Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista, vai seuraako hullusta johtamisesta hulluja johdettavia?

Transkriptio

1 Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista, vai seuraako hullusta johtamisesta hulluja johdettavia?

2 ISBN (nid.) ISBN (PDF)

3 Sisällys Esipuhe 5 Osa 1 MITÄ JA MIKSI? 7 1. JOHTAMISTAIDOSTA YLEISESTI Oletko hyvä johtaja? Testaa johtamistaitosi Erilaiset persoonat erilaiset peruslähtökohdat johtamiseen Tunne itsesi tunnet toisetkin Persoonallisuustyyppien yleisyys väestössä Erilaisia persoonallisuusteorioita Erilaiset luonteet erilaiset kemiat Erilaiset kemiat erilaiset nopeudet Tiedosta tiedostamaton JOHTAMISTYYLIT Tilanteeseen sopivan johtamistyylin valinta Erilaisten johtamistyylien soveltaminen Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista? Ihmisen vs. tehtävän johtaminen Johtamistyylin kehittäminen kohti hullumpaa johtamista? Pikkutarkka johtaminen vs. suurpiirteinen johtaminen JOHTAMINEN BALANSSISSA Tehtävien, tiimin ja yksilön tasapainoinen huomioon ottaminen Toimintakeskeinen johtajuus Kohti omaa johtamisen käyttöteoriaa Johtamisen käyttöteorian kehittäminen Johtamisen sudenkuopat ja niiden välttäminen Työntekijästä johtajaksi kollegasta esimieheksi 68

4 OSA 2 MENETELMIÄ 75 [ 4 ] 4. VUOROVAIKUTUSTAITOJEN KEHITTÄMINEN Vuorovaikutuksen ulottuvuuksia Monologista dialogiin Vuorovaikutuksen ansat Vuorovaikutuksen edistäminen Kysymystekniikoiden hiominen Vastustuksen kohtaaminen Puolustusmekanismit Interpersoonallisen kompetenssin arviointilomake Nonverbaalinen viestintä Nonverbaalinen henkilökohtaistaminen Ilmeet ja eleet Tunneäly ja limbinen järjestelmä MONENLAISET ONGELMAT MONENLAISET RATKAISUT Ikävän käytöksen kohtaaminen Palautteen anto Haastavat vuorovaikutustilanteet Napit vastakkain tilanteessa Ratkaisukeskeisiä menetelmiä Motivaatio ja motivointi Muutoksen vaihemalli 135 OSA 3 AJATUKSIA JOHTAMISESTA AJANKOHTAISIA AIHEITA Monikulttuurisuus ja johtaminen Empatia johtajan taakka vai voimavara? Mielitaju Kehotietoisuus ja sijaistraumatisoituminen Esimies työpaikkakiusaajana 151

5 Esipuhe Psykologian, psykoterapian ja psykiatrian asiantuntijat ovat useimmiten uhranneet elämänsä sen miettimiseen, miten ihmistä ja hänen käyttäytymistään pitäisi oikein tulkita ja miten ihminen saadaan toimimaan todennäköisemmin tietyllä tavalla erilaisten olosuhteiden vallitessa. En itsekään tee tässä poikkeusta. Olen perustutkintoni jälkeen istunut yhdeksän vuotta erilaisissa terapiakoulutuksissa ja kuumeisesti etsinyt vastauksia näihin kysymyksiin. Jotakin olen todistettavasti oppinutkin. Kerran satuin sellaiseen saunaporukkaan, jossa oli eri alojen johtavassa asemassa olevia tuttujani niin liike-elämän kuin julkishallinnonkin puolelta. Siinä jutustelun lomassa minulle juolahti mieleeni, että nämä johtavassa asemassa olevat tuttavani, jos ketkä, hyötyisivät hyvinkin tästä mainitusta tiedosta. Johtajalle ei ole ollenkaan pahitteeksi osata tulkita ihmisen käyttäytymistä, puhumattakaan siitä, että tietäisi, miten ihminen saadaan toimimaan tietyllä tavalla erilaisten olosuhteiden vallitessa. Yllätyin suuresti, kun minulle selvisi, ettei Suomessa johtajille juurikaan opeteta näitä psykologian, psykoterapian, psykiatrian sekä ohjauksen, neuvonnan ja opetuksen viitekehyksissä kehiteltyjä perusprinsiippejä, vaikka periaatteessa siihen ei olisi mitään estettä. Soveltavaa psykologiaa opiskellaan maailmalla verrattain runsaasti mitä moninaisimmissa eri alojen koulutusohjelmissa, erityisesti useissa johtamisen koulutusohjelmissa. Tässä kirjassa esittelen osassa yksi yleisiä johtamiseen ja vuorovaikutustyöhön liittyviä teorioita ja menetelmiä, jotka on kehitelty soveltavan psykologian periaatteisiin nojautuen. Osassa kaksi esittelen soveltavan psykologian käytännön ilmiöitä ja metodeja, joita voi hyvin soveltaa johtamisen kontekstiin. Osaan kolme olen koonnut mielenkiintoisia ja ajankohtaisia artikkeleita ja esseitä, joista on mitä luultavimmin hyötyä laajasti eri toimialoilla toimiville johtajille ja muille esimiehille. Kiitos, että olet ottanut tämän kirjan tutustuttavaksi. Toivon, että siitä on sinulle myös konkreettista hyötyä ja iloa. Toivottavasti tapaamme joskus myös koulutuksissamme. Kuten myöhemmin tulen kertomaan, palaute on aina lahja. Siksi olen aina erittäin kiitollinen, kun joku lukija ehtii laittaa minulle palautetta. Toivotan kaikkea mahdollista hyvää itsellesi sekä sinulle tärkeille! Helsingissä Raul Soisalo Suomen Psykologisen Instituutin johtaja sähköposti:

6

7 OSA 1 MITÄ JA MIKSI? 1. JOHTAMISTAIDOSTA YLEISESTI Pojan ollessa seitsenvuotias hänen perheensä oli pakko lähteä kodistaan. Pojan oli tehtävä töitä ja osallistuttava perheensä elatukseen. Hänen äitinsä kuoli, kun hän oli yhdeksänvuotias. Nuorena miehenä hän olisi halunnut opiskella lakia, mutta hänellä ei ollut riittävää pohjakoulutusta. Mies sai 22-vuotiaana potkut työpaikastaan sekatavarakaupan myymäläapulaisena. Vuotta myöhemmin hän haki virkaa osavaltion lainsäädäntöelimestä, mutta häntä ei valittu. Samana vuonna hän aloitti liiketoiminnan yrittäjänä. Yritys epäonnistui, ja hänelle jäi velkaa, jota hän maksoi seuraavat 17 vuotta. Hän koki hermoromahduksen 27-vuotiaana. Kaksi vuotta myöhemmin hän pyrki osavaltion parlamentin puhemieheksi, mutta ei tullut valituksi. Häntä ei hyväksytty 31-vuotiaana valitsijamieheksi. Kolmekymmentäviisivuotiaana hän oli epäonnistunut jo kaksi kertaa kongressiin pyrkiessään. Lopulta hänet valittiin sinne lyhyeksi kaudeksi, mutta 39-vuotiaana häntä ei valittu enää uudelleen. Kun hän oli 41-vuotias, hänen nelivuotias poikansa kuoli, ja vuotta myöhemmin häntä ei valittu maanmittausvirastoon. Hän pyrki senaattiin 45-vuotiaana, mutta ei tullut valituksi. Kaksi vuotta myöhemmin häntä ei nimitetty varapresidenttiehdokkaaksi. Hän pyrki uudelleen senaattiin 49-vuotiaana, mutta häntä ei valittu. Mies valittiin Yhdysvaltojen presidentiksi 51-vuotiaana. Kuka oli tämä mies? Abraham Lincoln. Tarinan kertoja tuntematon.

8 Monet tuntevat tämän vaikuttavan esimerkin peräänantamattomuudesta ja päättäväisyydestä voiton tavoittelussa. Älä erehdy luulemaan: Vau! Sellaisia ovat todelliset johtajat. On liian helppoa ajatella Lincolnin kaltaisista johtajista, että he ovat lähes mytologisia olentoja, jotka ovat erilaisia muuhun ihmiskuntaan verrattuina ja joita voimaannuttaa jokin mysteerinen ominaisuus, joka tasoittaa heidän polkunsa väistämättömään menestykseen. Monet ihmiset ovat perinteisesti omaksuneet tämän näkemyksen johtamisesta: johtajat valikoituvat johtajuuteen jo varhain elämässään, ja jos et ole johtajatyyppiä, et voi tehdä asialle juuri mitään. Onneksi asia ei ole näin. Johtaminen voidaan pilkkoa kokonaisuuksiin, jotka nekin voidaan pilkkoa mikrotason suorituksiksi. Näitä on mahdollista oppia, ja mikä mielenkiintoisinta, soveltavalla psykologialla näitä voidaan myös helposti tehostaa. Soveltavasta psykologiasta on siis taloudellista hyötyä. Johtamiseen saadaan lisää vaikuttavuutta. [ 8 ] Totean jo nyt niin selkeällä suomella kuin osaan: laadukas johtaminen edellyttää hyvää itsetuntemusta hyvää ihmistuntemusta hyvää vuorovaikutusosaamista hyvää ihmissuhdeosaamista. Nämä asiat ovat nykyään jopa tärkeämpiä kuin substanssiosaaminen omalta alalta. Johtaminen tapahtuu suhteissa. Näin ollen toimialasta riippumatta keskeisiä taitoja ovat ihmistuntemuksen ja itsetuntemuksen ohella ihmissuhdetaidot ja vuorovaikutustaidot. Hyvä puoli asiassa on, että joka ikistä näistä taitoalueista on mahdollista kehittää vaikka kuinka, olipa lähtötilanne miten hyvä tai huono tahansa. Kehittäminen edellyttää tahtoa ja mahdollisuutta saada asiassa tietoa, opastusta ja harjoitusta. Se mitä itse olen oppinut, opiskeltuani näitä asioita yli 15 vuotta, ei ole sinänsä mitään ihmeellistä. Päätyöni on auttaa ihmisiä elämässään eteenpäin mitä moninaisimmissa elämän risteyskohdissa. Olen opiskellut muun muassa kasvatus- ja kehityspsykologiaa, ohjauksen, opetuksen ja neuvonnan teoriaa ja käytäntöä, kliinistä psykoterapiaa, parija perheterapiaa sekä kliinistä psykiatriaa ja psykologiaa. Kaikki tämä on tähdännyt itsetuntemuksen, ihmistuntemuksen, vuorovaikutusosaamisen ja ihmissuhdeosaamisen kehittämiseen, ja voin rehellisesti sanoa olevani näissä asioissa aika peto. Nykyään oman kliinisen praktiikkani ohella koulutan myös nykyisiä ja tulevia kollegoja. Suureksi ilokseni viime aikoina olen tavannut

9 koulutuksissani enenevässä määrin myös muita kuin meidän alan väkeä. Onkin vaikea keksiä missä ammatissa näistä asioista ei olisi hyötyä. Mutta jos ajatellaan johtamista, on ihme, ettei meidän alan näkökulmaa ole tämän enempää vielä ollut esimieskoulutuksissa tarjolla Oletko hyvä johtaja? Kuka on mielestäsi hyvä johtaja? Ehkä hän on poliitikko, tunnettu liikemies tai uskonnollinen johtaja. Tai ehkä hän on joku tuntemasi henkilö esimiehesi, opettajasi tai ystäväsi. Kysymys oli provokatiivisesti väärä. Sen sijaan pitäisi kysyä: Miten hyvät johtamistaitosi ovat? Johtajan roolissa toimivia henkilöitä löytyy kaikkialta. Mutta se, että henkilöllä on johtajan vastuuta ja velvollisuuksia, ei välttämättä tee hänestä tehokasta johtajaa. Opiskelulla, nöyrällä asenteella ja kovalla työllä kaikki voivat oppia johtamaan tehokkaasti. Ja jos siihen sitten haluaa vielä jotakin ekstraa, löytyy soveltavasta psykologiasta paljon käyttökelpoista. Voit aloittaa analysoimalla suoriutumistasi tietyillä johtajuuden alueilla. Tee vaikkapa alla oleva testi, josta selviää, millä alueilla johdat jo tehokkaasti ja missä taidoissa on kehittymisen varaa. [ 9 ]

10 1.2. Testaa johtamistaitosi Ohjeet: Jokaisen väittämän kohdalla valitse se vaihtoehto, joka parhaiten kuvaa sinua. Vastaa kysymyksiin totuudenmukaisesti (älä sen mukaan, millainen sinun mielestäsi pitäisi olla). Älä välitä siitä, jos jotkin kysymykset tai vastaukset näyttäisivät antavan sinusta väärän kuvan. Kun olet vastannut kaikkiin väittämiin, laske pisteet yhteen. [ 10 ] Vastaa 18 väittämään 1 Tehtäviä jakaessani otan huomioon henkilöiden taidot ja mielenkiinnon kohteet. En/Ei Harvoin Joskus Usein Hyvin koskaan usein Epäilen itseäni ja kykyäni onnistua Odotan korkeatasoisia suorituksia muilta ihmisiltä Odotan alaisiltani parempaa työn laatua kuin mitä itse joskus saan aikaan. 5 Kun joku on järkyttynyt tai poissa tolaltaan, yritän ymmärtää, miltä hänestä tuntuu. 6 Kun olosuhteet muuttuvat, voin joutua ponnistelemaan tietääkseni, mitä pitäisi tehdä. 7 Mielestäni henkilökohtaisten tunteiden ei pitäisi antaa haitata suoriutumista ja tuottavuutta. 8 Olen erittäin motivoitunut, koska tiedän, että minulla on onnistumisen edellytykset. 9 Tiimin yhteishengestä huolehtimiseen kulutettu aika on hukkaan heitettyä Olen usein hermostunut ja huolissani työpaikalla Toimintani osoittaa ihmisille, mitä haluan heiltä Tiimityöskentelyssä rohkaisen jokaista tavoittelemaan samaa päämäärää. 13 Poikkean omista säännöistäni ja odotuksistani se on helpompaa kuin olla kokoaikainen valvoja tai toimeenpanija Minusta on hauskaa suunnitella tulevaisuutta Tunnen itseni uhatuksi, jos joku arvostelee minua Varaan aikaa selvittääkseni, mitä ihmiset tarvitsevat minulta, jotta he voisivat menestyä. 17 Suhtaudun elämään optimistisesti ja pystyn näkemään tilapäisten takaiskujen ja ongelmien tuolle puolen. 18 Mielestäni tiimit toimivat parhaiten, kun yksilöt tekevät jatkuvasti samoja tehtäviä ja hiovat niitä sen sijaan, että he oppisivat uusia taitoja ja haastaisivat itsensä. Y Laske pisteet yhteen. T Tulos Laske kaikki pisteet yhteen.

11 Tulosten tulkinta Pisteet Kommentti Sinun on tehtävä vielä töitä parantaaksesi johtamistaitojasi. Hyvä uutinen on se, että jos käytät enemmän näitä taitoja työssä, kotona ja yhteisössäsi, tulet olemaan todellinen voimavara ympärilläsi oleville ihmisille. Sinä pystyt siihen ja nyt on oikea aika aloittaa! Selviydyt johtajana hyvin, mutta sinussa on potentiaalia paljon parempaan. Kun olet jo rakentanut perustan tehokkaalle johtajuudelle, tässä on tilaisuutesi kohentaa taitojasi ja tulla niin hyväksi johtajaksi kuin voit. Tutki niitä alueita, joilla menetit pisteitä, ja päätä, mitä voit tehdä parantaaksesi taitojasi näillä alueilla Erinomaista! Olet edennyt pitkälle hyväksi johtajaksi kehittymisen tiellä. Kuitenkaan et voi koskaan olla liian hyvä tai liian kokenut johtamisessa joten tarkkaile niitä alueita, joilla et saanut korkeimpia pisteitä ja mieti, mitä voit tehdä parantaaksesi suoriutumistasi. On monia johtamistaitoja ja monenlaista pätevyyttä, joita yhdistämällä ja soveltamalla sinusta tulee tehokkaasti toimiva johtaja. Kyky kehittää näitä taitoja on sinun sisälläsi. Menestyvä johtajapersoona Menestyvillä johtajilla on tavallisesti tiettyjä ominaisuuksia. Kaksi persoonallisuuden kasvun ja kehittymisen aluetta ovat ratkaisevan tärkeitä onnistuneessa johtamisessa: itseluottamus ja myönteinen asennoituminen. Myös empatiakapasiteettia tarvitaan, mutta se on toisaalta myös kehitettävissä oleva taito vaikka toisilla luonnostaan onkin enemmän kykyä empaattisuuteen. Yhtä tärkeää johtamisen kannalta on kyky säädellä empatiaa, sillä pelkkä empatia ilman sen säätelykykyä voi jopa olla johtajalle haitallinen. Empatiasta myöhemmin vielä lisää. Itseensä luottavat ihmiset inspiroivat toisia. Ihmiset haluavat olla tekemisissä sellaisten henkilöiden kanssa, jotka uskovat itseensä ja siihen, mitä tekevät. Samalla tavoin myönteisen ja optimistisen ihmisen, joka pyrkii selviytymään parhaalla mahdollisella tavalla kaikissa tilanteissa, on helppoa motivoida myös toisia yrittämään parhaansa. Seuraavassa käydään läpi aiempaa testiä pohtien, millä tavoin yksittäisiä kohtia voisi tulkita. [ 11 ]

12 Itseluottamus (Väittämät 2 ja 8) Itseluottamusta on mahdollista rakentaa monin eri keinoin. Eräs parhaista tavoista lisätä itseluottamusta on tiedostaa kaikki jo saavutetut tulokset ja myös katsoa realistisesti ja oppivalla asenteella epäonnistumisiinsa. Myönteinen asennoituminen ja elämänkatsomus (Väittämät 10 ja 17) [ 12 ] Myönteinen ajattelutapa ja positiivinen mielenlaatu liittyvät myös vahvaan johtajuuteen. Myönteisyys on kuitenkin paljon enemmän kuin hymyilevien kasvojen näyttäminen maailmalle: johtajan tulee kehittää itsellensä vahva tasapainovaisto ja myöntää, että takaiskuja ja ongelmia ilmenee ratkaisevaa on, miten niitä aikanaan käsittelee. Myönteiset ihmiset suhtautuvat erilaisiin tilanteisiin realistisesti ja ovat valmiita tekemään tarvittavia muutoksia ongelman voittamiseksi. Kielteiset ihmiset toisaalta antavat usein periksi tilanteen aiheuttamille stressille ja paineille, mikä voi johtaa pelkoon, huolestumiseen, ahdistumiseen, kiukkuun ja epäonnistumiseen. Kielteiset tunteet tarttuvat puolestaan työyhteisönkin kannettaviksi ja palautuvat sieltä johtajalle moninkertaisina. Stressinhallintatekniikat, jotka käsittävät riittävän levon, rentoutumisen ja unen sekä itsehoivataidot, kyvyn nauttia asioista, fyysisen harjoittelun ja liikunnan, ovat hyviä keino vapautua kielteisistä ajatuksista ja tunteista. Ratkaisevaa on ymmärtää omia ajattelumalleja ja oppia tunnistamaan ja eliminoimaan kielteiset ajatukset. Tunneälykkyys (Väittämät 5 ja 15) Käsitettä tunneäly käytetään viitattaessa pehmeisiin taitoihin mutta myös vuorovaikutus- ja viestintätaitoihin. Tunneälykkyys (emotional intelligence, EQ) on erityislaatuinen taito, kyky tunnistaa omia ja toisten tunteita ja hallita niitä siten, että on mahdollista luoda vahvoja ihmissuhteita. Tämä on hyvin lähellä empatian käsitettä, joka tarkoittaa emotionaalisen reagoinnin lisäksi myös kognitiivista roolinottoprosessia eli tietoista rationaalista yritystä asettua

13 toisen ihmisen asemaan. Empaattinen ihminen samastuu siis herkästi toisen ihmisen tunnereaktioihin ja pyrkii ymmärtämään toisen ihmisen käytöstä, näkökulmaa ja tunnereaktioita. Empatialla viitataan myös empaattiseen käyttäytymiseen, joka voi olla esimerkiksi empaattista ilmehtimistä ja pyrkimystä kuunnella ja auttaa muita ihmisiä sekä suhtautua heihin arvostavasti tai muulla tavalla myönteisesti. Empatiakyky on tärkeä tunneälykkyydessä, samoin tehokas viestintä ja empaattisen kuuntelemisen harjoittaminen. Nämä kaikki auttavat ymmärtämään toisen henkilön näkökulmia. Empatiassa on tärkeää myös kyky säädellä sitä, koska liiallinen empatia voi johtaa yhtä lailla hankaluuksiin. Uudistava johtajuus Uudistava johtajuus on johtamistyyli, jossa johtaja luo inspiroivan vision tulevaisuudesta, motivoi johdettaviaan saavuttamaan sen, toteuttaa tarvittavat toimenpiteet onnistuneesti ja auttaa tiiminsä jäseniä kehittymään entistä tehokkaammiksi tulevaisuudessa. Näitä ulottuvuuksia tarkastellaan seuraavassa. Mukaansatempaavan vision luominen tulevaisuudesta (Väittämät 6 ja 14) [ 13 ] Tämä on kyky luoda vahva ja vetovoimainen visio tulevaisuudesta ja esittää tämä mielikuva sellaisella tavalla, että se inspiroi johtamiasi ihmisiä. Ensimmäiseksi täytyy tuntea perinpohjaisesti se substanssi ja toiminnan alue, jolla toimii johtajana. Strategisten analysointimenetelmien hyödyntäminen voi auttaa saamaan uutta ymmärtämystä asiakkaiden tarpeista sekä heidän toimintaympäristöistään. Lopuksi, jotta kuulijat saadaan vastaanottamaan johtajan visio, on kyettävä rakentamaan mukaansatempaava ja mielenkiintoinen kertomus ja esitystapa. Suostuttelun positiiviset menetelmät voivat auttaa avaamaan suljettuja mieliä, niin että kuulijat harkitsevat johtajan ideoita tasapuolisesti. Psykologista manipulointia on tarpeen välttää, koska se ei pidemmän päälle milloinkaan johda hyvään. Toinen merkittävä tapa inspiroida ihmisiä on käyttää lennokkaita ja värikkäitä kertomuksia kuvaamaan visiota.

14 Ihmisten motivointi toteuttamaan visiota (Väittämät 9 ja 12) Tämä liittyy läheisesti vision luomiseen ja vastaanottamiseen. Hyvän johtajan täytyy suostutella ihmiset vastaanottamaan ja lopulta myös aidosti hyväksymään asetetut tavoitteet ilman, että se tapahtuu painostaen tai manipuloimalla. Korostamalla tiimityön merkitystä ja myöntämällä, että yhteistyöllä voidaan saavuttaa suurenmoisia tuloksia, aikaansaadaan parhaat tulokset. Tehokas johtaja yhdistää suorituskyvyn ja tiimin tavoitteet. Loppujen lopuksi johtajan on kyettävä motivoimaan ihmiset toteuttamaan visionsa niin, että johtajan visiosta tulee heidänkin visionsa. Tämä edellyttää myös myyntimiehen taitoja. Hyvä roolimalli (Väittämät 4 ja 11) [ 14 ] Hyvät johtajat toimivat esimerkkinä toisille. He tekevät mitä lupaavat ja kertovat mitä tekevät. Tällaiset johtajat ovat luotettavia, rehellisiä ja oikeudenmukaisia. He osallistuvat tarvittaessa päivittäiseen työhön ja pysyttelevät kosketuksissa kaikkeen, mitä organisaatiossa tapahtuu. Merkittävät johtajat eivät vain istu toimistoissaan jakelemassa määräyksiä. Heidän arvonsa ja oma toimintansa vastaavat sitä, mitä he odottavat tiimiltään. Hyvänä roolimallina toimiminen samoin kuin edellä kuvattu vision luominen edellyttää asiantuntijuuden kehittämistä. Johtaja ei voi tukeutua pelkästään asemaansa: hänen on seurattava aikaansa ja organisaation ja laajemminkin toimialan kehitystä. Tällöin hän inspiroi ihmisiä osaamisellaan eikä vain siksi, että hän sattuu olemaan pomo. Toiminnan tehokas hallinta (Väittämät 3 ja 13) Tehokkaat johtajat hallitsevat suorituksia ilmaisemalla odotuksensa selkeästi ja ytimekkäästi. Kun kaikki tietävät, mitä heiltä odotetaan, on huomattavasti helpompaa päästä hyviin suorituksiin. Koska tavoitteista ei ole epävarmuutta, suoritusongelmiin on mahdollista puuttua nopeasti. Jos asioissa on jo alettu

15 lipsua, tiimin jäsenten uudelleen sitouttaminen on tarpeen, jotta kielteiseksi kääntynyt tilanne saadaan palautettua jälleen myönteiseksi. Kun johtaja luo sääntöjä, hän auttaa tiimiä ymmärtämään, miksi säännöt ovat olemassa. Hän myös ottaa tiimin jäsenet mukaan laatimaan sääntöjä ja varmistaa, että hänen odotuksensa vastaavat tiimin käytettävissä olevia voimavaroja ja resursseja. Hän myös soveltaa sääntöjä tasapuolisesti, oikeudenmukaisesti ja johdonmukaisesti. Tuen ja virikkeiden tarjoaminen (Väittämät 1, 7, 16 ja 18) Ihmiset tarvitsevat hyvään motivoitumiseen muutakin kuin listan päivittäin tehtävistä töistä. He tarvitsevat haasteita ja mielenkiintoisia tehtäviä. He tarvitsevat taitojensa kehittämistä ja tukea pyrkimyksissään tehdä työnsä hyvin. Taitava johtaja aika ajoin pysähtyy reflektoimaan, mikä on kulloinkin sopiva lähestymistapa tehtävien jakoon. Hän etsii tilaisuuksia ja mahdollisuuksia jakaa ihmisille tehtäviä ja vastuita, jotka auttavat heitä kasvamaan ja kehittymään myös omien henkilökohtaisten tavoitteidensa suuntaan. Taitava johtaja arvioi säännöllisesti, mitä tiimi milloinkin tarvitsee menestyäkseen. [ 15 ] Taitava johtaja muistaa, että myös emotionaalinen tuki on tärkeää.

16

17 1.3. Erilaiset persoonat erilaiset peruslähtökohdat johtamiseen [ 17 ] Temperamentti ihmisen luonteenlaadun kuvaajana on ollut toistuvasti esillä vuosituhansien ajan. Temperamentti tulee alun perin latinan kielen sanasta temperamentum, oikea sekoitus (lat. temporare, sekoittaa, saattaa yhteen oikeassa suhteessa ), jolla on ymmärretty tässä yhteydessä mielen eri ominaisuuksien oikeaa ja tietynlaista koostumusta. Käsitykset ihmisen temperamentista ja luonteenpiirteistä sekä näiden merkityksestä ovat muuttuneet vuosisatojen aikana useaan otteeseen. i Temperamentin katsotaan selittävän sen, miksi jotkut ihmiset ovat helposti innostuvia ja toiset hitaasti lämpeneviä. Ujous, varautuneisuus ja syrjään vetäytyminen sosiaalisissa tilanteissa nähdään lähinnä synnynnäisinä luonteenpiirteinä, vaikka ajatellaankin, että ihmisen persoonallisuus kehittyy synnynnäisen temperamentin ja ympäristön vuorovaikutuksen tuloksena. Persoonallisuuden ja luonteen kehittymiseen vaikuttaa, miten hyvin kehittyvän lapsen temperamentti ja ympäristön vaatimukset ja odotukset sopivat yhteen. Jokaisesta ihmisestä saadaan sopeutuva, itsensä hyväksyvä, sosiaalinen ja stressiä sietävä, mikäli asianomaisen yksilöllisyys hyväksytään ja osataan ottaa huomioon. ii Temperamenttia kuvataan nykyisin muun muassa käsitteillä räiskyvä, iloinen, kiivas, tarmokas, voimakas, vireä, kriittinen, surumielinen, erakko, luova, oikullinen, ripeä, jäyhä, itsepäinen, mukautuva, seurallinen, eristäytyvä ja herkkä. Nämä ovat suhteellisia ominaisuuksia, ja arvioijasta riippuen samankin ominaisuuden aste voi vaihdella paljon. Usein joku kuvaa omaa tai toisen temperamenttia yhdellä ainoalla ominaisuudella, siitä huolimatta että temperamentti on todellisuudessa paljon monisäikeisempi. Kun arkikielessä ihmisellä sanotaan olevan temperamenttia tai persoonallisuutta tai luonnetta, sillä tarkoitetaan yleensä jotakin voimakkaasti esiin tulevaa ja huomiota herättävää luonteenpiirrettä. Jokaisellahan kuitenkin on temperamentti, jokaisella on persoonallisuus ja jokaisella luonne. Mutta ovatko ne pysyviä? Voiko luonnetta, persoonallisuutta ja temperamenttia kehittää, kenties jopa muuttaa? Luonteenpiirteiden ilmenemiseen vaikuttavat monenlaiset tekijät, kuten sukupuoli ja ikä sekä sukupuolihormonien erityksen muutokset, joita tapahtuu puberteetissa ja naisilla myös kuukautisten, raskauden, synnytyksen ja vaihdevuosien aikana. Luonteenpiirteisiin vaikuttavat myös monenlaiset eläi Forsius, A Ihmisiä lääketieteen historiassa. Suomen Lääkäriliitto. ii Keltikangas-Järvinen, L Temperamentti ihmisen yksilöllisyys. WSOY.

18 mäntilanteet, kuten rakastuminen ja vaikkapa uskoon tuleminen. Merkittävää on myös samastuminen eri ikäkausina auktoriteetteihin, kuten vanhempiin, opettajiin, toveripiiriin, julkisuuden esikuviin tai esimiehiin. Useilla sairauksilla ja niiden hoidoilla tiedetään olevan vaikutusta temperamenttiin, esimerkkeinä kilpirauhasen liika- tai vajaatoiminta, mielen sairaudet, neurologiset sairaudet ja aivovammat sekä aivoleikkaukset. Lisäksi temperamenttia muuttavat päihteet, kuten alkoholi ja huumeet.

19 1.4. Tunne itsesi tunnet toisetkin Itsen eri puolten realistinen tunteminen tarjoaa parhaat edellytykset paitsi kehittyä ihmisenä myös oppia tuntemaan muita. Temperamenttioppi on keino yrittää selittää, ymmärtää ja ottaa huomioon ihmisen yksilöllisiä luonteenpiirteitä. Sen mukaan ihmisen käyttäytymisen yksilöllisyydessä on mukana perinnöllisyydestä johtuvia, elimelliseen toimintaan kytkeytyviä ominaisuuksia, joiden perustaa ei voi muuttaa. Sen sijaan ilmenemisen muotoja on mahdollista muuttaa tai ainakin kehittää, vaikka sen ajatellaan olevan jossain määrin vaikeaa tai joskus jopa mahdotonta. Temperamentin uusin tuleminen käynnistyi yhdysvaltalaisten psykologien Alexander Thomasin ja Stella Chessin 1950-luvulla aloittamista, lasten sopeutumiskykyä koskevista tutkimuksista. Suomalainen johtava temperamenttitutkija on psykologian professori Liisa Keltikangas-Järvinen. Vaikka temperamentti ei olekaan suoraan yhteydessä ruumiin ulkoisiin piirteisiin, niin yksilön olemuksessa se voi heijastua ruumiillisten toimintojen ominaispiirteisiin, kuten lihasvoimaan, suoritusnopeuteen, ruumiilliseen rauhattomuuteen, suoliston ja virtsarakon herkkyyteen, valtimonsykkeeseen, hengityksen tiheyteen, hikoiluherkkyyteen, pyörtyilemiseen, punastumiseen ja unirytmiin sekä psykofyysisiin ilmiöihin, kuten ilmeisiin, eleisiin, puheeseen ja käsialaan. Vaikka luonteenpiirteiden yksilöllinen kombinaatio eli persoonallisuuden rakenne nähdäänkin aikuisikään ehtineillä melko pysyvänä ihmisen ominaisuutena, on näiden luonteenpiirteiden ilmenemismuotoja mahdollista kehittää. Koska sekä ihmistuntemus että itsetuntemus ovat johtajille tärkeitä taitoja, kannattaa tutustua erilaisiin luonneteorioihin ja persoonallisuustyyppeihin pyrkiä tuntemaan ensin oma persoonallisuutensa mahdollisimman hyvin, jotta sitten oppisi tunnistamaan muissakin ihmisissä olevat luonteen piirteiden mitä moninaisimmat yhdistelmät. Tämä on yksi monista avaimista matkalla parempaan ihmistuntemukseen. Persoonallisuusteoriat ovat aina pelkistyksiä, ja harva ihminen istuu sellaisenaan niihin muotteihin, joita teoriat tarjoavat. [ 19 ] Myers Briggsin tyyppi-indikaattori (lyh. MBTI, engl. Myers-Briggs type indicator) on psykologinen indikaattori, joka kuvaa ihmisen persoonallisuutta neljän ulottuvuuden avulla. Indikaattorin kehitti Katherine Briggs tyttärensä Isabel Myersin kanssa toisen maailmansodan jälkeen mahdollistaakseen yksilöiden henkisen kasvun ymmärtämällä ja arvostamalla henkilökohtaisia

20 eroavaisuuksia persoonallisuuksiltaan terveissä ihmisissä ja lisätäkseen harmoniaa ja tuottavuutta erilaisissa ryhmissä. Myers Briggsin tyyppi-indikaattori jakaa väestön 16:een toisistaan poikkeavaan persoonallisuustyyppiin, joilla on tiettyjä toisistaan erottavia ominaisuuksia siinä, kuinka ihmiset havaitsevat asioita ja millä perusteilla ihmiset tekevät päätöksiä. Myers ja Briggs kykenivät muodostamaan persoonallisuustyypeistä kuvauksia, profiileja, jotka esittelevät eri persoonallisuustyyppien edustajien stereotyyppistä käytöstä. [ 20 ] Myers Briggsin tyyppi-indikaattori on ehkäpä liikemaailmassa eniten käytetty luonnetyypitys. Se sisältää neljä eri ulottuvuutta, joilla testattavien preferenssejä mitataan. Indikaattorin kysymysten perusteella selvitetään, kumpaa preferenssiä (I E, S N, T F ja J P) testattava luontevammin jokaisessa neljässä ulottuvuudessa käyttää. Myers Briggsin tyyppi-indikaattorin teoria koostuu 16 erilaisesta persoonallisuustyypistä, ja indikaattorin tuloksena saadaan sopivin näistä persoonallisuustyypeistä sen perusteella, miten kysymyksiin annetut vastaukset sijoittavat testattavan neljällä eri ulottuvuudella. Myers Briggsin tyyppi-indikaattori perustuu Carl Jungin psykologisiin teorioihin ja Jungin kehittämiin kahdeksaan kognitiiviseen funktioon, jotka muodostaessaan eri yhdistelmiä muodostavat kyseiset 16 eri persoonallisuustyyppiä. Persoonallisuustyyppien nelikirjaimiset kirjainyhdistelmät kertovat tosiasiassa persoonallisuustyypin käyttämät kognitiiviset funktiot ja niiden järjestyksen ja ovat siten kognitiivisten funktioiden joukon lyhenteitä. Neljä perusakselia ovat I, introvertti E, ekstrovertti: asenne ympäristöön S, tosiasiallinen N, intuitiivinen: tapa hankkia tietoa T, ajatteleva F, tunteva: päätöksenteon peruste J, harkitseva P, spontaani: elämäntyyli. Ekstrovertti (E) tuntee todennäköisesti olonsa kotoisammaksi ihmisten ja asioiden kanssa ulkomaailmassa kuin ideoiden sisäisessä maailmassa. Hän on ulospäin suuntautunut. Introvertti (I) tuntee todennäköisesti olonsa kotoisammaksi sisäisessä ideamaailmassa kuin ihmisten ja asioiden ulkomaailmassa. Hän on sisäänpäin kääntynyt.

21 Tosiasiallinen (S) työskentelee todennäköisesti mieluummin tunnettujen tosiasioiden parissa kuin etsii mahdollisuuksia ja keskinäisiä suhteita. Intuitiivinen (N) etsii mieluummin mahdollisuuksia ja yhteyksiä kuin työstää tunnettuja faktoja. Hän on tulevaisuuteen suuntautunut. Ajatteleva (T) tekee päätökset todennäköisemmin persoonattoman analyysin kuin henkilökohtaisten arvojen perusteella. Tunteva (F) tekee päätökset todennäköisemmin henkilökohtaisten arvojen kuin persoonattoman logiikan avulla. Järjestelmällinen (J) pitää todennäköisesti enemmän suunnitellusta, organisoidusta, selvästä ja täsmällisestä elämäntavasta kuin joustavasta ja spontaanista. Spontaani (P) pitää todennäköisesti enemmän joustavasta ja spontaanista elämäntavasta kuin suunnitellusta ja järjestelmällisestä. Myers Briggsin tyyppi-indikaattoriin kuuluu 16 toisistaan poikkeavaa persoonallisuustyyppiä. [ 21 ] I, introvertti E, ekstrovertti: asenne ympäristöön S, tosiasiallinen N, intuitiivinen: tapa hankkia tietoa T, ajatteleva F, tunteva: päätöksenteon peruste J, harkitseva P, spontaani: elämäntyyli ISTJ eli tunnollinen ESTP eli toimija ISFJ eli suojelija ESFP eli esiintyjä INFJ eli turvaaja ENFP eli innoittaja INTJ eli tutkija ENTP eli edelläkävijä ISTP eli asentaja ESTJ eli vartija ISFP eli taiteilija ESFJ eli hoitaja INFP eli idealisti ENFJ eli antelias INTP eli ajattelija ENTJ eli johtaja ISTJ on analyyttinen tosiasioiden ja yksityiskohtien johtaja. ISTP on käytännöllinen analysoija. ESTP on realistinen sopeutuja aineellisten asioiden maailmassa.

