Jaetusta johtajuudesta yhteiseen johtajuuteen. Case: Hämeenlinnan päiväkotien johtajuuden kehittämisen alkutaival. Hyvä arki asuu Hämeenlinnassa

Transkriptio

1 Jaetusta johtajuudesta yhteiseen johtajuuteen Case: Hämeenlinnan päiväkotien johtajuuden kehittämisen alkutaival Aronen, K., Fonsén, E & Akselin, M-L Hyvä arki asuu Hämeenlinnassa

2 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO PÄIVÄKOTIEN JOHTAJUUDEN KEHITTÄMISEN LÄHTÖKOHDAT... 5 Hämeenlinnan Lasten ja nuorten palveluiden organisaatiouudistus....5 Varhaiskasvatuskeskusten johtamisesta työparijohtajuuteen....7 Uusi organisaatio uudet rakenteet Matkalla yhteiseen johtajuuteen Jaettu johtajuus Yhteisen johtajuuden rakenteet Päiväkodin johtajat muutosprosessissa YHTEISEN JOHTAJUUDEN ALKUTAIPALEELLA...16 Taideteos avaa muutosprosessin tunnelmia Visio vuodesta 2016: johtajuusjärjestelmän onnistunut muutos Onnistuneen muutosprosessin tekijät tulevaisuuden muistelun avulla...17 POHDINTA Lähteet: Jaetusta johtajuudesta yhteiseen johtajuuteen Case: Hämeenlinnan päiväkotien johtajuuden kehittämisen alkutaival Aronen, K., Fonsén, E. & Akselin, M-L. Kannen kuva: Luiza Lehtinen ISBN:

3 JOHDANTO Varhaiskasvatuksen johtajuutta koskevissa uusimmissa tutkimuksissa jaettu johtajuus nähdään laadukkaan perustehtävän toteuttamisen edistäjänä. Samalla on syntynyt uudenlaisia tulkintoja johtajuudesta jaettuna toimintana, jolloin pidetään tärkeänä, että vastuuta varhaiskasvatuksen perustehtävästä ja pedagogisesta johtajuudesta jaetaan eri toimijoiden kesken. (ks. Heikka 2014). Varhaiskasvatuksen johtajuuden arviointi ja kehittäminen on sitoutunut vahvasti varhaiskasvatuksen perustehtävään. Johtamisen tulee kohdistua varhaiskasvatukseen, joka on päivähoidossa toteutettavan työn perustehtävä ja ydinsisältö. (Hujala, Heikka & Fonsén 2009.) Tässä artikkelissa tarkastellaan jaettua johtajuutta teoreettisena lähtökohtana päiväkotien johtajuuden kehittämisessä. Artikkelissa kuvataan johtajuuden käsitteellistä muutosta, mikä on tapahtunut käytännössä toteutetun johtajuuden kehittämistyön myötä. Käytännöllinen varhaiskasvatuksen johtajuuden kehittämistyö on tuottanut uuden yhteisen johtajuuden käsitteen. Käsitteen muutoksella halutaan tukea ja korostaa yhteistä ja yhtenäistä vastuuta laadukkaasta perustehtävästä eli hoidon, kasvatuksen ja opetuksen kokonaisuudesta. Yhteisen johtajuuden teoreettiset lähtökohdat pohjautuvat jaettua johtajuutta koskevaan tutkimukseen ja teoriaan. Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtamisjärjestelmän uudistaminen osana lasten ja nuorten palvelujen organisaatiomuutosta on tarkastelussa tapausesimerkkinä. Tapausta analysoimalla esitetään, miten käytännöllistä johtajuutta kehittämällä edistetään myös johtajuuteen liitettävää teoreettista ajattelua. Jaettu johtajuus on ollut varhaiskasvatuksen johtajuuden kehittämisen lähtökohta Hämeenlinnassa, jossa varhaiskasvatus-, opetus- ja kasvua tukevat palvelut yhdistyivät yhteiseksi lasten ja nuorten palvelualueeksi. Palvelualueen toimintamalli perustuu asiakaslähtöiseen, perinteisiä sektorirajoja ylittävään prosessiajatteluun sekä alueellisuuteen. Tavoitteena on kehittää jaettua johtamista ja nostaa varhaiskasvatuksen perustehtävä johtajuuden keskiöön. Varhaiskasvatuksen johtajuuden kehittäminen Hämeenlinnassa on liittynyt vahvasti myös varhaispedagogiikan kehittämiseen. Varhaiskasvatuksen uuden johtamismallin tavoitteena on vahvistaa päiväkodin johtajien osaamista talouden ja henkilöstön sekä pedagogiikan ja asiakkuusprosessien osa-alueilla. Kutakin päiväkotia johtavat päiväkodin johtajat työpareina, jolloin toisella johtajalla on vastuualueena talous ja henkilöstö sekä toisella pedagogiikka ja asiakkuusprosessit. Päiväkodin johtaja, joka vastaa päiväkotien taloudesta ja henkilöstöstä on virkavastuullinen esimies henkilöstölle. Asiakkuusprosesseista ja pedagogiikasta vastaava päiväkodin johtaja puolestaan johtaa hänelle määritellyissä työyksiköissä asiakassuhteita ja pedagogiikkaa. Uudella päiväkotien johtamisen toimintamallilla tavoitellaan myös parempaa laatua, sujuvuutta ja vaikuttavuutta kunnallisiin lapsiperheiden palveluihin. Koska julkisten palvelujen resurssit ovat tiukat, tavoitteena on myös toiminnan tehokkuuden ja tuottavuuden lisääminen kohdentamalla resursseja uudella tavalla. Mallilla pyritään vastaamaan niihin moniin haasteisiin, joita useissa kunnissa tällä hetkellä pyritään ratkaisemaan. Artikkeli valottaa Hämeenlinnan kaupungin lasten ja nuorten palveluiden organisaatiouudistuksen taustaa luvussa 2. Muutoksella on ollut keskeinen vaikutus siihen, mihin suuntaan varhaiskasvatuksen ja päiväkotien johtamista kaupungissa tulee kehittää. Luvuissa 3 ja 4 esitetään yhteisen johtajuuden alkutaipaleen tarinaa ja kuvataan, miten käytännöllinen johtaminen ja johtajuusrakenteiden kehittäminen antavat teoreettiselle käsitteen tarkastelulle uusia näkökul- 3

4 4 mia. Johtajuuden käytännöllinen kehittäminen tuottaa uutta tietoa sekä vie varhaiskasvatuksen johtajuuteen liittyvää teoreettista ajattelua eteenpäin. Johtajuuden kehittämisen tarkastelu päättyy ajankohtaan, jolloin johtamisen muutosprosessi on vasta alkanut, mutta jolloin katsotaan jo kirkkaasti kohti tulevaa (luku 4). Luvussa 5 pohditaan tulevaisuuden näkymiä yhteisen johtajuuden näkökulmasta.

