JORMA TUKIA. Kasvuyritys NÄKÖKULMIA JOH- TAMISEEN DIGI- AJASSA. Leaders House Oy

Transkriptio

1 JORMA TUKIA Kasvuyritys NÄKÖKULMIA JOH- TAMISEEN DIGI- AJASSA Leaders House Oy

2 Kasvuyritys Esityksen tarkoituksena on ottaa esiin muutamia näkökulmia, joita voi olla hyödyllistä miettiä omaa liiketoimintatapaustaan vastaan. Näkökulmat ovat sekoitus tiedemiesten jo tunnetuista, kirjoittajan mielestä relevanteista teorioista ja osin kokemusperäiseen pitkähköön linjajohtokokemukseen ja vapaaseen ajatteluun perustuvista näkemyksistä. Kukin liiketoiminta on ainutkertainen ja kasvustrategiaa mietittäessä on paneuduttava tilannetekijöihin ja mahdollisuuksiin syvällisesti, jotta saadaan paras mahdollinen toimintasuunnitelma kestävän kasvun aikaansaamiseksi käytännön tasolla.

3 Kasvu takaa jatkuvuuden Kestävä kasvu edellyttää jatkuvaa innovointia ja hyvää johtamista Digiaika luo runsaasti mahdollisuuksia Olemassaolevan liiketoiminnan kasvua ja kannattavuutta voidaan aina kehittää Uusien liiketoimintamahdollisuuksien sunnittelu ja toteutus on oltava jatkuva prosessi Sekä uutta että vanhaa liiketoimintaa pitää kehittää rinnakkain Työpaikkojen pysyvyys Suomessa edellyttää jo toiminnassa olevilta yrityksiltä kasvua globaalissa kilpailutilanteessa. Työolettamana on, että kasvua saadaan sekä vanhan liiketoiminnan kehittämisestä että kokonaan uusien innovaatioiden kautta. Erityisenä mahdollisuutena otetaan esille digitaaliajan mahdollisuudet kehittää sekä vanhan liiketoiminnan tuottavuutta ja kasvua että rakentaa kokonaan uusia liiketoimintamalleja. Kattoteemana on ottaa esille johtamisen näkökulmia, joilla kokonaisuus voidaan johtaa niin, että kasvu toteutuu käytännössä. Akateeminen maailma on jo vuosia kirjoittanut hyviä kiteytyksiä kaksikätisestä johtamisesta (Ambidextrous Leadership) ja innovaatioiden johtamisesta ja siihen liittyvästä käsitteistöstä. Digitaalisoitumisen megatrendi on päivittäin esillä. Käytännön tasolla liikkeenjohdossa ollaan usein kädet täynnä töitä seuraavan kuukauden tuloksen tekemisessä, joten resursseja enempään ei tahdo löytyä. Strategiaprosessit, jotka vieläkin usein ovat vanhan opin mukaisia vuosikellosysteemejä, keskittyvät kustannusten karsimiseen ja hengissäselviämiseen. Isoissa yrityksissä saattaa olla erilliset henkilöt, jotka laativat strategiaa. Strategia on lopulta tulevia kvanitatiivisia lukuja tulevaisuuteen projisoiva paperi. ICT nähdään teknisenä asiana, joka sysätään IT-johdon murheeksi. Jotta päästään seuraavalle tasolle edellä olevasta tilanteesta, tarvitaan tahtoa ja voimaa tehdä jotain suurempaa. Huomio kiinnitetään siihen, miten saadaan asiakaskunnasta enemmän irti, miten saadaan markkinaosuutta lisää 2

4 suhteessa kilpailijoihin, millaisilla keinoilla asiakkaitten tarpeita voitaisiin vielä tyydyttää olemassaolevien tuotteiden ja palvelujen lisäksi, millä keinoilla löydettäisiin aivan uusi tapa toimia ja sitä kautta saataisiin merkittävä iskukyky uusiin asiakkaisiin. Pohditaan myös tapa toimia siten, että kaiken digitalisoitumisen kautta parannetaan merkittävästi tuottavuutta ja myyntimahdollisuuksia eri kanavissa globaalissa mittakaavassa. Resursseja kohdistetaan sinne, missä on kasvua ja otetaan pois sieltä, missä asiat voidaan automatisoida tai kokonaan poistaa. Johtamisen näkökulmasta kaksikätinen johtaminen vaatii käytännön tasolla rakenteellisia päätöksiä ja oikeita kompetensseja. Keskeinen väite tässä kirjoituksessa on se, että vanhasta liiketoiminnasta saadaan aina enemmän irti sekä kasvua että kannattavuutta. Väitän myös, että aivan uuden liiketoiminnan kehittäminen rinnan vanhan kehittämisen kanssa kannattaa aloittaa heti eikä sitten kun muut ovat jo menossa ohi. Vähintään pitää olla selkeä johdon näkemys suunnitelmasta, koska ja miten pitää iskeä uusiin mahdollisuuksiin kiinni. Kun aika tulee niin toimitaan eikä enää mietitä. Omistajien ja johdon näkemys perustuu ympäristötekijöitten analyysiin ja ymmärrykseen. Kaiken digitalisoituminen pitää olla suunnitelmassa mahdollistavana tekijänä. Muutoksen johtamisen näkökulmasta henkilöiden mukaansaaminen on ratkaiseva menestystekijä. Kompetenssien johtamisen kannalta uusien asioitten aikaansaanti vaatii uudistuvaa ja uutta osaamista. Johdon ja HR:n on rakennettava systematiikka siitä, miten työpaikat säilyvät ja lisääntyvät tilanteessa jossa osaamisvaateet muuttuvat joskus paljonkin. Ihmisten johtaminen pitää olla ajan tasalla olevaa luottamukseen ja arvostukseen perustuvaa modernia johtamista, jossa henkilökunnan koko kapasiteetti otetaan mukaan suunnitteluun ja toteuttamiseen. Lopullisena palkitsemisjärjestelmänä toimii asiakkaitten antama palaute kasvavana kassavirtana ja arvostuksena palvelujen laatuun. Businessmallin*muutos* ajoissa. Kilpailukyky. Taloudellinen*kehitys. (C) Leaders House Oy 52 Kannattavuus voi jatkua hyvänä, vaikka kilpailukyky rapautuu. 3