22 ESTJ on tosiasioihin nojautuva käytännöllinen organisoija. ISFJ on sympaattinen tosiasioiden ja yksityiskohtien johtaja. ISFP on tarkkaavainen ja uskollinen auttaja. ESFP on realistinen sopeutuja ihmissuhteissa. ESFJ on käytännöllinen yhteensovittaja. INFJ on ihmiskeskeinen ideoiden keksijä. INFP on mielikuvituksellinen ja itsenäinen auttaja. ENFP on lämpimästi innokas muutoksen suunnittelija. ENFJ on mielikuvituksellinen yhteensovittaja. INTJ on looginen, kriittinen ja päättäväinen ideoiden keksijä. INTP on tiedonhaluinen analysoija. ENTP on kekseliäs ja analyyttinen muutoksen suunnittelija. ENTJ on intuitiivinen ja kekseliäs organisoija Persoonallisuustyyppien yleisyys väestössä [ 22 ] Satunnaisesti valitussa (amerikkalaista) väestöä kuvaavassa otoksessa tyypit jakautuivat alla kuvatun taulukon mukaan. On huomattava, että jakauma eroaa jonkin verran suomalaisesta työelämässä toimivasta väestöstä. MBTI SF ST NF NT Yhteensä IJ ISFJ 13,8 % ISTJ 11,6 % INFJ 1,5 % INTJ 2,1 % 29,0 % EJ ESFJ 12,3 % ESTJ 8,7 % ENFJ 2,4 % ENTJ 1,8 % 25,2 % EP ESFP 8,5 % ESTP 4,3 % ENFP 8,1 % ENTP 3,2 % 24,1 % IP ISFP 8,8 % ISTP 5,4 % INFP 4,4 % INTP 3,3 % 21,9 % Yhteensä 43,4 % 30,0 % 16,4 % 10,4 % Jos haluat kokeilla yllä mainittuun teoriaan perustuvaa testiä, käy alla olevassa osoitteessa. Voit löytää testin myös käyttämällä hakusanaa MBTI-testi.

23 Erilaisia persoonallisuusteorioita Nykyään internet on pullollaan erilaisia luonneanalyysejä ja persoonallisuustestejä, jotka perustuvat vaihtelevasti tieteeseen, uskomuksiin tai viihteeseen. Esimerkkinä eräästä kaupallistetusta persoonallisuusteoriasta mainittakoon enneagrammiteoria. Se jakaa ihmiset yhdeksään eri perustyyppiin, joilla ajatellaan olevan tiettyjä hyviä puolia ja tiettyjä mahdollisia sudenkuoppia. Kyseistä oppirakennelmaa käytetään ainakin joissakin kaupallisissa elämäntaitovalmennuksen ja liikemaailman coachingin yhteyksissä. Enneagrammiteorian mukaiset yhdeksän perustyyppiä 1 Idealistinen uudistaja Perushuoli: Mikä on oikein tai väärin? Vahvuudet: Esimerkillinen. Pyrkii korkeaan laatuun ja täydellisyyteen. Järjestelmällinen, rehellinen, käytännöllinen. Heikkoudet: Ylikriittinen, ylitarkka, kontrolloiva. Vahvat mielipiteet. Reaktiivinen. Ei huomaa omaa ärtymystä tai kiukkua. Jäykkä. [ 23 ] 2 Avulias huoltaja Perushuoli: Pitävätkö muut minusta? Tarvitaanko minua? Vahvuudet: Empaattinen, kannustava, antelias, mukava, käytännöllinen, avulias. Hyvä ystävä. Iloinen. Heikkoudet: Ei osaa sanoa ei. Liian takertuva. Vaatii sanomatta sitä ääneen. Edellyttää kiitosta, vaikka kieltää sen. Epäsuorasti muihin vaikuttava. 3 Tehokas suorittaja Perushuoli: Kuinka saavutan muitten arvostuksen ja ihailun? Vahvuudet: Aikaansaapa, innostava. Keskittyy olennaiseen. Ymmärtää muitten tarpeet hyvin. Yrittäjähenkinen. Heikkoudet: Liian kilpailuhenkinen. Tekee liikaa töitä. Kärsimätön. Ei tarpeeksi aikaa läheisille. Aina kiire. Pitää tärkeänä mielikuvaa mitä muut ajattelevat.

24 4 Luova individualisti Perushuoli: Ymmärtävätkö muut ainutlaatuisuuteni hylkäämättä minua? Vahvuudet: Luova. Rehellinen tunteistaan. Intuitiivinen, myötätuntoinen, ilmaisukykyinen. Etsii aitoa yhteyttä toiseen ihmiseen. Heikkoudet: Ailahtelevat tunteet. Loukkaantuu. Kadehtii muitten onnea. Välinpitämätön. Kyllästyy muihin, jos kokee pinnalliseksi. Intensiivinen. Arki vaikeaa. [ 24 ] 5 Tutkiva asiantuntija Perushuoli: Vaativatko muut minulta aikaani, energiaani ja tietoani? Vahvuudet: Analyyttinen. Omaperäinen ajattelukyky. Objektiivinen., systemaattinen, peräänantamaton. Hyvä kriisinsietokyky. Heikkoudet: Etäinen, ylimielinen. Ei tarvitse muita. Ei jaa tietoaan tai tunteitaan. Itsepäinen, arvosteleva, välinpitämätön. 6 Luotettava kyseenalaistaja Perushuoli: Kehen voin luottaa, ja mikä voi mennä pieleen? Teenkö oikean päätöksen? Vahvuudet: Uskollinen kumppani ja työntekijä. Vastuuntuntoinen, käytännöllinen, yhteistyökykyinen. Oivaltaa mahdolliset sudenkuopat. Hyvä suunnittelukyky. Heikkoudet: Huolissaan, varuillaan. Liian myötäilevä tai kaikkea vastustava. Ei siedä epävarmuutta. Heijastaa omat pelot muihin. Puolustuskannalla. Marttyyri. 7 Innostuva suunnittelija Perushuoli: Rajoitetaanko minua ja mukavia vaihtoehtojani? Voinko välttää pahan olon? Vahvuudet: Idearikas, innostava ja luova. Utelias. Monilahjakkuus. Nopea-älyinen, myönteinen.

25 Heikkoudet: Impulsiivinen. Ei keskity yhteen asiaan eikä vie asioita loppuun. Ei välitä muitten tunteista. Ei siedä kritiikkiä. Ei pidä rutiineista. 8 Vahva vaikuttaja Perushuoli: Onko kaikki hallinnassani ja oikeudenmukaisesti? Vahvuudet: Selkeä, suorasanainen, arvovaltainen, energeettinen. Puolustaa heikompia. Vie tehtävät loppuun. Tukee muita. Myönteistä itseluottamusta. Heikkoudet: Vaativa, kontrolloiva, kärsimätön, töykeä. Ei siedä heikkoutta tai hitautta. Pelottava persoona. 9 Sopeutuva rauhanrakentaja Perushuoli: Seuraako tästä ristiriitoja? Otetaanko kaikkien mielipiteet huomioon? Vahvuudet: Diplomaattinen. Ymmärtää suuret linjat. Helppo tulla kaikkien kanssa toimeen. Yhteistyökykyinen. Pidetty, kärsivällinen, toisia tukeva. Heikkoudet: Välttää tarpeellisten ristiriitojen käsittelyä. Ei saa aikaan. Unohtaa olennaiset asiat. Jättää viime tinkaan. Ei osaa päättää. Vähän energiaa. Jääräpäinen. [ 25 ] 1.5. Erilaiset luonteet erilaiset kemiat Kemioiden kohtaamisen edistämisessä olisi hyvä huomata oman luonnekombinaatiomme ja keskustelukumppanimme luonnekombinaation välinen ero. On oikeasti hyvin harvinaista, että kemiat eivät kohtaa. Kyse on siitä, että vaikka kemiat eivät kohtaisikaan sataprosenttisesti, voimme tietoisesti tehdä asioita, jotka edistävät kemioiden kohtaamisen mahdollisuuksia. Näitä ovat muun muassa kuunteleminen (AIKA, HUOMIO) arvostaminen (KUNNIOITUS) ammatillisuus

26 rauhallisuus empatia ja tykkääminen tai sen yritys luottamus (ensin itseen) keskittyminen siihen osaan toisessa, mistä pitää eniten tai mikä ärsyttää vähiten. tieto, ettei geenejään ja kasvuperhettään voi kukaan valita Erilaiset kemiat erilaiset nopeudet Kemioiden kohtaamista edistää myös tempon eli rytmin tasaaminen. Erilaiset ihmiset ovat käsiteltävien asioiden suhteen luultavasti jossain määrin eri vaiheissa. Vaiheet voidaan esimerkinomaisesti jakaa kolmeen: A-VAIHE: Mistä on kysymys? q [ 26 ] B-VAIHE: Mitä asialle voi tehdä? B1) Mitä A-vaiheessa ilmenneelle asialle pitäisi/ voisi/ kannattaisi tehdä? B2) Mitkä ovat kaikki eri vaihtoehdot? B3) Valitaan näistä strategia ja sovitaan seuranta. q C-VAIHE: Tuumasta toimeen. Miten implementoida kohdan B strategia? Pohditaan etukäteen, mikä voi mennä pieleen, ja varaudutaan siihen. Pohditaan, millä tavoin ja missä vaiheessa arvioidaan tilanne. Useimmiten tempon säätelyssä ongelmana on, että yritetään tehdä vaiheet A ja B (ja jopa C) samaan aikaan. Joku työntekijä saattaa myös olla vaiheessa A, kun joku menee jo C:ssä. Myös asiakkaiden ja prosesseihin osallistuvien yhteistyökumppanien tulisi kulkea samassa rytmissä.

27 Tiedosta tiedostamaton Kemioiden kohtaamista edistää myös tietoisuus tiedostamattomasta. Miksi meille joskus vain tulee jostakin tilanteesta tai ihmisestä tietynlainen olo? Ihmisellä on tajunnan lisäksi alitajunta, jolla on yllättävän iso rooli ihmisen päätöksentekoprosesseissa. Alitajunnasta emme ole milloinkaan kokonaan tietoisia. Joskus käy niin, että ihmisen alitajunnat voivat olla keskenään tiedostamattomassa vuorovaikutuksessa. Näin on asianlaita silloin, kun keskustelut menevät pieleen eikä kukaan tajua miksi, kun puheen eli tajunnan tasoilla kaikki näytti sujuvan mallikkaasti. Transferenssi on se ilmiö, kun alitajunnat ovat emotionaalisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Tällöin voi tapahtua tiedostettua ja tiedostamatonta tunteen siirtymistä. Tunteiden siirtymiseen ihmisestä toiseen vaikuttavat myös peilisolut, joista kerrotaan lisää empatiaa käsittelevässä luvussa. Paitsi että olemme vuorovaikutuksessa tajunnan eli tietoisuuden tasolla, olemme myös vuorovaikutuksessa tiedostamattomilla tasoilla. Saatamme olla tietoisesti vuorovaikutuksessa keskustelukumppanimme tiedostamattoman eli alitajunnan kanssa, mutta yhtä tavallista on, että meidän alitajuntamme ovat vuorovaikutuksessa keskenään ilman, että olemme siitä tietoisia. [ 27 ] Henkilö A Tietoinen tajunta Tiedostamaton alitajunta Henkilö B Tietoinen tajunta Tiedostamaton alitajunta

28

29 2. JOHTAMISTYYLIT 2.1. Tilanteeseen sopivan johtamistyylin valinta Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Martin Luther King ja Steve Jobs kaikki ovat olleet tai ovat merkittäviä johtajia. Vaikuttaa siltä, että on yhtä monta tapaa johtaa kuin on hyviä johtajiakin. Erilaisiltakin hyviltä johtajilta voidaan kuitenkin bongata tiettyjä muuttujia. Useimmat näistä muuttujista ovat opeteltavissa olevia menetelmiä ja strategioita eivätkä suinkaan ihmisen synnyinlahjana saatuja perusominaisuuksia. Liikemiehet ja psykologit ovat kehittäneet yksinkertaisia ja hyödyllisiä tapoja kuvailla tärkeimpiä johtamistyylejä. Tyylien ja niiden vaikutusten ymmärtäminen auttaa kehittämään omaa lähestymistapaa johtamiseen ja tulemaan entistä tehokkaammaksi siinä. Seuraavassa tarkastellaan muutamia tavallisia ja tunnettuja johtamistyylejä sekä tilanteita, joihin nämä tyylit soveltuvat. [ 29 ] Huomaa: On myös lukuisia erilaisia johtamistyylien viitekehyksiä, joita voit käyttää ja joiden avulla voit valita parhaan tyylin kuhunkin tilanteeseen. Näitä ovat mm. Herseyn Blanchardin tilannejohtamisen teoria (Hersey-Blanchard situational leadership theory), kuusi emotionaalisen johtamisen tyyliä (six emotional leadership styles) sekä polku päämäärä-teoria (path goal theory) Erilaisten johtamistyylien soveltaminen Liike-elämässä uudistava johtaminen on usein tehokkain lähestymistapa. Uudistavat johtajat ovat tinkimättömiä, ja he innostavat ihmisiä jakamalla tulevaisuutta koskevat visionsa heidän kanssaan. He asettavat selkeitä tavoitteita, motivoivat ihmisiä pyrkimään niihin, hallinnoivat tavoitteen toteuttamista ja kommunikoivat hyvin tiiminsä kanssa. Yksi ainut johtamistapa ei kuitenkaan sovi kaikkialla, vaan usein tyyliä on sovellettava tiettyyn tilanteeseen tai ryhmään. Siksi on hyödyllistä oppia

30 ymmärtämään useampia johtamistyylejä. Mitä useampia tyylejä tunnet, sitä paremmin voit muovata lähestymistapaasi kuhunkin tilanteeseen. Seuraavassa esitellään erilaisia johtamistyylejä. [ 30 ] 1. Autoritäärinen johtaminen (management by perkele!) Autoritäärinen johtajuus on äärimmäinen muoto transaktio- eli vaihtokauppajohtamisesta, jossa johtajalla on paljon valtaa alaisten suhteen. Henkilökunnalla ja tiimin jäsenillä on hyvin vähän mahdollisuuksia tehdä ehdotuksia, vaikka niistä olisi hyötyä tiimille tai organisaatiolle. Tämä ns. management by perkele johtaminen ei ole hävinnyt mihinkään. Autoritäärinen johtaja pitää tärkeämpänä päämäärää kuin keinoja, ja päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat hänen mielestään vain välikappaleina. Etuna on, että tämä tyyli on erittäin tehokas tapa johtaa. Päätökset syntyvät nopeasti, ja työt tehdään tehokkaasti. Haittapuolena on se, että useimmat ihmiset eivät halua tulla kohdelluiksi tällä tavoin. Siksi autoritäärinen johtaminen voi väärin käytettynä johtaa lukuisiin ongelmiin, kuten poissaoloihin ja henkilökunnan suureen vaihtuvuuteen. Tämä tyyli voi kuitenkin olla tehokas joihinkin tilanteisiin, joissa kontrollin edut saattavat ylittää haitat. Autoritäärinen johtaminen sopiikin parhaiten kriisitilanteisiin, kun päätöksiä on tehtävä nopeasti ja ilman vastustusta. Esimerkiksi armeijassa käytetään autoritääristä johtamistapaa. Ylempien päälliköiden on tehtävä nopeasti vaikeita päätöksiä, minkä seurauksena sotajoukot voivat keskittää huomionsa ja energiansa heille määrättyjen tehtävien ja missioiden suorittamiseen. Pidemmän päälle ja suuria linjoja suunniteltaessa ei autoritäärinen johtamistapa ole paras mahdollinen johtamistapa armeijassakaan. 2. Byrokraattinen johtaminen (management by the book) Byrokraattiset johtajat toimivat ohjesääntöjen mukaan. He noudattavat tiukasti sääntöjä ja varmistavat, että alaiset työskentelevät tarkasti toimintaohjeiden mukaisesti. Tämä tyyli sopii silloin, kun työhön liittyy vakavia turvallisuusriskejä (esim. koneiden tai myrkyllisten aineiden kanssa työskentely, työ vaarallisen korkealla) tai kun kysymyksessä ovat suuret rahasummat. Byrokraattinen

31 johtaminen saattaa sopia myös organisaatioihin, joissa työntekijät tekevät paljon rutiinitehtäviä. Tämä johtamistyyli ei ole tehokas tiimityössä eikä organisaatioissa, jotka perustuvat joustavuuteen, luovuuteen tai innovaatioihin. Byrokraattiset johtajat saavuttavat asemansa, koska he pystyvät noudattamaan ja ylläpitämään sääntöjä. He eivät ole johtajia ominaisuuksiensa tai asiantuntijuutensa takia. Tämä voi herättää kaunaa, jos tiimin jäsenet eivät arvosta johtajan asiantuntijuutta tai neuvoja. 3. Karismaattinen johtaminen (management by charming) Karismaattinen johtajuus voi muistuttaa uudistavaa johtajuutta, koska tällaiset johtajat herättävät innostusta johdettavissaan ja he ovat energisiä motivoidessaan toisia. Kyky saada ihmiset innostumaan ja sitoutumaan on johtajalle valtava etu. Karismaattisen ja uudistavan johtamisen ero on kuitenkin selkeä. Uudistavat johtajat haluavat muuttaa tiimejään ja organisaatioitaan. Karismaattinen johtaja keskittyy usein enemmänkin itseensä, eikä hän välttämättä halua muuttaa mitään. Karismaattisten johtajien varjopuoli on siinä, että he saattavat uskoa enemmän itseensä kuin tiimiinsä. Tästä seuraa riski, että projekti tai jopa kokonainen organisaatio romahtaa, jos johtaja lähtee. Karismaattinen johtaja voi uskoa, ettei hän voi tehdä mitään väärin, vaikka toiset varoittaisivat häntä, ja tällainen tunne omasta haavoittumattomuudesta voi tuhota tiimin tai organisaation. Tietyillä ihmisillä saattavat ylikorostua tietyt narsistiset luonteenpiirteet. Näitä ihmisiä tavataan johtajistossa tämän tuosta. Jos narsistisuutta on liikaa tai jos sitä on yhdistettynä epäsosiaalisiin luonteenpiirteisiin, on tilanne huono. Psykopaattipersoona saattaa olla oikein tehokas konsernijohtaja, mutta ihmisten lähijohtajana hän ei lopultakaan yleensä pärjää. [ 31 ] 4. Demokraattinen johtaminen (management by negotiation) Demokraattiset johtajat tekevät lopulliset päätökset, mutta he ottavat tiimin jäsenet mukaan päätöksentekoprosessiin. He rohkaisevat luovuutta, ja tiimin jäsenet ovat usein hyvin sitoutuneita projekteihin ja päätöksiin.

32 [ 32 ] Demokraattiseen johtamiseen liittyy useita etuja. Tiimin jäsenet ovat tavallisesti hyvin tyytyväisiä työhönsä, ja he ovat tuotteliaita, koska he saavat osallistua päätösten tekoon. Tämä tyyli edistää myös työntekijöiden taitojen kehittymistä. Tiimiin kuuluvat tuntevat, että he hallitsevat omaa tulevaisuuttaan, joten he ovat motivoituneita työskentelemään ahkerasti muutenkin kuin taloudellisen hyödyn takia. Koska osallistuminen vie aikaa, tämä lähestymistapa voi hidastaa päätösten tekoa, mutta tulokset ovat usein hyviä. Demokraattinen johtaminen voi olla sopivin lähestymistapa silloin, kun tiimityö on välttämätöntä ja kun laatu on tärkeämpää kuin tuottavuus. Demokraattisen johtamisen varjopuoli on siinä, että se voi usein hidastaa tilanteita, joissa nopeus tai tehokkuus on välttämätöntä. Esimerkiksi kriisitilanteessa tiimi voi tuhlata kallista aikaa, kun ihmisten osallistumista joudutaan odottamaan. Lisäksi kriisitilanteessa saattaa olla, etteivät ihmiset kykene osallistumaan päätöksentekoon, koska oma rationaalinen puoli on tilapäisesti poissa käytöstä. Toinen haittapuoli on siinä, että joiltakin tiimin jäseniltä saattaa puuttua tieto ja asiantuntijuus, joita tarvitaan korkealaatuiseen suoritukseen. 5. Antaa mennä- eli laissez-faire-johtaminen (management by not managing) Ranskalainen fraasi laissez-faire on kirjaimellisesti käännettynä antakaa tehdä. Se kuvaa johtajia, jotka antavat ihmisten tehdä työtä itsekseen. Tällainen tilanne saattaa syntyä myös luonnostaan, jos johtaja ei hallitse riittävästi työtään ja alaisiaan tai jos hän ei ole työstään kiinnostunut. Nämä johtajat voivat antaa tiimeille täyden vapauden tehdä tehtävänsä ja asettaa omat määräaikansa. He saattavat antaa tiimille tukea ja neuvoja tarvittaessa, mutta eivät yleisesti ottaen puutu asioihin muulla tavoin. Tämä johtamistyyli voi olla asiantuntijaorganisaatiossa jopa ihan toimiva etenkin, jos johtaja kuitenkin valvoo työn suorittamista ja antaa säännöllisesti palautetta tiimin jäsenille. Se toimii todennäköisimmin, kun tiimin jäsenet ovat kokeneita, ammattitaitoisia ja oma-aloitteisia. Laissez-faire-johtamisen tärkein etu onkin siinä, että kun tiimin jäsenet saavat suuren autonomian, he ovat erittäin tyytyväisiä työhönsä ja tuottavuus lisääntyy. Riskinä on tosin aina se, että syntyy valtatyhjiö, jonka

33 joku tietyt luonteenpiirteet omaava työntekijä pyrkii täyttämään vaikkei tehtävää olisikaan hänelle erikseen annettu. Tällainen johtamistyyli voi olla haitallinen, jos tiimin jäsenten ajankäyttö ei ole kovin tehokasta tai jos heillä ei ole riittävästi tietoa, ammattitaitoa tai motivaatiota tehdä työtänsä tehokkaasti. 6. Ihmiskeskeinen eli suhdekeskeinen johtaminen (management by relations) Ihmiskeskeiset johtajat keskittyvät paljolti organisoimaan, tukemaan ja kehittämään tiiminsä jäseniä. He käyttävät paljon energiaa edistääkseen suhteitaan tiiminsä jäseniin, mutta myös tiimin keskinäisiä suhteita ja suhteita yhteistyökumppaneihin. Tämä on osallistuva johtamistyyli ja edistää hyvää tiimityöskentelyä ja luovaa yhteistyötä. Se on eräällä tavoin tehtäväkeskeisen johtamistyylin vastakohta. Ihmiskeskeiset johtajat kohtelevat kaikkia tiimiin kuuluvia tasavertaisesti. He ovat ystävällisiä, ja heitä on helppo lähestyä. He huomioivat ryhmän kaikki jäsenet ja ovat saatavilla, kun tiimin jäsenet tarvitsevat apua. Tämän johtamistyylin etuna on, että ihmiskeskeiset johtajat luovat tiimejä, joihin jokainen haluaa kuulua. Tiimin jäsenet ovat usein tuotteliaita ja halukkaita ottamaan riskejä, koska he tietävät saavansa tarvittaessa tukea johtajalta. Haittapuolena on se, että jotkut johtajat vievät tämän lähestymistavan liian pitkälle: he voivat asettaa tiimin kehittämisen tehtävien tai projektien edelle. [ 33 ] 7. Palveleva johtaminen (management by serving others) Robert Greenleaf loi termin 1970-luvulla, ja se kuvaa johtajaa, jota ei usein muodollisesti tunnisteta tai tunnusteta johtajaksi. Palvelevaksi johtajaksi voidaan kuvata millä tahansa organisaation tasolla sellaista henkilöä, joka johtaa täyttämällä toisten tarpeita. Palvelevat johtajat toimivat usein esimerkkinä toisille. He ovat rehellisiä ja oikeudenmukaisia, ja he johtavat avokätisesti. Palveleva johtajuus on monin tavoin demokraattista johtamista, koska yleensä koko tiimi osallistuu päätösten tekoon. Palvelevat johtajat pysyttelevät kuitenkin

34 usein taustalla, poissa parrasvaloista, ja antavat tiimin saada tunnustusta ahkerasta työstään. Palvelevan johtamismallin kannattajat ovat sitä mieltä, että se on hyvä tapa päästä eteenpäin maailmassa, jossa arvot ovat entistä tärkeämpiä ja jossa tällaiset johtajat voivat saada valtaa arvojensa, ideoidensa ja eettisyytensä takia. Tämä lähestymistapa voi auttaa luomaan myönteisen yrityskulttuurin ja herättää korkeaa työmoraalia tiimin jäsenissä. Joidenkin mielestä palvelevat johtajat voivat jäädä kilpailutilanteissa muita johtamistyylejä käyttävien johtajien jalkoihin. Tämä tyyli vaatii myös aikaa: se sopii huonosti tilanteisiin, joissa on tehtävä nopeita päätöksiä tai toimittava tiukkojen aikataulujen mukaan. Vaikka monissa tilanteissa on mahdollista valita palveleva johtaminen, se on usein käyttökelpoisin ja hyvin käytännöllinen politiikassa tai asemassa, jossa johtaja valitaan palvelemaan tiimiä, organisaatiota tai yhteisöä. [ 34 ] 8. Tehtäväkeskeinen johtaminen (management by tasking) Tehtäväkeskeiset johtajat keskittyvät yleensä vain työn suorittamiseen, ja he voivat olla myös autoritäärisiä. Heitä ei yleensä juuri kiinnosta suhteet, tunteet tai empatia. He määrittelevät aktiivisesti työn ja sen vaatimat roolit, jäsentävät, suunnittelevat, organisoivat työn ja valvovat sitä. Nämä johtajat suorittavat myös muita avaintehtäviä, kuten työsuoristusten standardien luomisen ja niiden noudattamisen seurannan. Tehtäväkeskeisen johtamisen etuna on, että se varmistaa työn valmistumisen määräajassa. Se on erityisen hyödyllinen sellaisille tiimin jäsenille, jotka eivät hallitse ajankäyttöään kovin hyvin. Koska tehtäväkeskeiset johtajat eivät yleensä kiinnitä suurta huomiota tiimin jäsenten hyvinvointiin, tämä lähestymistapa voi aiheuttaa samoja hankaluuksia kuin autoritäärinen johtaminen. Ongelmiksi saattaa muodostua esimerkiksi työntekijöiden huono motivaatio ja suuri vaihtuvuus. Käytännössä useimmat johtajat käyttävät sekä tehtäväorientoitunutta että ihmiskeskeistä johtamistyyliä, mikä onkin jo ihan toinen juttu ja paljon toimivampi kombinaatio. 9. Vaihtokauppajohtaminen Mmanagement by trading) Tämä johtamistyyli lähtee ajatuksesta, että tiimin jäsenet suostuvat tottelemaan johtajaansa, kun he hyväksyvät työn ja ottavat sen vastaan.

35 Vaihtokauppa käsittää sen, että organisaatio maksaa tiimin jäsenille heidän ponnistuksistaan ja siitä, että he noudattavat määräyksiä. Johtajalla on oikeus rangaista tiimin jäseniä, jos heidän työnsä laatu ei vastaa vaadittuja standardeja. Vaikka tämä tyyli saattaa kuulostaa kontrolloivalta ja holhoavalta, se tarjoaa myös joitakin etuja. Ensiksikin se selkeyttää jokaisen roolit ja vastuut. Toinen etu on se, että kunnianhimoiset tai sellaiset ihmiset, joita ulkoiset palkkiot houkuttelevat korvaus mukaan luettuna menestyvät, koska tiimin jäseniä arvioidaan heidän suoritustensa perusteella. Tämän johtamistyylin varjopuolena on, että tiimiin kuuluvat voivat tehdä hyvin vähän parantaakseen työtyytyväisyyttään Tyyli voi tuntua tukahduttavalta ja johtaa niin ikään henkilökunnan suureen vaihtuvuuteen. Vaihtokauppa, eli transaktiojohtaminen on oikeastaan enemmänkin hallinnointitapa, kuin todellinen johtamistyyli, koska se keskittyy lyhyen aikavälin tehtäviin. Sillä on suuria rajoituksia tietopohjaisessa tai luovassa työssä. Se voi kuitenkin olla tehokas joissakin tilanteissa. 10. Muutosjohtaminen eli/uudistava johtaminen Mmanagement by developing) Kuten jo edellä mainittiin, muutosjohtaminen on usein paras johtamistyyli liike-elämän tilanteissa. Uudistavat johtajat ovat inspiroivia ja/innostavia, koska he odottavat parasta kaikilta tiimin jäseniltä samoin kuin itseltään. Tästä seuraa hyvä tuottavuus ja tiimin jäsenten sitoutuminen. Uudistavan johtajuuden haittapuolena on se, että vaikka johtajan innostus siirtyy tiimiin, hän voi tarvita hyvää suoritusta myös niiltä ihmisiltä, jotka keskittyvät yksityiskohtiin. Siksi monissa organisaatioissa sekä transaktio- että muutosjohtajuus ovat hyödyllisiä. Transaktiojohtajat varmistavat, että rutiinitöiden tekeminen sujuu luotettavasti, kun taas uudistavat johtajat etsivät uusia aloitteita ja innovaatioita sekä suuria linjoja. On tärkeää käyttää tarvittaessa myös muita johtamistyylejä.ätämä riippuu johdettavista ihmisistä ja vallitsevista tilanteista. [ 35 ] Mikään johtamistapa ei sovi kaikkiin tilanteisiin, joten on hyvä tietää jotakin kaikista johtamistavoista. Tuntemalla kunkin tyylin edut ja haitat voit soveltaa lähestymistapaasi omaan tilanteeseesi.

36 [ 36 ]

37 2.3. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista? Johdettavien lähtökohdat ja tilannetekijät määrittelevät sen, minkälaisella johtamistyylillä saavutetaan optimaalisin tulos. Tilanteisiin sopivimman johtamistyylin valitseminen onkin taitolaji, joka edellyttää paitsi ihmistuntemust, myös tilannetuntemusta. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teoria voi olla avuksi valittaessa sopivaa johtamistyyliä eri tilanteissa, eri johdettaville. Esimerkki 1: Olet juuri kouluttanut tiimisi uusimman jäsenen. Annat hänelle tiedot, joita hän tarvitsee päästäkseen käsiksi yhtiön tai/yrityksen tietokantaan. Sen jälkeen kiirehdit kokoukseen. Kun palaat iltapäivällä, toteat, ettei työntekijä ole tehnyt mitään. Hän ei tiennyt, mitä tehdä, eikä hän rohjennut pyytää apua keneltäkään. Tunteja on mennyt hukkaan, ja sinun on pidettävä kiirettä, että tiedot saadaan lisättyä ajoissa tietokantaan. Vaikka haluaisit syyttää työntekijää, oma vastuusi tilanteesta on yhtä suuri. [ 37 ] Miten tällaisia tilanteita on mahdollista välttää? Johtamisen asiantuntijat ja teorian kehittäjät Paul Hersey ja Ken Blanchard väittävät, että tällaisia tilanteita syntyy, kun/esimies ei ota huomioon alaistensa kypsyyttä. seurauksena on epäonnistuminen. Seuraavaksi käsitellään Herseyn ja Blanchardin tilannejohtamisteoriaa ja selitetään, miten sitä käytetään eri tilanteissa. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teorian mukaan menestyvät johtajat eivät käytä vain yhtä johtamistyyliä vaan vaihtavat tyyliä sen mukaan, miten kypsiä alaiset ovat, ja myös sen mukaan, millainen ja miten vaativa tehtävä on kulloinkin kysymyksessä. Johtajien pitäisi tämän teorian mukaan vaihtelevassa määrin korostaa joko tehtävää tai ihmissuhteita riippuen siitä, mikä auttaa onnistumaan työssä Kuten aiemmin kuvattiin, johtamistyylejä on useita. Harva johtaja käyttää vain yhtä tyyliä; useimman yhdistäväi eri tyylejä keskenään. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teorian mukaiset neljä tärkeintä johtamistyyliä ovat:

38 Käskeminen (T1) Johtaja kertoo alaisille, mitä heidän on tehtävä ja miten. Idean myyminen (T2) Johtajat jakavat tietoa ja ohjeita, mutta myös kommunikoivat enemmän alaisten kanssa. Johtajat myyvät viestinsä saadakseen työntekijät mukaan. Osallistuminen (T3) Johtajat keskittyvät enemmän ihmissuhteisiin ja vähemmän ohjeisiin. Johtaja työskentelee tiimin kanssa ja jakaa vastuun päätöksien teosta. Delegoiminen (T4) Johtajat siirtävät suurimman osan vastuusta edelleen muille. He valvovat edistymistä, mutta osallistuvat vähemmän päätöksiin. T1- ja T -tyylit keskittyvät työn suorittamiseen. T3- ja T -tyyleissä on enemmän kysymys tiimin jäsenten kykyjen kehittämisestä ja asioiden mahdollistamisesta siten, että he pystyvät työskentelemään itsenäisesti. [ 38 ] Kypsyyden tasot Herseyn ja Blanchardin mukaan sn, milloin pitäisi käyttää mitäkin tyyliä, riippuu suurelta osin johdettavan henkilön tai ryhmän kypsyydestä. Kypsyys jaetaan neljään tasoon: K1 Tämä on alin taso. Henkilöltä tai/ryhmältä puuttuvat tiedot, taidot tai itseluottamus, joita tarvitaan itsenäiseen työskentelyyn. heitä on usein patisteltava työhöi. K2 Tällä tasolla alaiset voivat olla halukkaita työhön, mutta heillä ei ole tarvittavia taitoja, jotta työssä onnistuttaisiin. K3 Alaiset ovat valmiita ja halukkaita tehtävään. Heillä on enemmän taitoja kuin K2-ryhmällä, mutta he eivät luota vielä täysin omiin kykyihinsä. K4 Tämän tason johdettavat pystyvät työskentelemään itsenäisesti. Heidän itseluottamuksensa ja taitonsa ovat hyvät, ja he ovat sitoutuneita tehtäviinsä ja työhönsä.

39 Kypsyystaso Sopivin johtamistyyli K1: alhainen kypsyystaso T1: käskevä/direktiivinen/ohjaava K2: keskitason kypsyys, rajoittuneet taidot T2: idean myyminen / valmentaminen, coaching K3: keskitason kypsyys, kohtalaiset taidot, mutta itseluottamus puuttuu K4: korkeatasoinen kypsyys T4: delegointi T3: osallistuva / tukea antava / neuvotteleva Käyttäessäsi tätä mallia mieti, mikä on tiimisi jäsenten kypsyystaso. Yllä oleva taulukko osoittaa, millaista johtamistyyliä Hersey ja Blanchard suosittavat kullekin tasolle. Esimerkki ongelmasta Olet lähdössä pitkälle lomalle, ja tehtäviäsi hoitaa sillä välin kokenut kollega, joka tuntee vastuualueesi hyvin. Käytät tuntikausia tehtävälistan ja ohjeiden kirjoittamiseen sen sijaan että luottaisit kollegan kykyihin. Tulos? Työsi tulevat tehtyä, mutta olet epäluottamuksellasi vahingoittanut suhdettasi kollegaan. Hänen kypsyytensä oli K4-tasolla, mutta kohtelit häntä K1-tasoa vastaavasti. [ 39 ] Esimerkki onnistumisesta Sinut on juuri nimetty uuden tiimin johtajaksi. Työskentelet ensimmäistä kertaa kyseisten ihmisten kanssa, ja arviosi mukaan heillä on joitakin niistä taidoista, joita tarvitaan osaston tavoitteiden saavuttamiseen, mutta ei kaikkia. He ovat kuitenkin innokkaita, motivoituneita ja halukkaita työskentelemään. Arvioit, että heidän kypsyystasonsa on K3, joten käytät T3-johtamistyyliä. Valmennat heitä projektin tavoitteisiin, kannustaen ja opettaen silloin kun se on tarpeen, mutta enimmäkseen annat heidän tehdä omat päätöksensä. Seurauksena tiimin jäsenten suhde sinuun vahvistuu ja tiimi onnistuu työssä. Niinhän se on, että kaikki tiimit ja tiimien jäsenet eivät suinkaan ole samanlaisia. Herseyn ja Blanchardin mukaan johtajat ovat tehokkaimpia silloin, kun he käyttävät tilanteeseen sopivinta johtamistyyliä.