5 PÄIVÄKOTIEN JOHTAJUUDEN KEHITTÄMISEN LÄHTÖKOHDAT Hämeenlinnan Lasten ja nuorten palveluiden organisaatiouudistus Hämeenlinnan kaupungissa siirryttiin vuoden 2009 alusta tilaaja-tuottaja palvelu- ja toimintamalliin. Tämän uudistamisprosessin tavoitteena on ollut asukkaiden hyvinvoinnin turvaaminen palveluiden toimintamallien ollessa aiempaa asiakaslähtöisempiä, tuottavampia ja kustannustietoisempia sekä teknologiaa paremmin hyödyntäviä. Lasten ja nuorten palvelusuunnitelmassa korostetaan edellä mainittujen tavoitteiden mukaisesti elämänkulun mukaisia palveluita sekä joustavien palvelurakenteiden muodostamista. Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja -toimintatavassa tehtävien ja palveluiden vastuut jakautuvat siten, että rahoittamisvastuu on kaupunginvaltuustolla, kaupunginhallituksella ja konsernipalveluilla. Tällä tasolla sekä kootaan resurssit että tehdään päätökset resurssien kohdentamisesta eri lautakunnille. Lautakunnilla ja tilaajaorganisaatiolla on puolestaan vastuu toiminnan järjestämisestä sekä sen lainmukaisuudesta. Palveluiden järjestämistä ohjaavat strategiat, valitut vuosittaiset painopisteet ja lainsäädäntö. Vastuu palvelujen toteuttamisesta on palveluiden tuottajilla kuten kaupungin omalla palvelutuotannolla, konserneilla tai ulkoisilla palvelutuottajilla. Tuottajien toimintaa ohjataan sopimusohjauksella. 1 Palveluiden tilaaminen ja tuottaminen edellyttävät tuotteistamista eli palveluiden määrittelemistä sekä täsmentämistä. Tuotteistuksella tähdätään palvelutuotannon hallintaan, jonka kautta voidaan arvioida palvelujen kustannuksia, laatua ja tuloksia Palveluiden kustannuksien näkyvyyden avulla voidaan varmistaa palvelun kannattavuus sekä taloudellisuus. Tuotteiden hinnat toimivat tuottavuuden mittarina. Tuotteistamisen avulla voidaan myös tehdä läpinäkyväksi toimintakäytännöt sekä kuvattujen prosessien mahdolliset päällekkäisyydet sekä ongelmakohdat. Hämeenlinnan varhaiskasvatuspalveluiden tuotteita ovat: 1) 0 2 -vuotiaan päiväkotihoito, 2) 3 6 -vuotiaan päiväkotihoito, 3) Esiopetus, 4) Vuorohoito, 5) Perhepäivähoito, 6) Ryhmäperhepäivähoito, 7) Avoin päiväkotitoiminta ja kerhotoiminta, 8) Integroitu erityisryhmä, 9) Kiertävän erityislastentarhanopettajan konsultaatio, 10) Varhaiskasvatuksen palveluohjaus, 11) Kasvatuskumppanuus ja 12) Päivähoitomaksujen perintä. Hämeenlinnassa palvelujen tuotteistuksen yhteydessä nousi koko kaupungin osalta esille lukuisia rakenteellista kehittämistä, selventämistä ja kuvaamista kaipaavia prosesseja. Prosessiajattelun perusajatuksena on, että parhaat mahdollisuudet lisätä tehokkuutta sekä parantaa asiakaslähtöisyyttä, on kehittää toimintojen väleihin eli ns. rajapintoihin sisältyviä prosesseja. Varhaiskasvatuksen osalta rajapintoja ovat esimerkiksi lapsen polku neuvolasta varhaiskasvatukseen sekä esiopetuksesta alkuopetukseen Hämeenlinnan palvelu- ja hankintastrategian (2010) tehtävänä oli koota yhteen tavoitteet, joilla Hämeenlinnan kaupunkia johdetaan muuttuvassa toimintaympäristössä. Strategiassa linjattiin myös keskeiset selvityshankkeet, joiden kautta tavoitteet pyrittiin saavuttamaan. Hämeenlinnan kaupungin palvelu- ja hankintastrategian mukaisesti Hämeenlinnassa selvitettiin vuonna 2011 mahdollisuutta muodostaa varhaiskasvatuspalveluista kaupungin sisäinen liikelaitos. 1 Raportti Tilaaja- Tuottaja- toimintatavan arvioinnista 5