5 Halutaanko kasvua Vakiinunut liiketoiminta voi jatkaa hyvällä tasolla pitkään, vaikka kilpailukyky vähitellen murenee. Uudet toimijat ottavat rinnalla markkinaosuutta innovatiivisilla tuotteilla ja palveluilla. Markkinoiden muutokset ja uudet teknologiat muuttavat toimintaympäristöä. Hallituksen ja ylimmän johdon näkemys vakiintuneissa yrityksissä kattaa sekä nykyisen liiketoiminnan kehittämisen, että kasvuun tähtäävän liiketoiminnan kehittämisen rinnakkain. Heikot signaalit pitää osata lukea. Milloin on aika lähteä rakentamaan uutta liiketoimintaa. Mieluummin heti eikä jälkijunassa. Hyvälle suoritustasolle suhteessa kilpailijoihin pääsee hyvällä johtamisella, mutta millä päästään parhaaksi tai ehdottomaan parhaimmistoon joka riittää globaalissa mittakaavassa. Miten kestävä kasvu saadaan aikaiseksi? Liikkeenjohto on usein tahtolaji. Jos halu menestyä puuttuu, menestymisen mahdollisuus kapenee ja tyydytään keskivertosuorituksiin. Jos halu on kova, mutta kyky puuttuu, tämä on korjattavisssa hyvällä johtamisella ja kovalla työllä. Kun sekä halu sekä kyky ovat kohdallaan, tulosta alkaa syntyä. Omistajan tahdosta ja näkemyksestä kaikki lähtee. Omistajalle saattaa riittää nykytoiminnan pyörittäminen ja kehittäminen, jolloin kasvuhakuisuus on vaatimattomampaa: - Hallitukset, joille riittää vuosibudjetti ja sitten katsotaan neljänneksittäin, mihin suoritus kulloinkin riittää. - VC- vetoiset hallitukset, joissa pelataan portfoliopeliä ja puristetaan firmalta maksimitulosta vuodesta toiseen unohtaen kehittäminen - Kansainvälisten firmojen tyttäret, joille syötetään väkisin globaali strategia paikallisista oloista välittämättä - Yritykset, joissa pelataan konsolidointipeliä laskevilla markkinoilla 4

6 - Poliittisesti ohjatut firmat - Yritykset, joissa vanhan menestysreseptin mukaan mennään eteenpäin. Ohjaustapa edelläkuvatuissa keskittyy kuukausi- ja neljännestason tuloslukuihin ja juoksevan hallinon hoitamiseen. Riskejä vältetään ja tyydytään markkinakasvuun. Toisaalla on yritykset, joissa pyritään innovaatiotoiminnalla kasvustrategiaan - Strategia, jossa pyritään muuttamaan toimialaa ja hyökkäämään uusilla ideoilla ja liiketoimintamalleilla. - Strategia, joissa vanhaa liiketoimintaa lähdetään kehittämään ja samanaikaisesti kehitetään aivan uutta tapaa toimia uusilla ja vanhoilla markkinoilla. - Strategia, jossa vanha liiketoimintamalli uudistetaan täysin. - Strategia, jolla startataan aivan uusi liiketoiminta ja haastetaan jokin vanha tapa toimia. Nämä ovat esimerkkejä, joissa kasvuyrityksen rakentamiselle luodaan edellytyksiä ajattelemalla kovalla ambitiotasolla. Hallitus lähtee rakentamaan ohjausta, jossa toki on lyhyen tähtäimen rahaohjausta, mutta strateginen ohjaus ja siihen liittyvä luovuus saa pääroolia. Kun tahto ja näkemys alkaa olla kirkas hallituksessa, on aika miettiä miten muutos tehdään käytännössä. Millainen on operatiivisen johtamismallin design ja keihin henkilöihin luotetaan. Henkilövalinnoissa ei saisi tehdä kompromisseja, kun huipulle tähdätään. Organisaatiot, jossa pitää yhdistää aate ja liiketoiminta ovat oma lukunsa. Timo Santalainen kirjassaan Strateginen ajattelu&toiminta käsittelee teemaa terävästi. Johtajien on ajettava kaksikätisesti liiketoimintaansa eli ajaa vanhan liiketoiminnan kehittämistä ja uuden liiketoiminnan kehittämistä samanaikaisesti ja etsittävä strateginen voima välimaastosta. Hallituksen ja toimivan johdon haasteena on päättää, millä tahtotasolla yritystä johdetaan. Kuinka paljon pistetään painoa vanhan toimintamallin kehittämiseen ja onko syytä lähteä innovoimaan uutta lähestymistapaa. Tähän päätökseen pitää olla näkemystä ympäristön muutoksista ja mahdollisuuksista sekä uhista. Kun näkemys on syntynyt, pitää olla tahtoa rakentaa ambitiotaso riittävän korkeaksi ja palkata sellaiset johtajat, jotka saavat muutoksen läpiviedyksi. Start-upeissa innovointi lähtee yrityksen sisältä. Ensimmäinen 10 henkeä on oikeasti kasvanut taistelemaan ideansa puolesta. Kyllä näitä rovioita on paljon, joissa on aito palo tehdä jotain suurta. Viimeisessä SLUSH- tapahtumassa Kaapelitehtaalla, jossa aloittavat yritykset ja investorit kohtasivat, oli todella ilo katsoa vallitsevaa intoa ja sitä pelkäämätöntä yritystä jota yrityksenaluissa oli. Start-upeissa liiketoiminnan laajentamisvaihe taas haastaa alkuperäisen johdon. Systematiikkaa ja prosesseja 5