40 Aloita miettimällä johtamaasi ryhmää. Tuntevatko he tehtävän riittävän hyvin? Ovatko he innokkaita ja halukkaita tekemään työn? Päättele heidän kypsyystasonsa ja valitse sen perusteella heille sopivin johtamistyyli Ihmisen vs. tehtävän johtaminen [ 40 ] Jos tehtävänäsi olisi organisoida firman pikkujoulut tai muunlaiset kinkerit, mitä tekisit ensimmäiseksi? Päätätkö aikarajoista ja alat jakaa tehtäviä, vai miettisitkö, kuka tekisi mieluummin mitäkin, ja pyrkisitkö järjestämään asiat sen mukaan? Jos illatsujen järjestelyt alkavat myöhästyä aikataulusta, miten reagoit? Alatko patistella ja kiirehtiä asianosaisia vai otatko rennommin ja ajattelet, että kaikilla on tarpeeksi tehtävää jo omassa työssään ja nyt heille on annettu vielä lisätehtäviä? Vastaukset tällaisiin kysymyksiin paljastavat melko paljon johtamistyylistä. Jotkut johtajat ovat hyvin tehtäväkeskeisiä, toiset hyvin ihmiskeskeisiä, ja useammat ovat yhdistelmä molempia. Jos haluat asettaa tiukkoja aikatauluja ja saat kiksejä, kun niissä pysytään, olet todennäköisesti ainakin jossain määrin tuottavuus- ja tehtäväkeskeinen. Jos taas ihmiset ovat Sinulle tärkeämpiä ja pyrit vastaamaan heidän tarpeisiinsa, olet enemmänkin ihmiskeskeinen. Kumpikaan tapa ei sinänsä ole oikea tai väärä. On kuitenkin hyvä olla tietoinen omista luontaisista taipumuksistaan ja painotuspreferensseistään, sillä silloin voi alkaa kehittää niitä taitoja, jotka vielä ovat puutteelliset. Robert Blake ja Jane Mouton kehittivät 1960-luvun alussa suositun viitekehyksen (managerial grid / leadership grid) johtajan ihmis- tai tehtäväkeskeisen orientoitumistavan tunnistamiseen ja tasapainottamiseen. Malli perustuu kahteen ulottuvuuteen: Ihmisiin keskittyminen Johtaja ottaa huomioon tiimin jäsenten tarpeet, mielenkiinnon kohteet ja henkilökohtaisen kehittymisen osa-alueet päättäessään, miten on parasta hoitaa jokin tehtävä. Tuottavuuteen keskittyminen Johtaja korostaa konkreettisia tavoitteita, organisaation tehokkuutta ja tuottavuutta päättäessään, miten on parasta hoitaa jokin tehtävä.

41 Mallin mukaan taitavalla johtajalla on sekä korkea tavoitekeskeisyys, että korkea ihmiskeskeisyys. Tässä lähtökohta on se, että työntekijät ymmärtävät organisaation tarkoituksen ja osallistuvat tuottavuuden vaatimiin päätöksiin. Kun työntekijät ovat sitoutuneita ja osallistuvat aktiivisesti organisaation menestymiseen, heidän tarpeensa ja tuottavuuden tarpeet vastaavat toisiaan. Tämä luo tiimiyhteisön, joka perustuu luottamukselle ja kunnioitukselle, mikä johtaa työtyytyväisyyteen ja motivaatioon sekä tämän tuloksena hyvään tuottavuuteen Johtamistyylin kehittäminen kohti hullumpaa johtamista? Vaihe 1: Tunnista, mitä johtamistyylejä käytät luonteenomaisesti enemmän kuin muita Muistele vapaasti joitakin lähiaikojen johtamistilanteitasi. Missä määrin olit kiinnostunut tavoitteesta, tuloksesta ja tehtävästä? Missä määrin olit kiinnostunut ihmisistä? Minkälaisia johtamistyylejä ja lähestymistapoja käytit kenenkin kanssa? Minkälaisin tuloksin? [ 41 ] Vaihe 2: Tunnista ne alueet, joilla voit kehittyä Mieti, soveltuivatko nykyiset lähestymistapasi käsillä oleviin johdettaviin ja tilanteisiin. Mitä taitoja voisit kehittää, jotta osaisit vielä paremmin valita sopivia johtamistyylejä?»» Jos olet liian tehtäväkeskeinen, sinun on ehkä otettava tiimin jäseniä enemmän mukaan päätösten tekoon tai ainakin kommunikoitava entistä paremmin heidän kanssaan.»» Itsetuntemustaidot?»» Ihmistuntemustaidot?»» Vuorovaikutustaidot?»» Välittämisen taidot ja empatiakyky sekä muut ihmissuhdetaidot?

42 »» Jos taas keskityt liikaa ihmisiin, aikatauluja on ehkä selkiinnytettävä tai projektin edistymistä on valvottava tarkemmin.»» Substanssiosaaminen?»» Prosessinhallinta Tarkkaile erityisesti niitä tilanteita, joissa huomaat palaavasi vanhoihin kaavoihin Pikkutarkka johtaminen vs. suurpiirteinen johtaminen Oletko joka mutterin kiertämisen ja ruuvin vääntämisen kontrolloija? Kerrotko mieluusti johdettaville, otetaanko nyt esille kuulakärkikynä vai lyijykynä? VAI [ 42 ] Käytkö yskäisemässä tiimillesi, mitä pitää tehdä ja mihin mennessä, jonka jälkeen jätät heidät rauhaan? Oletko enemmän laissez-faire - eli ANTAA TEHDÄ johtaja vai tykkäätkö johtaa pikkutarkasti pienempiäkin yksityiskohtia myöten? Isäni oli ammatiltaan merikapteeni, ja viimeiset vuodet ennen eläkkeelle jäämistä hän seilasi maailman suurimpien öljytankkereiden päällikkönä. Koska isäni oli kokenut kapteeni eikä tiettävästi ollut vielä upottanut yhtään laivaa, varustamosta laitettiin melko usein uudet kapteenitulokkaat seilaamaan pariksi kuukaudeksi isäni laivaan yliperämiehenä. Nainen öljytankkerin päällikkönä oli vielä tässä varustamossa uusi asia. Minä olen jonkin kerran elämäni aikana seilannut jonkin siivun laivassa, jossa isäni oli päällikkönä. Enkä minä oikeastaan tiedä, mitä hän siellä laivasi teki, kun minusta näytti siltä, ettei hän välttämättä tehnyt oikeastaan mitään, mutta nautti silminnähden suurta arvostusta ja kunnioitusta miehistönsä taholta. Hänestä pidettiin. Kun tämä uusi naispuolinen kapteenitulokas oli seilannut isäni kanssa jo hyvän

43 matkaa toista kuukautta, hän vahdissa ollessaan joutui hankalaan paikkaan eräässä kapeikossa, jossa oli paljon laivaliikennettä. Koska hän oli epävarma siitä, miten menetellä väistämisen suhteen, hän soitti komentosillalta isälleni, joka oli hytissään. Isäni kuunteli siellä lähes transsitilassa rakastamaansa klassista musiikkia ja havahtui ärsyttävään puhelimen pärinään. Puhelimessa huolestuneen oloinen naisääni kuvaili huolellisesti komentosillalta näyttäytyvää tilannetta ja kysyi kapteenilta ohjetta, miten tässä nyt kuuluisi väistää. Isäni oli hetken hiljaa, jonka jälkeen hän sanoi puhelimeen topakasti: Jaa on se nyt perkele, jos ei merikapteeni osaa väistää! Ja löi luurin kiinni. Kuvitellaanpa, että olet saanut tehtäväksesi laajan projektin. Otat tehtävän innostuneesti vastaan, mutta esimiehesi ei antanut mitään ohjeita, miten hän odottaa sinun toimivan. Hän on määrännyt takarajan ja tehtävät, mutta jättää sinut tekemään työn omin päin. Edellinen esimiehesi toimi täysin vastakkaisesti. Hän antoi tehtävän ja vahti seuraavien viikkojen ajan selkäsi takana, miten toimit, kyseenalaisti päätöksesi ja jakoi hyödyllisiä neuvoja joka käänteessä. Nämä kaksi tyyliä edustavat johtamistyylien ääripäitä. Ensimmäinen on esimerkki antaa tehdä tyylistä ja jälkimmäinen klassinen esimerkki pikkutarkasta mikrojohtamisesta. Molemmat tyylit voivat olla tehokkaita oikeissa olosuhteissa, mutta äärimmäisyyteen vietyinä kumpikin tyyli luultavasti menettää tehonsa. Paras lähestymistapa on tietenkin jossakin ääripäiden välillä. Seuraavaksi tarkastellaan molempia tyylejä ja pohditaan, miten löytää sopiva tyyli jokaiselle henkilölle ja kaikkiin tilanteisiin. [ 43 ] Antaa mennä- tai paremminkin antakaa tehdä (laissez-faire) -johtaminen Ranskankielinen termi laissez-faire tarkoittaa sananmukaisesti antakaa tehdä, ja se kuvaa hyvin tätä tyyliä! Laissez-faire-johtajat ovat ehkä mestareita delegoimaan, tai sitten he vain heittävät työtehtävät eteenpäin ilman varsinaista delegointia. He kuitenkin kauniisti sanottuna antavat tiimin työntekijöiden itsenäisesti keksiä keinot, miten tehdä kiinni saadut projektit ja tehtävät, ja he valvovat työtä minimaalisen vähän eli eivät lainkaan. Työntekijöillä on paljon valtaa päätösten teossa. Äärimmäisissä tapauksissa johtaja näyttää kokonaan poissa olevalta, ja usein hän tällöin jopa on konkreettisesti poissa.

44 Mikrojohtaminen Mikrojohtajat toimivat täysin päinvastaisesti. He vastustavat kokonaisuuksien delegointia, ja kun he delegoivat, he käyttävät paljon aikaa tiimin työn tarkkailuun ja yksityiskohtien tarkistamiseen sekä suoritusten valvomiseen. Mikrojohtajat kiinnittävät huomiota pienimpiinkin yksityiskohtiin, ja usein he eivät halua tiimin jäsenten tekevän päätöksiä, elleivät itse ole paikalla. He saattavat kokea, ettei tiimin jäsenten tarvitse tai ole edes suotavaa olla perillä kokonaisuuksista. Tämä voi tiimiin jäsenistä tuntua turhauttavalta ja hermostuttavalta, sillä se hidastaa työtä ja rajoittaa ihmisten luovuutta. Myönteinen puoli on siinä, että tämä tyyli varmistaa työn suorittamisen tarkasti, täsmällisesti ja ajallaan. Työntekijät voivat tosin myös jäädä riippuvaiseksi helposti tällaisesta mikrojohtamisesta. He oppivat nopeasti, että johdettavana oleminen ei edellytä juurikaan oma-aloitteisuutta tai omia päätöksiä, sillä kohta johtaja kertoo, minkä värisellä kynällä toimeksianto kirjoitetaan. [ 44 ] Tasapainon löytäminen Miten löytää tasapaino nähden kahden tyylin välille? Yleisesti ottaen johtajien pitäisi erittäin harvoin viedä kumpaakaan johtamistyyliä äärimmäisyyteen. Voi kuitenkin olla vaikea tietää, milloin antaa tiimille enemmän vapautta ja milloin valvoa enemmän. On otettava huomioon lukuisia tekijöitä. Tunne tiimisi kehitä ihmistuntemusta Oikea johtamistyyli riippuu suurelta osin siitä, millaisia tiimin jäsenet ovat. Jos tiimiisi kuuluu vanhempia ja kokeneita kollegoita, jotka tietävät miten toimia ja jotka ovat aikaisemmin työskennelleet yhdessä lukuisia kertoja, laissez-fairetyyli sopii hyvin. Sinun on silti ohjattava ryhmää, mutta se ei tarvitse jatkuvaa valvontaa. Mikrojohtaminen olisi tässä tapauksessa hyvinkin haitallista! Tilanne on toisenlainen, kun johtamasi tiimi koostuu kokemattomista kollegoista. He eivät ole varmoja siitä, mihin suuntaan pitäisi mennä tai mitä yhtiö odottaa heiltä. Tässä tilanteessa johtajalta odotetaan vahvaa ohjausta. Tiimisi jäsenten tunteminen on ensimmäinen askel tasapainon löytämisessä. Lisäksi on ehkä tarpeen käyttää erilaisia johtamistyylejä eri ihmisten kanssa esimerkiksi vasta opintonsa päättänyttä on ohjattava täysin eri tavalla kuin kokenutta kollegaa.

45 Laissez-faire-lähestymistapa sopii todennäköisesti paremmin seuraavissa tilanteissa: Työntekijät ovat iäkkäämpiä, kokeneita ja korkeasti koulutettuja. Tiimin jäsenet ovat motivoituneita, määrätietoisia ja luottavat itseensä. Tiimi työskentelee luovalla alalla, tai tiimin työ on muutoin luovaa. Mikrojohtaminen sopii parhaiten seuraavissa tilanteissa: Työntekijät ovat nuoria ja kokemattomia. Työntekijät eivät pysy aikataulussa, jos heidät jätetään toimimaan itsenäisesti. Tiimissä on vaikeuksia ristiriitojen takia. Tiimiltä vaaditaan nopeita päätöksiä. Vihje: Kulttuuritaustalla on tässä merkitystä. Länsimaisissa individualistisissa kulttuureissa toimivat ihmiset (esim. USA, Iso-Britannia) inhoavat syvästi mikrojohtamista. Muissa kulttuureissa sitä taas voidaan odottaa, ja jos työntekijä jätetään toimimaan liian itsenäisesti, työt eivät saata valmistua ajallaan. Ota huomioon työympäristön ja työntekijöiden kulttuuri. Kulttuurin vaikutusta johtamiseen käsittelen tarkemmin jäljempänä osassa kolme. [ 45 ] Oman tilanteesi ymmärtäminen On lukuisia tekijöitä, joita johtajan on otettava huomioon omasta tilanteestaan johtamistyyliä valittaessa. Joissakin töissä ei ole varaa tehdä virheitä. Näitä ovat esimerkiksi lentokoneiden tai pilvenpiirtäjien rakentaminen tai useita miljoonia maksavan kaupan asiakirjojen laatiminen. Tällaisissa tilanteissa mikrojohtaminen on usein välttämätöntä, ja todennäköisesti tiimin jäsenet hyväksyvät sen, kun he ymmärtävät taustalla vaikuttavat tekijät. Vastakkaisessa tilanteessa johtajan vastuulla on osasto, jonka työssä on tärkeää vapaa ajattelu ja luovuus. Tällöin laissez-faire-johtajuus toimii todennäköisesti hyvin, koska tiimin jäsenet eivät voi ottaa luovia riskejä, jos johtaja hengittää koko ajan heidän niskaansa.

46 Ohjeita oikean tyylin löytämiseen: Laissez-faire-lähestymistapa sopii parhaiten, kun johdat luovaa työtä tekevää osastoa olet uusi johtaja ja haluat luoda hyviä suhteita tiimisi jäseniin osastollasi tai projektissa on joustavat takarajat ja itse määriteltävät tavoitteet tiimin jäsenet ovat osoittaneet, että he toimivat luotettavasti ja ajallaan ja ovat itseohjautuvia. [ 46 ] Mikrojohtaminen sopii parhaiten, kun projekti tai tehtävä vaatii hyvin yksityiskohtaisia ohjeita, jotka voivat helposti hämmentää tiimin jäseniä käsillä on kriisitilanne tilanteessa ei ole varaa tehdä virheitä tiimisi virheet tulisivat kalliiksi yhtiölle tai vaarantaisivat ihmisten turvallisuuden johdat tuotteen valmistusta tai tehtävää, ja tuotteen korkea laatu tai tiukkojen aikataulujen noudattaminen on erittäin tärkeää. Toiveiden ja tarpeiden analysoiminen Johtamistyyliä tasapainotettaessa on myös pohdittava yksilöiden toiveita ja tarpeita. Esimerkki: Joku tiimisi jäsen haluaa, että annat hänen toimia oman päänsä mukaan. Mutta jos hän ei saa töitään tehtyä eikä pysy aikatauluissa, hän voi tarvita mikrojohtajuutta. Johtajan on päätettävä, mitä tiimin jäsenet tarvitsevat ehkä heidän toiveidensa kustannuksella. Vihjeitä: Mikrojohtamislähestymistapaa käyttävä johtaja voi helposti vaikuttaa kylmältä ja persoonattomalta.»» Voit osoittaa tiimillesi, että sinua on lupa lähestyä, kun kerrot juttuja tehtäviä jakaessasi, kiität hyvin tehdystä työstä tai jaat kokemuksiasi ja niistä saatuja opetuksia. Jos johtaja käyttää laissez-faire-tyyliä, se ei tietenkään saisi tarkoittaa sitä, että tiimi tekee yksinään kaiken työn.

47 »» Johtajan on tällöinkin valvottava edistymistä ja varmistettava, että hän on saatavilla, jos tiimi tarvitsee neuvoja. Jokaisella johtajalla on luonnostaan oma mukavuusalueensa. Hyvän johtajan tuntee siitä, että hän käyttää eri tilanteissa erilaista ja siihen sopivaa johtamistyyliä: kannattaa mieluummin antaa tiimin jäsenille sitä, mitä he tarvitsevat, ei sitä, mitä sinä haluat antaa. Avainasiat Laissez-faire ja mikrojohtaminen ovat johtamistyylien ääripäät. Kumpaakaan ei pitäisi viedä äärimmäisyyksiin, mutta molempia voi käyttää erilaisissa tilanteissa. Tunne tiimisi jäsenet ja ota huomioon tilanne. Valitse sitten näiden perusteella lähestymistapa, joka toimii todennäköisesti parhaiten. [ 47 ]

48

49 3. JOHTAMINEN BALANSSISSA 3.1. Tehtävien, tiimin ja yksilön tasapainoinen huomioon ottaminen Kuvittele, että olet äskettäin aloittanut uudessa tehtävässä tiimin johtajana. Aluksi työmäärä voi tuntua ylivoimaiselta ja musertavalta. Sinun on selvitettävä ryhmän tavoitteet, jaettava tehtäviä, pidettävä kaikki tiimin jäsenet motivoituneina ja pysyttävä aikataulussa. Ja nämä tuntuvat vasta jäävuoren huipulta! Tiedät myös, että entisen johtajan aikana monilla tiimiin kuuluvilla oli vaikeuksia, joten käytät paljon aikaa näiden henkilöiden valmentamiseen. Tämä näyttää toimivan hyvin, ja kyseiset tiimin jäsenet saavat lisää itseluottamusta. Mutta muutaman viikon kuluttua alat tajuta, että muilla alueilla asiat menevät erittäin huonoon suuntaan: Enimmäkseen ryhmä ei työskentele yhtenäisesti, ja useat sen jäsenet ovat alkaneet epämiellyttävällä tavalla syyttää toisia. Tärkeä deadline jää saavuttamatta. Olet keskittynyt ihmisten valmentamiseen siinä määrin, että et huomannut näitä seikkoja ajoissa. Tiimin johtajaa voi verrata jonglööriin, jonka on pidettävä useita palloja ilmassa samanaikaisesti. Jos hän pudottaa yhden niistä, se pilaa koko kuvion. Tämä virhe on helppo tehdä, jos johtaja käyttää liikaa aikaa yhteen vastuualueeseen toisten yhtä tärkeiden alueiden kustannuksella. Toimintakeskeinen malli (action centered leadership ) auttaa valvomaan tasapainoa niiden avainalueiden välillä, joista olet vastuussa, niin että et pudota yhtään palloa matkan varrella. [ 49 ] Seuraavana esitellään, mitä toimintakeskeinen johtajuus on ja miten sitä on mahdollista käyttää tiimin kanssa työskenneltäessä Toimintakeskeinen johtajuus Toimintakeskeisen johtamismallin (action centered leadership, ACL) julkaisi johtajuuden asiantuntija John Adair alun perin jo vuonna 1973.

50 Nimi tulee siitä, että malli korostaa tärkeimpiä toiminta-alueita, joihin tiimien johtajien on kiinnitettävä huomiota. Se jakaa kyseiset vastuualueet kolmeen avainryhmään: Tehtävä: Tiimin tavoitteiden saavuttaminen. Tiimi: Tiimin kehittäminen ja rakentaminen, niin että se on entistäkin tehokkaampi. Yksilö: Yksilöitä autetaan kehittämään kykyjään mahdollisimman pitkälle työpaikalla. Kuvio 1: Adairin toimintakeskeinen johtamismalli Tehtävä [ 50 ] Tiimi Yksilö Mallin mukaan johtajien on tasapainotettava toimintansa kaikilla kolmella avainalueella, jos he haluavat tiiminsä menestyvän ja johtamisen onnistuvan. Alueet ovat toisistaan riippuvaisia, joten jos johtaja keskittyy yhteen asiaan liikaa ja jättää kaksi muuta huomiotta, kokonaisuudessa voi syntyä ongelmia. Vaikka kuviossa kaikki ympyrät ovat samankokoisia, tämä ei tarkoita sitä, että johtajan pitäisi aina jakaa huomionsa tasaisesti kaikille kolmelle alueelle. Tasapaino vaihtelee eri aikoina tilanteen mukaan. Kuvion varjostetut alueet osoittavat, missä yksi alue on riippuvainen toisesta tai molemmista muista alueista menestyäkseen.

51 Seuraava esimerkki valottaa tätä keskinäistä riippuvuutta: Kuvittele tilannetta, jossa tiimisi jäsenet työskentelevät hyvin yhdessä ja kaikilla on tarvittavat taidot tavoitteeseen pääsemiseksi. Yksi tiimiin kuuluva ei kuitenkaan tee omaa osuuttaan. Häneltä puuttuu motivaatio, eikä hän pysy aikatauluissa. Koko ryhmän työmoraali alkaa kärsiä, koska tämä yksi henkilö jarruttaa kaikkien työtä. Näin ollen koko tiimi ei pysy aikataulussa, koska tämä yksi ei ole saanut työtään ajoissa valmiiksi. Tällöin yksilön ongelma vaikuttaa kielteisesti sekä tehtävään että tiimiin. Entäpä tilanne, jossa johtaja ei ilmaise työn tavoitetta riittävän selkeästi. Kaikilla tiimin jäsenillä voi olla erinomaiset taidot, ja he voivat työskennellä erittäin hyvin yhdessä, mutta koska kukaan ei oikein tiedä, mihin tavoitteeseen heidän pitäisi pyrkiä, edistystä ei tapahdu. Tässä esimerkissä sekä yksilön että tiimin tarpeet täyttyvät, mutta tehtävän vaatimat seikat jäävät huomiotta. Koska ryhmä ei ole varma siitä, miten tehtävä saadaan valmiiksi, he ovat epäonnistumassa, ja ellei mitään tapahdu, he todennäköisesti epäonnistuvat. [ 51 ] Miten mallia käytetään? Kiinnitä huomiota jokaisen avainalueen toimintaan ja varmista, että jaat aikaasi sopivasti niiden välillä. Voit käyttää ohjeita viitteenomaisesti ja lisätä tai vähentää tehtäviä oman tilanteesi mukaisesti. Tehtävä Selvitä, miksi tiimi on olemassa, ja huolehdi, että kaikki tiimin jäsenet oivaltavat tämän. Ilmaise tiimin perimmäinen tavoite selkeästi. Varmista, että kaikki ymmärtävät, mitä voimavaroja on käytettävissä, mitä ei ole käytettävissä ja mitä niistä heidän pitää käyttää. Määrää takaraja projekteille (jaa tarvittaessa osatavoitteiksi) ja selitä, millaiset ovat odotetut laatuvaatimukset.

52 Laadi yksityiskohtainen suunnitelma, miten tiimi tulee pääsemään tavoitteeseen. Tiimi Tarkenna, millainen ilmapiiri ryhmässä vallitsee (hyvin muodollinen, rento jne.). Varmista, että kaikilla on tavoitteen vaatimat taidot ja koulutus. Jos tiimi jakaantuu pienempiin ryhmiin, nimeä jokaiseen niistä vastuuhenkilö ja varmista, että kyseinen henkilö on tehokas ja että hänellä on sopiva koulutus ja soveltuvat taidot. Kiinnitä huomiota tiimin jäsenten välisiin suhteisiin ja tarvittaessa ratkaise ristiriidat aktiivisesti. Kiinnitä huomiota ryhmän motivaatioon ja pidä työmoraali korkealla. Anna säännöllisesti rakentavaa palautetta tiimin suoriutumisesta. [ 52 ] Yksilö Huolehdi suhteesta yksilöön antamalla aikaa, huomiota ja kunnioitusta, toisin sanoen välittämällä. Varmista, että käytät arviointiin kahdenkeskistä aikaa jokaisen tiimin jäsenen kanssa: tunnista heidän vahvuutensa, heikkoutensa, tarpeensa ja eritystaitonsa. Varmista, että jokaisella ryhmän jäsenellä on riittävät taidot omassa tehtävässään onnistumiseen. Kiitä ja palkitse sopivalla tavalla tiimin jäseniä hyvästä suorituksesta. Auta määrittelemään jokaisen yksilön rooli ja sovi hänen vastuullaan olevista tehtävistä. Jos jotkut tiimin jäsenistä näyttävät jäävän jälkeen tavoitteista, valmenna heitä, kunnes he pääsevät jälleen oikeille raiteille Kohti omaa johtamisen käyttöteoriaa Henkilökohtainen käyttöteoria sisältää jokaisen johtajan omaa ja henkilökohtaista, osin tietoista ja osin tiedostamatonta uskomus-, affekti- ja tieto- sekä metodijärjestelmää, joka todellisuudessa ohjaa johtajan toimintaa. Käyttöteoriassa näkyvät muodollisen koulutuksen lisäksi johtajan asenteet ja

53 persoonallisuus, oma elämänhistoria kaikkinensa sekä myös itselle merkittävien muiden kokemuksia, ympäröivän yhteiskunnan ja kontekstin vaikutuksia, ajan henki sekä monia seikkoja eri viitekehyksistä. Suuri osa käyttöteorian sisällöstä on opittu muualla kuin formaalissa koulutuksessa tai varsinaisessa johtamistyössä. Olennaista on, että käyttöteorian sisältö on osoittautunut johtajalle empiirisesti toimivaksi tai toteuttamismekanismeista on tullut rutiininomaisia tapoja toimia (habit). Professori J. Sterling Livingston (Harvard Business School) pyrki vastaamaan näihin kysymyksiin tutkimalla muodollisen koulutuksen ja menestyvän johtajuuden välistä yhteyttä. Hän julkaisi jo 1970-luvulla artikkelin Hyvin koulutetun johtajan myytti (The Myth of the Well-Educated Manager) Harvard Business Review lehdessä. Eräs Livingstonin johtopäätelmistä oli, että muodollinen liike-elämän koulutus ei ennustanut kovin hyvin johtajan menestymistä pitkällä aikavälillä. Havainto ei nykypäivinä ole niin yllättävä kuin se oli 1970-luvun alussa. Livingstonin toinen huomio on nykyään yhtä relevantti kuin silloin. Menestyvällä johtajalla on neljä ratkaisevan tärkeää taitoa: I hyvä päätöksentekokyky II olennaisten ongelmien löytäminen III tehokas tilaisuuksien ja mahdollisuuksien löytäminen ja hyödyntäminen IV monipuolinen johtamisen käyttöteoria. [ 53 ] Livingstonin mukaan kehittämällä taitojasi näillä perusalueilla pystyt johtamaan ihmisiä ja inspiroit heitä muutokseen. Olet myös dynaaminen ja tehokas siinä, miten kohtaat haasteet jokapäiväisessä elämässäsi. Seuraavassa tarkastellaan näitä neljää aluetta yksityiskohtaisemmin. I Hyvä päätöksentekokyky Johtajien on pystyttävä ratkaisemaan ongelmia tehokkaasti ja tekemään hyviä päätöksiä. Päätösten tekoa ja ongelmien ratkaisua kuitenkin opetetaan yleisesti miksi siis on niin vaikea löytää hyviä johtajia? Livingstonin mukaan ero on usein siinä, mitä lähestymistapaa käytetään ratkaisujen löytämisessä. Jos käsittelet ongelmaa uskoen, että sinun on löydettävä

54 oikea ratkaisu, se voi itse asiassa johtaa epäonnistumiseen. Voit analysoida ongelmaa ikuisesti, etkä sittenkään ole 100-prosenttisen varma, että ratkaisusi on paras mahdollinen. Ainoa mahdollinen tapa arvioida päätöstäsi on tarkastella menneisyyttä. Sittenkin on joskus liian monia muuttujia, niin että on vaikea päättää, valitsitko oikean toimintatavan vai et. Tehokkaat johtajat käyttävät käytännöllisiä ja herkästi muokattavia ja joustavia lähestymistapoja päätösten tekoon. He tietävät, että ei ole mahdollista odottaa täydellistä päätöstä: tilanteen keskellä on oltava riittävästi itseluottamusta, niin että voidaan tehdä se, mikä juuri sillä hetkellä on tarpeellista. On nopeasti arvioitava tilanne ja ryhdyttävä toimenpiteisiin, jotka parhaalla todennäköisyydellä johtavat toivottuun lopputulokseen. Paineen alla tehdyt päätökset eivät saata olla täydellisiä, mutta ne ovat useimmiten linjassa toivotun tuloksen kanssa. [ 54 ] Hyvät johtajat tietävät myös, että ongelmien ratkaisu ja päätösten teko eivät ole kokonaan järkeen perustuvia rationaalisia prosesseja. Kaikilla ihmisillä on tunteet, joten täysin objektiivisia päätöksiä ei ole olemassakaan. Menestyvät johtajat käyttävät sen vuoksi kriittistä ajattelua tekniikkaa, joka kyseenalaistaa ajatteluprosessin jokaisen vaiheen hallitakseen päätösten teon subjektiivisen puolen. Loppujen lopuksi tehokkaat johtajat erottaa muista se, että he tietävät, MI- TEN tehdään päätöksiä. He tietävät, milloin pitää käyttää aikaa analyyttisiin ja perusteellisiin päätöstentekoprosesseihin. He tietävät, milloin ottaa mukaan koko tiimi ja milloin päättää itsenäisesti. Tämä tieto ei tule oppikirjoista vaan käytännön kokemuksesta. Taitojansa kehittävä johtaja etsii tilaisuuksia tehdä päätöksiä hyvin erilaisissa tilanteissa ja saa näin tarvittavaa kokemusta. Kokemusten ollessa positiivisia asiat siirtyvät vähitellen osaksi käyttöteoriaa. Kysymys on päätöstenteon käyttöteoriasta. II Olennaisten ongelmien löytäminen Johtajat eivät ainoastaan ratkaise heille esitettyjä pulmatilanteita, vaan he etsivät piileviä ongelmia. Toisin sanoen he tunnistavat usein mahdollisia hankaluuksia, ennen kuin niistä tulee merkittäviä.

55 Mitä nopeammin ongelma havaitaan, sitä enemmän on aikaa löytää ratkaisu ja sitä helpompaa on käsitellä tilannetta, ennen kuin se kehittyy vakavaksi. Pätevät johtajat ovat proaktiivisia, eli he ennakoivat ja kyselevät jatkuvasti, jotta ehtivät puuttumaan asioihin ajoissa ja oikealla tavalla. Pyri näkemään myös mahdolliset ongelmat, joita ehdotetut ratkaisut saattavat aiheuttaa. Tee tämä, ennen kuin ratkaisu on pantu toimeen. Johtajat käyttävät lähestymistapoja, kuten FMEA:ta (failure modes and effects analysis, epäonnistumisen ilmenemismuodon ja seurausten analyysi), tällaisten ongelmien havaitsemiseen, ennen kuin he alkavat toimia. Joskus tämä tapahtuu intuitiivisesti ja epävirallisesti, mutta tavoite on sama: löytää pulmatilanteet, ennen kuin niistä kehittyy suurempia, mahdollisesti vahingoittavia ongelmia. III Tehokas tilaisuuksien ja mahdollisuuksien löytäminen ja hyödyntäminen Ongelmia ratkaistessaan pätevä johtaja varmistaa, että organisaatio voi jatkaa suunniteltua reittiä tavoitteitaan kohti. Kun hän havaitsee uusia tilaisuuksia, hän keskittyy määrittelemään tavoitteita tarvittaessa uudelleen ja näin useimmiten parantamaan yhtiön yleistä suuntaa. [ 55 ] Kuten johtamisen asiantuntija Peter Drucker on sanonut: Olennainen kysymys ei ole, miten tehdä asiat oikein, vaan löytää tehtäväksi oikeita asioita ja keskittää voimavarat ja pyrkimykset niihin. Menestyvät johtajat löytävät uusia mahdollisuuksia, ja he osaavat hyödyntää niitä tehokkaasti. He ymmärtävät vaikutusvallan merkityksen, ja he etsivät jatkuvasti tapoja saada aikaan enemmän samalla panostuksella ja energian määrällä. IV Monipuolinen johtamisen käyttöteoria Hyvät johtajat käyttävät tehokkaita johtamistyylejä. Johtaja voi löytää kaikenlaisia ongelmia ja mahdollisuuksia, ja hän voi jopa tehdä tärkeitä päätöksiä organisaation toimintaa edistääkseen. Menestymisen edellytykset ovat kuitenkin heikot, ellei hän pysty inspiroimaan ihmisiä toimintaan.

56 Livingstoninkaan mukaan ei ole yhtä oikeaa johtamistyyliä, jota kaikki voisivat käyttää kaikissa tilanteissa. Hän toteaa, että vahvat johtajat tajuavat tämän luonnostaan ja he soveltavat lähestymistapaansa tarpeen mukaan. He käyttävät silti aina aitoja tyylejä, jotka sopivat luonnostaan heidän persoonallisuuteensa. Tämä on tärkeää, sillä silloin toiminnassa on enemmän uskottavuutta eikä päälle liimattujen strategioiden tai paperin makua, joka voisi aikaansaada epäluotettavaa vaikutelmaa. Aina olisi tärkeää olla inspiroiva johtaa omalla esimerkillä, sanoilla ja visioilla. Hyvät johtajat motivoivat ja herättävät luottamusta. Heillä on selkeä näkemys. He ovat luotettavia, ja he ovat sitoutuneita sekä alaistensa että organisaation toiminnan edistämiseen. [ 56 ] Tehokkaan johtajan on hyväksyttävä velvollisuutensa ja vastuunsa. Tämä vahvistaa johtajan toiminnan, päätösten ja motiivien luotettavuutta ja oikeudenmukaisuutta. Sitoutumalla avoimeen ja rehelliseen suhteeseen esimiestensä, vertaistensa ja henkilökunnan sekä yhteistyökumppanien kanssa saa johtaja hyvät edellytykset menestyä. Hänellä on kaikki mahdollisuudet kehittyä johtajaksi, joka osaa myönteisessä hengessä motivoida toisia työskentelemään kanssaan kohti yhteistä päämäärää. Johtajaksi ei synnytä yhdessä yössä: johtamista on harjoiteltava joka päivä. Se on enemmän kuin ongelmien ratkaisua ja päätösten tekemistä. On keskityttävä parantamaan organisaatiota kaikella toiminnalla. Tämä tarkoittaa, että on ymmärrettävä, miten ja milloin on tehtävä päätös. On tunnistettava ongelmat jo ennen niiden ilmituloa sekä etsittävä jatkuvasti tilaisuuksia parantaa toimintaa. Johtajan tulee olla tietoinen johtamistyylivalikoimastaan sekä siitä, milloin mitäkin tyyliä tulee käyttää.