6 Selvitystehtävän tärkeänä osana oli tarkastella yhteistyö- ja rajapintoja muihin lasten ja nuorten palveluihin sekä kysymyksiä liittyen elämänkulun mukaisten palvelujen tuottamiseen. 2 Selvityksessä todettiin, että liikelaitostaminen saattaisi lisätä asiakaslähtöisten palvelujen rajaaitojen tiukkenemista muihin toimijoihin nähden ja heikentää elämänkaarimallin vaalimista. Erillisen liikelaitoksen muodostamisen ei nähty tukevan kaupungissa jo tehtyjä elämänkaarimallin mukaisia yhteistyöprosesseja. Vaihtoehtoina varhaiskasvatuspalveluiden organisoinnille jatkossa nähtiin kaksi vaihtoehtoa. Vaihtoehtoina olivat, joko jatkaa omana palvelualueenaan sekä kehittää yhteisiä prosesseja opetuspalveluiden sekä lasten ja nuorten kasvua tulevien palvelujen kanssa, tai muodostaa yhteinen tuottajaorganisaatio opetuspalveluiden ja kasvua tukevien palveluiden kanssa. Jälkimmäisen vaihtoehdon etuina selvityksessä nähtiin mahdollisuus monialaiseen palvelualueeseen, jossa yhteisen budjetin ja johtamisjärjestelmän kautta pystytään luomaan entistä asiakaslähtöisempiä palveluja. Riskitekijänä mallissa nähtiin suuren organisaation hallittavuus. Kaupunginhallitus päätti edellä kuvatun selvitystyön perusteella (8/2011) käynnistää selvityksen mahdollisuuksista muodostaa lasten ja nuorten palveluista yksi organisaatio, johon kuuluisivat varhaiskasvatuspalvelut, perusopetus sekä lasten ja nuorten kasvua tukevat palvelut. Valmistelua ohjaamaan perustettiin ProMu -ryhmä 3 (prosessimuutos, professionaalinen muutos). Selvitystyön aikana nousi esiin monenlaisia ennakkoluuloja mahdollista organisaatiomuutosta kohtaan, mutta myös halu kehittää yhteistä työtä kohti yhteisiä päämääriä. Seuraavat kolme näkökulmaa tukivatkin Lasten ja nuorten palveluiden yhdistämistä: 1) Yhteiset asiakkaat 2) Yhteinen henkilöstö 3) Yhteiset resurssit ja johtaminen Yhteisten asiakkaiden näkökulmasta organisaatio- ja toimintatapojen muutoksella tuetaan asiakaslähtöisyyttä kehittämällä lasten ja nuorten palveluiden yhteisiä prosesseja. Yhteisten tavoitteiden ja rakenteellisten ratkaisujen avulla voidaan kehittää yhteisiä toimintatapoja kuten kasvatuskumppanuutta ja palveluohjausta. Yhteisen henkilöstön näkökulmasta tarkasteltuna organisaatiomuutoksella tuetaan lasten ja nuorten palvelujen yhteistä henkilöstöjohtamista, rekrytointia sekä osaamisen ja laadun hallintaa. Johtamisratkaisuilla puolestaan tuetaan lasten ja nuorten palvelualueen muodostumista yhtenäiseksi. Kokonaisjohtaminen koostuu toiminnan ja palveluprosessien johtamisesta, talouden ja yhteisten resurssien jakamisesta tai yhteiskäytöstä sekä henkilöstöjohtamisesta. Yhteinen talous luo edellytyksiä tavoitteiden tilannekohtaiselle nopealle priorisoinnille ja sitä kautta strategiselle ketteryydelle ja tuottavuudelle. Tehdyn selvityksen perusteella kaupunginvaltuusto päätti (6/2012) velvoittaa työryhmän (Promu II) 4 valmistelemaan lasten ja nuorten palvelujen yhdistämistä yhdeksi palvelualueeksi ja antoi uuden organisaation aloitusajankohdaksi Valmistelun periaatteiksi määriteltiin yhteiset asiakkaat, yhteinen henkilöstö, yhteiset resurssit ja yhteinen johtaminen. Kaupunginhallitus (2/2013) tarkensi valmistelun periaatteita organisaation ja toimintamallin osalta hel- 2 Akselin (2011): Selvitys varhaiskasvatuspalvelujen järjestämisestä kunnallisena liikelaitoksena 3 Majuri (2012): Selvitys mahdollisuuksista muodostaa lasten ja nuorten palveluista yksi organisaatio 4 Raukko (2012): ProMu II 6