7 aletaan tarvita, mutta tähän en tässä nyt keskity. Pääkysymykseni on, miten saada sytytetyksi vanhoihin yrityksiin samantapaista intohimoa tehdä uutta liiketoimintaa, kuin start-upeissa. Miten saadaan yrityksen henkilökunta joka päivä kyseenalaistamaan toimintatapansa ja miettimään tuottavampia tapoja toimia. Vanhoissa yrityksissä saattaa olla jopa paremmat lähtökohdat tehdä kasvua kuin aloittavissa yrityksissä. Jotta saavutetaan esimerkiksi noin 100 miljoonan kansainvälinen liiketoiminta lähtien tyhjästä kuluu muutama vuosi, jos idea ja toteutus on hyvä. Jos kasvatetaan valmiiksi kansainvälinen 100 miljoonan liiketoiminta 200 miljoonan liiketoiminnaksi, menee myös aikaa jonkin verran, mutta kehitys on riskittömämpää ja varmempaa. Infrastruktuuri on olemassa, tulorahoitusta on vanhasta asiakaskunnasta, uusien ideoiden markkinoillevienti on nopeampaa, kun on jo olemassaolevia asiakkaita. Uusien asiakkaitten saaminen on helpompaa, kun on jo referenssejä. Vanhaa liiketoimintaa saadaan kasvamaan ja kannattamaan paremmin ja uusia ideoita on helpompi generoida, kun asiakkaat ovat lähellä. Voidaan testata ideat heti ja säätää kehitystä palautteen mukaan. Radikaalitkin ideat ovat kohtuullisen reaalisessa ympäristössä. Jorma Ollilan kirja Mahdoton menestys on suositeltavaa lukemista tähänkin asiayhteyteen. Suora lainaus kirjasta: Olin oppinut, että kasvu oli yritykselle yhtä tärkeä kuin happi ihmiselle. Kasvu ei tarkoittanut vain, että myyntiluvut kasvavat tai että osakkeenomistajat saavat varmasti voittonsa. Kasvu oli tärkeä muista syistä. Koko ihmisen elämä on kasvua sekä fyysisesti että psyykkisesti. Ihmisen tehtävä on etsiä parasta itsestään, toteuttaa jotain suurempaa, kehittyä kohti täydellisyyttä. Kasvu varmistaa yrityksissä sen, että ihmiset jaksavat ponnistella eteenpäin. Teksti jatkuu: Kasvuhaluton yritys tekee työntekijöistään konservatiiveja, jotka eivät löydä yhtään syytä ponnistella eteenpäin. Jos yrityksen johto ei aseta riittävän kunnianhimoisia kasvutavoitteita, tutkimuslaboratorioissa tutkijat jättävät selvittämättä vielä yhden vaihtoehdon. Markkinointi-ihmiset tyytyvät ensimmäiseen ehdotukseen, jonka mainostoimisto tekee uuden tuotteen kampanjaksi. Henkilöstöosastolla tyydytään keskinkertaiseen rekrytointiin, kun tarjolla saattaisi olla paras mahdollinen ihminen. Puhelinten käytettävyyttä ei jakseta selvittää loppuun saakka, ja markkinoille lähtee vuosittain tuotteita, jotka eivät toimi tai ovat jopa vaarallisia. Heikkojen signaaleiden lukeminen hektisessä liiketoiminnassa saattaa jäädä tekemättä. Ainakaan systemaattisella tavalla. Kun menee hyvin ja kädet on täynnä töitä, ei huominen huoleta. Ilmiö, joka ainakin ICT- maailmassa on tavallista, liittyy tuotekehityksen kalleuteen. Asiakkaat käyttävät mielellään vaivalla ja isolla rahalla tehtyjä järjestelmiään mahdollisimman pitkään. Täysremontti maksaa paljon ja on riskialtista. Uudet toimijat taas hyökkäävät 6

8 asiakkuuksiisi tekemään uusia kehitysasioita, joita sinulla ei ole. Pitäisi tehdä, mutta ei ehdi, ei kykene, ei ole rahaa, ei ole kompetensseja syitä on monia. Uudet toimijat saavat huomion, koska niillä ratkaisuilla rakennetaan kilpailukykyä ja erilaisuutta suhteessa kilpailukenttään. Pitkässä juoksussa siis ajaudutaan ydinliiketoiminnan kanssa ylläpitomoodiin ja uudet kaupat tekee kilpailija. On hyvää kannattavaa toimintaa pyörittää vanhaa, mutta ollanko silloin kasvustrategiassa. Ei olla. Voi olla, että huippuyksilöt vaihtavat haasteiden perässä yritystä, jolloin vanhaa pyörittää luotettava hyvä ammattikunta, mutta uutta ideointia onkin vaikea saada aikaan näillä voimilla aikaiseksi. asiakkaista, henkilökunnasta ja firman rahoista, on oltava monipuolisempi johtamisessaan. Jos omistajastrategia on ristiriidassa työhösi asiakasrajapinnassa, pitää olla voimia vetää omaa linjaa ja hoitaa perustehtävä asiakasrajapinnassa hyvin ja tietenkin tehdä tulosluvut. Pitää siis jaksaa ajatella nykytoiminnan tuottavuuden ja kasvun eteenpäinvientiä ja olla herkkänä maailman menolle. Uusi kilpailija ei välttämättä hyökkää omalta toimialaltasi tutuista yrityksistä, vaan ihan muualta. Siksi nykytoiminnan haastamista pitäisi tehdä johtamisessa kaiken aikaa. Innovaatiokyvykkyyttä on hyvä kehittää ydinliiketoiminnan rinnalle. Vielä Ollilan kirjasta: Kun yritys kohtaa ongelmia, ne näyttävät aina uusilta ja ennustamattomilta. Tosiasiassa ongelmat ovat eläneet omaa elämäänsä jo pitkään. Ne ovat olleet ratkaisemattomia kysymyksiä, huolimatonta ajattelua tai puolinaisia päätöksiä. Jokainen yritys välttää vaikeita asioita, mutta mutta johtajan tehtävä on katsoa niitä kohti. Kun itse sitten on johtajana suhteessa alaisiinsa vallitsevassa pomosi ohjausmallissa, omat opit esimiestesi toiminnasta on syytä huomioida, hyvät ja huonot opit. Tämä ei ole ihan helppo asia käytännössä tilanteessa, jossa on eri mieltä pomonsa kanssa tyylistä ja asioista. Jos pomosi kysyy pelkkiä numeroita prässäten vain tulosta ja muusta ei ole väliä, ei ehkä pidä mennä omassa johtamisessa samaan moodiin. Kun on vastuussa 7

9 Vision muodostaminen Ideointivaiheessa pidetään mahdollisuuksia mahdollisimman pitkään auki ja jätetään tunnistetut ongelmat toistaiseksi odottamaan. Oletusten testausvaiheessa tehdään analyyseja ja arvioita, millä tavalla uudet ideat voitaisiin toteuttaa ja mitkä niiden vaikutukset ovat suhteessa asiakkaitten tarpeisiin Mitä tehdään nykyiselle liiketoiminnalle ja mitä uutta kehitetään Vision kirkastamisvaiheessa tähdätään inspiroivaan ja selkeään kiteytykseen uudesta yrityksen suunnasta ja luodaan perusta kommunikoinnille Tulevaisuuden tilan visiointi onkin sitten mielenkiintoinen tehtävä. I have a dream tyyppinen visio ei välttämättä ole yhden neron leimaus, vaan visio saattaa muodostua tiimissä tai jonkin ajanjakson kuluessa epäselvissä olosuhteissa. Lenkillä, illanistujaisissa, seminaarissa, lomalla, milloin mitenkin. Eikä se välttämättä ole juuri toimitusjohtajan aikaansaannos, kaikki potentiaali voidaan hyödyntää organisaatiossa myös ulkopuolisia kuunnellen, koska varhainen uuden ajattelun sisäistäminen mahdollisimman monien ihmisten keskuudessa on hyvä alku koko yrityksen mukaan saamisessa. Toisaalta yksikin tarpeeksi kovapäinen ajattelija saattaa muuttaa maailmaa, klassisena esimerkkinä Steve Jobs. Hänen elämänkertansa kannattaa lukea poikkeuksellisena tarinana totusta. Vision muodostusvaiheessa riittävän ennakkoluuloton ajattelu pitää saada pidetyksi tarpeeksi pitkään auki, jotta kaikki mahdollisuudet tulevat esiin. Jos lähdetään liian aikaisin miettimään käytännön esteitä ja fokusoimaan, ajattelu kapenee. Suomessa kun ollaan, kansainvälistyminen on lähes aina mahdollisuus, joka pitää miettiä läpi. Markkinaa analysoitaessa potentiaalin kaivaminen mekaanisella laskennalla on kohtuullisen suoraviivaista, mutta oleellista on kilpailutilanteen selvittäminen ja myyntimallin miettimien. Miten eri kulttuureissa toimitaan ja keiden kanssa voisi liittoutua. Tämä selviää, kun keskustellaan ao. maan paikallisten toimijoiden kanssa ja luonnollisesti tapaamalla ja 8