57 3.4. Johtamisen käyttöteorian kehittäminen [ 57 ] Menestyvät johtajat tietävät, että heidän pitää kehittää johtamistaitojaan jatkuvasti. Tämä auttaa heitä käsittelemään yhä haastavampia tilanteita. Monet johtajat kuitenkin lakkaavat kehittymästä tietyllä tasolla, mikä puolestaan johtaa siihen, että heidän urakehityksensä katkeaa ennenaikaisesti. Johtamisen käyttöteoria ei saisi milloinkaan tulla valmiiksi, vaan sen tulisi olla alati kehittyvä, muuntuva ja dynaaminen. Miten tämä kehittymisen lakkaaminen voidaan välttää, niin että johtaja voisi toteuttaa koko potentiaalinsa? Tutkijat David Rooke ja William Torbert ovat selvittäneet asiaa tutkimalla yli kahden vuosikymmenen ajan menestyvien johtajien käyttöteorioiden kehittymistä. Heidän mukaansa menestyneimmät johtajat näyttäisivät käyvän läpi tiettyjä kehitysvaiheita ja transformaatioita. Rooke ja Torbert ovat päätyneet kuvaamaan näitä kehitysvaiheita tiivistäen ne seitsemään toisistaan eroavaan vaiheeseen. Johtajien tulee oppia uusia taitoja voidakseen siirtyä seuraavalle kehityksen tasolle. Kaikki eivät luonnollisesti läpikäy kaikkia vaiheita. Vaikkei itse kovinkaan paljon perustaisi tällaisista vaiheteorioista, voi oman kehitysvaiheensa jäsentämisestä mielikuvatasolla

58 olla apua ainakin tilanteessa, jossa huomaa jumiutuneensa urallaan eikä kehitys enää etene. Johtamisen seitsemän kehitysvaihetta á la Rooke & Torbert Kehitysvaiheet ovat tietenkin pelkistettyjä, ja niissä on tietty toimintalogiikka, jota tarkastellaan jäljempänä hieman tarkemmin. Mitä pitemmälle listassa pääsee, sitä tehokkaamman lähestymistavan todennäköisesti omaa johtamisessa. Teoria tarjoaa myös ideoita, miten siirtyä seuraavaan kehitysvaiheeseen, jos huomaa jumiutuneensa johonkin kohtaan. u Opportunisti v Diplomaatti w Asiantuntija x Suorittaja y Individualisti z Strategisti { Alkemisti [ 58 ] u Opportunisti Opportunistit keskittyvät enemmän omaan henkilökohtaiseen menestymiseensä kuin tiimin tai organisaation menestykseen. He käyttävät toisia hyväkseen, junailevat tilanteet omaksi edukseen ja manipuloivat kollegoitaan saadakseen haluamansa. Opportunistijohtaja vahingoittaa helposti omaa mainettaan ja työsuhteitaan. Toisaalta opportunismi voi joskus olla hyödyllistä, esimerkiksi myyntitilanteissa. Opportunistijohtajien pitää siirtyä seuraavaan toimintatapaan nopeasti, muuten heidän menestymisensä on hyvinkin rajallista. Siirtyminen seuraavalle tasolle Jos huomaa olevansa opportunisti, tulisi kiinnittää huomiota toisten ihmisten menestymiseen samoin kuin omaansa. Kannattaa päivittäin tehdä jotain konkreettista auttaakseen muita tiimin jäseniä. Tätä voi harjoitella myös siviilielämässä pyrkimällä välillä olemaan muille avuksi konkreettisesti ja pyyteettömästi. Pienikin ystävällisyyden osoitus alkaa parantaa mainetta ja osoittaa, että ihminen välittää muista. Myös tunneälykkyyttä kannattaa ilman muuta pyrkiä tällöin tietoisesti kehittämään, sillä se on arvostettu ominaisuus johtajilla. Kannattaa aina ra-

59 kentaa hyviä ja luottamukseen rakentuvia työsuhteita osoittamalla arvostusta tiimin ja yhteistyökumppanien ahkeralle työskentelylle. Vilpitön kiitos voi auttaa yllättävän paljon. v Diplomaatti Diplomaatit välttävät ristiriitoja aina kun se on mahdollista. He haluavat kuulua ryhmään ja miellyttää toisia, mutta aivan erityisesti itseään korkeampiarvoisia kollegoita. He välttävät myös pahoittamasta tiimin jäsenten mieliä palautteella, joka voitaisiin tulkita kielteiseksi. Diplomaatit eivät useinkaan ole kovin hyviä muutosten aikaansaamisessa, koska se aiheuttaisi väistämättä ristiriitoja ja muutosvastarintaa. Ristiriitojen ratkaisu ja tiimin koossa pitäminen ovat diplomaatin vahvuuksia erityisesti alemmilla johtamistasoilla. Diplomaatit ovat kuitenkin usein heikkoja pitkän aikavälin johtajia, koska he saattavat olla passiivisia tai vältellä vaikeita tai kiistanalaisia päätöksiä. Siirtyminen seuraavalle tasolle Ristiriidat voivat parhaimmillaan olla tervehdyttäviä ja hedelmällisiä niin kauan kuin kaikki asianomaiset ovat rehellisiä ja käyttäytyvät kunnioittavasti. Ristiriitoja voi hyödyntää kehittämällä ristiriitojen ratkaisutaitoja, niin että kokee olonsa paremmaksi tilanteessa, jossa ihmisillä on erilaisia näkökulmia. Diplomaattien on usein vaikea puolustaa itseään, koska he pelkäävät siitä mahdollisesti aiheutuvia ristiriitoja. Jos tämä kuvaa sinua, pyri kehittymään jämäkämmäksi. Sinun tarpeesi ovat aivan yhtä tärkeitä kuin toistenkin, ja vetäytyminen taka-alalle vain yksimielisyyden säilyttämiseksi voi vahingoittaa omanarvontuntoasi ja mainettasi. Tähän ovat avuksi jämäkkyystaidot, joita on suhteellisen helppo kehittää. Näistä lisää jäljempänä. Opettele kertomaan avoimesti, mitä ajattelet ja tunnet, ja opi sanomaan ei useammin. Diplomaattien on usein vaikea antaa eritoten kriittistä palautetta. Kokeile roolileikkejä valmistautuessasi näihin haasteelliseksi kokemiisi keskusteluihin. Muista, että paras palaute on rakentavaa, vaikka se olisi kriittistäkin. Palaute on aina lahja, ja laadukas palaute auttaa ihmisiä kasvamaan, joten älä panttaa ajatuksiasi. Palautteen antamisen metodeista on niin ikään lisätietoja jäljempänä. [ 59 ]

60 w Asiantuntija Johtajien enemmistö näyttäisi lukeutuvan asiantuntijoiden kategoriaan. Heidän asiantuntijuutensa saa ihmiset herkästi seuraamaan heitä. Asiantuntijat luottavat tietoonsa ja taitoihinsa johtamisessa, ja he keskittyvät usein logiikkaan ja tosiasioihin päätöksiä tehdessään. He ovat hyvin tehokkaita, päteviä ja aikaansaavia. He tekevät jatkuvasti työtä tuotteiden, prosessien ja taitojen edistämiseksi ja parantamiseksi. Asiantuntijat ovatkin usein hyvin arvokkaita organisaation jäseniä. He antavat arvoa täsmällisyydelle ja laadulle. Joskus he eivät ole kuitenkaan hyviä johtajia, koska he voivat käyttää lähestymistapaa tehdään se minun tavallani tai ei ollenkaan (my way or the highway). He saattavat vastustaa yhteistyötä etenkin silloin, jos he kokevat, ettei asioita tehdä heidän haluamallaan tavalla. He voivat myös väheksyä sellaisten ihmisten mielipiteitä, jotka eivät tiedä asioista yhtä paljon kuin he itse. [ 60 ] Siirtyminen seuraavalle tasolle Jos olet asiantuntija, sinulla on paljon annettavaa, mutta sinun on ehkä hiottava pehmeitä taitojasi. Ota selvää toisten mielipiteistä ennen päätösten tekoa. Jos olet eri mieltä jostain asiasta, kysy ja selvitä, mikä on johtanut muilla toisenlaiseen ajatteluun. Tämä auttaa sinua kehittämään empatiaa ja tunneälykkyyttä. Opettele olemaan heti torpedoimatta muiden mielipiteitä silloinkin, kun koet ne auttamatta vääriksi. Asiantuntijat ovat usein mikrojohtajia. Jos epäilet, että itse olet sellainen, opettele delegoimaan. Tämä antaa sinulle lisää aikaa, niin että voit keskittyä strategiseen ajatteluun. Lisäksi se parantaa tiimin työmoraalia. x Suorittaja Suorittajat ovat usein hyvin tavoitekeskeisiä. He asettavat päämääriä ja tavoitteita tiimilleen mutta myös itselleen. Mikä on vielä tärkeämpää, heillä on usein enemmän tunneälykkyyttä kuin kolmeen edelliseen kategoriaan kuuluvilla. Suorittajat ymmärtävät paremmin ihmisiä ja ristiriitoja, ja heillä on herkkyyttä ja älykkyyttä reagoida sopivalla tavalla erilaisiin tilanteisiin. Tämä tarkoittaa sitä, että he voivat olla päteviä johtajia, koska he pyrkivät luomaan myönteisen ympäristön tiimille. Suorittajien heikkoutena on, että heidän on usein vaikea ajatella innovatiivisesti. Monet johtajat jäävät tälle tasolle.

61 Siirtyminen seuraavalle tasolle On helppo nähdä suorittaja johtamisen lopullisena tavoitteena. Tällainen johtaja on menestyvä, ihmiset kunnioittavat hänen tarmokkuuttaan ja sitoutumistaan, ja hänen tiiminsä on tuottelias. Hänen on kuitenkin pohdittava asettamiaan tavoitteita ja sitä, miksi ne ovat tärkeitä. Se auttaa asettamaan vielä entistäkin parempia tavoitteita tulevaisuudessa. Tavoitteeseen keskittyminen johtaa helposti siihen, että johtaja juuttuu liiaksi päämäärän tavoittelun yksityiskohtiin eikä kiinnitä huomiota strategiseen ajatteluun ja kokonaiskuvaan. Ongelmien luova ratkaisu kuitenkin yleensä parantaa johtamista. Pyri käyttämään luovia ideointitekniikoita. y Individualisti Individualistit ymmärtävät, että jokaisella ihmisellä on oma erilainen maailmankatsomuksensa ja että tämä vaikuttaa hänen toimintaansa ja käyttäytymiseensä. Siksi nämä johtajat pyrkivät ymmärtämään, miten joku toinen näkee maailman, ja he soveltavat lähestymistapansa sen mukaisesti. Individualistit pohtivat tavoittelemiensa päämäärien eroja sekä sitä, miten he itse käyttäytyvät tai miten organisaatio toimii sillä hetkellä. Jos ilmenee erimielisyyksiä, he pyrkivät sopuun. He tekevät parhaansa, että he itse ja organisaatio pysyisivät uskollisina omille arvoilleen ja edustamalleen missiolle. Koska individualistit ymmärtävät toisten näkemyksiä, he pystyvät kommunikoimaan hyvin toisten kanssa ja rakentamaan erinomaisia työsuhteita. Vaikka individualistit ovat erinomaisia suorittajia, he voivat usein kollegoidensa harmistukseksi sivuuttaa vakiintuneita prosesseja, jos he eivät näe niiden merkitystä tai pidä niitä perusteltuina. [ 61 ] Siirtyminen seuraavalle tasolle Tällä tasolla olet oppinut työskentelemään toisten kanssa tiimisi sisällä tai organisaation yksikössä. Nyt on aika katsoa laajempaa kuvaa. Tavoitteittesi saavuttamiseksi sinun on opittava tekemään yhteistyötä ihmisten kanssa sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. Individualistina haluat usein tehdä työn oman pääsi mukaan, ehkä joskus jopa säännöistä piittaamatta. Siksi sinun on tärkeää kehittää tietoisuutta myös siitä, mitä toiset ihmiset haluavat saavuttaa ja miksi. Etsi mentori tai coach, joka haastaa työskentelytapasi ja olettamuksesi. Hyvä mentori voi auttaa sinua saavuttamaan omia tavoitteitasi omalla tavallasi, mutta astumaan harvemmille varpaille prosessin aikana. Hän voi myös opastaa eettisissä asioissa, jos niissä on pulmaa.

62 z Strategisti Strategisteilla on lahja nähdä organisaation esteet ja hidasteet mahdollisuuksina. He ovat hyviä ristiriitojen hallinnassa. He toimivat usein hyvin eettisesti ja pyrkivät edistämään eettisyyttä myös organisaation ulkopuolella tehdäkseen hyvää laajemmassa mittakaavassa. Strategistin ja individualistin toimintalogiikat ovat siinä suhteessa samanlaiset, että molemmat ovat taitavia kommunikoimaan ihmisten kanssa käyttämällä useita toimintalogiikkoja. Eroa on siinä, että strategisteilla on kehittyneempi kyky rakentaa jaettu visio toisten johtajien kanssa. Tällä tavoin saadaan ihmisiä yhteen tavoittelemaan merkittäviä päämääriä, mikä lopulta johtaa niin henkilökohtaiseen kuin organisaationkin kehittymiseen. Tästä seuraa, että strategistit ovat tavallisesti erinomaisia muutosten toimeenpanemisessa. [ 62 ] Seuraavaan vaiheeseen siirtyminen Strategistina hallitset erinomaisesti johtajan tarvitsemat kommunikointitaidot ja olet erittäin hyvä luomaan jaetun vision erilaisten ryhmien kanssa. Pätevä mentori voi silti auttaa sinua kasvamaan ja kehittymään, ehkä kehittämällä edelleen eettisiä ja hengellisiä periaatteitasi. Voisit harkita myös vertaismentorointia kollegan tai hallituksen jäsenen kanssa. Tärkein alue, jolla voit kehittyä, on kykysi tehdä yhteistyötä toisten kanssa, erityisesti sellaisten ihmisten kanssa, jotka ajattelevat toisin kuin sinä. Päästäksesi eteenpäin sinun on ehkä luotava verkosto tai ryhmä, jonka jäsenet haastavat ajattelutapasi eivätkä ole aina samaa mieltä kanssasi. { Alkemisti Alkemistit eroavat strategisteista, koska heillä on vahvuutta ja kykyä uudistua ja jopa luoda itsensä uudelleen tarvittaessa. Alkemistit myös käsittelevät erinomaisesti lyhytaikaisia projekteja ja tehtäviä samalla pitäen mielessä pitkän aikavälin tavoitteet. Alkemisteilla on hyvät suhteet organisaationsa ihmisiin niin päälliköiden kuin alimman suorittavan portaan työntekijöiden tasolla. Tämä johtuu siitä, että he ovat rehellisiä jopa silloinkin, kun sitä voi olla vaikea kuunnella. He myös edistävät myönteistä ilmapiiriä ja yrityskulttuuria ja usein myös yhteiskuntaa.

63 Alkemistit ovat tavallisesti erittäin kiireisiä, mutta silti he löytävät aikaa kaikkien velvollisuuksiensa hoitamiseen. Alkemistit onnistuvat vuorovaikutustilanteissa luomaan kiireistään huolimatta kiireettömän vaikutelman. Heidän seurassaan voi tuntea olevansa tärkeä ja arvostettu. Tämä käsittää kaikenlaiset keskustelut ihmisten kanssa kaikilla organisaation tasoilla ja sen ulkopuolella. Alkemistin kehittyminen Tälle viimeiselle tasolle päästyäsi olet todennäköisesti oppinut hallitsemaan sekä asioiden loppuun saattamisen että tiimisi johtamisen. Miten kiireinen oletkin, varmista, että sinulla on tarpeeksi aikaa hyvien suhteiden rakentamiseen. Tämä on erityisen tärkeää organisaatiohierarkian alemmilla tasoilla. Jos käytät aikaa ihmisten kanssa keskusteluun ja huomioit heidän huolenaiheensa, se osoittaa, että välität, ja tämä vuorostaan herättää lojaalisuutta. Monet johtajat etenevät asiantuntijan tai suorittajan tasolle ja pysähtyvät siihen. Tehokkaimmat johtajat kuitenkin jatkavat, kunnes he saavuttavat kaksi viimeistä vaihetta, jotka ovat strategisti ja alkemisti Johtamisen sudenkuopat ja niiden välttäminen [ 63 ] Kokemus on nimitys, jonka jokainen antaa virheilleen. (Experience is the name every one gives to their mistakes.) Oscar Wilde Usein sanotaan, että virheet ovat hyvä tilaisuus oppia. On kuitenkin parempi, jos ei alun perin tee virheitä! Seuraavana käsitellään kymmentä johtamisen tavallisinta virhettä sekä sitä, mitä niiden välttämiseksi on mahdollista tehdä. Jos voit etukäteen välttää joitakin niistä, säästyt monelta harmilta.

64 1. Palautteen puuttuminen Saara on lahjakas myyntiedustaja, mutta hänellä on tapana vastata puhelimeen epäammattimaisella tavalla. Hän esimiehensä tietää tämän, mutta odottaa seuraavaa suoritusten arviointitilannetta kertoakseen hänelle, mitä hän tekee väärin. Valitettavasti siihen mennessä Saara saattaa karkottaa joitakin mahdollisia asiakkaita. Ken Blanchard yhtiöiden suorittamien kyselyjen mukaan, joissa haastateltiin 1 400:aa johtajaa, palautteen puuttuminen oli yleisin johtajien tekemä virhe. Jos johtaja ei anna palautetta alaisilleen, nämä menettävät mahdollisuuden parantaa suoritustaan. Tämän virheen välttämiseksi opettele antamaan säännöllisesti palautetta tiimillesi. Jäljempänä on palautteen antamisesta lisätietoa omassa luvussaan osassa kaksi. [ 64 ] 2. Johtajalla ei ole aikaa tiimille Johtajan on helppoa olla niin kietoutunut omaan työtaakkaansa, että hän ei ole tiimin jäsenten saatavilla. Projektit on tietenkin saatava valmiiksi, mutta ihmisten on oltava etusijalla. Jos johtaja ei tarvittaessa ole tavattavissa, ihmiset eivät välttämättä tiedä, mitä tehdä, eikä heillä ole tarvitsemaansa tukea ja ohjausta tavoitteisiin pääsemistä varten. Vältä tätä virhettä varaamalla aikatauluusi aikaa erityisesti johdettaviasi varten ja opettele kuuntelemaan aktiivisesti tiimiäsi. Kehitä tunneälykkyyttä, niin että olet tietoinen tiimisi ja sen jäsenten tarpeista. Varaa aika, jolloin ovesi on auki, niin että johdettavasi tietävät, milloin voivat kääntyä puoleesi. Voit myös käyttää MBWA-lähestymistapaa (management by wandering around), joka auttaa tehokkaasti pysymään kosketuksissa tiimisi kanssa. Management by wandering around tarkoittaa sitä, että johtaja kiertää eri työpisteissä, tutustuu tiiminsä jäseniin, kyselee ja auttaa tarvittaessa ja on saatavilla. Kun olet johtaja, tiimisi pitäisi aina olla etusijalla. Se on merkki hyvästä johtajuudesta.

65 3. Liian etäinen johtaja Eräs tiimin jäsen on juuri saanut valmiiksi tärkeän projektin. Ongelmana on, että hän oli ymmärtänyt väärin projektin ohjeet ja johtaja ei pitänyt häneen yhteyttä hänen työskennellessään. Hän on nyt tehnyt työn valmiiksi väärällä tavalla, ja johtaja joutuu selittämään sen vihaiselle asiakkaalle. Monet johtajat haluavat välttää mikrojohtamista. Mutta päinvastaiseen äärimmäisyyteen meneminen ei myöskään tuota hyvää tulosta. On löydettävä oikea tasapaino. 4. Liian ystävällinen johtaja Useimmat johtajat toivovat, että tiimin jäsenet pitävät heitä ystävällisinä ja helposti lähestyttävinä. Ihmiset ovat tyytyväisempiä työskennellessään sellaisen johtajan alaisena, jonka kanssa he tulevat toimeen. Joskus on kuitenkin tehtävä vaikeita päätöksiä tiimin jäsenten suhteen, ja jos johtaja on liian ystävällinen, jotkut ovat taipuvaisia käyttämään sitä hyväkseen. Tämä ei tarkoita sitä, että et voisi keskustella ja seurustella johdettaviesi kanssa. Mutta sinun on löydettävä tasapaino ystävällisyyden ja esimiehenä olemisen välille. Aseta myös selvät rajat, etteivät tiimin jäsenet joudu kiusaukseen käyttää sinua hyväksi. [ 65 ] 5. Johtaja ei määrittele tavoitteita Jos alaisilla ei ole selkeitä päämääriä, he rämpivät ja kahlaavat jotenkuten työpäivän läpi. He eivät voi olla tuotteliaita, jos heillä ei ole minkäänlaista käsitystä siitä, miksi he tekevät töitä tai mitä merkitystä heidän työllään on. He eivät myöskään osaa priorisoida töitään, jolloin projektit ja tehtävät valmistuvat väärässä järjestyksessä. Vältä tämä virhe oppimalla asettamaan selkeät päämäärät tiimillesi. Käytä vaikkapa tiimisopimusta, johon on määritelty tiimin tavoitteet ja tiimin jäsenten käytettävissä olevat resurssit. Tiimisopimuksissa määritellään tiimin tarkoitus, miten tiimi toimii ja mitkä ovat odotetut tulokset. Sopimus tehdään yhteistyössä tiimin kanssa tehtävän tai projektin alussa, ja siten varmistetaan,

66 että kaikki asianosaiset tietävät tarkkaan, minne he ovat menossa. Sopimus antaa suuntaa myös silloin, jos ilmenee vaikeuksia. 6. Motivoinnin väärin ymmärtäminen Tiedätkö, mikä todella motivoi tiimiisi kuuluvia? Useimmiten ei pelkästään raha! Monet johtajat tekevät virheen siinä, että he uskovat alaistensa tekevän työtä ensisijaisesti rahallisen korvauksen takia. Todennäköisesti se ei kuitenkaan ole ainoa motivoiva asia. Esimerkiksi sellaiset henkilöt, jotka pyrkivät saamaan työ- ja muun elämän entistä parempaan tasapainoon, voivat olla kiinnostuneita etätyöstä tai joustavista työajoista. Toisia motivoivat saavutukset, ylimääräinen vastuu, kiitos, toverillisuuden tunne, viihtyisä työympäristö tai sisällöllisesti palkitseva työ. [ 66 ] 7. Hätäinen rekrytointi Kun tiimisi työtaakka on suuri, on tärkeää, että tekijöitä on tarpeeksi. Mutta avoimen paikan täyttäminen liian nopeasti voi olla vaarallinen virhe. Hätäinen rekrytointi voi johtaa väärien henkilöiden palkkaamiseen: he voivat olla haluttomia yhteistyöhön, tehottomia tai tuottamattomia. He voivat myös tarvita lisäkoulutusta ja hidastaa tiimin muiden jäsenten työskentelyä. Väärän henkilön palkkaaminen johtaa ajan ja voimavarojen hukkaamiseen, jos asiat eivät suju ja henkilö lähtee kohta pois. Lisäksi muut tiimin jäsenet stressaantuvat ja turhautuvat siihen, että heidän on tehtävä myös alisuorittajan työt. Tämä virhe on mahdollista välttää opettelemalla tehokasta rekrytointia ja valitsemalla erityisen tarkkaan tiimin uudet jäsenet. 8. Esimerkin voima Jos soitat yksityispuheluja työajalla tai puhut kielteiseen sävyyn esimiehestäsi, voitko odottaa tiimisi jäseniltä muunlaista käytöstä? Johtajana sinun on toimittava esimerkkinä tiimillesi. Tämä tarkoittaa mm. sitä, että jos alaisesi tekevät myöhään töitä ja yleensä ottaen paljon ylitöitä, sinunkin pitäisi tehdä samoin ja auttaa heitä. Tai jos yrityksen sääntöjen mukaan kukaan ei saa ruokailla työpöytänsä ääressä, näytä esimerkkiä ja suuntaa ruokalaan tai taukohuoneeseen lounaalle. Sama koskee asenteitasi jos olet kielteinen, voit odottaa samaa tiimiltäsi.

67 Muista, että tiimisi jäsenet pitävät sinua silmällä ja tarkkailevat sinua koko ajan. Jos haluat muokata heidän käytöstään, aloita omastasi. He seuraavat useimmiten kyllä perässä. 9. Delegoinnin puuttuminen Jotkut johtajat eivät delegoi, koska he tuntevat, ettei kukaan muu kuin he itse osaa tehdä tärkeimpiä töitä riittävän hyvin. Tämä voi aiheuttaa suuria ongelmia, kun työt ruuhkautuvat ja johtaja itse stressaantuu ja palaa loppuun. Isäni, joka oli merikapteeni, opetti minulle tärkeän asian tähän liittyen. Johtamisessa tärkeämpiä asioita on delegoimisen taito. Jos Sinulle tulee joskus, etenkin kiiretilanteissa, olo, ettei tiimistäsi löydy itsesi lisäksi ketään, joka osaisi hoitaa delegoitavaksi tarkoitetun asian, opeta työtehtävä jollekin, ennen kuin sorrut tekemään sen itse. Delegointi vaatii suunnittelua etukäteen. Johtajan voi olla vaikea luottaa tiimin kykyyn tehdä työ oikein. Mutta jos johtaja ei ollenkaan delegoi tehtäviä, hänellä ei ole aikaa keskittyä yleiskuvaan, josta useimmat johtajat ovat kumminkin vastuussa. Lisäksi alaiset eivät pääse kehittymään, niin että he voisivat keventää johtajan paineita ja työtaakkaa. [ 67 ] 10. Oman roolin väärin ymmärtäminen Kun sinusta on tullut johtaja, velvollisuutesi ovat hyvin erilaiset aikaisempiin verrattuna. Helposti kuitenkin unohtuu, että työ on muuttunut ja että sen tehokkaaseen suorittamiseen tarvitaan erilaisia taitoja entiseen verrattuna. Kaikki tekevät virheitä, ja jotkut virheet ovat sellaisia, joita erityisesti johtajat tekevät. Näihin kuuluvat palautteen antamatta jättäminen, liiallinen etäisyys tai vääränlainen liiallinen ystävällisyys, delegoinnin puuttuminen sekä oman roolin väärin ymmärtäminen. On totta, että virheistä voi oppia. Mutta ajan käyttäminen siihen, että opit tunnistamaan ja välttämään yleisimpiä virheitä, edistää tuottavuutta ja menestymistä. Näin myös alaisesi kunnioittavat sinua.

68 3.6. Työntekijästä johtajaksi kollegasta esimieheksi Miten johtaja toimii entisten vertaisten kanssa Johtajaksi tai muuksi esimieheksi valinta voi muuttaa lähes kaiken tai sitten ei juuri mitään. Valtaa on enemmän, ja johtaja voi vaikuttaa entisiin vertaisiin aivan uudella tavalla. Olet silti sama ihminen. Nyt sanoillasi on kuitenkin enemmän merkitystä, ja entiset tiimitoverit odottavat sinulta vastauksia, eivät vain ideoita. Mitä teet tällä uudella vallalla? Voit kokea houkutusta tehdä kaikki haluamasi muutokset, käskeä ihmisiä tekemään, mitä haluat heidän tekevän, ja tuntea olosi hyväksi ylennyksesi takia. Tällainen käytös ei luultavasti kuitenkaan saa johdettaviasi kunnioittamaan sinua, eikä se ainakaan edistä yhteistyötä.

69 Tuskin haluat toimia täysin päinvastoinkaan. Uusi johtaja, joka pyrkii olemaan edelleen vertainen, ikään kuin yksi muiden työntekijöiden joukossa, voi päätyä kovastikin turhauttamaan tiiminsä jäseniä. Jos ystävyyssuhteet kiinnostavat sinua enemmän kuin tulokset, huonot päätökset ovat todennäköisiä. Jos pelkäät, että sinua pidetään määräilevänä, et ehkä odota johdettaviltasi vastuullisuutta riittävästi. Silloin voit turhan herkästi myös välttää sellaisten päätösten tekemistä, jotka johtaisivat epäsuosioon. Miten siis löydät tasapainon uuden asemasi ja entisten vertaisten johtamisen välille? Helppoa ja nopeaa ratkaisua ei ole. Kun ymmärrät haasteet ja olet avoin muutoksille, voit kuitenkin kehittää tiimisi kanssa työskentelyyn uusia tapoja, jotka ovat tehokkaita ja tuottavat tuloksia. Muutokset ja haasteet Monet seuraavista seikoista voivat soveltua organisaation sisältä vasta ylennettyyn johtajaan: Tiedät, miten tiimisi jäsenet toimivat. Tämä voi kuulostaa edulta ja hyödylliseltä seikalta kunnes huomaat, että sen sijaan, että vain hyväksyisit ihmisten käyttäytymisen, olet nyt vastuussa siitä, että heidän käyttäytymisensä ja toimintansa on sopusoinnussa tiimin tavoitteiden kanssa. Aikaisemmin osallistuit tiimin toimintaan niin hyvässä kuin pahassa. Nyt sinun olisi varmistettava, että asiat tehdään oikein. Aikaisemmin saatoit ehkä välttää ihmisiä, joista et pitänyt. Nyt sinun on autettava heitäkin kehittymään tai saatat joutua sanomaan heitä irti. [ 69 ] Aikaisemmin kilpailit heidän kanssaan. Usein vertaisten keskuudessa enemmän tai vähemmän kilpaillaan tunnustuksista, auktoriteetista ja statuksesta sekä mielekkäistä työtehtävistä. Uutena esimiehenä jotkut saattavat pitää sinua tämän kilpailun erän voittajana. Tämä saattaa pahimmillaan vahvistaa aikaisempia jännitteitä ja tuoda esille kaunan tunteita. Sinulla on voinut olla jo pidemmältä ajalta hankaluuksia joidenkin tiimin jäsenten kanssa, joita sinun nyt olisi kyettävä tasapuolisesti tukemaan, kannustamaan, jopa kiittämään ja kehumaan. Aikaisemmin kommunikoit avoimesti ja vapaasti. Johtajana sinun on oltava valikoiva jakamasi informaation suhteen ja erityisen tarkka tavasta jakaa se. Et ehkä voi kertoa kaikkea samalla tavoin

70 kuin ennen. Tämä voi toimia molempiin suuntiin: myöskään tiimiin kuuluvat eivät saata kertoa sinulle kaikkea. Se voi merkitä sitä, että tiimisi jäsenet kertovat sinulle vain ne asiat, joita he uskovat sinun haluavan kuulla, mikä voi johtaa vääristyneeseen informaation kulkuun ja huonoihin päätöksiin. Yleensä kylläkin avoin dialogi on hyödyllisempi kuin suljettu. Johtajana ei voi enää tuuletella, vaan puhetta on usein säädettävä monta pykälää kunnioittavampaan ja arvostavampaan sävyyn. Tiimin jäsenenä mielipiteilläsi oli sama painoarvo kuin toisten näkemyksillä. Johtajana sanoillasi ja toimillasi on huomattavasti enemmän vaikutusta niin hyvässä kuin pahassa. Siitä seuraa, että tiimisi ei saata väitellä kanssasi yhtä paljon kuin ennen, etkä näin ollen enää välttämättä saa tietää, mitä he todella ajattelevat. Tämä voi haitata päätösten tekoa. [ 70 ] Aikaisemmin sinulla oli läheiset suhteet tiimisi jäseniin. Johtajana sinun on pidettävä ainakin jonkin verran etäisyyttä ihmisiin. Sinun on kohdeltava kaikkia tasapuolisesti, etkä voi antaa joidenkin ihmisten vaikuttaa itseesi toisia enemmän. Et myöskään saa antaa henkilökohtaisten tunteiden vaikuttaa rehelliseen palautteeseen ja järjestyksen ylläpitoon. Kun ymmärrät, että suhteesi tiimin jäseniin ovat erilaisia kuin ennen, voit löytää kelvollisia keinoja päästä eteenpäin. Jos yrität säilyttää asiat ennallaan, voit todennäköisemmin päätyä hankaluuksiin. Onnistunut siirtymävaihe Kun siirryt vertaisesta johtajaksi, tärkeintä on luopua siitä mukavuudesta, jota koet, kun sinusta pidetään. Aikaisemmin olet monin tavoin saattanut kommentoida esimiestesi toimintaa kollegoillesi, perheellesi ja ystävillesi. Samanlaisia asioita sanotaan luultavasti nyt itsestäsi. Se on OK niin kauan kuin jatkuvasti ansaitset toisten positiivisen kunnioituksen. Saavutat sen todennäköisesti kohtelemalla ihmisiä rehellisesti ja luottamalla heihin. Voit kokeilla seuraavia strategioita: Ole nöyrä äläkä anna urean nousta hattuun. Älä kuitenkaan nöyristele. Hyväksy se, että teet virheitä. Ole halukas myöntämään

71 ne. Älä myöskään kehuskele uudella asemallasi tai menestykselläsi. Ihmiset voivat leuhkia tai mahtailla hyvin hienovaraisilla keinoilla, joten ole asiassa erityisen varovainen. Ikävä totuus on se, että jotkut ihmiset voivat keskittyä virheisiisi ja jopa nauttia niistä. Voit kohdata myös vastustusta ja muutosvastarintaa, tai joku voi yrittää jopa suoraan sabotoida työtäsi. Varaudu tällaisiin tilanteisiin ja käsittele niitä välittömästi mutta myös proaktiivisesti ennakoiden. Vaikka haluaisimme kovasti uskoa, etteivät ammattilaiset käyttäydy tällä tavoin, kokemus osoittaa toista. Fiksutkin ihmiset voivat olla hyvin raadollisia. Puhu. Kommunikoi tiimisi kanssa alusta lähtien. Sikäli kuin mahdollista, jaa siirtymävaihetta koskevat huolenaiheesi ja pyydä niihin muilta kommentteja. Luottamuksen rakentaminen tiimiin on tärkeää. Joudut harjoittelemaan uudenlaisen suhteen solmimista. Saatat todennäköisesti joutua käsittelemään niiden henkilöiden loukkaantumisen tunteita, jotka myös halusivat sinun paikallesi. Tässä tarvitaan diplomatiaa, herkkyyttä ja ymmärtämystä. Ilmaise odotuksesi. Uusi tiimisi ei ole luultavastikaan vielä tottunut työskentelytapoihisi esimiehenä. Selvitä omat rutiinisi, pyri tulemaan tietoisemmaksi omasta johtamisen käyttöteoriastasi ja tiedota reilusti, mitä on odotettavissa. Samalla kysele muidenkin odotuksia ja toiveita. [ 71 ] Aiotko pitää säännöllisiä tiimikokouksia? Toimitko avoin ovi periaatteella? Mitkä asiat asetat etusijalle? Miten pidät yhteyttä? Mitkä ovat tavoitteesi? Miten niitä arvioidaan? Selvennä ja päivitä jatkuvasti odotuksiasi. Mitä pikemmin aloitat avoimen kommunikaation, sitä parempi. Määrittele rajat. Tiedät, että et voi olla kaikkien ystävä samalla tavoin kuin aikaisemmin. Mieti, mitä se tarkoittaa ja miten ihmissuhteesi tulevat muuttumaan.

72 Anna jokaiselle tasapuolisesti huomiota vältä sitä, että viettäisit aikaa vain yhden ryhmän kanssa. Osallistu tiimin sosiaalisiin tilanteisiin, mutta lähde pois aikaisin, mieluiten ensimmäisenä, niin että tiimin jäsenet voivat puhua ja seurustella keskenään vapaasti. Rakenna sosiaalista verkostoa uusien vertaisten (entisten esimiestesi) kanssa. Koska tunnet aikaisemmat työtoverisi, sinun luulisi olevan helppo aloittaa keskustelu heidän kanssaan. Kaikki eivät kuitenkaan enää vastaa avoimuuteen samalla tavoin, joten muista hyväksyä ihmisten erilaisuus ja sovita tyylisi sen mukaisesti. [ 72 ] Varo sanojasi. Et todellakaan voi olla enää yhtä vapaa mielipiteittesi suhteen kuin aikaisemmin. Kun ilmaiset olevasi tyytymätön johonkin, vaikutat tahtomattasikin tiimiisi. Jos sanot, että et pidä jostakusta henkilöstä, voit vaikuttaa tiimisi asenteisiin kyseistä henkilöä kohtaan. Johtajana sinun on varottava, mitä sanot, ja ymmärrettävä, että sanoillasi voit vaikuttaa tiimin jäsenten mielipiteisiin ja käyttäytymiseen. Delegoi. Uutena johtajana tehtäväsi on muuttunut. Aiemmin tavoitteenasi oli, että työt tulevat tehdyiksi. Nyt tavoitteenasi on, että saat ihmiset tekemään työt, joten tehokas delegointi on äärimmäisen tärkeä taito. Älä erehdy ajattelemaan, että voit tehdä kaiken, koska olet johtaja. Sinulla on samat taidot ja kyvyt kuin ennenkin, mutta jos et delegoi, voit tahattomasti välittää viestin En luota siihen, että tekisit sen yhtä hyvin kuin minä. Delegointi on voimaannuttavaa. Se on motivoivaa ja synnyttää luottamusta. Mitä nopeammin vakiinnutat luottamuksen, sitä vahvempi tulee uusi tiimisi todennäköisesti olemaan. On toinenkin syy, miksi sinun täytyy oppia delegoimaan: jos et tee niin, työtaakkasi kasvaa liian suureksi ja stressaannut, mikä johtaa tehottomuuteen työssä ja jämähtämiseen urallasi. Hae koulutusta. Liian usein uudet johtajat jätetään uppoamaan tai pysyttelemään pinnalla yksinään, ilman ohjausta. Työpaikalla tapahtuva oppiminen ei ole tässä yleensä paras menettelytapa.