7 mikuussa Toimintamallin tulee perustua asiakaslähtöiseen, perinteisiä sektorirajoja ylittävään prosessiajatteluun sekä alueellisuuteen. Uuden lasten ja nuorten palveluiden organisaation ja toimintamallin tavoitteena on parempi laatu, sujuvuus ja vaikuttavuus palveluihin. Uudella toimintamallilla luodaan rakenteita, jotka tukevat ammattilaisten, huoltajien ja ulkoisten palveluiden tuottajien yhteistyötä lasten ja nuorten parhaaksi. Lasten ja nuorten palveluiden yhteisiä tavoitteita ovat syrjäytymisen ehkäisy, tulevaisuuden kehitysyhteisöt, tuottavuuden parantaminen, osaava henkilöstö ja hyvinvoiva työyhteisö. 5 Lasten ja nuorten palvelujen toimintamallin keskeinen elementti on yhteiset alueet. Palvelualue on jaettu maantieteellisiin alueisiin, jotka muodostavat lapsen ja nuoren polun päivähoidosta kouluun. Kuhunkin alueeseen kuuluu joukko päiväkoteja, alakouluja ja yksi yläkoulu. Nämä seitsemän aluetta ovat keskenään erilaisia ja muuttuvat mahdollisten asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. Aluetta johtaa johtotiimi, joka vastaa yhdessä alueen lasten ja nuorten palvelujen tuottamisesta alueellisten tarpeiden perusteella. Aluejohtotiimiin kuuluvat alueen päiväkotien johtajat sekä rehtorit ja keskitettyjen palveluiden edustus kuten neuvola ja lastensuojelu. Toinen keskeinen elementti on yhteiset asiakasprosessit. Asiakasprosesseja on kaksi: a) Kaikille lapsille ja nuorille tarjolla oleva palvelupolku, johon sisältyy yleinen tuki, b) Erityistä tukea tarvitsevan lapsen ja nuoren palvelupolku, jossa on saatavilla tehostettua ja erityistä tukea. Palveluprosessit ovat yhteisen monialaisen palvelualueen punainen lanka, joka sitoo eri alojen ammattilaisten työn yhteiseen asiakkaaseen. Lasten ja nuorten palvelualueen keskeinen johtamisperiaate on työpari- ja tiimityö jaetun johtajuuden näkökulmasta. Palvelualuetta johtavat ylätasolla työparina kaksi palvelujohtajaa. Lasten ja nuorten palvelualueen johtamisperiaatteen muuttuminen edellytti myös Hämeenlinnan päivähoidossa olleen varhaiskasvatuskeskusjärjestelmän purkamista ja uuden jaettuun johtajuuteen perustuvan työparijohtajuuden kehittämistä. Varhaiskasvatuskeskusten johtamisesta työparijohtajuuteen Hämeenlinnassa varhaiskasvatuksen johtajuuden kehittäminen on lähtenyt liikkeelle jo viime vuosikymmenen puolella. Syksyllä 2006 Hämeenlinnassa käynnistyi Varhaiskasvatuksen laadukas johtaminen -projekti yhteistyössä Tampereen yliopiston Varhaiskasvatusyksikön kanssa. Tavoitteena oli kehittää varhaiskasvatuksen johtajuutta siirtämällä fokusta päiväkodin johtamisesta varhaiskasvatuskeskusten ja varhaiskasvatuksen laadun johtamiseen. Puolet päiväkodin johtajista oli tätä ennen toiminut johtajan työn ohella myös lastentarhanopettajana lapsiryhmässä. Johtajuusrakenteen muutoksen jälkeen kehittämisen keskiöön nousi johtajan perustehtävän uudelleen määritys. (Hujala ym ) Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtajuuden kehittäminen on aina liittynyt vahvasti myös varhaiskasvatuksen sisällön kehittämiseen. Syksyllä 2009 Hämeenlinnassa mietittiin, vastasivatko varhaiskasvatuksen työ- ja toimintatavat 2000-luvun haasteisiin? Kuinka puhaltaa yhteinen henki kuntaliitoksen myötä kasvaneeseen varhaiskasvattajien joukkoon? Miten varhaiskasvatuk- 5 KH