10 haastattelemalla potentiaalisia asiakkaita. Hyvä visio kertoo, miten erottaudutaan kilpailijakentästä. Kilpailutilanne saattaa olla erilainen eri maissa. Hyvä visio energisoi koko tiimin saavuttaamaan jokin päämäärän. Hyvä visio antaa pohjan asettaa konreettisia tavoitteita päämäärän saavuttamiseksi. Millä visiolla mahdollistetaan huippuyritys ja kasvu. Riippuu tietenkin ympäristöstä ja nykyisistä valmiuksista. Rohkeus ajatella innovatiivisesti ja tarpeeksi laajasti on lähtökohta. Vanhan liiketoiminnan edelleenkehittämisellä päästään eteenpäin, mutta ei tehdä välttämättä isoja kasvulukuja. Nykyisen toiminnan tuottavuuden ja kasvun parantaminen on välttämätöntä, jotta hyvä kassavirta turvataan. Usein vanha liiketoiminta on erittäin kannattavaa. Ellei ole, tuottavuusohjelmilla onkin sitten jo kiire. Edellä puhutun lisäksi tarvitaan uutta ajattelua liiketoimintamallien kehittämisessä, tuotekehityksessä, myyntitavassa, markkinoinnissa, tuotannossa ja palveluissa. Jotain pitää tehdä toisin, kuin muut. Ja siitä pitää jäädä rahaa yritykseen järkevällä tähtäimellä enemmän kuin nykymallilla. Idean synnyttämisprosessissa kannattanee käyttää jotain luotettavaa ryhmää ihmisiä, jonka kanssa uutta kuviota kypsytellään. Vastaanpanijoita on aina, pitää ottaa nämäkin mukaan haastamalla heidät ajattelemaan myös hyviä vaikutuksia. Vastavuoroisesti kritiikiltäkään ei pidä sulkea korvia. Kritiikki voi herättää uuden tarkastelukulman, jota ei ole tullut ajatelleeksi. Taktiikkana voisi olla se, että aluksi pusketaan vain rohkeaa ajattelua eteenpäin, ja jätetään esiintulevat hankaluudet parkkiin odottamaan vuoroaan. Strategisesta johtamisesta kirjoittavat viisaat ovat esitelleet joukon tekniikoita, jolla visiota ja strategiaa voidaan työstää. Tyypillisin tapa lienee skenaariotyöskentely. Yksinkertaisesti sanottuna, kirjoitetaan auki mahdollisia maailmankuvia eri oletuksilla. Miltä maailma ja yrityksemme näyttää esimerkiksi 5 vuoden kuluttua. Toimitusjohtajalla on keskeinen rooli organisoida työskentelymenetelmä. Konsultit ovat mielellään auttamassa ja fasilitoimassa työskentelyä. Kun takki on tyhjä ja ollaan kohtuullisella tasolla yhtä mieltä uuden vision hyvyydestä, lähdetään testaamaan oletuksia realiteetteja vastaan. Testausvaiheessa voidaan hankkia ulkopuolisista ja yrityksen omista joukoista advisor- ryhmä, jolla lähdetään analyyttisemmin käymään läpi syntyneitä ideoita. Ulkopuoliset silmät näkevät toisella tavalla, kuin oma ideointiryhmä on nähnyt. Kokemusta kannattaa hyödyntää sparrauksessa. Pitää asettaa tunnelma oikeaksi, tarkoitus on olla analyyttinen sekä positiivinen. Kaikkea ei ole tarkoitus ampua alas. Jos kyseessä on olemassaoleva liiketoiminta, lopputuloksena pitäisi olla päätös rajauksesta. Mitä kilpailukykyä parantavia toimia lähdetään tekemään nykyisellä liiketoiminta-alueella ja mihin sen pitäisi uudistua ja milloin. Sen lisäksi pitää päättää lähdetäänkö tekemään jotain aivan uutta, joka mahdollisesti jopa syö nykyliiketoimintaa. Ollaanko jo 9

11 uppoamassa vai onko aikaa reagoida. Pitäisi olla sen verran etukenossa ja haistaa tuulet markkinassa niin, että vanha liiketoiminta pysyy vedossa ja varmistaa näin kassavirran. Uuden kehittäminen vie kuitenkin rahaa ja aikaa, joten kaksikätinen johtaminen (Ambidextrous Leadership) on tarpeen. tiedostamattomaankin kehitystyöhön. Tämä luo pohjaa huippusuorituksille, joita intohimo ajaa tavoittelemaan joka päivä. Tahdon muodostaminen ja syntyvän vision formulointi viestittävään muotoon on ensimmäinen askel kohti toteutusta. Visiolla ei sinänsä tehdä vielä mitään, seuraava pulma tahdonmuodostuksessa on uuden näkemyksen saaminen koko organisaation tahdoksi. Toiston määrällä ei näytä olevan ylärajaa viestinnässä. Vielä tärkeämpää on rakentaa vaikkapa kehityskeskustelumekanismiin prosessi, jossa visio ja sen konretisointi oman työn tavoitteiksi tehdään vuorovaikutteisesti ja yksilön käyttäytymismalli ja arvomaailma huomioiden. Ihmisten erilaisuuden merkitystä ja sen huomioonottamista henkilöjohtamisessa ei pitäisi sivuuttaa tasapäistämällä liikaa. Analyyttiseen tyyppiin toimii analyyttinen perustelu ja myyntitapa. Muiden henkilöiden hyväksymistä janoava tyyppi tarvitsee uuden vision ostamiseen ryhmän tuen ja hyväksynnnän, tuloshakuiseen tyyppiin toimii kovat haasteet jne. Mitä suurempi organisaatio on kyseessä, sitä enemmän aikaa ja energiaa kuluu uuden vision maastouttamiseen. Kun uuteen asiaan on aito innostus ja usko, vasta silloin alkaa tapahtua oikeita asioita. Inspiroiva visio antaa voimaa ja stimuloi porukkaa oma-aloitteisesti ja usein 10