73 Ulkopuolinen coachaus tai selkeä johtamiskoulutus on parempi vaihtoehto. Muista olla aktiivinen oman kehityksesi suhteen ja etsi mahdollisuuksia parantaa johtamistaitojasi. Tiimin jäsenien voi olla vaikeaa sopeutua, kun entisestä vertaisesta tulee heidän esimiehensä. Se voi olla vaikeaa myös uudelle johtajalle. Sinun on hyväksyttävä se, että sinusta ei ehkä aina pidetä ja että sinun on varottava sanojasi. Jotkut ihmiset voivat vastustaa ylennystäsi, ja muutokset voivat aiheuttaa hämmennystä. Siirtymäkauden aikana tiedosta ne monet ilmeiset ja hienovaraiset tavat, joilla suhteesi tiimin jäseniin ovat muuttuneet. Odotustesi ilmaiseminen avoimesti ja rehellisesti auttaa sinua. Johdettaviesi kunnioitus on tärkeämpää kuin se, että he pitävät sinusta. Tämän ymmärtäminen on ensimmäinen ja tärkein askel, kun alat toimia entisten vertaistesi johtajana. [ 73 ]

74

75 OSA 2 MENETELMIÄ Tärkeimpiä menetelmiä ovat aika, huomio ja kunnioitus, ja tärkein niistä on kunnioitus. 4. VUOROVAIKUTUSTAITOJEN KEHITTÄMINEN 4.1. Vuorovaikutuksen ulottuvuuksia Vuorovaikutukseen ja kommunikaatioon sisältyy aina useampia ulottuvuuksia, jotka ovat tärkeitä: sisältö (mitä käsitellään) suhde (asemat, valta, ilmapiiri: luottamus, epäily, pelko...) konteksti (missä käsitellään ja mistä syystä). [ 75 ] Vaikka vuorovaikutus on aina kahden kauppaa, johtajalla on aina suurempi vuorovaikutusvastuu johdettavan kanssa käytävissä keskusteluissa. Joskus kunnollisen vuorovaikutuksen estyminen voi johtua ihmisen puolustautumismekanismeista. Keskustelun estyminen voi tällöin olla joko tiedostettua tai tiedostamatonta. Jos ihminen ei tiedosta defensiivisyyttä, on ensimmäinen askel sen tiedostaminen. Jos keskustelun toinen osapuoli ei oivalla, että keskustelun tökkimisen syynä saattavat olla vastapuolen defenssit, voi keskusteluun tulla defenssin vastareaktioita, jotka usein vievät keskustelua yhä enemmän solmuun. Vasta sen jälkeen, kun on tehty oletus defenssiivisyydestä päästään pohtimaan, millä tilanteeseen voitaisiin lisätä turvallisuuden tunnetta sen verran, että asianomainen voisi luopua defensseistään. Voimakkaatkin, joskus turhilta tuntuvat defenssireaktiot ovat kuitenkin läsnä aina henkilön todellisesta tarpeen tunteesta johtuen, eikä niitä voi eikä toisaalta pidäkään mennä väkisin murtamaan.

76 Vuorovaikutustaitojen peruskysymyksiä ovat: Tunnenko itseni? Osaanko ilmaista itseäni? Tunnenko toisia? Osaanko kuunnella? Kuulenko? Haluanko ymmärtää? Ymmärränkö? Välitänkö? Tykkäänkö? Kiinnostus, kuuntelu, kuuleminen, kunnioitus [ 76 ] Ihminen huomaa herkästi, jos häntä ei arvosteta ja kunnioiteta. Miten hyvin osaamme kunnioittaa toisia puheen, toiminnan ja ajatusten tasoilla? Vuorovaikutusta voi hahmottaa myös tilana. Se, mitä keskustelukumppanimme voi vuorovaikutukseen tuoda, riippuu siitä, millaisen tilan pystymme hänellä tätä varten järjestämään. On hyvä muistaa, että jokainen tuo vuorovaikutukseen paitsi itsensä myös oman historiansa ja aiemmat kokemuksensa vuorovaikutussuhteista. Molemminpuolisuus toteutuu välissä eli vuorovaikutustilassa. Miten Sinä osaat antaa tätä tilaa? Mitä haasteita saatat kohdata tilan antamiseen liittyen? Vuorovaikutuksen voi hahmottaa myös kuunteluna. Asetumme kuuntelevaan positioon, ja kuuntelun tilaan asettuessani laitan ennakkokäsitykset syrjään, en oleta suotta yritän ymmärtää, mitä toinen sanoo (kuulemisessa on kysymys merkityksistä: miten toinen kokee asiat, ja miten hän niitä itselleen jäsentää) ilmaisen jotenkin sen, mitä olen kuullut ja ymmärtänyt TURVALLISINTA on aloittaa SANA-tasosta (mitkä olivat ne sanat, jotka kuulin), vasta sen jälkeen lähdetään yhdessä tutkimaan, mitä nämä sanat tarkoittivat kertojalle tarkistan jotenkin, käsitinkö, mitä olen yrittänyt ymmärtää Sanat luovat todellisuutta! Ei ole ollenkaan se ja sama, minkälaisia sanoja valitsemme. Vaikka joudummekin välillä puhumaan hankalista asioista, voimme pyrkiä tekemään sen valitsemalla ihmistä ja elämää kunnioittavaa kieltä. Jos

77 valitsemme usein keskusteluissa epäkunnioittavia käsitteitä, tämä ei voi olla vaikuttamatta siihen todellisuuteen, jonka kohtaamme huomenna. Katso lisää aiheesta tämän kirjan luvusta Positiivinen uudelleenmäärittely, jonka löydät kirjan lopusta osasta kolme Monologista dialogiin Vuorovaikutus voidaan hahmottaa myös dialogisena keskusteluna, jossa välineinä käytetään erilaisia kysymyksiä ja muita keinoja dialogin edistämiseksi. Me aivan liian usein kuvittelemme olevamme dialogissa, vaikka todellisuudessa meneillään on rinnakkaisia monologeja. Näin tapahtuu valitettavan usein paitsi työpaikoilla myös kotona Vuorovaikutuksen ansat Dialogia estävät tyypilliset vuorovaikutuksen pysäyttäjät, jotka ovat ansoja, joihin ihminen herkemmin ajautuu, jos kokee olevansa keskustelukumppanin kanssa vastapuolella. Ansat ovat useimmiten johtajan tiettyjä puhetapoja, jotka lisäävät kitkaa keskustelussa. Ne pysäyttävät keskustelun kulun, ja dialogi muuttuukin monologiksi. Ne muuttavat ilmapiiriä ja tekevät haastattelusta vaikean. Kitkasta kertoo johdettavan vastarinta tai myöhemmin osoittautunut suunnitelman vastainen toiminta. Ansat toimivat laadukkaan kuuntelun esteinä. Ohessa on esimerkkinä kuusi tavanomaista vuorovaikutusta heikentävää ansaa, joita välttämällä vuorovaikutuksen laatu paranee. [ 77 ] 1. Kysymys vastaus Peräkkäisiä kysymyksiä liikaa. Kysyjä kerää paljon tietoa vastaajalta. Johdettava vastaa lyhyesti ja on passiivinen. Miten pois: Kuuntele tarinaa mielenkiinnolla. Enintään kolme kysymystä peräkkäin. Vahvista ja reflektoi, mutta älä heti arvota vastauksia, varsinkaan ilman arviointitilausta.

78 2. Kannanotto Johtajan kannanotto saa johdettavan puolustautumaan. Ongelma säilyy, se piiloutuu, ja alkaa peli. Miten pois: Kysy, mitä johdettava itse ajattelee asiasta. Käytä hänen omia ilmaisujaan, ei määrittelyä. Kuuntele, mikä on hänen mielestään olennaista. 3. Asiantuntija Johtaja neuvoo liian innokkaasti. Johdettavan vastuullisuus vähenee. Johdettavan kiinnostus yhteistyöhön vähenee. [ 78 ] Miten pois: Malttia tiedonjakamiseen. Tiedolle tulee aika. Anna tietoa, kun johdettava sitä pyytää. Varmistu, että saat luvan neuvoa. Neuvolla pitää olla tilaus neuvottavalta. 4. Leimaaminen Luokittelu koetaan leimaamiseksi. Joskus teemme sitä huomaamatta. Se herättää vastarintaa, loukkaantumista ja puolustushalun. Aiheuttaa epärakentavaa ristiriitaa. Miten pois: Pyritään kiinnittämään huomio huoliin, haittoihin ja seurauksiin. Voidaan varovasti tuoda keskusteluun johdettavalle tärkeiden ihmisten ajatuksia kysymällä heidän ajatuksistaan ja mahdollisista huolistaan. Yhteistä määrittelyä: mistä tässä on kyse? 5. Kiirehtiminen Johtaja kiirehtii muutokseen. Johdettava kokee, ettei tule kuulluksi eikä asiaa tutkita tarkasti. Miten pois: Yritä miettiä, mikä on johdettavan elämän kokonaisuus ja miten hän sen itse hahmottaa. Mikä on johdettavan kannalta nyt ajankohtaista? Opettele motivointistrategioita (joita esitellään jäljempänä).

79 6. Syyttäminen Syyllinen on löydyttävä, vaikka väkisin. Sekä johtaja että johdettava etsivät syntipukkia. Esiin tulee selityksiä mutta ei ratkaisuja. Miten pois: Totea kysymys syyllisyydestä vaikeaksi. Kysy avoimia kysymyksiä merkitysten selvittämiseksi. Mikä häntä huolestuttaa, mikä auttaisi eteenpäin? Vuorovaikutus tökkii yllättävän usein, vaikka emme olisikaan sortuneet vuorovaikutusta pysäyttäviin ansoihin. On useita muitakin syitä vuorovaikutuksen estymiseen. Toisella on yleensä aina joku syy, miksi hän ei lämpene vuorovaikutukselle. Tällainen syy voi olla esimerkiksi jokin seuraavista: Keskustelun sisältö saattaa olla arvostelulle arkaa aluetta. Keskustelukumppanilla on vaikeuksia luottaa ihmisiin. Keskustelukumppani kokee, että et pidä hänestä. Aikaisemmat huonot kokemukset vastaavanlaisista tilanteista vaikuttavat odotuksiin. Keskustelukumppani voi olla arka, tai hänen voi olla vaikea ymmärtää toisen näkökulmaa. Keskustelukumppanilla voi olla vaikeuksia kuulla. Keskustelukumppani saattaa pelätä leimautumisesta, potkuja tms. Viestintään saattavat vaikuttaa projektiot. (Projektio on yksi tavallisista defensseistä, joihin työyhteisöissä törmää. Defensseistä lisää myöhemmin.) [ 79 ] Vuorovaikutukseen vaikuttavat myös varhaiset kiintymyskokemuksemme. Emme ole tietyn luonteisia ja varustettuja tietynlaisella vuorovaikutustaidolla sattumalta tai pelkästään geneettisistä syistä. Ympäristötekijät ovat muovanneet meitä. Lähtökohdan luonteemme ja käyttäytymismalliemme kehittymiselle tarjoavat varhaiset kiintymyssuhdekokemukset. On hyvä ymmärtää, että se ei ole ihmisen oma vika tai ansio, minkälaiset lähtökohdat on saanut.

80 Vuorovaikutuksen edistäminen Vuorovaikutusta ei voi pakottaa eikä kiirehtiä pidemmälle kuin mihin toinen on sillä kertaa valmis. Ihminen usein tietää, miten paljon hän kestää. Alla on joitain toimivaa vuorovaikutusta edistäviä vinkkejä. Muista myönteinen tunnesuhde ja ilmapiiri. Mieti aina, oletko itse riittävän kunnioittava ja ystävällinen kaikkia osapuolia kohtaan. Tuki ja kontrolli voidaan ajatella samalle ulottuvuudelle: ne voivat vaihtua toisikseen. Huolen ilmaisu tulkitaan usein kontrolliksi. Sen vuoksi valmius tuen tarjoamiseen on hyvä tuoda myös esiin. Joskus on sanottava ääneen, ettei kyseessä ole kontrollointi. Huolen puheeksi ottaminen on tai ainakin sen tulisi olla luottamuksen osoitus. Tunnista omat rajasi. Voi sitä joskus johtajallakin olla huono päivä ja hapet huonona. Milloin pitäisi ymmärtää perua jokin tapaaminen?

81 Kysymystekniikoiden hiominen Kysymystekniikoita kannattaa hioa, jotta oppisi esittämään keskustelukumppanille sellaisia kysymyksiä, jotka herättävät hänessä juuri niitä prosesseja, joita haluat. Vääränlainen kysymys voi pilata koko keskustelun jopa tulehduttaa koko suhteen ja siten heikentää yhteistyön ja muunkin toiminnan tulosta. On hyvä muistaa, että kysymys on aina myös interventio eli väliintulo. Kysymyksellä on vaikutus ja yleensä myös sivuvaikutus. Esimerkkejä erilaisista kysymystekniikoista: Avoimet kysymykset (keskustelukumppani voi itse päättää, mitä ja miten vastaa) Millaiseksi tämän koit? Mitä aiot kertoa tästä päivästä vaimollesi? Suljetut kysymykset (odotetaan selviä vastauksia tai tietyn asian kommentointia) Oliko hyödyllinen kokous? Tunnustelevat kysymykset, jotka sopivat erityisesti intiimeihin aihepiireihin, sillä ne eivät mene suoraan asiaan, vaan jättävät mahdollisuuden perääntyä (voi esimerkiksi kysyä: Voinko kysyä.?, En ole varma, onko tämä hyvä/ tärkeä kysymys ) Huomaan pohtivani, onkohan tämä ollenkaan olennainen asia ja mahdatko kokea tarpeelliseksi tästä puhumista [ 81 ] Tarkentavat ja tulkitsevat kysymykset ( Ymmärsinkö oikein, kun sanoit? ) Sanoit, että te ette ole milloinkaan onnistuneet pysymään aikataulussa. Tarkoitatko siis, että te olette ihan aina myöhästyneet sovitusta deadlinesta? Reflektiiviset, kehämäiset kysymykset (perspektiiviä avaavia; vastaaminen edellyttää harkintaa ja pohtimista) Kun kuulit itsesi sanovan noin, niin minkälaisia ajatuksia se sinussa herätti?

82 Olet kuvannut asiaa selkeästi nyt yhdestä näkökulmasta. Mitähän tapahtuisi, jos vaihtaisit näkökulman päinvastaiseksi? Miltä tilanne silloin näyttäisi? Kun viikon päästä katsot tätäkin tilannetta taaksepäin, niin miltä arvelet sen silloin näyttävän? Relationaaliset kysymykset (asioita katsotaan suhteessa johonkin) Kun nyt olet kuvannut tuota projektia, niin millaisena se näyttäytyy, kun vertaat sitä muihin projekteihin, joita teidän tiimi on viimeisen vuoden aikana tehnyt? [ 82 ] Sirkulaariset kysymykset Mitä paras ystäväsi sanoisi, jos istuisi tuossa? Entä mitä sanoisit siihen? Entä miten ystäväsi vastaisi sinulle siihen? Jos useita henkilöitä on läsnä keskustelussa, tehdään sirkulaarisuutta eli edetään spiraalimaisesti Vastustuksen kohtaaminen Vastustus on sinänsä normaali reaktio, joka voi olla defensiivistä. Ihminen suojaa itseään tulevilta epäonnistumisilta vastustamalla muutosta. Fiksutkin ihmiset saattavat ajautua hyvin alkeellisiin ja regressiivisiin puolustautumismekanismeihin. Jos nämä voitaisiin tunnistaa ilman, että niistä suotta provosoituu, on niitä mahdollista myös hyödyntää asian etenemisen kannalta suotuisasti. Saatamme kohdata väittelyä, jossa voi olla läsnä tosiasian kieltäminen, asian tai henkilön väheksyminen, vihamielisyys, keskeyttäminen tai toisen päälle puhuminen. Kieltämisen ydin on kyvyttömyydestä johtuva haluttomuus tunnistaa ongelmaa tai hyväksyä vastuuta. Defenssi voi ilmetä myös huomiotta jättämisenä, jolloin tyypillistä on muun muassa viesteihin ja yhteydenottopyyntöihin tai toimeksiantoihin osittain tai kokonaan vastaamatta jättäminen, tarkkaamattomuus sekä asiasta sivuun syrjähtely. Ihmisellä on luontainen tarve ja kyky vastustaa sellaista muutosta, joka uhkaa hänen minuuttaan. Johdettavien muutosvastarinta on siis luonnollinen reaktio ja voi johtua tilanteen odotuksista. Johdettava saattaa tuntea,

83 että keskustelu tuo uusia asioita liian nopeasti ja kysymykset herättävät epäluuloa. Kun kaikki menee niin kuin elokuvissa, muutoksen tulee tapahtua johdettavan ehdoilla. Johtaja voi omalla toiminnallaan suurelta osin välttää vastustuksen lisäämistä lämmittämällä allianssia eli suhdetta ja tutustumalla paremmin johdettavaansa. Vastustuksen sulattaminen On hyvä toisaalta muistaa, että kaikki defenssit ovat olemassa tilauksesta ja tarpeesta. Niiden väkisin purkaminen on psykologista väkivaltaa ja manipulaatiota, josta voi koitua ihmiselle vakavia seurauksia. Ihmisen on voitava itse luopua omista defensseistään, ja hän useimmiten tekeekin niin siinä vaiheessa, kun hän huomaa, ettei hän enää niitä tarvitse. Nämä prosessit voivat tapahtua myös alitajuisesti. Ohessa on esimerkkejä, joiden avulla ihminen yleensä saa perusturvallisuuden tunnettaan lisättyä siinä määrin, että vastustus ja muutkin defenssit vähenevät. Kiihtynyt ihminen kuunnellaan rauhalliseksi. Tärkeää on, että johtaja pysyy rauhallisena. Älä vastaa vastustukseen (juupas eipäs). Nosta johdettavan puheesta jotain rakentavaa. Tee myönnytyksiä ja ole kiertäen samaa mieltä ( Tilannehan on vaikea ) Myötääminen kysyy voimia, mutta tuo voiton! [ 83 ] Puolustusmekanismit Vaikeista asioista puhuminen voi johtaa myös puheeksi ottajan suojautumiskeinoihin, jotka vääristävät viestintää. Oletko huomannut itse käyttäväsi jotain seuraavista defenssimekanismeista: älyllistämistä minäkeskeisyyttä tunteiden liioittelua tai vähättelyä liiallista kiltteyttä tai kohteliaisuutta välttelyä huumoria?

84 Defenssejä kohtaamme erityisesti silloin, kun käsillä oleva asia ylittää vaikeusasteeltaan henkilön sietokyvyn. Mikäli työryhmässä on pinnan alla pulmia, on todennäköistä, että näihin törmää. Ihminen pyrkii säätelemään omaa ahdistustaan, voimattomuuttaan, riittämättömyyden tunteitaan ja pelkojaan erilaisten toimintojen avulla. Näitä ovat esimerkiksi nauru, vitsailu, suuttuminen, epäolennaisuuksiin keskittyminen, muiden syyttäminen ja jopa somaattiseen sairauteen pakeneminen. Mitä heikompi ihmisen itsetunto on, sitä herkemmin ihminen joutuu itseään suojaamaan ja sitä alkeellisempia puolustusmekanismeja hän käyttää. Alkukantaisia ja kypsymättömiä defenssejä ovat mm. seuraavat: [ 84 ] Kieltäminen ja kiistäminen à Vaikea ja ahdistava asia katoaa, kun sitä ei nähdä. Taantuma eli regressio à Palataan ikäänsä varhaisemmalle kehitysasteelle, koska ei haluta kantaa odotettua vastuuta omasta ja toisten hyvinvoinnista. Projektio eli heijastaminen à Omat hankalat ajatukset, toimintaimpulssit ja käyttäytymispiirteet siirretään itsen ulkopuolelle. Tämä voi koskea esimerkiksi vihantunteita itsekkyyttä kateutta kaunaa osaamattomuutta mustasukkaisuutta epäluotettavuutta. Projektiossa omat hankalat ominaisuudet siirretään toisen ihmisen ominaisuuksiksi. Tällöin näistä asioista voi myös syyttää toista. Omat alemmuuden- ja syyllisyydentunteet helpottuvat, kun vaikeita ovatkin muut kuin itse. Syytökset usein yllättävät ja hämmentävät niiden kohteen ja asioiden selvittely on hankalaa. Projektiota käyttävä löytää helposti uusia syytöksiä, jotta ei joutuisi kohtaamaan ja tunnustamaan omaa puutteellisuuttaan.

85 Introjektio Sisäistäminen à Jonkun muun haluamaa asiaa tai ominaisuutta imetään osaksi itseä, vaikkei se luonnostaan olisi osa omaa luonnetta. Lapsuudessa normaali reaktio. Samastuminen, matkiminen nuoruudessa. Aikuisuudessa introjektio kertoo mahdollisesta persoonallisuuden kehityksen häiriöstä.»» Kameleonttimaisuus ja samastuminen»» Jees-ihmiset, jotka usein joutuvat hyväksikäytetyiksi»» Liukas kuin saippua ei ole mitään, mihin tarttua tai luottaa Astetta korkeatasoisempia defenssejä ovat niin sanotut neuroottiset defenssit: Selittäminen, rationalisaatio ja älyllistäminen Käyttäytymisen syyt haetaan itsen ulkopuolelta erilaisista tilanteista. Toimintaa selitetään järkevällä tavalla, esim. tehtävässä epäonnistuminen johtui valvomisesta, kiireestä, unohtamisesta tai sairastelusta. Jatkuva lääketieteellisen tiedon hakeminen esim. läheisen kuolemaan johtaneista syistä à Omaa ahdistusta ei hallita. [ 85 ] Arvon kielto Kun haluttua tavoitetta (esim. työpaikkaa) ei saavuteta, sitä vähätellään. Happamia, sanoi kettu Merkityksellisen ihmissuhteen tai työsuhteen katketessa toinen ihminen tai työpaikka leimataan hankalaksi ja täten sen arvo mitätöidään. Kyllähän tuosta joutikin eroon Tyypillistä kateus ja katkeruus, joilla estetään toisen ihmisen tarpeet, oikeudet ja arvon tunnustaminen. Mitä se tuokin luulee olevansa Kohteen siirto tai vaihto eli transitionaaliobjekti Tunteiden todellinen kohde korvataan toisella. Lapsilla normaalia esim. pehmolelut, kun irtaudutaan äidistä. Aikuisilla esim. pettymys esimieheen puretaan suuttumuksena puolisolle. à Puoliso purkaa kiukkunsa lapsiin, lapset leikkitovereihinsa tai leluihinsa.

86 Huonot ihmissuhdekokemukset voivat aiheuttaa rakkauden kaipuun tunteen siirtämisen esim. eläimiin tai esineisiin. Vastakohdaksi kääntäminen eli reaktionmuodostus Todellisia tunteita ei uskalleta kohdata eikä näyttää. à Piilotetaan tunteet ja käyttäydytään täysin vastakkaisesti. Esim.»» Tiimiään vihaava työntekijä muuttuu ylihuolehtivaksi tiimiään kohtaan.»» Epävarma ihminen muuttuu jääräpäisen itsevarmaksi ja tietäväksi.»» Aggressiivinen henkilö muuttuu korostuneen kohteliaaksi ja rauhantahtoiseksi.»» Kielletty pelko muuttuu uhkarohkeudeksi. [ 86 ] Tyhjäksi tekeminen Taikauskoinen ajattelu ja toiminta. Moraalia koettelevan teon jälkeen teko ja syyllisyydentunne yritetään mitätöidä esim. peseytymällä huolellisesti, lähtemällä lenkille, lukemalla Raamattua, tekemällä hyvän työn jne. Defenssin runsas käyttö kuvaa häiriintynyttä mielenrauhaa ja runsaita syyllisyydentunteita. Tyypillinen suojautumiskeino pakkoneurootikolle. Torjunta Mieltä ahdistava kokemus tai ajatus painetaan pois tietoisuudesta ja unohdetaan. Voi käynnistyä tietoisesti (supressio) tai tiedostamattomasti (repressio). Omia vikoja tai rajoituksia ei huomata tai niitä ei suostuta näkemään ystävässä tai rakastetussa. Toisaalta vihamiehessä nähdään ainoastaan vikoja. Otetaan vastaan vain omien asenteiden mukaista tietoa. Muiden tarpeita ei nähdä. Kun ihminen pelkää ja ahdistuu tietämättä syytä siihen, hän käyttää torjuntaa.

87 Tunteen eristäminen eli isolaatio Traumaattinen tilanne muistetaan, mutta siihen liittyvät vaikeat tunteet torjutaan. Esim. kollega voi kertoa hyvinkin yksityiskohtaisesti työkaverin kuolemasta työtapaturmassa, mutta ei osoita minkäänlaisia tunteita. Havainnoitsija voi virheellisesti pitää tällaista henkilöä tunteettomana tai toisaalta hyvin tunteensa hallitsevana henkilönä. Tosiasiassa kokemus on kuitenkin yleensä niin kipeä tai muutoin ahdistava, ettei henkilö kestä tilannetta muutoin kuin eristämällä tunteet kokonaan pois. Tunteen käsittelyssä asianomainen saattaa myöhemmin tarvita tukea muilta, sillä muutoin on vaarana tunteen patoutuminen, josta yleensä seuraa sitten muita vaikeuksia, jopa psykosomaattisia oireita. Ammattilaisilla, jotka joutuvat työssään kohtaamaan paljon hankalia asioita, on isolaatio aivan yleisesti käytössä oleva defenssi. Pitkään jatkuessaan siitä voi seurata kyynistymistä, työn mielekkyyden katoamista ja myötätuntouupumusta. Korkeamman tason defenssejä ovat kompensaatio ja sublimaatio: Kompensaatio eli korvaaminen Koettu pettymys ja ahdistus pyritään korvaamaan jollakin toisella kokemuksella ja siitä saatavalla tyydytyksellä. [ 87 ] Sublimaatio eli tarpeen jalostaminen Lapsenomainen tarve muuntuu kehityksen myötä ja purkautuu tavalla, jonka sekä henkilö itse että ympäristö hyväksyvät. Esim. hoivatuksi tulemisen tarve muuttuu kehityksen myötä toisen hoivaamiseksi ja hoitoammatiksi.

88 Interpersoonallisen kompetenssin arviointilomake Ohjeet: Merkitse sopiva arvio itsestäsi jokaiseen kysymykseen ja pyydä sinun kanssa vuorovaikutuksessa olevia kollegojasi täyttämään lomakkeen Sinua ajatellen. Työskentele nopeasti (vastaa mieluiten vaistolla kuin järjellä) äläkä jätä mitään kohdetta vastaamatta, käyttäen omaa tietoasi ja kokemuksiasi sekä tunteitasi oppaanaasi. Käytä mieluusti skaalan kaikkia arvoja arvioissasi. Kaavake on tarkoitettu lähinnä yksittäisen työntekijän vuorovaikutustaitojen kehittymisen seurantaan, eikä kaavake näin olen sovellu työntekijöiden keskinäiseen vertailuun. Summamuuttuja arvo on lähinnä apuväline, jolla voi nopeasti nähdä tilanteen kehittymisen yksittäisen työntekijän kohdalla. Mikäli havaitaan, että työntekijällä on kehittämisen tarvetta useammassa kohdassa, tulee johtotiimissä pohtia sopivia tukitoimia, jotta työntekijälle mahdollistetaan kehittyminen toivottuun suuntaan. Sopivia tukitoimia ovat muiden muassa useat vuorovaikutustaitojen kurssit, erityisesti Pätevyys.fi

89 koulutukset: Haastavien vuorovaikutustilanteiden kohtaaminen, Johtamisen psykologinen pelisilmä tai Mikroilmeet ja eleet vuorovaikutuksessa. Alkuperäislähde, josta kaavake on muokattu kirjoittajan toimesta työelämäkontekstiin sopivaksi apuvälineeksi: Cairns, Robert B., Leung, Man-Chi, Gest, Scott D., & Cairns, Beverley D. (1995). A brief method for assessing social development: Structure, reliability, stability, and developmental validity of the Interpersonal Competence Scale. Behaviour Research and Therapy, Vol 33(6), Ohje pisteytykseen: -3 on tilanne, jossa kyseisessä asiassa on paljon petrattavaa. -2 on tilanne, jossa luultavasti yli puolet vuorovaikutuskumppaneista kokee asian petrattavana, mutta joskus on tilanteita, joissa se ei näyttäydy näin. -1 on tilanne, jossa useammin kuin puolet tilanteista eivät näyttäydy asian suhteen ongelmallisina, mutta vielä noin 1/3 tilanteista näyttäytyy petrattavina. 0 on sellainen tilanne, jossa ei ole hirveästi moitittavaa, jos ei nyt vielä hirveästi kehuttavaakaan. Eräänlainen tavallinen Maija tai Matti Meikäläinen -tyyppi. +1 piste tulee silloin jos noin 1/3 tilanteista on sellaisia, joista voisi antaa kehuja (vaikkei annettaisi) tai joista ihmisille jää selkeästi hyvä mieli, vaikka joskus harvoin olisikin vielä petrattavaa. [ 89 ] +2 pistettä annetaan, kun jo yli puolet tilanteista on sellaisia, joista voisi antaa kehuja tai joista ihmisille jää selkeästi hyvä mieli asiasta, vaikka joskus harvoin olisikin vielä petrattavaa. +3 pistettä annetaan, kun yli puolet voisi antaa kehuja eikä kukaan koe asiassa petrattavaa tai jos yli 3 / 4 tilanteista ansaitsisi kehuja, vaikka joskus harvoin olisikin vielä petrattavaa. Arvioinnin voi tehdä samaan kaavakkeeseen interventioiden + harjoitteluajan jälkeen, esim. 3-6kk kuluttua ja tehdä merkinnät erivärisellä kynällä seurannan helpottamiseksi. Tarkennus + pisteiden osalta: Mikäli koetaan jossakin asiassa petrattavaa useammin kuin harvoin, siirtyvät + pisteet yhden pykälän vasemmalle: melko usein petrattavaa yhden pykälän verran ja usein petrattavaa kahden pykälän verran.

90 [ 90 ] à +kehitys ß - kehitys Riitelee usein Joskus Ei koskaan riitele Joutuu usein hankaluuksiin Joskus Ei koskaan joudu hankaluuksiin Ei koskaan hymyile Joskus Hymyilee aina Ei suosittu mieskollegojen keskuudessa Keskiverto Suosittu mieskollegojen keskuudessa Erittäin ujo Keskiverto Ulospäinsuunt Ei taitavan maineessa urheilussa tai kulttuurissa Pukeutumista tai käytöstä ei arvosteta huono kirjoittamaan meilejä ym. Keskiverto Keskiverto Keskiverto Taitavan maineessa urheilussa tai kulttuurissa Pukeutumista tai käytöstä arvostetaan Hyvä kirjoittamaan meilejä ym. Huono kuuntelija Joskus Hyvä kuuntelija Huonotuulinen Joskus Hyväntuulinen Ei osaa sanoa omia mielipiteitään. Keskiverto Osaa sanoa oman mielipiteensä. Ei suosittu alaisten keskuudessa Suosittu alaisten keskuudessa Huono puhuja/ Keskiverto Hyvä puhuja/ esiintyjä esiintyjä Huono keskustelija Keskiverto Hyvä keskustelija Ei suosittu naiskollegojen kesk. Keskiverto Suosittu naiskollegojen kesk. Ei ystäviä Joitakin Paljon ystäviä Saadakseen läpi tahtonsa, tappelee Keskiverto Saa tahtonsa läpi ilman tappelua Ei osaa sanoa mitä haluaa ja tahtoo Joskus Osaa sanoa mitä haluaa ja tahtoo Arvioitsijan huomiot: Minkä tyyppisissä kohdissa oli eniten petrattavaa? Mikä olisi näille realistinen tavoitetaso? Minkälaisia ominaisuuksia tai taitoja Sinulla jo on, joita voisit hyödyntää petraamiseksi? Minkälaisia taitoja (palataan esimiestaitoihin ja vuorovaikutustaitoihin) tarvitset vielä lisää petraamiseksi?

91 à +kehitys ß - kehitys Muut eivät pidä Joskus Muut pitävät hänestä hänestä Voittaakseen, on Ehkä joskus Voittaa reilulla pelillä tarvittaessa epäreilu Ei kestä pettymyksiä Keskiverto Kestää pettymykset Huono empatiakyky Keskiverto Hyvin empaattinen Ei ota muita huomioon tarpeeksi Keskiverto Ottaa muita huomioon tarpeeksi Ei osaa arvioida itseään ja toimiansa Keskiverto Osaa arvioida itseään ja toimiansa Harrastaa usein mykkäkoulua Ehkä ihan joskus Osaa toimia ristiriita tilanteissa hyvin Puhuu muista ihmisistä rumasti Keskiverto Puhuu muista ihmisistä kauniisti Ei osaa antaa muille palautetta Keskiverto Osaa antaa muille palautetta hyvin Ei pidä työstään Pitää työstään Ei ota vastaan kriittistä palautetta Keskiverto Ottaa hyvin vastaan kaikkea palautetta Ei halua tutustua uusiin ihmisiin Keskiverto Tutustuu helposti uusiin ihmisiin Kokee yhteistyön vaikeansa Keskiverto Yhteistyö tuntuu helpolta Ajattelee negatiiv Ajattelee positiiv. Ei ilmaise tunteitaan rakentavasti Keskiverto Ilmaisee tunteitaan rakentavasti Vaikea lähestyä Keskiverto Helppo lähestyä Epäluotettava Luotettava Epäystävällinen Joskus Aina ystävällinen Valittaa paljon Joskus Ei koskaan valita YHTEENSÄ YHTEENSÄ [ 91 ] Aikataulutettu suunnitelma taitojen hankkimiseksi (esim. koulutukset tai coachauspalvelu tms., sekä milloin) ja harjoittelemiseksi: Seuranta-arviointi:

92 [ 92 ] 4.3. Nonverbaalinen viestintä Vuorovaikutuksessa tapahtuu myös paljon ei-sanallista. Sanaton ilmaisu sisältää ilme- ja elekielen, tekojen kielen, kehon kielen, asentokielen, esine- ja tilakielen Omat tunteemme ja elämäntilanteemme vaikuttavat suuresti siihen, minkälaisiksi koemme kulloisetkin vuorovaikutustilanteet. On hyvä tiedostaa, että omiin havaintoihimme ja attribuutioihimme (tapa selittää ja käsittää jokin asia jostakin johtuvaksi) vaikuttavat kovasti senhetkiset tunteemme sekä elämäntilanteemme. Jos olemme itse esimerkiksi valmiiksi vihaisia, surullisia, huojentuneita, väsyneitä, pettyneitä tai peloissamme, kiinnitämme huomiota muiden tarinoissa ja toiminnoissa erilaisiin asioihin. Mitä enemmän itsellämme on voimakkaita tuntemuksia, sitä isompi riski on virhetulkintoihin. Suurin osa vuorovaikutuksesta on nonverbaalista. On hyödyllistä opiskella ilmeiden ja eleiden keskimääräisiä merkityksiä, jotta ei niin helposti tekisi virhetulkintoja. Koska viestijäkombinaatiot ovat lopulta ainutlaatuisia, ei

93 näitä yleisiä tulkintoja pidä soveltaa orjallisesti kaikissa tilanteissa, vaan havaintoja on hyvä kontekstualisoida. Kulttuurilla ja sen normeillakin on oma vaikutuksensa. Miten voin lisätä herkkyyttäni tässä asiassa? Keskustelukumppanin sanattomien viestien asennon muutoksien, ilmeiden ja äänensävyn vaihteluiden ym. herkkä huomioiminen on tärkeää suhteen luomisessa ja ylläpitämisessä. Sanattomien viestien muutosten havaitseminen ei kuitenkaan riitä; on tärkeää tietää, mihin kyseiset muutokset liittyvät ja mitä ne merkitsevät. On aktiivisesti houkuteltava esiin reaktioita sekä sanattomasti että sanallisesti Nonverbaalinen henkilökohtaistaminen Normeeraus eli nonverbaalisen viestinnän henkilökohtaistaminen on tärkeää, koska ihmiset ovat yksilöllisiä. Vaikka hämmästyttävän suuri osa tiedostamattomista ilmeistä ja eleistä on jossain määrin refleksinomaisia ja universaaleja, on ihmisillä myös yksilöllisiä eroja ei-kielellisen viestinnän painotuksissa. Tarkkaile, miten ihminen puhuu ollessaan rentoutunut tai neutraali. Tarkkaile ihmistä, kun hän puhuu asiasta, josta tiedät hänen olevan samaa mieltä kanssasi. Millä tavoin hänen nonverbaliikkansa muuttuu, kun hän joutuu käsittelemään asioita, joista hän on kanssasi eri mieltä? Entä millä tavoin nonverbaliikka muuttuu käsiteltäessä asioita, joista asiakas on epävarma? Myös alkavat eleet ovat hyvää informaatiota samoin kuin ne eleet, joita ihminen pyrkii kontrolloimaan. [ 93 ] Myös reagoinnin nopeus tarjoaa hyödyllistä tietoa. Jos yllättäen sanot: Niin, isäsi oli Urho Kekkosen kavereita?, kiinnitä huomiota reaktioon. Spontaani ja rehellinen reaktio on aika nopea. Voit huomata kulmakarvojen kohoamista, suun aukeamista (leuka loksahtaa) tms., joka kuvastaa asiakkaan hämmennystä tai yllättyneisyyttä. Ihmiset ovat luultavasti tietoisia hymyistä, nyökkäyksistä, kulmien kurtistamisesta ja muista ilmeistä, joiden merkitys tunnetaan ja hyväksytään yleisesti. Koska näitä voidaan harjoittelemalla teeskennellä, ne eivät ole yhtä luotettavia merkkejä tiedostamattomasta viestinnästä. Huomattavasti pienemmällä todennäköisyydellä ollaan tietoisia pienistä muutoksista ilmeissä, hengityksessä, kehon tai pään asennossa jne., joten nämä merkit ovat paljon luotettavampia.