12 Digitaalisuuden mahdollisuudet Tuotteissa, tuotannossa ja tuotantoprosesseissa on fyysisiä elementtejä, kuten koneita ja ihmisiä sekä digitaalinen ulottuvuus. Myyntitoiminta menee yhä laajemmin eri kanaviin Toimituslogistiikka muuttuu asiakasohjautuvaksi Tukitoimintaa ja jatkuvia palveluita pyritään helpottamaan tuotteiden helppokäyttöisyyttä lisäämällä ja itsepalveluilla verkon kautta Tuotekehitys, tuotanto ja tuotantoprosessit Tuotekehityksessä lähes kaikilla tuotealueilla on mahdollista käyttää uutta teknologiaa hyväksi. Internet of Things (=laitteiden välinen internet-yhteys) on ollut jo jonkin aikaa tapa kytkeä laitteet internettiin. Fyysisissä tuotteissa itsessään on sisäänrakennettua älykkyyttä lisäätyvässä määrin. Otetaan esimerkkinä vaikka kaikille tuttu auto tai vaikkapa metsäkone. Tällaisissa tuotteissa on suuri määrä prosessoreja ja tiedonsiirtoa säätämässä ja ohjaamassa fyysisiä komponentteja. Softapäivityksellä saa autosta hevosvoimia lisää ja säädetyksi vääntömomenttikäyriä toiseen asentoon. Paikannustekniikka on käytettävissä, jolloin tiedetään täsmälleen missä ajoneuvot liikkuvat ja kuinka kovaa mennään. Verotustakin nyt kaavaillaan perustettavaksi tällaisen tekniikan varaan. Kun ajoneuvot, olkoon sitten ammattimaisesta liikenteestä tai yksityisliikenteestä kysymys liitetään internettiin ja Big Dataan (= internetistä kerättävän suuren datamassan säilyttäminen ja analytiikka), ollaan mielenkiintoisessa vaiheessa. Ammattiliikenteessä tulee tilanne, jossa ajojärjestely voidaan hajauttaa kuljettajille, kun ajoneuvo liitetään tarpeeksi älykkääseen pilvipalveluun mobiili-internetin yli. Firmat voivat jakaa resursseja, vaikkapa puunkuljetusautot voivat palvella useita metsäyhtiöitä siten, että keikat napataan järjestelmästä kuljettajan aloitteesta 11

13 suoraan. Taksijärjestelmähän on jo osin tällainen. Sen sijaan että olisi keskitetty ohjaus taksikeskuksessa, asiakas voi soittaa suoraan lähimpään taksiin. Miltei alalla kuin alalla tuotteet voidaan differoida teknologian avulla ja toimialalogiikoita voitaisiin muuttaa kytkemällä tuotteet verkon kautta pilvipalveluihin. Tuotannossa on iät ja ajat käytetty ICT:tä tuotannon ohjauksessa ja prosessien ohjauksessa ja saatu tätä kautta tuottavuushyötyjä. Teollisuusyritykset ovat myös siirtäneet tuotantokapasitteettia lähelle markkinoita, joka kehitys varmaankin jatkuu. Halvan työvoiman käyttöäkin on jo tehty pitkään. Mikä voisi olla seuraava trendi. Millä Suomi voisi pärjätä? Teknologian mahdollisuudet pitää koluta tarkaan läpi. Eräs paljon esillä oleva mahdollisuus on 3D printtaus ja robotiikka. v=8aghzpo_uze CAD-CAM on vanha asia ja käytössä laajasti. Nyt CAM- osuuteen on tullut markkinoita järkyttävä teknologia, nimittäin halvat 3Dprintterit ja yhä pienemmät robotit. Teollisuudenala on kasvussa ja laitteistoja sekä niihin liittyviä ohjelmistoja on tarjolla monelta valmistajalta. Sen sijaan että Kiinassa teetetään vaikkapa muoviankkoja lapsille tuhansittain samanlaisia ja rahdataan ne Suomeen vähittäiskauppaan hyllylle tai verkkokauppaan ostettavaksi niin tehdäänkin toisinpäin koko asia. Jos kuluttajalla on 3D printteri ja kannettava tietokone hän voi räätälöidä muoviankka-appsin avulla itselleen mukavannäköisen räätälöidyn ankan ja printata sen saman tien tuotteena ulos. Varsinaista printtausta varten varmaan syntyy pieniä tuotantobusineksiä, joille voi delegoida tuottamisen, jos itse ei halua investoida printteriin. Lähetetään internetin kautta speksi ja palvelutuottaja hoitaa tuottamisen ja posti tuo tuotteen kotiin. Matka on kuitenkin lyhempi kuin laivamatka Kiinasta. Kaikenlainen pienempi tavara voitaisiin tuottaa todella lähellä markkinoita, ajan oloon yhä vaativammat tuotteet ja materiaalit. Toinen esimerkki on tuotekehitys. Kun CAD:llä tai muuten digitaalisin välinein suunnitellaan tuotteita, niistä voidaan kätevästi ja halvalla tehdä prototyyppejä ja malleja. Vaikkapa silmälasit saadaan printatuksi kätevästi suunnittelupöydältä hypisteltäväksi. Kaikkeen designtavaraan tekniikka sopii hyvin ja paljoon muuhun. Vara-osia voi printata, jos tuotanto on loppunut voidaan speksi jättää digitaaliseen muotoon ja tarpeen tullen tulostaa varaosa ulos. Suomen näkökulmasta edelleen korkea koulutus ja tuotekehityksen pitäminen Suomessa on oleellista. Uuden teknologian avulla voitaisiin ajan oloon kotiuttaa tuotantoa halpamaista tai rakentaa omaa jakeluverkostoa hajautetun tuotantokonseptin varaan. Tuotantopajathan voivat olla pieniä ja globaalisti sijoitettuja lähelle asiakkaita tai äärimmilleen vietynä on-demand pohjaisia kun teknologia leviää. Logistiikka korvataan paksuilla tietoliikenneyhteyksillä ja ohjelmistoilla. Ympäristöystävällistä ja luonnonvaroja säästävää puuhaa, joka tulee ihmiskunnankin eduksi. 12

14 Prosessinäkökulma on kaikkein tutuinta ja vanhinta, kun puhutaan ICT:n hyödyntämismahdollisuuksista. Ihmiskäsien tarve on vähentynyt ja vähenee ajan oloon, joka tietenkin on työllisyyden kannalta haasteellista. Käytössä olevat toiminnanohjausjärjestelmät ja vastaavat operatiiviset järjestelmät ovat tuttuja. Toiminnanohjausprosessithan tyypillisesti on rakennettu työntämään tavaraa asiakkaille mahdoillisimman tehokkaasti. Asetelma muuttuu kovaa vauhtia, asiakkaat haluavat ohjata prosesseja imuperiaatteella. Koska tarve mahdollisimman yksilöllisiin tuotteisiin ja palveluihin kasvaa ja ne ostetaan verkosta kotiin tuotavaksi, niin vanhat työntöprosessit eivät enää kelpaa, vaan pitää olla asiakasvetoisia prosesseja. Voidaan miettiä, kuinka kauan ERP eli toiminnanohjausbusiness enää voi nykymuodossaan elää, koska joustavuutta tarvitaan yhä enemmän lisää. Koska lähdetään hajoittamaan ajattelu lähelle tarvetta ja arkkitehtuuri muutetaan kokonaan. Mistä tulee se innovatiivinen taho, joka tuo oikeasti toimialaa häiriköivän konseptin markkinoille. Muutos ei tule perinteisiltä isoilta ERPtoimijoilta kuten SAP, Microsoft ja kumppanit, vaan jostain muualta. Tilannehan on se, että tuotekehityskulut ja firmoissa ERP-kulut ovat isot, joka hankaloittaa pienten ERP-toimijoiden elämää ja ajaa niitä käyttämään suurten toimijoiden alustoja. Näin ala on keskittynyt SAP ja Microsoft alustojen ympärille. Nykytoimijoiden on ikään kuin pakko pysyä leivässä ja ylläpitää mahdollisimman pitkään vanhaa ja turvallista menoa. Asiakkaat ovat samassa tilanteessa. Radikaali muutos on kallista puuhaa. Esineiden internet, Internet of Things ja siihen liittyvä tuotannon hajautus on iso trendi seuraavan 20 vuoden ajanjaksolla. Kun meillä on yhteys esineisiin webin kautta ja tiedämme pilvessä olevien massiivisten datamäärien kautta mitä kullekin esineelle tai henkilölle kuuluu, ollaan uudessa mielenkiintoisessa tilanteessa. Tuotantoa voidaan hajauttaa älykkääksi verkostoksi ja palvelujen kehittämisessä avautuu ihan uusi maailma. Laitteiden valmistamisesta siirrytään palvelemaan laitteiden käyttäjiä. Tässä ohjelmistoilla ja digitaalisella ulottuvuudella on keskeinen rooli. Ansaintalogiikat muuttuvat

15 Myynti, markkinointi, jakelu ja jatkuva tukitoiminta Tuo$eet3 4fyysinen3 4digitaalinen3 Tuotanto3 4fyysinen3 4digitaalinen3 Tuo$een'ja' tuotannon' fyysinen'ja' digitaalinen' olomuoto3 Prosessit3 4fyysinen3 4digitaalinen3 (C) Leaders House Oy 130 Tuotteissa, tuotannossa ja tuotantoprosesseissa on fyysisiä elementtejä, kuten koneita ja ihmisiä sekä digitaalinen ulottuvuus. Digitaalinen ulottuvuuden mahdollisuudet tutkitaan tarkoin ja korvataan fyysistä olomuotoa digitaalisella sisällöllä tai lisätään fyysiseen olomuotoon arvoa tuovia digitaalisia elementtejä Voisimme lähteä miettimään prosesseja tukevaa tietotekniikka puhtaalta pöydältä asiakkan näkökulmasta korostetun yksisilmäisesti ja jättäää hetkeksi devil is in the details ajattelu hetkeksi syrjään. Rakentaisimme ensin konseptin asiakasrajapintaan, jossa on fyysinen ja digitaalinen ulottuvuus. Myynnin monikanavaisuutta ja asiakkuuksia käsitellään jäljempänä, kaikkikanavaisuus (Omni Channel) on tullut jäädäkseen. Tekniikka on olemassa ja laajalti jo käytössä. Kehitys jatkuu hurjana. Kuluttajapuolella ihmiseen on kohta kytketty jos jonkinlaisia antureita, älyvaatteita ja impantteja, joilla ihmistä voi analysoida kuin F1-autoa konsanaan verkon yli. watch?v=v25pcv_ijcw Samoin asiointi tapahtuu mitä moninaisimmilla päätelaitteilla mobiili-internetin ja laajakaistayhteyksien yli. Kun ihmiset ovat tottuneet tähän teknologiaan, niin tulee tosi kiire saada järjestelmät tukemaan kehitystä. Julkinen hallinto on hieman jälkijunassa vieläkin, vaikka asiaan on havahduttu. Kaupan prosessit ovat vielä vanhakantaisia hyllyntäyttöprosesseja, sielläkin on havahduttu uuteen aikaan. Media-ala on myllerryksessä, viihde on mennyt jo pilvipalveluihin ja verkon yli käytettäväksi. Listaa voi jatkaa. Eivät perinteiset ERPtoimittajat näitä järjestelmiä toimita jatkossa, vaan ihan muut 14

16 innovatiiviset yritykset. Tilaa on uusillekin toimijoille vaikka, taivas on kattona uusille lähestymistavoille. Kuluttajat päättävät, mitä toimijaa he käyttävät. Vanhat ERP-pohjaiset asiakaspalvelujärjestemät eivät taivu nykyoloihin helpolla. Kun siirrytään prosessissa asiakasrajapinnasta seuraavaan vaiheeseen ollaan toimitusproblematiikan kimpussa. Ratkaisu on helppo, jos kyseessä on tuote, joka voidaan digitalisoida kokonaan ja jakaa verkon yli suoraan käyttäjälle, kuten musiikki, elokuvat jne. Heti kun pitää toimittaa fyysistä tavaraa, tullaan kysymykseen imuohjautuvasta logistiikkaprosessista. Asiakas haluaa tuottensa heti, ilmaiseksi ja kotiin tai lähelle noudettavaksi silloin kun se hänelle sopii. Vanhat ERPit eivät tähän taivu tai ne pitää taivuttaa pikaisesti. Toimialalogiikkamielessä tilanne antaa taas mahdollisuuden uusille innovatiivisille toimijoille hoitaa tämä osa ketjusta Sen sijaan, että tuotetta valmistava yritys hoitaisi logistiikkaprosessinsa itse, sen voi tehdä joku ketterämpi taho. Itella, vaikka on iso, on herkkänä tässä muutoksessa ja varmaankin Kusti polkee jatkossa enemmän paketteja kuin lehtiä ja kirjeitä. Toivottavasti innovatioita ja uusia toimijoita syntyy tähän saumaan runsaasti. Käytön aikainen tuki on monelle harmituksen aihe, kun tarvitaan neuvoja tai halutaan reklamoida. Tukihenkilökunta maksaa paljon ja sitä tietenkin optimoidaan koko ajan yrityksissä. Itsepalvelutuki verkon yli on joskus todellinen päänsärky sen monimutkaisuuden vuoksi. Innovaattoreille tässä on työkenttää keksiä tähän kohtaan jotain uutta, jotta helppoutta ja nopeutta voitaisiin lisätä. Kun suunnitellaan tuotetta ja palvelua, tehdään se loppuun asti mietittynä niin, että käytön aikainen tukitarve minimoituu. Jos tukea tarvitaan, keksitään tarpeeseen todella yksinkertainen rakenne. Applen lähestymistapa on hyvä esimerkki tästä, ollaan jo aika pitkällä, mutta jatkokehittämistä ei varmaan ole pysäytetty. Myynti4 6fyysinen4 6digitaalinen4 Jakelu4 6fyysinen4 6digitaalinen4 Asiakastyön* fyysinen*ja* digitaalinen* olomuoto4 Palvelut4 6fyysinen4 6digitaalinen4 (C) Leaders House Oy 133 Myyntitoiminta menee yhä laajemmin eri kanaviin Toimituslogistiikka muuttuu asiakasohjautuvaksi Tukitoimintaa ja jatkuvia palveluita pyritään helpottamaan tuotteiden helppokäyttöisyyttä 15