94 Monet reaktiot myönteisiin seikkoihin voidaan luokitella parasympaattisiksi. Näitä ovat rentoutuminen, liikehdintä, eteenpäin nojautuminen, ihonvärin punakkuus, hidas hengitys ja sydämen syke sekä pupillien laajentuminen. Muut reaktiot ovat yksilöllisiä ja voivat käsittää pienet pään kallistukset tai muut liikkeet, katseen suunnan muuttumisen sekä sormien tai käsien pienet liikahdukset. Monet reaktiot kielteisiin seikkoihin voidaan luokitella sympaattisen hermoston alaisiksi: jännittyminen, liikkumattomuus, taaksepäin vetäytyminen, ihon vaaleampi väri, nopeampi hengitys ja sydämen syke sekä pupillien supistuminen. Monet muut muutokset ovat taas yksilöllisiä. Erään asiakkaani suu oli hiukan auki, kun hän oli samaa mieltä, ja kiinni, kun hän oli eri mieltä; toinen asiakas katsoi ylös ollessaan samaa mieltä ja alas, kun hän oli eri mieltä. [ 94 ] Harjoittelemalla kehittyy Voit tehdä havaintokykysi parantamiseksi monia muitakin asioita, joihin kaikkiin liittyy huomion kohteen vaihtaminen. Monien johtajien olisi hyödyllistä kiinnittää enemmän huomiota keskustelukumppaniensa äänensävyn vaihteluihin kuin sanojen sisältöön. Jo lyhytkin perehtyminen nonverbaalisen viestinnän, kuten mikroilmeiden ja mikroeleiden, maailmaan parantaa merkittävästi kykyä havainnoida näitä muutoksia. Siitä on vielä pitkä matka tulkintaan, mutta hypoteeseihin päästään kyllä.

95 4.4. Ilmeet ja eleet [ 95 ] Aidot ilmeet kuvastavat aitoja tunteita. Amerikkalainen psykologi ja antropologi Paul Ekman on yksi mikroilmeteorian kehittäjistä. Tutkiessaan eri maailman kolkissa asuvien ihmisten luontaisia tunnereaktioita hän havaitsi, että on olemassa 7 perusilmettä, jotka näyttävät suunnilleen samanlaisilta kulttuuritaustasta riippumatta. Kuudes aisti Ihmisellä on kyky tiedostamattaan havaita vuorovaikutuksessa useita nonverbaalisia vihjeitä, jotka vaikuttavat emootioihin enemmän kuin arvaakaan. Kuudes aisti on eräänlaista tiedostamatonta, eli subliminaalista havainnointia. Ihminen voi tulla harjoittelemalla näistä havainnoista tietoisemmaksi, jolloin yleensä kuudennen aistin tarkkuuskin paranee. Mitä eroa on ilmeellä ja mikroilmeellä tai eleellä ja mikroeleellä? Ilme kestää pidempään. Ilmeen voi teeskennellä.

96 Ilmeen yleensä tiedostaa. Mikroilme tulee, kun yrittää salata tunteensa. Mikroilme kestää alle sekunnin, ja niitä on vaikeampi havaita. Jotkut kykenevät subliminaalisesti (alitajuisesti) havaitsemaan luonnostaan paremmin toisten mikroilmeitä. Ele voi olla tiedostettu tai tiedostamaton. Mikroeleitä on vaikea kontrolloida, ja ne ovat tiedostamattomia. Seuraavassa esittelen joitakin nonverbaalisia viestejä, jotka näkyvät ihmisten ilme-, ele- ja asentokielessä. Annan myös joitakin tulkintahypoteeseja niihin. Jos havaintoja on vain yksi tai kaksi, niistä ei kannata vielä tehdä kovinkaan varmoja johtopäätöksiä. Jos sen sijaan huomaa useampia samansuuntaisia nonverbaalisia vihjeitä, niin silloin päästään jo tekemään hypoteesia. Hypoteesi pitää vielä testata. [ 96 ]

97 Silmien kertomaa Kun henkilö on innostunut ja valmis ratkaisemaan ongelmia, hänen pupillinsa laajenevat huomattavasti. Kun laajentuminen saavuttaa ääripisteen, henkilö on valmis tekemään päätöksen, joka on todennäköisesti myönteinen. Kulmakarvojen kohottaminen on merkkinä siitä, että henkilö ei ole uhkaava. Tämä saa tuntemattomankin usein hymyilemään. Kulmakarvojen kohottamista pidetään myös alistumisen tai myöntyväisyyden merkkinä. Jos joku silmäilee sinua sivuttain, tarkkaile hänen kulmakarvojaan. Jos ne ovat koholla, henkilö pitää sinusta, jos eivät olo koholla vaan päinvastoin V-asennossa, henkilö ei luultavasti pidä sinusta. Esiteltäessä henkilö, joka katsoo ensiksi toisaalle, on alistuva. Jos henkilön silmäterät ovat laajentuneet kiinteässä katsekontaktissa, hän on kiinnostunut sinusta. Jos silmäterät supistuvat, hän luultavimmin haastaa tai uhmaa sinua. Kaikkein uhkaavin katse saadaan aikaan siristämällä silmiä ja suuntaamalla katse toiseen henkilöön kehon liikkuessa vain vähän tai ei ollenkaan. Siinä otetaan toisesta mittaa päästä varpaisiin. Tällöin pään liikkeen kiivaus voi osoittaa, miten vihainen joku on. [ 97 ] Näkyykö valehtelu silmistä? Legenda siitä, että valehtelu näkyy silmistä, on vain osatotuus. Taitavat valehtelijat katsovat ihmisiä kiinteästi silmiin, koska he monitoroivat näin, onko valhe menossa läpi. Havaintojensa perusteella he voivat säädellä kerrontaansa. Jos henkilö alkaa räpytellä silmiään nopeammin, on todennäköistä, että hän on joutunut nyt puhumaan mukavuusalueensa ulkopuolella. Silloin on myös mahdollista, että hän valehtelee. Katseen harhailukin voi kertoa siitä, että on joutunut puhumaan nyt mukavuusalueensa ulkopuolelta, jolloin se on hermostumisen merkki. Sen sijaan se voi myös olla merkki ikävystymisestä tai tarpeesta päästä pois. Normeerauksen avulla on tietyin rajoituksin mahdollista lukea ajatuksia silmistä katsomalla. Jos henkilö muistelee jotain näkemäänsä (minkä värinen hänen kotitalonsa on), hän katsoo

98 ylös vasemmalle; jos hän kuvittelee jotain nähtävää asiaa (millainen hänen talonsa olisi violetin väriseksi maalattuna), hän katsoo ylös oikealle. Jos henkilö katsoo vasemmalle sivulle, hän muistaa jonkin kuulemansa asian. Jos hän kuvittelee jonkin äänen, hän katsoo vastapäiseen suuntaan. Muistaessaan jonkin tunne-elämyksen henkilö katsoo alas oikealle. Puhuessaan itsekseen henkilö katsoo alas vasemmalle. Näin on ainakin, kun henkilö on oikeakätinen. Vasenkätiset saattavat katsella vastakkaisiin suuntiin, minkä vuoksi normeerausta tarvitaan. Taitavat valehtelijat tietävät tämän ja osaavat sitä yleensä välttää. On kuitenkin useita muitakin nonverbaalisia merkkejä, jotka saattavat antaa havainnoijalle vihjeitä tilanteesta, koska niitä on ihmisen hankalampi kontrolloida. [ 98 ] Katseelle riittävä aika Kun tapaat henkilön ensimmäistä kertaa, purista hänen kättään ja katso häntä kiinteästi silmiin. Sen jälkeen anna hänelle ainakin kolme sekuntia aikaa katsella sinua keskeyttämättä. Edistääksesi hyvää yhteisymmärrystä katso toista osapuolta silmiin % yhdessä viettämästänne ajasta. Tässä on hyvä huomata kulttuurikohtaiset erot sekä yksilölliset erot. Kaikki eivät tunnu kestävän katsetta tässä määrin, jolloin katsetta on syytä välillä lepuuttaa katsomalla hieman sivulle henkilöstä.

99 Millainen asento, sellainen olo Normeerauksessa katsellaan minkälaisia asentoja ihminen luonnostaan suosii. Joskus minusta tuntuu mukavammalta, kun käsivarteni ovat ristissä. Kun tietty kehon asento tuntuu hyvältä, se johtuu mielentilasta. Kysy itseltäsi, milloin tuntisit olosi mukavaksi käsivarret ristissä, kun vietät aikaa rakkaasi kanssa. Tai oletko nähnyt kenenkään ristivän käsivartensa silloin, kun he ovat innostuneita tai kiihtyneitä jostakin? [ 99 ]

100 Kättelyn salat Kätellessä henkilö, jonka käsi on päällimmäisenä, pyrkii dominoimaan ja päinvastoin. Tätä on mahdollista myös hyödyntää. Jos haluaa antaa käsityksen, että olet toista varten, ikään kuin hänen palveluksessaan, kannattaa kätellä niin, että toinen saa laittaa kätensä päällimmäiseksi. Jos taas haluaa antaa dominoivan kuvan, kannattaa pyrkiä saamaan kätensä päällimmäiseksi. Tasa-arvoinen kättely, jossa kumpikaan ei dominoi vaan molempien puristus on yhtä voimakas, edistää kuitenkin liikeelämässä parhaiten hyviä suhteita. Meidän kulttuurissamme ei suositella, että käyttäisi kättelyyn molempia käsiä. Meillä ei suositella myöskään koskettamaan käteltävää henkilöä muulla tavoin, ellei suhde ole hyvin läheinen. Vierasta henkilöä kätellessä vain lyhyen kosketuksen kyynärpäähän on havaittu edistävän hyvää vaikutelmaa. [ 100 ] Totuus löytyy käsien ja kehon kielestä Kämmenien näyttäminen on arvokas vihje siitä, onko henkilö avoin ja rehellinen. Kämmenien näyttäminen kertoo rehellisyydestä. Jos joku sanoo, ettei hän voi tehdä jotakin, ja näyttää kätensä, hän mitä luultavimmin puhuu totta. Jos itse puhuessasi näytät usein kämmeniäsi, voit saada toisetkin puhumaan totuudenmukaisemmin. Tämä johtuu peilisoluista. Käsien nyrkkiin puristaminen toisen henkilön edessä ilmaisee negatiivisen reaktion (yleensä aggression) hillitsemistä tai tukahduttamista. Vastaavasti, jos haluaa saada muutkin kireälle tuulelle, se onnistuu pitämällä kädet nyrkissä keskustelussa. (Tämä oli lähinnä teoreettinen esimerkki, sillä tuskin kukaan nyt tällaista haluaa.) Ranteen pitäminen selän takana ilmaisee pyrkimystä itsehillintään. Olemattoman nukan nyppiminen ilmaisee, että henkilö haluaa salata mielipiteensä.

101 Kun joku pitää käsiään toisiinsa kiedottuina edessään, hän luultavasti tuntee itsensä haavoittuvaksi tai jostakin syystä kokee tarvetta hieman suojata itseään. Sormella osoittaminen on yksi ärsyttävimmistä eleistä. Ei myöskään ole kovin viisasta hieroa peukaloa ja etusormea yhteen muiden ihmisten läsnä ollessa. Sen sijaan käsien hierominen yhteen ilmaisee, että henkilö odottaa jotain myönteistä. Hieromisen nopeudesta voi päätellä, kenen katsotaan hyötyvän. Hyvin hitaasti hierova odottaa tuloksia tai hyötyä vain itselleen, nopeasti käsiään hierova odottaa kollektiivisesti hyötyä. Se on myös keino viestiä, no niin, eiköhän ryhdytä hommiin! Käsien pitäminen edessä sormet ylöspäin (tai alaspäin), niin että sormenpäät koskettavat toisiaan (torni, steeple hand gesture) ilmaisee itseluottamusta. Tätä elettä kannattaa käyttää säästeliäästi. On hyvä varoa myös alaspäistä tornia, koska se merkitsee viittomakielellä naisen sukupuolielintä. Painamalla etusormea peukaloa vasten ilmaiset, että sinulla on arvo- ja vaikutusvaltaa, mutta et ole aggressiivinen. Kädet selän takana ilmaisevat itsevarmuutta ja ylemmyyttä. Lanteilla olevat kädet ilmaisevat, että henkilö on dominoiva, paitsi jos kyynärpäät ovat lähellä kehoa, jolloin asento on enempi alistuva ja myöntyvä. Peukaloiden työntäminen housunkauluksen sisään käsien lanteilla pitämisen sijasta osoittaa, että henkilö on ainakin jossain määrin aggressiivinen. Peukaloiden sojottaminen taskuista merkitsee, että kyseinen henkilö tuntee itsensä muita paremmaksi. Käsivarret ristissä edessä tarkoittaa useasti, mutta ei aina, että kyseinen henkilö kokee olonsa uhatuksi, ei pidä jostakin tai ei luota johonkin tai johonkuhun. Siksi käsivarsien ristiminen yleisesti ottaen vähentää uskottavuutta. Käsivarsien ristiminen ja hauislihaksista kiinni pitäminen ilmaisee epävarmuutta. Jos puristat kätesi nyrkkiin samalla kun ristit käsivartesi, ihmiset pitävät sinua vihamielisenä. Jos henkilön käsivarret ovat ristissä ja peukalot osoittavat ylöspäin, hän alkaa suhtautua sinuun vähitellen suopeasti. [ 101 ]

102 Jos ihminen alkaa yhtäkkiä tehdä käsillään sellaista, mitä ei normaalisti tee (esim. pyöritellä kynää, naputella pöytään, heiluttaa kättä), on todennäköistä, että jotakin tapahtui myös mielessä. Kun ihminen joutuu mukavuusalueensa ulkopuolelle tai kun hän vaikkapa valehtelee, saattaa käsi eksyä hieraisemaan nenää tai korvaa tai silmää. Niskan hierominen tai käden käyttäminen pään takana on usein sen merkki, ettei henkilö oikein pidä kuulemastaan. Käden vieminen otsalle merkitsee yleensä jotakin tähän tapaan: Voi! Ei taas! Taasko unohdin! [ 102 ] Näkymättömät raja-aidat Joissakin tilanteissa naiset käyttävät käsilaukkuaan suojana itsensä ja sellaisen henkilön välillä, johon he eivät luota tai jota eivät vielä tunne. Nykyään kännykkä tai tabletti ajaa tämän asian monella.

103 Jos henkilö asettaa juomalasin vastakkaiselle puolelle siitä kädestä, jolla nostaa lasin, hän saattaa tuntea olonsa epämukavaksi ja ottaa näin hieman etäisyyttä. Jalkojen kertomaa Säärien ja jalkaterien asennot tarjoavat erittäin hyödyllistä informaatiota, koska ihmiset pystyvät kontrolloimaan niitä vain vähän. Tästä syystä kokousten osanottajat tuntevat usein olonsa mukavaksi vain silloin, kun heidän jalkansa ovat piilossa pöydän alla. Jos haluat näyttää nuorelta ja elinvoimaiselta, kävele ripeästi ja heiluta samalla käsivarsiasi. Jalkateräsi osoittavat suuntaan, johon haluat mennä. Jalkojen negatiivisia viestejä Jalkojen heiluttelu on merkki siitä, että henkilö haluaa pois tilanteesta. Hajareisin istuminen ilmaisee, että henkilö on avoin tai dominoiva, kun taas ristissä olevat jalat viittaavat sulkeutuneisuuteen tai epävarmuuteen. Jos jalat ovat ristissä, polvi osoittaa suuntaan, jota henkilö pitää parempana. Älä koskaan pyydä henkilöä tekemään päätöstä, jos hänen jalkansa ja käsivartensa ovat samanaikaisesti ristissä. Jos henkilön jalat ovat ristissä ja hän pitää niitä paikoillaan käsillään, se on merkki itsepäisyydestä. Henkilö, joka lukitsee nilkkansa yhteen, puree itse asiassa huultaan ja pidättelee kielteistä tunnetta. Jalan kietominen säären tai reiden ympärille ilmaisee pelokkuutta. [ 103 ] Jalkojen myönteisiä viestejä Erityisesti naiset ristivät jalkojaan sellaisten ihmisten seurassa, joista he pitävät. Jos he pitävät henkilöstä hyvin paljon, he ristivät jalkansa samansuuntaisesti. Jos henkilö liikuttaa jalkaansa sinua kohti, hän tuntee todella saavansa yhteyden sinuun. Ryhmissä voi tutkailla jalkaterien ja polvista, kuka on kenestäkin kiinnostunut.

104 [ 104 ] Asentojen viestejä Yksi tapa rentouttaa ihmisiä ja estää heitä ristimästä jalkojaan on kuuman juoman, esim. kahvin tai teen tarjoaminen. Toinen tapa saada ihmiset rentoutumaan on pyytää heitä kertomaan jotain myönteistä. Johtajille tyypillistä tapaa istua työtuolissa ei suositella. Ei siis kannata istua jalat ristissä ja nostaa molempia käsiä samalla pään taakse. Erityisesti naiset pitävät tätä erittäin vastenmielisenä eleenä. Siinä on helposti tulkittavissa ylemmyyden tunnetta. Jos keskustelukumppani ottaa saman asennon, hän saattaa alitajuisesti viestiä: Kyllä minäkin joku päivä olen yhtä kova jätkä, ja itse asiassa tämä voi huomenna olla minun työhuoneeni. Eriskummallinen tapa istua tuolissa ilmaisee, ettei kyseinen henkilö pidä sinua tärkeänä. Tuolin selkänojan kääntäminen toista henkilöä kohti ilmaisee halua hallita ja kontrolloida. Ihmisen kroppa on kohdistettuna yleensä sinne minne on menossa tai kenestä on kiinnostunut.

105 Mitä suu kertoo? Hymyn vilpittömyyden voi tarkistaa rypyistä silmien ympärillä. Hymyileminen saa toisissa usein aikaan samanlaisen reaktion. Paljon hymyilevät ihmiset herättävät usein myönteisiä reaktioita. Hymy on kuultavissa myös puhelinkeskustelussa. Aidosti hymyilevä ihminen puhuu todennäköisesti totta. Teeskennelty hymy näkyy usein selvemmin kasvojen toisella puolella. Kireä hymy (hampaat eivät näy) ilmaisee, että kyseinen henkilö pyrkii säilyttämään salaisuuden. Kun joku hymyilee pää alaspäin taivutettuna ja katse ylöspäin suunnattuna, hän tuntee vetoa sinuun. Nauraminen on viehättävää ja saa niin sinut itsesi kuin toisetkin tuntemaan olonsa mukavaksi. Nauru liittyy enemmän yhteydentunteeseen kuin huumoriin. Hymyilevät ihmiset ovat vakuuttavampia ja parempia suostuttelemaan. Ihmiset käyttävät myös haukottelua yhteyden luomiseen ja aggressioiden välttämiseen. [ 105 ]

106 4.5. Tunneäly ja limbinen järjestelmä Tunteet ovat aidon toiminnan todellinen käynnistäjä. Tunne on järkeä voimakkaampi vaikuttaja. Jos organisaatiossa (tai kotona) yrittää saada muutosta aikaan pelkästään järjellä, ei se onnistu, mikäli tunteen tuomat ajatukset ovat järkiperusteiden kanssa ristiriidassa. Ihminen on voimakkaasti tunteiden mukaan elävä olento. Tämä pitäisi ottaa paljon paremmin huomioon viestintästrategioissa. [ 106 ] Tunneälyn olemus Ihmisellä on kaksi mieltä: järjen mieli ja tunteen mieli. Jonkin asian hyväksyminen vain järjellä ei välttämättä onnistu, vaan tunne olisi aina saatava mukaan. Tunteen reaktiot ovat huomattavasti järjen reaktioita nopeampia. Siksi tunteet pääsevät joskus valloilleen, ennen kuin järki saa ne kontrolliin. Tunnereaktio on nopea, mutta usein melko epätarkka. Sinne päinkin olevat tapahtumat tms. saattavat aiheuttaa aiemmin opitun tunnereaktion. Tunteiden nopeus on perua miljoonien vuosien takaa, jolloin sekunnin murto-osakin saattoi ratkaista henkiin jäämisen. Tunteet vs. kognitiivis-rationaalinen Kun ihmisen limbinen järjestelmä aktivoituu, aktivoituvat alemmat aivokerrokset ja lopulta ihminen toimii ns. selkäydinreaktioiden varassa. Mitä enemmän limbinen järjestelmä aktivoituu, sitä vähemmän hän edes kykenee käyttämään ylempiä aivokerroksiaan, eli sen mahdottomammaksi käy niin sanottu järkevä ajattelu. Tällöin ihminen ei myöskään ymmärrä järkipuhetta. Ääritilanteissa on normaalia, että ihmisessä aktivoituvat hyvin alkeelliset mekanismit, eräänlaiset henkiin jäämiseen alun perin tarkoitetut selkäydinreaktiot. Kyseessä on tiedostamaton ja nopea stressitilanteessa tehty automaattinen päätös, jossa karkeasti on kolme vaihtoehtoa: 1. Taistele. 2. Pakene. 3. Jähmety.

107 Näiden tarkoituksena on pitää ihminen elossa. Jos ja kun jokin näistä aktivoituu, on yleensä järjen osuus paljon pienempi kuin tunteen. Ihmisessä tapahtuu neurobiologisia muutoksia, jotka aktivoivat mm. adrenaliinin. Ihminen saa lisää voimaa, mutta tarkkuus kärsii. Tunneälykkyys on muun muassa omien tunteiden tiedostamista omien tunteiden hallitsemista motivaation löytämistä muiden ihmisten tunteiden havaitsemista kykyä hoitaa ihmissuhteita kykyä hoitaa itseään. Tunneälykkyyteen liittyviä, johtamisessa tarvittavia taitoja ovat stressinsieto ihmisten johtaminen ymmärtämällä heitä positiivinen asenne kyky tehdä päätöksiä. Ihmistyypit voidaan jaotella tunteiden hallitsemisen mukaan seuraavasti: tunteensa tiedostavat tunteilleen voimattomat tunteensa hyväksyvät. [ 107 ] Tunteet vs. sukupuoli Tytöille opetetaan tunteiden käsittelyä lapsena enemmän kuin pojille. Miehet ovat avioliitossa perinteisesti vetäytyvämpiä, ja naiset taasen vaativat huomiota ja haluavat puhua erityisesti keskinäisestä suhteesta, mikä monesti on miehelle kiusallista. Perinteisesti nainen on oppinut miestä empaattisemmaksi, kun taas mies on naista kehittymättömämpi tunteittensa käsittelyssä ja muiden ihmisten tunteiden huomioimisessa. Uusi nuorten aikuisten sukupolvi on kuitenkin onnistunut murtamaan perinteisiä sukupuolisia stereotypioita sen verran tehokkaasti, että nykyään tilanne saattaa näyttäytyä aivan toisenlaisenakin.

108 Tunnekaappaus Erityisesti vihastuessaan ihminen saattaa joutua tunnekaappauksen alaiseksi, jolloin hän ei hallitse tunteitaan. Ihmisen primitiivireaktio taistele tai pakene tai jähmety vaikuttaa usein tunnekaappauksen aikana. Esimerkiksi riidan aikana taistele vastaa vastahyökkäystä, pakene vastaa vetäytymistä ja paikalta liukenemista, kun taas jähmety vastaa lähinnä mykkäkoulua. [ 108 ] Tunnekaappauksen aikana on hyvin tavallista, että ihmisen kyky kuunnella, ajatella ja puhua järkevästi katoaa. Tällöin tärkeintä olisi saada itsensä ensin rauhoittumaan. Sisäisellä puheella tai muulla sopivalla strategialla ajatukset saadaan vähitellen pois tunnekuohusta. Itse käytän syvähengitystekniikkaa hyvissä ajoin, jos huomaan, että kierrokseni alkavat nousta. Syvähengitys auttaa elimistöä rauhoittumaan biologisesti. Verenpaine ja pulssi laskevat, samalla kun adrenaliinin tuotanto pysähtyy. Virtaus eli flow Virtaus on eräänlainen huippusuorituksen toimintatila. Ihminen on silloin samalla rentoutunut, innostunut, motivoitunut ja hyvin keskittynyt. Hänen suorituskykynsä on useimmiten äärimmillään. Flow n saat itsellesi, kun haluat tehdä sitä, mitä olet tekemässä ja tekeminen on riittävän, mutta ei liian vaikeata. Mitä paremmin tunnemme omat tunteemme, sitä paremmin opimme lukemaan toisten tuntemuksia. Mikäli tunnetaitoja on puutteellisesti, henkilö ei osaa lopettaa puhelua tai vierailua ajoissa. Vihjeistä huolimatta hän saattaa puhua koko ajan itsestään aihemuutoksista välittämättä tai hän saattaa olla tunkeileva ja udella sopimattomia. Menestyvän nykypäivän johtajan on oltava interpersoonallisten kykyjen ja tunnetaitojen osaaja. Negatiivinen stressi tekee ihmisestä tyhmän, sillä kielteisten tunteiden vallassa ihmisen on vaikea muistaa asioita, olla tarkkaavainen, oppia uutta tai tehdä oikeita päätöksiä. Työelämässä tunnetaitoja tarvitaan esimerkiksi risti-

109 riitojen sovittelussa. Johtaminen ei ole hallitsemista vaan toisten motivointia työskentelemään entistä tehokkaammin yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Tähän tarvitaan tunteet mukaan. Tunneälykkyys on myös erilaisuuden ymmärtämistä (ei välttämättä hyväksymistä). Esimerkiksi aito kannustaminen ja aito tutustuminen uusiin ideoihin alkavat luoda yhteisöön avoimempaa ja luovempaa ilmapiiriä. Työryhmän tuloksellisuus riippuu tutkimusten mukaan suuresti ryhmän yhteisestä älykkyysosamäärästä, mikä taasen riippuu huomattavasti enemmän yksilöiden tunneälykkyydestä kuin yksittäisten ihmisten ÄO:sta. Tärkein tekijä ryhmän tuloksen maksimoimisessa on jäsenten kyky luoda sisäistä harmoniaa (tämä pätee myös ryhmien muodostamissa ryhmissä eli kokonaisissa yrityksissä). Sama pätee myös verkostomallissa toimivassa organisaatiossa (aina tarvitaan toisten apua). Tunneälykkyyttä ovat omien tunteiden havaitseminen omien tunteiden huomaaminen parempi ymmärrys tunteiden syistä tunteiden ja tekojen eron ymmärtäminen tunteiden hallinta turhautumisen sieto kiukun hillitseminen kyky ilmaista kiukkua soveliaasti tuhoisan käytöksen välttäminen (alkoholi, tupakka, huumeet, ylensyönti, valvominen, itse aiheutettu stressi yms.) myönteiset tunteet itsestä, yhteisöstä ja perheestä hyvä stressinsieto ja hallinta sosiaalinen toimeentulo (vähemmän jännittämistä muiden seurassa). [ 109 ] Vaikka tunneälykkyyden perusta luodaan lapsuudessa (geeniperinnön lisäksi), voi jokainen halutessaan kehittää omia tunnetaitojaan. Tietoisuus, tunteiden ymmärtäminen, halu kehittyä ja aito pyrkimys kehittymiseen tuovat melkoisia tuloksia.

110

111 5. MONENLAISET ONGELMAT MONENLAISET RATKAISUT Monenlaiset ongelmat vaativat monenlaisia interventioita. Yleisin ongelma on, ettemme riittävän hyvin tunnista, minkälaisesta ongelmasta milloinkin on kyse. Siksi emme aina tule valinneeksi oikeanlaisia interventioita. On harvoja interventioita, jotka sopisivat kaikkiin mahdollisiin ongelmiin. Joskus ongelmana on myös interventiovalikon valinnaisten vaihtoehtojen vähyys. Esimerkiksi ikäväksi tai epäasialliseksi koettu käytös tai toiminta voi johtua hyvin monenlaisista syistä, vaikka itse käytös näyttäisi samalta. Ellemme riittävän hyvin tiedosta käyttäytymisen funktiota, saatamme valita väärät strategiat, jotka eivät tuotakaan parasta mahdollista lopputulosta. Kuulen usein ammattilaistenkin sanovan, että jonkun kanssa eivät vain kemiat kohtaa, vaikka kyse olisikin muusta kuin erilaisuudesta sinänsä. Haastan mielelläni vuorovaikutustyötä tekevät pohtimaan, onko oikeasti kyse kemioista vai olisiko muitakin vaihtoehtoja? [ 111 ] 5.1. Ikävän käytöksen kohtaaminen Seuraavassa käsittelen aggression ja aggressiivisuuden käsitteiden alla erilaisia ikäviksi koettuja käyttäytymiskuvioita ja toimintamalleja, joita myös johtamistyössä kohtaamme. Aggressiivisuus on usein vihan tunteen seurausta, mutta ei välttämättä aina. Se voi olla myös jonkin muun tunteen seurausta. Joissakin tapauksissa se ei edes edellytä edeltävää tunnetta, vaan voi tulla ikään kuin puskista. Ikävänä tai epämiellyttävänä pidetty käyttäytyminen voi olla paitsi tiedostetun myös tiedostamattoman vihan tai muun negatiivisen tunteen seurausta. Yllättävän usein ihminen repression (tiedostamaton torjuntadefenssi) seurauksena ei tiedosta vihaansa tai sen aiheuttajaa. Joskus myös supressio (tiedostettu torjuntadefenssi) onnistuu niin, että ihminen ei tiedosta vihaansa eikä juuri sillä hetkellä oivalla sen aiheuttajaa, vaikka sen periaatteessa tietääkin.

112 Mistä vihan tunteet ja aggressiot kumpuavat? Aggressio on siis tunne, ja aggressiivisuus sekä muukin ikävä käytös voidaan nähdä tämän tunteen seurauksena tilanteessa, jossa tunteelle ei ole osattu tehdä muuta. Tämä pätee muihinkin tunteisiin, kuten suruun, ahdistukseen, epätoivoon, häpeään, syyllisyyteen jne. Tunne voi olla seurausta menetyksestä tai sen uhasta: Tilanteen tai elämän hallinnan menetys Jokin ei-toivottu lopputulos tai seuraus Jokin pettymisen kokemus Tarvehierarkia»» Ongelmia tulee erityisesti tilanteissa, joissa henkilön sillä hetkellä tärkeimmiksi kokemien tarpeiden tyydyttämisestä aiheutuu kontrollin menetyksen tunne tai epäily siitä. [ 112 ] Muistellaanpa Maslow n tarvehierarkiaa: ITSENSÄ TOTEUTTAMISEN TARPEET A Elämantarkoituksen löytäminen, omaksi koettu työtehtävä B Musiikki, luova taide ja kirjallisuuselämykset C Tiedonjano, maailmankatsomus, tieteen teoria SOSIAALISEN ARVOSTUKSEN TARPEET A Pätemisen tarve, oman arvon tunto B Viehättyminen kauniisiin esineisiin ja taiteeseen C Suunnitelmallinen, määrätietoinen tutkimus RAKKAUDEN JA YHTEENKUULUVUUDEN TARPEET A Seurallisuus, liittymisen ja kontaktien tarve B Viihtysiän kodin ja ympäristön kaipuu C Tiedonhankkimisen viehätys, opiskeluinto TURVALLISUUDEN TARPEET A Tutvallisuuden tarve, pelosta vapautuminen B Luonnonkauneuden kaipuu C Vaihtelun ja seikkailun tarve FYSIOLOGISET PERUSTARPEET A Fyysiset tarpeet: ravinnon, seksuaalitoiminnan ja hoivaamisen tarve B Selkeän rakenteen ja hyvän järjestyksen antama tyydytys C Uteliaisuus, uuden ja tuntemattoman viehätys

113 Esimerkiksi 1. Ihminen reagoi, jos häneltä evätään hengittäminen, sopiva lämpötila, kuivat vaatteet, ruoka ja juoma. 2. Ihminen reagoi, jos kokee oman tai läheisten turvallisuuden uhatuksi. 3. Ihminen reagoi, jos ei milloinkaan saa mahdollisuutta vastavuoroiseen läheisyyteen ja rakkauteen. à Hän hankkii kymmenen kissaa tai koiraa tai ryhtyy intohimoiseksi tavaran keräilijäksi. 4. Tai miten käy, jos ei milloinkaan saa arvostusta mistään, vaikka mitä yrittäisi? 5. Entäpä jos ihminen joutuu jatkuvasti tekemään kompetenssiinsa nähden liian helppoa työtä ympäristössä, jota ei mitenkään koe esteettisesti miellyttäväksi? 6. Tai jos ihmisellä on haaveita, unelmia ja ideoita, eikä hän milloinkaan saa niitä tavoitella? Kuvitellaan vaikkapa tilanne, ettei kukaan työpaikalla milloinkaan kysy mielipidettä tai pyri ottamaan sitä muutoinkaan huomioon. Aggressiivisuuden triggerit Mikä tahansa tilanne, joka aikaansaa mitä tahansa pelkoa tai toivottomuutta, voi olla riittävä. Henkilön oma tulkinta riittää. Sillä ei ole niinkään merkitystä, onko tulkinta tilanteesta oikea. Ihminen, jota on paljon elämässä sorrettu, saattaa puolustautua varmuuden vuoksi ilman sen kummempaa triggeriä. Tällöin hänen ongelmallinen käyttäytymisensä ei tähtää muiden vahingoittamiseen tai ärsyttämiseen, vaan sillä lähinnä suojellaan itseä. Ongelmallinen käyttäytyminen, kuten aggressiivisuus, voi olla reaktio johonkin triggeriin, jolloin puhutaan reaktiivisesta käyttäytymisestä. Ongelmakäyttäytymisellä voi myös olla jokin funktio eli käyttötarkoitus. Ihminen on ehkä oppinut, että kyseinen käyttäytyminen on varmin tapa saada jokin tarve toteutetuksi. Tällöin käyttäytyminen on funktionaalista tai proaktiivista, eikä se edellytä ärsykettä laukaisemaan käytöstä. [ 113 ] Minkälaista aggressiivisuutta on? Reaktiivinen aggressiivisuus on reaktio johonkin. Se voi olla reaktio myös virheellisesti tulkittuun ärsykkeeseen tai havaintoon.

114 Proaktiivinen aggressiivisuus lähtee henkilöstä itsestään, ja sillä on välinearvo. Henkilö käyttää sitä keinona saada itsellensä jotakin, mitä kokee tarvitsevansa. Tällainen aggressiivisuus ei edellytä ulkopuolisia ärsykkeitä, vaan voi lähteä täysin yksilön omista tarpeista käsin. Miten reaktiivinen aggressiivisuus ilmenee? Henkilöllä on aina jotkin perustunteet tilanteessa, ja nämä vaikuttavat hänen tulkintoihinsa. Tapahtuma X à Henkilön tulkinta tapahtumasta à Y Henkilön psykoemotionaaliset tiedostetut tai tiedostamattomat reaktiot Y:n johdosta ENSIN TUNNE à SITTEN TEKO à TEON SEURAUS [ 114 ] Tunne voi olla»» pelko, viha, suru tai pettymys, ja tunteeseen voi liittyä limbisen järjestelmän aktivoituminen, jolloin kognitiivisrationaalinen toimintakyky heikkenee. Tällöin voi tulla näkyviin sympaattisen hermoston aktivoituminen. Teko voi olla»» ilme, ele, liike, ajatus, sananvalinta, äänenpaino, olankohautus, pakeneminen tai askel johonkin suuntaan Teon seuraus voi olla»» että teko osoittautuu jollakin tavoin hyödylliseksi henkilölle, jolloin uusiutumisen todennäköisyys on suuri.»» että teko ei aikaansaakaan toivottua hyötyä, jolloin on todennäköistä, että negatiiviset tunteet voimistuvat ja henkilö kokeilee jotakin astetta voimakkaampaa tekoa. Ympäristön reagoiminen tekoon»» useimmiten reaktiivisessa aggressiossa pahentaa tilannetta, koska tällöin pitäisi palata siihen, mihin henkilö reagoi, eikä se ole usein helppoa.