17 Toiminnanohjausjärjestelmissä on uudistumistarvetta Jos palaan ICT-järjestelmänäkökulmaan edellä esitettyä vastaan, niin ennustan, että massiiviset ERP-järjestelmät hajoavat paloiksi jatkossa. Systeemithän ovat isoja integraattikombinaatteja, joissa kaikki liittyy kaikkeen. Kun liiketoimintamallit muuttuvat asiakasvetoisiksi, se tuo mahdollisuuden isoille innovaatioille käytännön vaikeuksista huolimatta. Kun yritykset rakentavat digitaalisen asiointiympäristön kuluttajille, tässä tarvitaan pikemminkin yhteisö tai ekosysteemi rakentamaan tätä osaaluetta sen sijaan että jokin ERP-toimittaja innovoisi ja toimittaisi kaiken. Ei vaan onnistu käytännössä, jos halutaan todellakin erottua kilpailijoista. Valtavankokoinen syntyvä tietomassa eli Big Data on oma lukunsa. Nythän ennustetaan, että analytiikkaihmisistä tulee huutava pula, jotainhan näille tietomassoille on tehtävä, jotta tiedolla johtaminen toteutuu. Jotkut siinä onnistuvat, jolloin kilpailuetua ei kannata jättää muille. Esimerkiksi markkinoinnin ja myynnin suunnittelussa Big Datan analysoinnin myötä on aivan uusi mahdollisuus hyödynnettävissä, kun halutaan kohdistaa ja räätälöidä lähetymistapaa. Asiakasvetoinen logistiikka voi toimia, jos ERP-toimija pystyy muuttamaan systeeminsä palvelemaan uutta toimitusmallia. Joka tapauksessa haaste on sen verran iso, että se houkuttelee toivottavasti innovatiivisia toimijoita kilpailuun mukaan. B-to-B puolella logistiikkaa pitää innovoida myös. Kuljetuskaluston jakamisideasta puhuttiin edellä, kuljettajat ohjaavat prosessia, ei keskitetty ajojärjestely. Joillain toimaloilla tuotannon hajautus pistää nykylogistiikan uusiksi. Mitä enemmän pystytään korvaamaan tietoliikenteellä ja ohjelmistoilla fyysistä kuljetusta, sen parempi. Taloushallintoa ja HR:ää voidaan ulkoistaa, sen myötä järjestelmätkin ulkoistuvat. Pilvipalveluthan ovat jo arkipäivää, ei tarvitse investoida omiin järjestelmiin, kun vakiopalvelut saadaan töpselistä kuten sähkö. Erilaiset optimointi ja muut erikoissovellukset on myös kätevää ostaa palveluna erikoistoimijoilta. Viestini tässä summattuna on, että mietitään mihin massiivista integroitua ERP-järjestelmää tarvitaan uudessa maailmanjärjestyksessä, jossa asiakas heiluttaa tahtipuikkoa. Pitäisikö miettiä IT-strategia samalla kun mietitään koko yrityksen visio ja strategia- ehkä olisi hyödyllistä. Tässäkin pätee koko jutun teema, pitää ajaa vanhaa järjestelmää ja kehittää sen päälle tai korvaukseksi uutta suhteessa uuteen strategiaan. IT ei saa jarruttaa businessmallin muutosta, sen pitää edistää sitä. Suomen talouselämän elvyttämiseksi tulisi käynnistää liike, jossa kaikki suomalaiset yritykset haastetaan ottamaan teknologiasta kaikki irti omien liiketoimintamalliensa kehittämiseen. Suomalaista hyvää ICT- osaamista voisi haastaa innovoimaan uutta maailmanluokan teknologiaa edellisen tavoitteen saavuttamiseksi. Eräs kehityshanke olisi haastaa isot ERP-järjestelmätoimittajat hajautetulla open innovation konseptilla, joka tähtäisi heti globaaleille markkinoille. Tehtäisiin ERP:lle sama mikä tapahtui jo 16

18 laitteistoissa. Isot keskuskoneet haastettiin minikoneilla, sittten PC-tasoisilla koneilla ja nyt mobiililaitteilla ja verkoilla. Pilvipalvelut, väylät ja kommunikaatio, Big Data ja analytiikka, kuluttajia ja käyttäjiä hellivät sovellutukset liiketoimintamalleihin sisään. o Kuinka hyvin toimittajat, jakelukanava ja asiakkaat saadaan kytketyksi järjestelmään o Kuinka hyvin itsepalvelumallit voidaan toteuttaa verkon yli o Kuinka riippuvainen olet yhden toimittajan palvelusta ja kehityskyvystä Nykyinen ERP voidaan haastaa esimerkiksi seuraavilla kysymyksillä: o Kuinka paljon nykyisen ERPin ylläpitokulut ja versiovaihtokulut ovat suhteessa innovaatioihin jäävään rahaan. Jos ylläpitöön menee 80% IT-budjetista, jää uuden liiketoimintamallin kehittämiseen 20 %. o Kuinka hyvin ja millä kustannustasolla systeemi taipuu lainsäädännön ja muiden ulkoisten pakkomuutosten toteutukseen o Kuinka hyvin liikkuva työvoima voidaan kytkeä järjestelmään o Kuinka hyvin globaalin ympäristön vaatimat muutokset voidaan toteuttaa, esimerkiksi kansainvälisen tuotannon tai myynnin toteutus o Kuinka ajantasaista tietoa saadaan monikanavaisesta liiketoimintamallista Tarkastelukulmia ICT:n mahdollisuuksista innovaatiotoimintaan Harward Business Review Jan-Feb 2014, jossa The New Patterns of Innovation artikkeli kiteytti edellistä asiaa vielä uusista näkökulmista. Kun lähdetään miettimään, millä tavalla uutta digitalisoitumisen megatrendiä lähdetään hyödyntämään liiketoiminnan kehittämisessä kirjoittajat ryhmittelivät lähestymistavan seuraavasti: 1. Tiedon kerääminen eri asiayhteyksistä Sensoritekniikka on kehittynyt valtavasti, tietoa voi kerätä mobiilisti melko halvalla lähes mistä tahansa laitteesta raskaista teollisuuskoneista keittiökoneisiin. Big Data teknologia on sitä varten, että valtavat tietomassat voidaan tallentaa ja analysoida. 17

19 Uudella informaatiolla voidaan parantaa tuotteitten ominaisuuksia, parantaa käytettävyyttä, rakentaa etähuoltomekanismeja ja tukimalleja. SKF esimerkiksi on kehittänyt älykkään laakerin, jota voi analysoida reaaliaikaisesti, Nokia Renkailla on älyä renkaissa, tietokoneissa on ollut jo hyvän aikaa softaa, joka hälyttää ennen rikkimenoa huollon paikalle jne. Tästä näkökulmasta voidaan siis analysoida, mitä voitaisiin tehdä nykyiselle liiketoimintamallille. 2. Tuotteiden digitalisointi Tätä näkökulmaa jo tarkasteltiin edellä, musiikkiteollisuus, viihdeteollisuus, kirjat, taide jne ovat hyviä todisteita, mihin tällä voidaan päästä. Ennakkoluuloton tarkastelu olemassaolevien tuotteiden ja palvelujen suhteen tästä vinkkelistä on siis eräs idea. hälyytyksiä vaikkapa lääkärille tai kotiavustajille tai taloyhtiön huoltoon lisää hallinnon tuottavuutta. Mielikuvitusta voi käyttää rajattomasti tästä näkökulmasta ja miettiä omaa liiketoimintamallia laajemmassa asiayhteydessä. 4. Tiedon myynti Tämä näkökulma on jo tuttu vaikkapa vähittäiskaupasta. Kuluttajadatan kerääminen ostokäyttäytymisestä, datan kerääminen liikenteestä ja sen myynti navigointijärjestelmiä myyville tahoille jne. Näissä tullaan luonnollisesti lakikysymyksiin, mutta se ei estä ajattelemasta boxin rajojen yli tätä liiketoimintamahdollisuutta. 3. Informaation kerääminen yli toimalojen Julkisen hallinnon puolella informaation kerääminen esimerkiksi seniorikansalaisen kodista ja itse henkilöstä ja sen jakaminen eri hallinnon alojen kesken on eräs mahdollisuus. Tietosuojakysymyksistä vapaana oleva ajattelu, jossa tarkkaillaan kodissa tapahtuvaa toimintaa ja saadaan poikkeavasta tilanteesta 5. Hyvien käytäntöjen koodaaminen ohjelmistoiksi ja palveluiksi Salesforce.com on CRM ohjelmistojen toimittaja. He myyvät hyväksi havaittua ohjelmistoalustaa muillekin, jonka päälle voidaan rakentaa pilvipalveluja ja siihen liittyviä laskutuspalveluja. Jos nykyisessä liiketoiminnassa on jotain erityistä, joka ei itselle ole ydinosaamista ja jonka voi jakaa, tästä voi tehdä liiketoimintaa. 18

20 Edellisten näkökulmien yhdistelmä voi olla käytännössä tapa, jolla uusia ideoita on mahdollista synnyttää. Viesti tässä on siis se, että uusi tieto antaa mahdollisuuksia pohtia liiketoimintaa uusista näkökulmista ja ICT- teknologia antaa jo runsaasti käytännön toteuttamismahdollisuuksia. Voidaankin kysyä: Missä prosesseissa voidaan ICT:n keinoin korvata henkilötyötä automatisoinnilla Mitä uusia prosesseja voidaan luoda ICT:n keinoin, jossa asiakasrajapintaan tai tuotantoon saadaan uutta lisäarvoa Mitä fyysisiä tuotteita tai palveluja voidaan korvata digitalisoimalla ja viemällä verkkoon ICT-johdon uusi rooli Visiointiosuudessa puhutiin ICT:n mahdollisuuksista muuttaa liiketoimintalogiikkaa ja tehostaa toimintaa. Millä tavalla ICTjohtajan työ muuttuu. Ennen ATK-päällikkö vastasi konesaleista ja sisäisestä ohjelmistokehityksestä, sittemmin kehittämistä ja valmiita ohjelmistoja on alettu ostaa ulkoa ja konesalit on kutakuinkin ulkoistettu. ICT- johdon keskeinen taito on ollut ostaa älykkäästi ja keskustella linjajohdon kanssa tarpeista ja johtaa ICT arkkitehtuuri niin, että kustannustehokkuus toteutuu. Mitä ICTjohtajan on seuraavaksi tehtävä. Millainen toimenkuva on 10 seuraavan vuoden kuluttua? Edelleen ICT- ammattilaisten on oltava ajan hermolla ICT:n tuomista mahdollisuuksista ja teknologiasta. Entistä oleellisemmaksi muodostuu innovaatiotoiminnan johtaminen yhdessä liiketoimintajohdon kanssa. Tämän tekeminen sisäsiittoisesti firman sisällä ei enää tule onnistumaan, koska ICTinnovaatiot tehdään ulkopuolella korkekouluissa, yrityshautomoissa, kilpailijafirmoissa, aloittavissa yrityksissä. Tullaan Open innovation - konseptiin. Eräs tapa ajatella on kehittää johtamismalli, jossa konseptoidaan oma tuleva liiketoimintamalli ja haastetaan ulkopuolista yritysmaailmaa kehittämään lisäarvoa omaan konseptiin. Esimerkikisi vähittäiskauppaketjun johtaja voisi haastaa IT- johtajan uudistamaan liiketoimintamallia kaikkikanavaisessa viitekehyksessä yhteistyössä alaan liittyvien innovatiivisten toimijoiden kanssa. Konseptikehitys pidettäisiin itsellä rakentamalla yhteistyömalli ja tekninen karkea arkkitehtuuri suhteessa omaan olemassaolevaan liiketoimintamalliin ja it arkkitehtuuriin. Open innovation-vaihtoehto olisi sille, että perinteiseen tapaan tehtäisiin speksit itse ja kilpailutettaisiin toimittajia tekemään vaikkapa mobiiliasiointialusta, johdettaisiin järjestelmän toteutusprojekti ja sitten tehtäisiin tukisopimukset. Ekosysteemit ovat jo arkipäivää mm. Apple- ja Anroid maailmassa. Erityisesti jos on kyseessä suuri tai suurehko firma, voisi olla houkuttelevaa esimerkiksi aloitteleville yrityksille päästä vaikkapa tulonjako-mallilla kiinni tekemään vähittäiskauppaa pienellä osuudella. Ankkuriyritys haastaisi ympäristön tekemään innovaatioita, jolla kilpailukyky suhteessa muihin saataisiin 19