115 Reaktiiviseen aggressiivisuuteen taipuvainen henkilö on äkkipikainen räjähtää helposti suuttuu helposti ja rupeaa heti ilkeäksi on nyrkit pystyssä pienimmästäkin syystä kokee herkästi ympäristön uhkaavaksi ja vihamieliseksi. Miten funktionaalinen/välineellinen/proaktiivinen aggressio ilmenee? Henkilö kiusaa tahallaan toisia. Henkilö määräilee ja pakottaa toisia. Henkilö haluaa nolata toisia ilman syytä. Henkilö uskoo, että aggressio kannattaa. Voi olla, että ajan saatossa aggressiivisuus on osoittautunut hänelle empiirisesti parhaimmaksi strategiaksi. Ainakaan hänelle ei tule helposti mieleen vaihtoehtoisia keinoja, jotka olisivat yhtä tehokkaita. Proaktiivisesti aggressiivinen ajattelee seuraavanlaisesti: Pärjään parhaiten porukassa olemalla aina ilkimys, vastarannankiiski, besserwisser tms. Pomot jättävät minut rauhaan, kun olen hankala. Kannattaa ensin itse suuttua. Kannattaa jättää itse muut, niin eipähän tule jätetyksi. Happamia, sanoi kettu pihlajanmarjoista. [ 115 ]

116 [ 116 ] 5.2. Palautteen anto Palaute on yksi johtajan tärkeimmistä ohjauskeinoista, mutta kuinka antaa kritiikkiä oikein, rakentavasti, työsuoritusta ja sen tekijän motivaatiota edistävästi? Kritiikissä tulee keskittyä tekemiseen, ei henkilöön. On parempi puhua korjaavasta palautteesta kuin negatiivisesta palautteesta. Parhaimmillaan korjaava palaute on suuri lahja eikä missään tapauksessa negatiivinen asia. Laadukkaassa palautteessa tulee aikaansaada oivallus uusista vaihtoehdoista. Palautteen saajaa tulee kuunnella. Hänelle on syytä kertoa, että hänestä ollaan kiinnostuneita ja häntä arvostetaan. Korjaava palaute on yleensä paras antaa kahden kesken. Palautteessa on syytä olla myös täsmällinen, sillä se ei saa olla liian ympäripyöreää. Korjaavan palautteen on hyvä tarjota oivalluksia ratkaisuista. Se kannattaa yleensä antaa kasvoista kasvoihin. Niin se parhaimmillaan herättää luottamusta. Palautteen tulisi siis olla luonteva osa jokaisen työyhteisön arkea. Suomessa ei olla tähän vielä täysin totuttu. Meillä työpaikoilla annetaan palautetta liian vähän. Ihmiset, jotka eivät saa minkäänlaista palautetta, suoriutuvat

117 tehtävästään jopa huonommin kuin vain kielteistä palautetta saavat ryhmät. Tietenkään kaikki ihmiset eivät ole yhtä riippuvaisia ulkoisesta palautteesta. Laadukkaalle palautteelle voidaan asettaa myös laatukriteerejä. Rakentavaa palautetta on kahdenlaista: positiivista ja korjaavaa (ei siis negatiivista ). Myönteisen ja korjaavan palautteen suhteen olisi hyvä olla vähintään kolmen suhde yhteen. Myönteisellä palautteella on monia etuja. Se lisää tehokkuutta ja työmotivaatiota sekä parantaa työilmapiiriä. Onnistuessaan se vähentää vääränlaista työntekijöiden keskinäistä kilpailua ja kehittää kykyä nähdä muissa ihmisissä olevaa potentiaalia. Yksilötasolla se vahvistaa itsetuntoa, joka sekin meillä Suomessa on paljon huonompi kuin maailmalla keskimäärin. Hyvä palaute lisää myös uskallusta ja parantaa kykyä vastaanottaa myös korjaavaa palautetta. Positiivisessa palautteessa huomioidaan hyvä osoittaen, mikä (teko tai toiminta) on hyvää. Palautteessa tavoitellaan lisää hyvää ja siitä myös palkitaan. Eräs keskisuuren yrityksen johtaja kertoi minulle, että hänen oli hyvin vaikeaa, lähes mahdotonta antaa ihmisille hyvää palautetta. Kun asiat sujuivat, niin kuin piti, ei työntekijöille herunut minkäänlaista palautetta. Negatiivista palautetta hän sentään kykeni antamaan. Henkilöstön kesävirkistyspäivillä joku uskalsi sitten sanoa ääneen, että tuntuisi kivalta, kun saisi edes joskus johtajalta kiitosta työstään. Kyllähän hän oli viimeksi pikkujouluissakin kiittänyt koko henkilöstöä tulostavoitteiden saavuttamisesta. Keskustelussamme kävi ilmi, että hänkään ei ollut saanut sen paremmin lapsuudessa kuin aikuisenakaan merkittäviltä ihmisiltään positiivista palautetta. Hänen piti opettelemalla opetella asiaa ikään kuin käsikirjoituksesta, koska hänellä ei ollut siitä juurikaan todellista kokemusta. [ 117 ] Ei kielteistä vaan korjaavaa palautetta Oletko kenties joskus jättänyt antamatta korjaavaa palautetta, kun olet pelännyt palautteen loukkaavan toista, ja toivonut sen sijaan, että toinen itse huomaisi asian? Entä oletko pehmentänyt sanomaasi niin, että palautteella ei ole ollutkaan toivottua vaikutusta? Korjaavassa palautteessa tavoitellaan toiminnan muutosta. Sitä voi opetella antamaan ns. hampurilaismallilla, joka on meille varmasti tuttu. Eräs lennonopettajaksi opiskeleva hävittäjälentäjä kerran veisteli tunnillani antaen

118 esimerkin, millä tavoin hän oli erään alkeislento-oppilaansa kanssa hyödyntänyt tätä mallia: Sämpylä: Pihvi: Sämpylä: Hyvää on se, että tämäkin lento on vihdoin ohi. Huonoa on se, että se meni kaikilta osin päin helvettiä. Hyvää on se, että edes jäätiin henkiin. Vakavasti ottaen tämä on kyllä ihan toimiva menetelmä useissa tilanteissa. Aloita palaute myönteisellä viestillä. Nosta esiin hyvä suoritus tai asia. Esitä korjattava asia reilusti ja mahdolliset korjausehdotukset yksilöiden ( Jotta saisit tämän sujumaan paremmin, voisitko tai Tulisiko sinulle mieleen muita vaihtoehtoja, miten... ). Päätä palautteenanto myönteisesti kertomalla positiivinen yleisarvio tai vaikutelma. Palautteen tulisi kuitenkin antaa realistinen kuva, mutta sen tulisi myös herättää kuulijassa toivoa ja motivaatiota. [ 118 ] Joskus on parempi mennä suoraan pihviin. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun palautteen saaja tietää jo itse etukäteen korjaavaan palautteeseen olevan nyt aihetta. Pihvinkin voi valmistella kertomalla, esimerkiksi tyyliin Me tunnemme toisemme sen verran hyvin, että voidaan varmaan mennä suoraan asian ytimeen. Tärkeitä seikkoja korjaavan palautteen antamisessa: Anna palaute kasvokkain, vuorovaikutteisesti ja kahden kesken. Kohdista palaute toimintaan, älä milloinkaan persoonaan. Toimi oikeudenmukaisesti ja toisen itsetuntoa varjellen. Ajoita ja annostele palaute oikein, sillä jos ihminen menee defensiivisesti lukkoon, hän todennäköisesti torjuu palautteen eikä siitä tällöin ole hyötyä. Viesti ihmisen arvostusta ja hänestä välittämistä. Kytke palaute organisaatiolle tärkeisiin asioihin, esim. asiakastyytyväisyyteen. Esimiehen tehtäviin kuuluu vaikuttaminen palautteen avulla toisten henkilöiden toimintatapaan. Yhtä tärkeää olisi opetella itsekin johtajana pyytämään palautetta omasta toiminnastaan ja ottamaan vastaan palautetta palautteestakin. Puheeksi ottamisen menetelmistä voi olla myös hyötyä, jos ja kun korjaavaan palautteeseen on tilausta.

119 Puheeksi ottamista tarvitaan, kun joku työntekijöistä toimii niin, että siitä on työlle haittaa. Sitä tarvitaan, jos työntekijä ei noudata pelisääntöjä tai täytä työn vaatimuksia. Puheeksi ottamisessa pätevät laadukkaan vuorovaikutuksen peruspelisäännöt. Muista arvostava ote. Harkitse, missä mielentilassa sinun on parasta puhua. Ole empaattinen ja komppaa keskustelukumppanisi tunnetilaa. Voit kysyä jopa asianomaiselta itseltään neuvoa keskustelun aloittamiseksi. Pyri suosimaan minä-viestejä ja välttämään sinä-viestejä. Ota mahdollinen huoli omalle kontollesi. Kerro toiveesi ja tavoitteesi lyhyesti ja selvästi. Käytä konsultaatioperiaatetta Haastavat vuorovaikutustilanteet Jos kohtaa työpaikalla ei-toivottua käyttäytymistä, tulee johtajan puuttua tähän verrattain matalalla kynnyksellä. Monilla ei-toivotuilla käyttäytymiskuvioilla on taipumus eskaloitua. Se mikä viime viikolla riitti, ei enää ensi viikolla riitäkään, vaan pitää panna paremmaksi, ja hetken päästä voi tilanne kehittyä sietämättömäksi. On yllättävää, miten perehdytysohjelmissa ei usein käsitellä epäasiallista käyttäytymistä. Työntekijä ei välttämättä ole täysin tietoinen siitä, mitä ei saa tehdä, mitä ei tosiaankaan saa tehdä koskaan, ei edes perjantaina juuri ennen kotiinlähtöä. Rajojen asettaminen koetaan jälkeenpäin työyhteisössä yleensä hyväksi, vaikka alkuvaiheissa joku niitä saattaakin vastustaa. Räjähdystilanteita kannattaa ennakoida silloin kun se on mahdollista. Anna aikaa hyvälle vuorovaikutukselle. Opettele reflektoimaan ja validoimaan ihmisten tunteita ja tilanteita. Vaikka joudummekin rajaamaan käytöstä, tunteita voimme kyllä kuunnella. Kun ihminen saa kokemuksen siitä, että hänen tunteensa on otettu tosissaan, hän yleensä rauhoittuu. Hänen ei tarvitse käyttäytyä huonosti, koska hän tuli kohdatuksi ja kuulluksi ilmankin. Ihmistähän ei useimmiten suututa se, mitä hänelle sanotaan, vaan se, miten se hänelle sanotaan. Tunteet eivät saisi aiheuttaa kärsimystä työnteossa. Pelko ja ahdistus vaikeuttavat asioiden objektiivista havainnointia ja aiheuttavat näköalattomia reaktioita. Negatiiviset ja positiiviset tunteet kuuluvat ja näkyvät vuorovaikutuksessa, ja niillä on taipumus tarttua. Tiimiä on hyvä [ 119 ]

120 kouluttaa erilaisten mielipiteiden hyväksymiseen ja validointiin, vaikkei itse olisikaan samaa mieltä. Konfliktien selvittelyn pitäisi olla viime kädessä johtajan vastuulla. Meillä on liiaksi taipumusta sinisilmäisesti luottaa siihen, että ihmiset osaavat selvittää konfliktinsa keskenään. Jos näin olisi, niin tuskin olisi niin paljon konflikteja ihmisten kesken. Älä jätä näitä asioita selvittelemättä. Älä jätä selvittelyä ensi viikkoon, mutta odota sen verran, että ihmiset eivät ole enää kiihtyneitä. Konflikteissa voi olla tarkoituksenmukaista kuulla ensin osapuolia erikseen ja pyrkiä sopimiseen vasta sitten, kun se on mahdollista ja enin adrenaliini on laskeutunut. Jonkinlaiseen sopimiseen olisi kuitenkin päästävä, sillä riita ei voi jäädä ilmaan. Keskeneräiset riidat nakertavat työyhteisöä kuin rutto. Sopimisen jälkeen on uusi alku eikä sovittuihin tilanteisiin enää palata! Mitä haastavammat kemiat on käsillä, sitä tärkeämpää on luottamuksen rakentaminen.

121 Napit vastakkain tilanteessa Vastapuolen rauhoittaminen puhuttamalla on paras tapa, mutta vaatii kuitenkin taidon harjoittamista. Oma ego voi olla suurin este puhejudon onnistumista ajatellen. Puhuttamisessa on kyse tietoisesta ja viisaasta vallinnasta, joukosta sanoja, eleitä ja sanatonta viestintää, joiden avulla saadaan hankalakin vastapuoli yhteistyöhön. Viestinnän periaatteet puhuttamisessa: Vältä provosoivia ilmaisuja. Kohtele yksilöllisesti, puhuttele nimellä. Ole aidosti kiinnostunut.»» Esim. toista, mitä hän on sanonut; ilmaise, että olet kuullut viestin. Ole empaattinen. Rohkaise henkilöä puhumaan. Pyydä esim. toistamaan keskeiset asiat tai kysy tarkentavia kysymyksiä. Kuuntele, osoita kiinnostuksesi. Käytä ME-muotoa, esim. Yhdessä löydämme ratkaisun. Henkilöi itsesi tarvittaessa. Kaikki eivät saa puhua yhtä aikaa! Ei saa hosua. Kiinnitä huomio äänenkäyttöön (äänenpaino, äänensävyt, tauot). Pidä ääni rauhallisena ja matalana. Käytä kuuluvaa ääntä. Kerro selkeästi omat aikomuksesi ja toiveesi. Käytä yksinkertaisia ilmaisuja. Toista viestisi tarvittaessa. Vältä ylimielisyyttä. Vältä vihjailua. Keskity asioihin, älä provosoidu. Kuuntele ja myötäile. Usein anteeksipyyntö on hyvä avaus! Älä keskeytä. Anna kunniakas perääntymismahdollisuus. [ 121 ] Hyvä muistaa Hallitse omat ahdistuksen, pelon ja vihan tunteesi. Tätä kannattaa harjoitella etukäteen.»» Älä vähättele äläkä provosoidu vastauhkailuun.

122 Keskity positiivisiin ajatuksiin, älä menetä itseluottamusta. Hengitä syvään ja rauhallisesti. Puhu rauhallisesti ja selkeästi. Pyri säilyttämään katsekontakti. Vältä katselemasta muualle. Pidä asento luontevana ja rentona. Älä pidä käsiä taskussa tai edessä ristissä tai selän takana. Älä pidä käsissä tavaraa. Pysy rauhallisesti paikallasi ja vältä ylimääräistä liikehdintää. Erityisen tiukat tilanteet Suostu aseella tai muulla väkivallalla uhkaavan henkilön vaatimuksiin ja hälytä apua heti henkilön lähdettyä. Kutsu virka-apua (poliisi, vartija, kollega) mieluummin liian aikaisin kuin liian myöhään. Kutsu apua paikalle heti, kun se ensimmäisen kerran käy mielessäsi. [ 122 ] 5.4. Ratkaisukeskeisiä menetelmiä Ratkaisu- ja voimavarakeskeisyys Ratkaisukeskeisessä psykoterapiassa asiakkaalta kysytään sellaisia kysymyksiä, jotka ihme kyllä useimmiten auttavat häntä itse ratkaisemaan omat ongelmansa. Nämä esitetyt ratkaisukeskeiset metodit soveltuvat moneen johtamistilanteeseen, jossa voi soveltavaa valmentavan johtamisen taktiikoita. Jos tarvitaan direktiivisempää otetta, nämä tekniikat, joissa vastuutetaan johdettavia, eivät ole parhaita mahdollisia, vaan ne voivat osoittautua jopa huonoiksi. Ohessa joitakin esimerkkejä ratkaisu- ja voimavarakeskeisistä menetelmistä: OMAN TOIMINTASUUNNITELMAN SANOITTAMINEN Mitä (tai mikä) itsesi on hyvä oppia, muuttaa, harjoitella, saavuttaa? Mitä hyötyä siitä on itsellesi? Mistä huomaat edistyväsi? Mitä pulmia arvelet voivasi kohdata matkalla? Miten aiot varautua näihin? Mistä tai keneltä voit saada tukea ja kannustusta?

123 ONNISTUMISEN HETKEN HYÖDYNTÄMINEN Osa 1 Kerro elämänhistoriastasi jokin (mikä tahansa) tilanne, johon liittyi (mikä tahansa) onnistumisen tunne. Miten tarkalleen sen teit? Miten sait sen aikaan konkreettisesti? Kuvaile minulle tekemisesi niin yksityiskohtaisesti, että pystyn näkemään toimintasi kuin videolta, sieluni silmin. Osa 2 Pohditaanpa yhdessä, mitä taitoja sinulla on täytynyt olla, että olet voinut onnistua tuossa. Millä tavalla olet oppinut tuollaiset asiat? Oletko aina osannut nuo? Mitkä luonteen ominaisuudet ovat mahdollisesti myötävaikuttaneet noiden taitojen oppimisessa ja käyttämisessä? Mikä ympäröivässä todellisuudessa on auttanut sinua hyödyntämään noita asioita? Jos nämä taidot vahvistuvat edelleen, mihin (uuteen) hyvään ne voivat sinua kantaa? [ 123 ] IHMEKYSYMYS Osa 1 Sopiiko, että kysyn ehkä hieman oudon kysymyksen? Kuvittele, että jonain yönä sinun nukkuessasi tapahtuisi sellainen ihme, että sinun ongelmasi ratkeaisi. Mistä sen aamulla huomaisit? Mistä sen ensimmäiseksi huomaisit aamulla herättyäsi? Kuka huomaisi seuraavana päivänä ihmeen jälkeen, että jotain on muuttunut? Mikä olisi ensimmäinen muutos, jonka itse huomaisit? Kuka muu huomaisi, että jokin on muuttunut? Mihin hänen huomionsa kiinnittyisi? Osa 2 Mitä itse teet eri tavoin sen jälkeen, kun ihme on tapahtunut? Millä tavoin se näkyy? Kuka huomaisi sen? Miten tämä saattaisi näkyä hänen käyttäytymisessään? Kenen muun käyttäytymiseen tämä voisi vaikuttaa? Mitä muuta (siinä tilanteessa) tekisit eri tavalla?

124 Osa 3 Näistä asioista, joita kuvaat tuossa ihmeessä, mitä niistä olet itse asiassa jo alkanut tehdä? Millä tavalla? Onko näissä asioissa jotain, mitä voisit tehdä hieman lisää? Onko aikoja, jolloin olet niin tehnytkin? Mitä näistä em. tekemisistä olet itse asiassa jo aloittanut? Kerro mahdollisimman tarkkaan. Osa 4 Mitä näistä nykyisistä tekemisistä voisi olla hyödyllistä jatkaa? Mitä niistä olisi helppo ehkä hieman lisätä? Mitä noista vasta tulossa olevista tekemisistä sinun olisi mahdollista alkaa soveltaa jollain tapaa jo nyt? Kun hyvä muutos jatkuu, mitä hyvää siitä sitten seuraa? [ 124 ] Syventäviä kysymyksiä Miksi juuri [se asia] on tärkeää? Mitä tärkeitä elämänarvojasi sisältyy tuohon ihmeeseen? Mitä se kertoo sinusta ihmisenä, että kaikesta huolimatta olet kuitenkin toiminut elääksesi noiden [ihmeessä näkyvien] arvojen mukaan? TULEVAISUUDEN MUISTELU Osa 1 Kuvittele kaikkein kauhein mahdollinen skenaario, minkä saatat joutua kohtaamaan töissäsi lähitulevaisuudessa. Osa 2 Kuvittele nyt sama tilanne sellaisena, että olet onnistunut toimimaan loistavasti ja kaikki on mennyt parhain päin. Osa 3 Mitä asiasta puhuttiin seuraavana päivänä, kaiken mentyä parhain päin? Mitä tämä puhe kertoo onnistumisestasi? Mitä kaikkea sinä teit oikein? Mitä taitoja se sinulta vaati?

125 ASTEIKKOKYSYMYS Kun mietit käsillä olevaa tilannetta, niin miten hankalalta se näyttää asteikolla 1 10 (1 = ei lainkaan hankala, 10 = mahdoton)? Mitä pitäisi tapahtua, että tilanne muuttuisi pykälän verran paremmaksi? Mikä olisi sellainen tilanne ko. asteikolla, johon olisit tyytyväinen? POSITIIVINEN UUDELLEENMÄÄRITTELY Kuten aiemmin totesin, sanat luovat todellisuutta. Tärkeitä ovat aika, huomio ja kunnioitus. Tärkein niistä on kunnioitus. Tulemme käyttäneeksi aika ajoin milloin tietoisesti, milloin vähemmän tietoisesti epäkunnioittavaa kieltä. On hyödyllistä oppia kääntämään negatiiviset määreet kunnioittavampaan asuun. Näin on mahdollista vaikuttaa suhteiden laatuun. Ihmisestä kannattaa puhua kauniisti. Ohessa on ratkaisukeskeisten kehittelemiä käännöksiä ihmisten erilaisten toimintatyylien ja luonteenpiirteiden epäarvostaviin nimityksiin aakkosjärjestyksessä. Tarkoitus ei ole tehdä mustaa valkoiseksi, vaan puhua asioista niin, että sanat rakentaisivat jotakin hyvää ja kaunista. [ 125 ]

126 [ 126 ] aikaansaamaton: rauhallinen ailahteleva: liikkuva, ennakkoluuloton, mukautumiskykyinen aloitekyvytön: harkitseva arka: hienotunteinen arvosteleva: kriittinen arvostelija: huomioija asioihin puuttuva: vastuuntuntoinen dominoiva: rohkea elostelija: eroottinen ennakkoluuloinen: harkitseva epäasiallinen: ihmisläheinen, huumorintajuinen epäjärjestelmällinen: taiteellinen epäluotettava: avoin, yllätyksellinen epärealisti: luova eristäytyvä: itsenäinen flegmaattinen: rauhallinen haavoittuva: herkkä haihattelija: uudismielinen, esteetikko hajottautuva: avarakatseinen harkitsematon: sähäkkä hauskuttaja: huumorintajuinen hautova: pohdiskeleva hermostuva: reaaliaikainen holtiton: taiteellinen hulttio: elämäntaiteilija huolimaton: suurpiirteinen, valikoivasti huolellinen hutilus: helläkätinen hyväksikäytettävä: luotettava hännystelijä: ymmärtäväinen hätäinen: nopea, aikaansaapa hölmö: luottavainen hölösuu: avoin, helposti lähestyvä hölöttäjä: huumorintajuinen hössö: ahkera hössöttäjä: innostunut, tunnollinen ilolintu: iloinen intoilija: uudistushaluinen inttäjä: sitkeä itkuiikka: herkkä itsekeskeinen: itsetuntoinen itsekäs: valveutunut itsensä hajottaja: aktiivinen itsepäinen: vakaa, johdonmukainen jankuttaja: sitkeä jokapaikanluuta: avulias joustamaton: järjestelmällinen junnaava: kestävä juoppo: elämänhaluinen, huoleton jääräpää: tavoitteellinen kaatopaikka: luotettava kaikkien vietävissä: avoin kaoottinen: rajaton, vapaa kateellinen: elämästä kiinnostunut, oikeudenmukainen kavala: tinkimätön, neuvokas kiireinen: joutuisa, energinen kiukutteleva: avoin kiusantekijä: kujeileva kokematon: positiivinen elämänasenne kovaääninen: aito kyttä: utelias kyyninen: kriittinen, tarkkanäköinen kärkäs: asioihin tarttuva kärsimätön: vilkas, tuloshakuinen laiska: rauhallinen laiskansitkeä: elämänlaatua arvostava lapsellinen: elämänmyönteinen levoton: vilkas, tarmokas liehakoiva: ystävällinen linjaton: tilanneherkkä lirkuttelija: iloinen loinen: eläytyvä loukkaantuva: tunteellinen, herkkävaistoinen lyhytjännitteinen: muuntumiskykyinen lälly: lämmin läskiksipanija: huumorintajuinen lörpöttelijä: avoin, seurallinen löyhä: salliva malttamaton: aloitekykyinen marttyyri: sopeutuva masentava: energinen mukavuudenhaluinen: rauhallinen, rento murehtija: harkitseva, velvollisuu dentuntoinen, huolellinen

127 myötäilijä: yhteistyökykyinen nahjus: sopeutuva naiivi: valoisa, luottavainen naiivi hölöttäjä: avoin nipottaja: pikkutarkka, sinnikäs niuhottaja: järjestelykykyinen, tunnollinen nuoleskeleva: joustava nynny: rauhallinen nyplääjä: kätevä omahyväinen: rohkea, itsenäinen pahansuopa: realisti passiivinen: rauhallinen pelokas: herkkä pidättyvä: hienotunteinen pikkumainen: järjestelmällinen, huolellinen pikkutarkka: tunnollinen, järjestyksenhalu pilkunn...: tunnollinen pinnallinen: suurpiirteinen, iloinen pisteliäs: oivaltava pitkävihainen: kestävä, johdonmukainen, vakaa, peräänantamaton puolipilkunn...: tunnollinen pyrkyri: valveutunut, yritteliäs päivänpaisteinen: positiivinen elämänasenne pässi: määrätietoinen päällekäyvä: suora päätön: ennakkoluuloton raaka: tinkimätön ratautunut: perinteinen saamaton: kärsivällinen sadisti: sitkeä saivartelija: rehellinen, järjestelmällinen salailija: luotettava sanoo ennen kuin ajattelee: rehellinen selkärangaton: joustava sinisilmäinen: luottavainen suupaltti: seurallinen suuruudenhullu: optimisti syyllistävä: empaattinen tasapaksu: tasapainoinen tiukkapipoinen: vastuuntuntoinen, laatutietoinen tiukkapipoinen intoilija: realistinen optimisti toisten asioihin sekaantuva: huomioon ottava tosikko: tunnollinen touho: ahkera touhottaja: iloinen tupakanpolttaja: nautiskelija, tavoilleen uskollinen turhannauraja: valoisa tyhmä: tiedonhaluinen tylstynyt: pitkäpinnainen tylsä: luotettavn tyly: asiallinen työhullu: ahkera tärkeä: oppimishaluinen uhkarohkea: kokeileva ujo: herkkä urautunut: aito, luotettava urkkija: tiedonhaluinen, seurallinen vallanhaluinen: ohjaava vetelä: rauhallinen vetkuttaja: maltillinen viime tipan ihminen: tarkka, paneutuva, työtään rytmittävä virranvietävä: elämänmyönteinen vouhottaja: uudistaja väheksyvä (itseä): arvostava (toisia) vähäpuheinen: hiljainen välinpitämätön: pitkäpinnainen, suvaitseva ylihuolehtiva: määrätietoinen yllytyshullu: kokeilunhaluinen yltiöpäinen: rohkea äkkipikainen: temperamenttinen ärsyttävä: temperamenttinen ärtyisä: valpas öykkäri: itsetuntoinen, ilmaisuvoimainen [ 127 ]

128

129 5.5. Motivaatio ja motivointi Motivoituminen on tarve päästä pois jostakin tilanteesta tai mennä eteenpäin johonkin tilanteeseen. Ennen pitkää motivoituminen ilmenee paineena tehdä asialle jotakin. Harhaileva tahtotila kiinnittyy mahdollisuuksiin, jos tavoite on kohdallaan. Furmanin ja Aholan mukaan motivoituminen on yhtä kuin asian koettu tärkeys kerrottuna onnistumisen todennäköisyydellä. Motivaatio voi olla ulkoinen tai sisäinen. Muutokseen voi painostaa esimerkiksi ympäristö (ulkoinen motivaatio) tai sisäinen ristiriita (sisäinen motivaatio). Muutoksella voidaan saavuttaa esimerkiksi eheyttä, itsekunnioitusta tai rauhaa ympäristön ja omien arvojen kanssa. Se voi johtaa parempiin ihmissuhteisiin ja tuloksiin sekä miellyttäviin psyyken ja kehon tuntemuksiin. Jos muutosta ei tee, saattaa menettää esimerkiksi työpaikan, kollegan, läheisen, aseman, ammattitaidon tai terveyden. Seurauksena voi olla elämän köyhtyminen. Uudistusten läpivieminen edellyttää esimieheltä tavoitetietoista ja johdonmukaista toimintaa. Uudistukset on osattava myös myydä muille. Tästä myymisestä Jukka-Pekka Puro on käyttänyt termiä motivoiva myönnyttäminen. Jokainen muutosprosessi pohjustaa myös tulevaa. Niinpä tärkeämpää kuin onnistua motivoimaan on motivoida onnistumaan (Ben Furmanin ja Tapani Aholan sanaleikki). Motivoimisessa voi ongelmaksi osoittautua se, että yrittää motivoidi vain järjen tasolla. Järki on kuitenkin tunteita merkittävästi pienempi tekijä motivaatiossa. Motivointi kannattaa tehdä järjen lisäksi tunnetasolla. Mitkä emootiot ovat tärkeitä? Motivoimisessa kannattaa pyrkiä lisäämään positiivisia emootioita tavoitetilan ja tavoitetoiminnan suhteen ja vastaavasti välttämään negatiivisia. Tärkeitä emootioita markkinoinnissakin ovat muun muasa: [ 129 ] toivo halu rakkaus romantiikka seksuaalisuus ja erotiikka innostus kateus viha epäluuloisuus kosto taikausko ahneus pelko.

130 Esimerkiksi ihminen yleensä valitsee oma-aloitteisesti sen vaihtoehdon, joka aikaansaa hänessä eniten toivoa paremmasta huomisesta. Ihmiset yleensä pelkäävät köyhyyttä, vanhenemista, sairautta, kuolemaa jne. Näin ollen ihmiset valitsevat sen vaihtoehdon, jokn lievittää eniten näiden asioiden pelkää. Motivoimisesta puhutaan paljon, mutta yllättävän harvassa ovat seikkaperäiset selvitykset, joissa kirjoitettaisiin käyttöteoriatasolla auki, miten temppu tehdään. Psykososiaalisen ohjauksen ja neuvonnan alalla, myl. psykoterapiassa ja psykiatrsnesan hoidosto, motivoimisesta on kirjoitettu paljon etenkin potilaiden motivoimisesta hoiton, sekä päihdeongelmista kärsivien motivoimisesta päihteettömyyteen. Motivoiva haastattelu on ehkn käytetyty motivoimisen käytännön menetelmä, ja seuraavassa avaan sitä kontekstoiden mahdollisuuksien mukaan johtamisen viitekehykseen. [ 130 ] Motivoiminen lähtee siitä, että ensin pitää rakentaa yhteys johdettavaan. Toiseksi johtajan tulee ylläpitää yhteyttä johdettavan, ja varoa, ettiä motivoimisen tulkian väärällä tapaa kontrolloimiseksi. On hyödyllistä saada johdettava puhumaan. Häntä pitää kuunnella a, vahvistaa, ja johtajan on hyvä heijastaa osa kuulemastaan takaisin sekä tehdä yhteenveto. Keskustelussa kannattaa luoda hahmo paitsi motivoinnin kohteena olevasta asiasa, myös laajemmin kokonaistilanteesta. Johtajan on hyvä odottaa johdettavan omaa hahmotusta. Johtajan kannattaa tehdä johdettavan kanssa vain sellainen suunnitelma, johon johdettava voi sitoutua. Motivoimisessa on hyödyllistä kuunnella aktiivisesti ja reflektoida kuulemaansa. Kannattaa kysyä, miten johdettava näkee asian. Johtajan on hyvä anana tietoa ja palauteta, sekä tehdä yhteenvetoja. Kannattaa vahvistaa myönteistä ja esittää yhteistuumin erilaisia vaihtoehtoja, ilman että niitä heti alkaa arvottaa niitä paremmiksi tai huonommiksi. Keskustelukumppanille voi pehmeästi osoittaa erot uskomusten ja tosiasioiden välillä. Tulee muistaa antaa riittävästi miettimisaikaa, sillä muutoin päätökset eivät välttämättä ole aitoja. Olli Lind on esittänyt motivointikeskusteluun neliportaisen mallin: 1. Luo turvallinen keskustelusuhde. Paneudu toisen maailmaan. Osoita, että ymmärrät ja hyväksyt.

131 2. Tee varovainen avaus. Tutki toisen motiiveja, motivoi. Odota myöntävää vastausta. 3. Tee ehdotus. Tee varovainen läpimurto esim. kysymyksen avulla tai apua pyytämällä. Perustele. 4. Pyydä vastausta. Motivointikeskustelun mallia ei tietysti kannata soveltaa mekaanisesti. Sen viisaus on kuuntelemisessa. Suostuttelu ilman kuuntelemista voi johtaa siihen, että toinen kieltäytyy väärän syyn vuoksi. Kuuntelun jälkeen vastaus voi olla edelleen ei, mutta tiedät ainakin, miksi. Pakko on huono motivoija. JOHDETTAVAN HAHMOTUS Johdettavan oma hahmotus ja käsitys omasta tilanteestaan luo keskustelulle lähtökohdan ja rajat, joita ei kannata liian nopeasti ylittää. Mitä arvelet, mistä on kysymys, kun työkaverisi sanovat kärsivänsä sinun tavastasi hoitaa nuo hommat? [ 131 ] Minun on vaikea käsittää, mitä haittaa siitä on heille. Olen hiljainen, en häiritse työkavereitani ja hoidan hommani siinä kuin muutkin. Sitä paitsi kyllä muutkin hoitavat itsenäisesti hommansa. Arvelet, että työkaverisi liioittelevat? He kertovat useista ongelmista, jotka ovat johtuneet heidän mielestä siitä, että teet töitä liian itsenäisesti. Miten usein sinä hoidat nuo asiat kysymättä muiden mielipiteitä? Kyllä minä periaatteessa muissa projekteissa teen yhteistyötä, mutta näissä kiireellisissä en aina muista tai jaksa kysyä muilta.

132 Aha. He ovat jostain syystä tästäkin huolissaan. Sitten tulee riita yhdestä hommasta, jossa en kysy muilta. Se on sitten muille punainen vaate? Joo, siitä on tullut ihmeellinen asia. Mikähän siitä on tehnyt niin vaikean asian? Tiimissä on paljon sellaisia, jotka kokevat herkästi, että heidän varpailleen astutaan. Se tekee asiasta vaikean. Miten luulisit, että nämä asiat liittyvät toisiinsa? Arveletko, että kollegasi liioittelevat aiheesta johtuvia hankaluuksia? [ 132 ] Erityisesti se yksi Virtanen helposti liioittelee. Hän kokee kaikki niin herkästi, koska hänen entinen työkaverinsa oli narsisti. Minä en ole, ja kumminkin tärkeissä asioissa kysyn hänenkin mielipidettään. Entinen kollega oli narsisti. Mites se vaikuttaa tähän Virtaseen? Niin, se vaikuttaa. Se alisti Virtasta liikaa, ja nyt minä saan kärsiä siitä. Miten sinä kärsit siitä? Joudun varomaan tekemisiäni liikaa itsestään selvissä jutuissa. Tämä on sinulle varmaan myös raskasta. Mitä sä luulet, että Virtanen varsinaisesti pelkää? Hän pelkää, että minäkin alistan häntä ja etten välitä hänen ammattitaidostaan, vaikka oikeasti välitän ja arvostan Virtasta. Se tuntuu pahalta.

133 Sinä arvostat Virtasta, mutta hän pelkää silti. Tulee mieleen, että ehkä siinä tavassa, jolla toimit omin päin, voi olla jotain yhtäläisyyttä tämän entisen työkaverin tapojen kanssa? Saan kuulla siitä usein. Omasta mielestäni en ole lähelläkään mitään narsistia kuitenkaan. Aha. Kerroit, että suhtaudut Virtaseen arvostaen mutta hän liioittelee tiimin kärsimystä, koska itse joutui muinoin narsistin alistamaksi. Virtanen pelkää, että alistat häntä etkä arvosta, vaikka olet aina rauhallinen ja tosiasiassa arvostat häntä, ja tämä tuntuu sinusta pahalta. Olenko kuullut oikein? Hyvä tavoite on oma ja samalla jaettu eli kollektiivinen. Tavoitetta määriteltäessä on syytä puhua auki, kenen tavoitteita nämä todella ovat. On selvitettävä keskustelussa, mitä johdettava todella itse haluaa ja mihin hän itse henkilökohtaisesti motivoituu. Tehokkaat tavoitteet liittyvät aina jossain määrin toimintaan. Mahdollisia ongelmia voidaan sujuvasti kääntää tavoitteiksi. Kannattaa puhua auki lyhyen ja pitkän tähtäimen tavoitteet, joissa pyrittäisiin menemään myös jotakin kohti ei vain irti jostakin. [ 133 ] Hyvä tavoite on positiivinen ja tärkeä. Se on joko johdettavan oma tai yhdessä pohdittu. Se on myös muistiin kirjattu ja ylipäänsä mahdollinen ja hyväksyttävissä (ei laiton tai vastoin firman etua). Sen tulee olla riittävän haasteellinen ja tulevaisuuteen suuntautuva sekä ennen muuta jollakin tapaa mitattavissa. Laadukkaan motivoinnin avaintaitoja ovat 1. Avoimet kysymykset * Avoimeen kysymykseen vastataan useammalla lauseella. Kysymysmalli: Kertoisitko ensin?, Millä tavoin?, Mikä sinua huolestuttaa? * Suljettu kysymys houkuttelee vastaamaan vain yhdellä sanalla.

134 Kysymysmalli: Montako?, Oletko käynyt?, Tuntuuko siltä, että? ( ko-, kö-loppuiset kysymyssanat); Kerroit, että?, Mitä siitä seurasi? IDEA: Tarkoitus on saada johdettava puhumaan tilanteestaan, tunteistaan ja ajatuksistaan. * On tärkeää, että johdettava vastatessaan miettii omia asioitaan. * Kysy lisää tarkentavia ja vahvistavia kysymyksiä. * Käytä välillä suljettuja kysymyksiä. * Varo, ettei keskustelusta tule tenttiä. 2. Vahvistaminen IDEA: Kiinnostunut kuuntelija vahvistaa johdettavaa kannustavilla ilmeillä, eleillä ja kommenteilla. [ 134 ] * Pyritään tunnistamaan ja nimeämään ääneen johdettavan voimavaroja. * Osoitetaan ymmärrystä johdettavan reaktioita kohtaan: Olet syystäkin loukkaantunut. * Annetaan myönteisiä kommentteja: Kuulostaa hyvältä. * Tehdään voimavaraoletuksia: Vaikutat päättäväiseltä. 3. Heijastava kuuntelu IDEA: Työntekijä toimii johdettavan ajatusten peilinä ja nostaa kuulemastaan esiin asioita, joista haluaa johdettavan kertovan tarkemmin. * Yksinkertainen tapa on toistaa samoin tai samaa tarkoittavin sanoin, mitä johdettava sanoo. * Voidaan tehdä myös uudelleenmäärittely, jolloin asia saa uuden näkökulman. Uudelleenmäärittelystä lisää tuonnempana. * Työntekijä yrittää kuulemansa ja havaitsemansa perusteella arvata, mitä johdettava tarkoittaa. * Arvaus sanotaan ääneen: Kuulinko oikein, ymmärsinkö oikein? 4. Tiivistäminen IDEA: Keskustelun aikana kootaan yhteen asioita, varsinkin ristiriitaisia asetelmia, joita johdettava on siihen mennessä sanonut. * Palaute jää johdettavan mieleen kehittymään.

135 * Tiivistelmä osoittaa johdettavalle, että häntä on kuunneltu ja että hän saa tilaisuuden korjata. * Vältetään tulkintoja. Kerrotaan vain, mitä työntekijä on kuullut johdettavan sanoneen. * Tiivistelmä tehdään, ennen kuin siirrytään uuteen aiheeseen Muutoksen vaihemalli Mallin mukaan prosessi etenee kuuden eri vaiheen kautta, joissa tarvitaan johtajalta hieman erilaisia toimenpiteitä. 1. ESIHARKINTA 2. HARKINTA 3. PÄÄTÖS 4. TOIMINTA 5. VAKIINNUTTAMINEN 6. PALUU ENTISEEN ESIHARKINTA-vaiheessa johdettava ei vielä itse harkitse muutosta ja on haluton tai jopa kyvytön muuttumaan. Ympäristö ja lähi-ihmiset ovat huolissaan, ja jännite johdettavan ympärillä muodostaa vähitellen esiharkinnaksi sanotun asetelman. Toiminta ei vielä kuitenkaan muutu. [ 135 ] HARKINTA-vaiheessa johdettava tunnustaa huolensa itse ja harkitsee vähitellen muutoksen mahdollisuutta. Johdettava on vielä muutoksen suhteen epävarma. Häneltä kuulee usein toisaalta ja toisaalta ilmaisuja. Toiminta usein tässä vaiheessa vielä vaihtelee. PÄÄTÖS-vaiheessa johdettava on päättänyt tehdä muutoksen ja suunnittelee toteuttavansa sen lähiaikoina. Johdettava valmistelee muutosta ja puhuu siitä. Hän hakee omia perusteluja päätökselleen. Hänen toimintaansa on tullut uusia asioita. TOIMINTA-vaiheessa johdettava on ryhtynyt toteuttamaan muutosta. Hän pohtii käytännöllisesti asioita ja keskustelee muutoksen tuomista tunnetiloista ja ajatuksista. Toiminta on useimmiten tässä vaiheessa jo muuttunut oleellisesti.

136 VAKIINNUTTAMISEN vaiheessa johdettava on saavuttanut ensimmäiset tavoitteensa ja pyrkii nyt ylläpitämään muutosta. Hän opettelee uusia selviytymistaitoja. Mahdollinen ongelmatoiminta on loppunut ja uudenlaiset toimintatavat ovat käytössä. PALUU ENTISEEN vaiheessa ongelmatoiminta on jostakin syystä alkanut uudelleen. Johdettavan täytyy tällöin selvitä paluun seurauksista ja pettymyksestä. Hänen täytyy päättää, mitä aikoo tehdä seuraavaksi. Tämä (esi)harkinta voi kestää kauan, jona aikana toiminta on epävakaata. MOTIVOINTI ERI VAIHEISSA Koski-Jännes, Riittinen ja Saarnio korostavat motivoimisessa sitä, että eri vaiheissa asianomainen tarvitsee hieman erityyppistä apua. Jos tätä ei huomata, on vaarana, ettei motivointi auta vaan se voi jopa pahentaa asiaa. Ohessa on lueteltuna, minkälainen tuki olisi parasta missäkin vaiheessa. [ 136 ] ESIHARKINTA Kiitä johdettavaa siitä, että hän on tullut keskustelemaan. Rakenna yhteistyösuhdetta. Herätä nykyistä tilannetta koskevia epäilyjä ja huolia. Ilmaise oma huolesi ja jätä ovi auki uudelle tapaamiselle. HARKINTA Hyväksy johdettavan epätietoisuus ja kahtaalla keikkuminen. Auta johdettavaa siirtämään punnuksia muutoksen puolelle. Ongi esiin johdettavan muutospuhetta. Arvioi, tunteeko johdettava pystyvänsä muutokseen. Vedä yhteen muutospuhetta. PÄÄTÖS Ota selvää johdettavan tavoitteista. Tarjoa muutoksen toteuttamisvaihtoehtoja. Tarjoa asiantuntemustasi (johdettavan luvalla). Tehkää yhdessä muutossuunnitelma. Tutki, miten voidaan poistaa muutoksen esteitä. Auta johdettavaa tekemään lista sosiaalisen tuen lähteistä. Selvitä johdettavan odotuksia.

137 Kysy asiakkaalta, mitkä keinot ovat auttaneet häntä aikaisemmin. Auta johdettavaa järjestämään käytännön asioita, jotka vaikuttavat asiaan. Pyydä johdettavaa kertomaan muutosaikeistaan jollekin luotettavalle ihmiselle. TOIMINTA Pidä yhteyttä johdettavaan ja kannusta häntä pysymään tavoitteessaan. Tue realistista pienten askelten muutosta. Tunnista alkuvaiheen vaikeudet. Auta johdettavaa tunnistamaan riskitilanteita ja kehittämään niihin selviytymismenetelmiä. Auta johdettavaa löytämään sosiaalista tukea ja uusia asioita elämäänsä. VAKIINNUTTAMINEN Pidä yllä supportiivista suhdetta asiakkaaseen (ellei se ole jonkun muun tehtävä). Auta johdettavaa huomaamaan pienetkin hyödyt. Tue kaikkia positiivisia muutoksia, myös muussa kuin käsillä olevan asian kontekstissa. Vahvista johdettavan ratkaisua ja pystyvyyden (pätevyyden) tunnetta. Auta johdettavaa harjoittelemaan ja kokeilemaan uusia selviytymistaitoja. Kehitä pakosuunnitelma siihen tilanteeseen, että ongelmatoiminta uusiutuu. Tarkista johdettavan kanssa hänen pitkän tähtäimen suunnitelmansa. [ 137 ] PALUU ENTISEEN Tue johdettavaa kaikissa käänteissä. Auta johdettavaa palaamaan muutokseen. Anna tunnustusta kaikille yrityksille harkita uudelleen myönteisiä vaihtoehtoja. Tulkitse tapahtunut oppimismahdollisuudeksi. Auta johdettavaa löytämään vaihtoehtoisia selviytymiskeinoja.

138 [ 138 ]

139 OSA 3 AJATUKSIA JOHTAMISESTA 6. AJANKOHTAISIA AIHEITA 6.1. Monikulttuurisuus ja johtaminen Ristiriitoja kulttuurien kohdatessa Ovatko maahanmuuttajat erilaisia johdettavia? Monet johtamisen ammattilaiset ovat huomanneet, että käytössä olevat opit ja periaatteet eivät aina toimi maahanmuuttajajohdettavien kanssa. Moderneimmat johtamistyylit saattavat olla monille täysin vieraita ja tuntemattomia. Eurooppalaisille tuttu introspektiivinen ajattelu voi olla itämaisista kulttuureista tulevalle täysin vierasta. Länsimainen yksilökeskeisyys saattaa hämmentää ihmisiä, jotka ovat tottuneet ajattelemaan asioita yhteisöllisemmin. Patriarkaaliseen direktiivisyyteen tottunut voi hämmentyä, kun johtaja ei määrääkään, mitä kuuluu tehdä. [ 139 ] Akkulturaatio Uuteen kulttuuriin sopeutuminen ei aina suju ongelmitta. Lähtö- ja tulomaan kulttuurit saattavat poiketa suuresti toisistaan. Valtakulttuuriin sopeutumisen aiheuttamia ristiriitoja maahanmuuttajat voivat pahimmilleen yrittää kiertää eristäytymällä. Jos eristäytyneitä löytyy työelämässä, he eivät välttämättä osallistu mihinkään työyhteisön varsinaisen työn ulkopuoliseen aktiviteettiin ja saattavat pysytellä tauoilla omissa oloissaan. Uuden kulttuurin arvoja ei tällöin omaksuta ja pysytellään vain omien parissa. Se saattaa kuitenkin vain pahentaa tilannetta eli lisätä ennakkoluuloja ja syrjintää. Yleisesti ottaen siirtolaisperheiden nuoret omaksuvat helposti ympäröivän valtakulttuurin tapoja ja vaikutteita, kun taas vanhemmat haluavat usein säilyttää entisen kulttuurinsa ja siirtää sen lapsilleen sellaisenaan. Tämä saattaa aiheuttaa sukupolvien välille arvoristiriitoja.

140 Syrjintää ja rasismia Maahanmuuttajat kohtaavat vieläkin paljon ennakkoluuloja ja rasismia. Johtaja ei saa milloinkaan suvaita suvaitsemattomuutta! Työyhteisöissä on tärkeää, että rasismiin liittyviin ongelmiin suhtaudutaan vakavasti ja että osapuolten kokemuksia kuunnellaan. Rasismista onkin joskus hyvä rutiininomaisesti kysyä suoraan, sillä se ei välttämättä muuten tule ilmi. Traumaattiset kokemukset Osalla maahanmuuttajista erityisesti pakolaisilla saattaa olla traumaattisia kokemuksia julmasta kohtelusta ja kidutuksesta. Kidutusta kokeneita ja heidän perheitään on hyödyllistä pyrkiä auttamaan mahdollisimman kokonaisvaltaisesti heidän oman kulttuurinsa sekä sosiaalisen ja psykologisen ympäristönsä mukaisesti. Traumaattisista kokemuksista selviytymistä voi auttaa pakolaisten omaan kulttuuriin kuuluvien yhdistävien rituaalien (esim. perinteiset vuodenaikajuhlat) tukeminen myös uudessa ympäristössä. [ 140 ] Islam Muslimikulttuureissa (esim. arabit ja somalit) uskonto koskettaa kaikkea elämää. Hartaille uskoville islam on enemmänkin elämäntapa. Yksilöiden suhde uskontoon kuitenkin vaihtelee. Osa islaminuskoisista on hyvinkin maallistuneita. Muslimien perhejärjestelmä on patriarkaalinen ja perustuu laajennettuun perheeseen, johon lasketaan kuuluviksi myös isovanhemmat, vanhempien sisarukset ja serkut. Mies ja nainen ovat eriarvoisia sekä perheen sisällä että yhteiskunnassa. Monia asioita, jotka ovat miehille sallittuja, ei suvaita naisilta ollenkaan. Laajennettu perhe toimii apuna useiden ongelmien käsittelyssä, mutta toisaalta se saattaa olla joskus vaikeuksien syy ja pahentaa niitä. Avun hakemiseen voi vaikuttaa myös usko kohtaloon. Ei kiinnosta lähteä hakemaan apua esimiehiltä, jos uskotaan, että elämän kulkuun ei voi juuri vaikuttaa ja kaikki, mitä tapahtuu, on vain hyväksyttävä ja kestettävä. Maahanmuuttajat ja kehityskeskustelu Ongelmien käsittely kehityskeskustelussa saattaa olla maahanmuuttajien kulttuurille vierasta, jopa häpeällistä (esim. intialaiset, japanilaiset). Omista asioista kertominen ulkopuoliselle henkilölle voidaan kokea hyvin vaikeaksi. Lähtömaissa tämän tyyliset avoimet dialogit saattavat olla hyvin harvinaista. Johtajan normaali ystävällisyys voidaan kokea ja ymmärtää väärin.

141 Sama ilmiö voidaan eri kulttuureissa käsittää eri tavoin (esim. uupuminen). Usein maahanmuuttajien ongelmien taustalla voi olla koti-ikävä, tulomaassa kohdatut kulttuuris-yhteiskunnalliset ristiriidat tai yksilön ja perheen intressien ristiriita. Työterveyshuollon apu saatetaan hyväksyä, jos siinä otetaan maahanmuuttajan yhteisö huomioon, jolloin koko perheen päämäärät ja pyrkimykset ovat etusijalla yksittäisen perheenjäsenen etuihin nähden. Perheenjäsenen yksilöllisempi auttaminen siten, kuin meikäläisessä työterveyshuollossa on tapana, hyväksytään myös, jos se ei johda ristiriitaan ydinperheen tai laajennetun perheen pyrkimysten ja tarpeiden kanssa. Työpaikan esimieheltä saatetaan joskus tulla kysymään neuvoja oman perheen tai suvun ongelmissa. Suositeltavia johtamisen lähestymistapoja Länsimaiset modernit johtamismallit eivät aina ole sopivia, vaan niitä joudutaan muokkaamaan tarpeen mukaan. Johtajan ei luonnollisesti tarvitse hyväksyä johdettaviensa henkilökohtaisia ja yhteisöllisiä uskomusjärjestelmiä tai tapoja, mutta ne tulee ottaa huomioon ja niihin tulee suhtautua kunnioittavasti. Vaikka kulttuurien tuntemus ja tietoisuus niiden monimuotoisuudesta on avuksi, tulee stereotypioita pyrkiä välttämään. Aito ja rehellinen kiinnostus johdettavan kulttuuria kohtaan on usein avuksi. Asianomaiselle voi sanoa suoraan, ettei tiedä, miten heidän kulttuurissaan ajatellaan tästä asiasta. Samalla voi pyytää häntä kertomaan. Yksi tapa lähestyä monikulttuurisuutta johtamisessa on transkulttuurinen lähestymistapa: pitää pyrkiä selvittämään, millaisia ovat yksilöiden ja ryhmien kulttuurisiin elämäntapoihin perustuvat johtamistyylit ja minkälaista on tyypillinen johdettavan käyttäytyminen. Tarvitaan myös tietoa arvoista ja uskomuksista, jotta voitaisiin toteuttaa hyvää, tehokasta ja toimivaa johtamista. On syytä ottaa huomioon mahdollisesti erilaiset odotukset johtajan kanssa käytävän keskustelun suhteen. Joillekin dialoginen ja reflektiivinen työskentely on vierasta. He odottavat johtajan olevan auktoriteetti, joka antaa heille konkreettisia neuvoja ja ohjeita. Heistä voi tuntua erikoiselta, jos johtaja kysyy heidän mielipidettään, miten ongelman käsittelyssä kannattaisi edetä. [ 141 ]

142 6.2. Empatia johtajan taakka vai voimavara? Empatia on ammattijohtajan keskeinen työväline. Ilman empatiakykyä on mahdotonta osoittaa johdettavalle aitoa ymmärrystä ja tukea. Myötätunnolla on kuitenkin myös varjopuolensa. Toisen ihmisen empaattinen kohtaaminen nostattaa johtajassa monenkirjavia tunteita ja ajatuksia. Tämä emotionaalinen kuormittavuus, myötätuntostressi, on luonnollinen osa johtamistyötä. Parhaimmillaan se on voimavara, joka virittää toimimaan yhteisen edun mukaisesti. Pahimmillaan se uuvuttaa johtajan. Miten uupumusta vastaan on sitten mahdollista suojautua? Keskeinen lähtökohta on se, kuinka hyvin johtamisammattilainen tuntee työvälineensä, oman empatiataipumuksena. Miten minä tunnen ja osoitan myötätuntoa? Miten myötätuntoisuuteni vaikuttaa johtamistyöhön? Mitä kehon ja mielen reaktioita myötätuntoisuus minussa itsessäni herättää? Kuinka ylläpidän rajoja johtamistyössä? Tällaisia kysymyksiä pohtimalla voi oppia suojaamaan itseään liian syvältä myötäelämiseltä.

143 Empaattinen mutta miten? Empatia voidaan jakaa tunteiden ja ajattelun empatiaan. Tunteiden empatialla tarkoitetaan johtajan kykyä päästä kiinni johdettavan tunnetilaan. Joskus samaistuminen voi olla niin voimakasta, että tunnetila alkaa ohjata johtajan tulkintaa johdettavan tilanteesta ja tarpeista. Johdettavan kokemus menee niin sanotusti ihon alle. Sama voi tapahtua intensiivisessä keskustelussa asiakkaan, yhteistyökumppanin tai vertaisen kanssa. Sama voi tapahtua myös vapaa-ajan ihmissuhteissa. Jos näin käy keskustellessa johdettavan kanssa, voi johtajan olla vaikea hahmottaa kokonaistilannetta ja tukea johdettavan voimaantumista. Tällöin on helpompi unohtaa varjella myös omaa koskemattomuuttaan. Johdettavan tunteista uhkaa tällöin tulla johtajan tunteita. Tunteiden empatian rinnalle tarvitsemme ajattelun empatiaa: kykyä kuulla toisen tarina, hahmottaa tämän kokonaistilanne ja palauttaa hänelle jäsentyneenä se, minkä olemme kuulleet. On hyväksi, että johtaja kykenee tasapainoisesti ajattelun ja tunteiden empatiaan. Samanaikaisesti on hyvä tiedostaa se, että kaikki ihmiset eivät tarvitse empatiaa samalla tavalla ja samassa määrin. Missä määrin minä kykenen ajattelun ja tunteiden empatiaan? Kuinka tietoisesti tämän teen? Pystynkö huomioimaan sen, mitä keskustelukumppanini myötäelämiseltä tarvitsee? Johtajan on hyvä pysähtyä hetkeksi myös näiden kysymysten äärelle. [ 143 ] Tutki ja hyväksy Omaa empatiataipumustaan oppii tuntemaan parhaiten havainnoimalla itseään. Milloin toisen ihmisen tilanne tai tarina tulee ikään kuin liian lähelle? Miten näissä tilanteissa pystyn säilyttämään kykyni olla avuksi ja johtaa? Mikä auttaa minua keskittymään toisen ihmisen tarinan kuulemiseen, silloin kun tunteet ja ajatukset meinaavat vyöryä päälle? Omien ajatusten ja tunteiden empaattinen reflektointi on ammatillista empaattisuutta parhaimmillaan. Entä mitä tehdä silloin, kun voimakkaat tunteet ja hämmentyneet ajatukset kuitenkin vain vyöryvät? Tältä ei voida johtamistyössäkään täysin välttyä, eikä tarvitsekaan. Parasta, mitä johtaja voi tehdä, on hyväksyä reaktionsa ja tutkia niitä. Tämä ei tarkoita sitä, että johtajan pitäisi jäädä märehtimään kokemaansa. Kun ajatuksille ja tunteille antaa luvan olla olemassa, ne itse asiassa katoavat nopeammin kuin käsittelemättöminä. Mitä minussa tapahtuu? Millaisia tunteita, ajatuksia ja kokemuksia astelee sisäiselle näyttämölleni? Miten marssitan ne ulos silloin, kun vuorovaikutustilanne on ohi? Kenen tunteita, ajatuksia ja kokemuksia kannan, kun suljen työhuoneeni oven? Nämä ovat keskeisiä kysymyksiä työn emotionaalisen kuormituksen hallinnassa.

144 [ 144 ] Kommentti Johtamisammattilaiset tarvitsevat työpaikoillaan erityistä tukea jaksaakseen myötätuntostressin alla. Johtajaa ei tulisi jättää yksin hämmentyneiden ajatusten kanssa. Ei ole olemassa sellaista koulutusta tai työkokemusta, joka yksinään suojaisi johtajaa kaikelta siltä, mitä hän työssään kohtaa. Ilman ammatillista jakamista myötätuntostressin hallinta on riittämätöntä. Keskeinen kysymys lienee se, onko työyhteisössä aidosti tilaa jakaa johtamistyössä syntyneitä kuormia? Fyysisen tilan ja ajan lisäksi tarvitaan myös psyykkistä tilaa. Voinko sanoa jollekin ajatukseni ääneen työyhteisössäni ilman pelkoa siitä, että minut leimataan huonoksi johtajaksi? Monissa työyhteisöissä on tässä kehittämisen paikka. Ellei tämä onnistu organisaation sisällä, kannattaa harkita hankkia tähän tilaisuuksia organisaation ulkopuolelta. Ammatilliseen jakamiseen ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa. Jokaisen työyhteisön on löydettävä omat, yhteisesti sovitut toimintamallinsa. Tärkeää on, että jakamisella on rajat. Ei ole oikein kuormittaa kollegaa omilla asioilla esimerkiksi tauolla, joka on tarkoitettu elpymiseen. Ilman rajoja tapahtuva jakaminen voi johtaa siihen, että kannettavaksi otetut yksittäisten ihmisten tunnekuormat siirtyvät salakavalasti koko työyhteisön kannettavaksi. Somaattinen empatia kuinka tunteet tarttuvat? Ihmisen keholla on keskeinen rooli empatian kokemuksessa ja välittymisessä kehosta toiseen, kertoo uusin neurotieteellinen tutkimus. Tunteet tarttuvat, koska jäljittelemme usein huomaamattamme keskustelukumppanimme ilmeitä, hengitystapaa ja asentoja, mikä aikaansaa meissä ainakin osittain samanlaisen sisäisen kokemuksen. Näin pystymme saamaan käsityksen siitä, mitä toinen ajattelee, kokee ja tarvitsee mikä on hänen hätänsä. Peilaamme toisia keskusteluissa usein tiedostamattamme. Kiinnittämällä huomiota tähän empatian somaattiseen puoleen voimme kehittää empatian itsesäätelyä aivan uudelle tasolle. Psyykkinen etäännyttäminen, psykoemotionaalisen kuormituksen hallinta, on mainio säätelymenetelmä, jota opetetaan myös Suomessa. Somaattisen empatian ohella koulutuksessa tutkitaan myös empatian kognitiivista puolta. Koulutuksen kautta on mahdollista saada monipuolisesti valmiuksia empatian itsesäätelyyn ja myötätuntostressin hallintaan yksilö- ja työyhteisötasolla. Myötätuntostressistä myötätuntouupumukseen Myötätuntostressi koskee jokaista vuorovaikutustyötä tekevää työntekijää. Stressi on seurausta emotionaalisesti raskaiden tilanteiden jakamisesta. Se

145 syntyy, kun tarinoista siirtyy murheita omaan mieleen. Se ei ole seurausta omista persoonallisuuden piirteistä, luonteesta, henkilöhistoriasta tai epäammatillisuudesta vaan lähinnä vuorovaikutustyön sisällöstä ja luonteesta. Mitä haastavampia tilanteita kohtaamme, sitä todennäköisempää on myötätuntostressi. Myötätuntostressin voimakkuus on yhteydessä siihen, miten työyhteisössä ylipäätään suhtaudutaan emotionaaliseen stressiin: Hyväksytäänkö se? Torjutaanko se? Vaietaanko siitä? Jaetaanko siitä tietoa? Ehkäistäänkö sitä ennalta? Huomioidaanko se lakisääteisessä riskienhallinnassa ja työterveyshuollon kanssa tehtävässä yhteistyössä? Myötätuntostressi voi pitkittyessään johtaa myötätuntouupumiseen, joka on eräs yleisimmistä työperäisen uupumisen muodoista. Myötätuntouupuminen on syvä ja kokonaisvaltainen väsymystila, johon liittyy monenlaisia oireita. Tällaisia ovat mieleen väkisin tunkeutuvat mielikuvat (esimerkiksi traumaattisiin kokemuksiin liittyvät), ihmiskuvan ja maailmankuvan muutos pessimistiseksi, torjunta (esimerkiksi eristäytyminen, itselääkintä, vuorovaikutustilanteiden välttely), fysiologisen ylivirittyneisyyden oireet (esimerkiksi ahdistuneisuus, impulsiivisuus, fyysiset stressireaktiot, kuten unihäiriöt, lihasjäykkyys ja kivut), arvojen ja elämän merkityksissä tapahtuvat muutokset sekä muutokset työelämässä (esimerkiksi työmoraalin lasku ja työmotivaation heikkeneminen). Myötätuntouupumus voi hoitamattomana johtaa ammatillisen itsetunnon heikkenemiseen, totaaliseen loppuunpalamiseen sekä masennukseen. Yhdysvaltalainen myötätuntouupumuksen tutkimuksen uranuurtaja Charles Figley pitää myötätuntouupumusta keskeisimpänä työkyvyttömyyteen johtavana tekijänä vuorovaikutusammattilaisten keskuudessa. Ovelinta tässä on se, että kyseessä on helposti tiedostamaton ryhmäilmiö. Organisaatiossa voi tapahtua peilattua sijaistraumatisoitumista, jos näihin asioihin ei osata kiinnittää huomiota. [ 145 ] 6.3. Mielitaju Mielitaju on linssi, jonka avulla voi nähdä kirkkaammin oman sisäisen maailmansa. Onko tämän päivän johtajilla aikaa ja kiinnostusta pysähtyä sen äärelle, mitä tunteita työ herättää? Onko johtajalla lupa olla myös työelämässä kokeva ja tunteva ihminen, vai olisiko paremminkin porskutettava eteenpäin sen enempiä miettimättä sitä, millaisia henkisiä prosesseja työ saa aikaan?

146 [ 146 ] Kyky nähdä oma mieli ja punnita sitä on johtajalle tärkeä taito. Olemme altteimpia uupumiselle silloin, kun emme ole tietoisia itsestämme paitsi omasta kehostamme myös mielestämme. Daniel J. Siegel pitää tätä mielitajuksi kutsumaansa taitoa hyvinvoinnin kulmakivenä. Kun ihminen pystyy havainnoimaan omia ajatuksiaan, tunteitaan, aistimuksiaan, muistojaan, uskomuksiaan, asenteitaan ja toiveitaan, hän pystyy pitämään itsestään paremmin huolta. Hän huomaa emotionaalisen stressin, ymmärtää käyttää itsesäätelykeinoja stressin purkamiseen sekä osaa tarvittaessa etsiä myös työyhteisön tai ulkopuolisten tukea tilanteen tasapainottamiseen. Mielitajun harjoittaminen auttaa johtajaakin tiedostamaan henkiset prosessinsa ilman, että ne tempaisevat häntä mukaansa. Hän pystyy erottamaan omat reaktionsa tapahtumista, jotka herättivät ne. Herännyt tunne saa nimen ja kesyyntyy. Näin reaktiivisuus vähentyy. Samalla tarjoutuu tilaisuus pohtia heränneiden psykoemootioiden alkuperää. Kenen tunne tämä alun perin on? Onko sen alkuperä tässä hetkessä vai menneessä? Mitä sillä teen? Otanko sen mukaani, laskenko siitä irti, otanko ehkä osan siitä mukaani? Oman mielen punnitseminen antaa ymmärrystä siitä, miten elämässä tapahtuvat asiat meihin vaikuttavat. Mielitajun voi ymmärtää myös erityislaatuiseksi linssiksi, joka mahdollistaa oman mielen toiminnan havainnoimisen kirkkaammin kuin ennen. Kykyä oman sisäisen maailman havainnoimiseen kannattaa kehittää, olivatpa lähtökohdat minkälaiset tahansa. Neurotieteellinen tutkimus kertoo, että mielitajun säännöllinen harjoittaminen aktivoi aivojen niitä osia, jotka luovat joustavuutta ja hyvinvointia. Mielitajun perusta rakentuu lapsuuden vuorovaikutussuhteissa. Kun aikuinen on lapsen kanssa samalla taajuudella, hän pystyy heijastamaan lapselle täsmällisen kuvan tämän sisäisestä maailmasta. Näin lapsi oppii aistimaan oman mielensä selkeästi. Jos aikuinen reagoi välinpitämättömästi, etäisesti tai hämmentävästi, lapsen mielitajulinssi voi samentua tai vääristyä. Lapsi oppii näkemään ehkä vain osan sisäisestä maailmastaan, tai näkymä on samea. Lapselle voi myös kehittyä linssi, jolla näkee mutta jonka stressi tai voimakkaat tunteet saavat samenemaan. Koskaan ei ole kuitenkaan liian myöhäistä kehittää kykyä oman mielen tarkkailuun. Se vaatii vain aikaa, harjoittelua ja keskittymistä. Kokeile tätä harjoitusta: tietoinen keskittyminen Asetu paikalleen. Istu selkä suorana ja jalkapohjat kiinni lattiassa. Pidä aluksi silmät auki ja suuntaa huomiosi huoneen keskelle. Huomaa huomiosi, kun

147 annat sen kiinnittyä takaseinään. Seuraa huomiotasi, kun se palaa huoneen keskelle, ja tuo se lähellesi, kuin pitelisit lukuetäisyydellä kirjaa kädessäsi. Huomaa, kuinka huomiosi voi mennä hyvin erilaisiin paikkoihin. Anna nyt huomiosi mennä sisäänpäin. Sulje silmäsi. Aisti keho sisälläsi siinä tilassa, missä istut. Anna itsesi tulla tietoiseksi äänistä ympärilläsi. Tämä tietoisuus äänistä voi täyttää huomiosi. Anna nyt tietoisuutesi löytää hengitys sieltä, mistä tunnet sen parhaiten. Olipa se sieraintesi tasalla, kun ilma virtaa sisään ja ulos, tai rintakehässäsi, kun se liikkuu ylös ja alas, tai vatsassasi, joka liikkuu sisään ja ulos. Ehkä huomaat hengityksesi koko kehossasi. Anna tietoisuutesi vain ratsastaa sisään- ja uloshengityksen aalloilla. Mieli on kuin meri. Syvällä pinnan alla on tyyntä ja kirkasta. Olivatpa pinnan olosuhteet mitkä tahansa, olipa ylhäällä tyyntä, myrskyistä tai täysi myrsky, syvällä valtameren pinnan alla on rauhallista ja seesteistä. Valtameren syvyyksistä voit katsoa ylös pintaan ja panna sen liikkeet merkille aivan samoin kuin voit katsoa mielen syvyyksistä ylös aaltoihin ja nähdä aivojen värähtelyt mielesi pinnalla: mielen toiminnan ajatukset, tunteet, tuntemukset ja muistot. Nauti tilaisuudesta vain tarkkailla tätä mielesi pinnan toimintaa. [ 147 ] Toisinaan saattaa olla hyödyllistä antaa huomion palata hengitykseen ja seurata hengitystä, jotta voit laskeutua taas rauhalliseen paikkaan mielen syvempiin sopukoihin. Tästä paikasta sinun on mahdollista tarkastella mielesi toimintaa ilman, että tempaudut siihen mukaan. Voit huomata, että se ei ole koko totuus minuudestasi: olet enemmän kuin pelkät ajatuksesi ja tunteesi. Ne ovat vain yksi mielesi kokemuksen osa. Joitakin auttaa mielen toiminnon nimeäminen tuntemiseksi, ajatteluksi, muistamiseksi tai murehtimiseksi. Näin mielen toiminnot voidaan luokitella tapahtumiksi, jotka tulevat ja menevät. Anna niiden leijua kevyesti tiehensä, pois tietoisuudestasi. Keskity vielä hetkeksi hengitykseen ja avaa sitten silmäsi. Harjoitus löytyy kirjasta Mielitaju. Muutoksen tiede.

148 6.4. Kehotietoisuus ja sijaistraumatisoituminen [ 148 ] Johtajat voivat joutua työssään traumaattisten tapahtumien välillisiä todistajia kuunnellessaan ihmisten kärsimystarinoita. Traumatarinoiden kuunteleminen saa aikaan reaktioita myös normaalin tunne-elämän omaavassa johtajassa. Näiden reaktioiden kuunteleminen, huomioiminen ja jarruttaminen ovat ensisijaisen tärkeitä keinoja sijaistraumatisoitumisen ennaltaehkäisyssä. Mitä johtajan kehossa tapahtuu hänen ollessaan trauman välillisenä todistajana? Trauman todistaminen aktivoi kielteisissä ja myönteisissä stressitilanteissa toimivan sympaattisen autonomisen hermoston. Sympaattinen hermosto alkaa valmistaa kehoa taisteluun tai pakoon ilman varsinaista taistelun tai pakenemisen mahdollisuutta. Todellisissa uhkatilanteissa hermoston tasapainotila yleensä palautuu aivolisäkkeen vapauttaessa kortisolia onnistuneen taistelun tai pakenemisen jälkeen. Mikäli taistelun tai paon mahdollisuutta ei ole, sympaattinen autonominen hermosto pysyy aktiivisena. Tästä aiheutuu autonomisen hermoston jatkuvia ylivireysoireita, esimerkiksi uniongelmia, ylivalppautta ja säikkyvyyttä. On kyse sekundaarista traumaattisesta stressistä, joka jossakin määrin koskettaa kaikkia vuorovaikutustyötä tekeviä. Patologisoituessaan se voi johtaa sijaistraumatisoitumiseen. Toistuvasta kärsimyksen kohtaamisesta seuraa hidas kehitysprosessi, jossa ihmisen kokemistapa, ihmissuhteet ja elämän merkitykset muuttuvat. Sijaistraumatisoitumisen ennaltaehkäisyssä työntekijä tarvitsee kykyä havainnoida omaa vireystilaansa ja siitä kertovia merkkejä sekä omia kognitioitaan keskustelukumppanin kertoman ja ulkoisen ympäristön lisäksi. Tärkeää on myös taito kuunnella omia sisäaistimuksiaan, jotka erottavat stressin rentoutuneisuudesta. Kun oppii tuntemaan sympaattisen autonomisen hermoston aktivoitumisesta kertovia merkkejä itsessään, voi käyttää erilaisia regulaatiokeinoja vireystilan alentamiseen ja mielen tyynnyttämiseen. Näin ihminen voi valita vireystason, jota hän pystyy hallitsemaan ja käyttämään hyödykseen. Ylivireyden merkit Sympaattisen hermoston aktivoituessa sydämen syke nousee, hengitys tihenee, pupillit laajenevat, verenpaine kohoaa, veri virtaa lihaksiin, hikoilu lisääntyy, iho kylmenee ja kalpenee, ruoansulatus hidastuu, suu kuivuu ja keho valmistautuu uhkaan. Parasympaattinen hermosto taas on aktiivinen yleensä levon ja rentoutumisen aikana. Sen aktivoituessa sydämen syke hidastuu, hengitys

149 hidastuu, verenpaine laskee, pupillit supistuvat, iho on lämmin ja kuiva, veri virtaa ihoon ja sisäelimiin ja suu on kostea. Kehotietoisuutta kasvattamalla johtaja voi oppia paremmin havainnoimaan itsessään ylivireydestä kertovia merkkejä. Kokeile esimerkiksi tätä yksinkertaista harjoitusta. Etsi rauhallinen tila. Istu mukavasti ja sulje silmäsi. Tunnustele, mistä olet kehossasi eniten tietoinen. Onko ihosi lämmin ja kuiva vai viileä ja kostea tai jotakin siltä ja väliltä? Mikä kehosi osa tuntuu kireältä, mikä rennolta? Onko hengityksesi syvää vai pinnallista, nopeaa vai hidasta? Hengitätkö rintakehällä vai pallealla? Miltä kasvojesi ilme tuntuu sisältäpäin? Millainen on suusi, silmiesi ja otsasi asento sekä ilmeesi? Tunnetko sydämen lyönnit? Ovatko ne nopeita vai hitaita? Mitkä kehon osat tavoitat helpommin, mitkä vaikeammin? Muistele nyt jotakin miellyttävää kokemusta. Kiinnitä huomiota siihen, millaisia muutoksia ihollasi, lihaksissasi, kasvoillasi, hengityksessäsi ja sydämen sykkeessä tapahtuu. Muistele nyt jotakin epämiellyttävää kokemusta. Kiinnitä uudelleen huomiota samoihin asioihin. Ajattele lopuksi vuorotellen epämiellyttävää ja miellyttävää muistoa, kumpaakin muutaman sekunnin ajan. [ 149 ] Miten ylivireyttä voi sitten jarruttaa? Yksiselitteistä vastausta tähän ei ole. Se, mikä auttaa toista rauhoittumaan, saa toisen kiihtymään. Kehotietoisuuden avulla voit löytää henkilökohtaisesti sinulle sopivat regulaatiokeinot. Keskeinen kysymys lienee se, mikä auttaa sinua suuntaamaan huomion itseesi ja tyynnyttämään mieltäsi.

150