8 sessa nähdään ja kohdataan lapsi? Kuullaanko lapsi omana, ainutlaatuisena yksilönään? Mikä on lapsen silmin kiinnostavaa ja merkityksellistä hänen omassa elinympäristössään? Näiden pohdintojen kautta syntyi Minun Hämeenlinnani -projekti, jonka tuloksena syntyi hämeenlinnalainen varhaispedagogiikkaa, Satakielipedagogiikka. Satakielipedagogiikan lähtökohdat löytyvät Reggio Emilia -pedagogiikasta, jota on tulkittu paikalliseen, hämäläiseen kulttuuriin ja toimintaympäristöön soveltuvaksi. Satakielipedagogiikka ja siihen liittyvä kasvatusajattelu perustuvat seuraavien teesien ympärille: Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Lapsi ansaitsee rikkaan aikuisen Lapsi elää vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa Lapsella on sata kieltä Satakielen työmenetelmät ovat pedagoginen dokumentointi ja teematyöskentely Keskeistä Satakielipedagogiikassa on oppiminen teematyöskentelyn kautta, jossa käytetään hyväksi taideilmaisua, leikkiä, tutkivaa oppimista ja lapsuuden kulttuurin aineksia. Pedagogisen dokumentoinnin kautta oppimisesta muodostuu lasten sekä aikuisten yhteinen prosessi ja näin lapsen maailma saadaan näkyvämmäksi. Syksyllä 2012 joukko hämeenlinnalaisia varhaiskasvattajia suuntasi opintomatkalle Reggio Emilian kaupunkiin tutustumaan kunnalliseen päivähoitoon. Opintomatkan myötä saatiin paljon ajatuksia ja innostusta kehittää edelleen Hämeenlinnan omaa Satakielipedagogiikkaa. Opintomatka herätti myös uusia ajatuksia johtajuuden rakenteista: Itse havahduin vasta viimeisen koulutuspäivän viimeisellä luennolla, että päiväkotivierailuilla ei todellakaan ollut vastassa päiväkotien johtajaa. Kaikki energia on käytetty pedagogiseen kehittämiseen. Tästä heräsi ajatus pedagogisen johtamisen mallintamisesta myös suomalaisen varhaiskasvatuksen kontekstiin. Olisiko mahdollista erityttää pedagoginen ja hallinnollinen johtajuus? (Akselin 2013b) Johtaminen nähdään kontekstisidonnaisena (Akselin 2013). Julkiseen johtamiseen kuuluu, että kunnan toimialat ovat aina sidoksissa siihen organisaatioon, jonka osa se on (Virtanen & Stenvall 2010). Hämeenlinnassa varhaiskasvatusta johdetaan strategisesti kaupungin valtuuston lasten ja nuorten lautakunnan asettamien tavoitteiden suuntaisesti. Nämä tavoitteet ovat muotoutuneet myös varhaiskasvatuksen johtamistoiminnan kivijaloiksi varhaispedagogiikan ohella. Päätöksentekoa ja johtamista sekä toimintaa ohjaavat punaisena lankana Lapsen ja nuoren hyvä päivä. Lasten ja nuorten palveluiden organisaatiomuutoksen myötä varhaiskasvatuskeskusjärjestelmä hallinnollisena yksikkönä purettiin. Hämeenlinnassa päiväkoteja johtavat päiväkodin johtajat työpareina, jolloin toisella johtajalla on vastuualueenaan talous sekä henkilöstö ja toisella johtajalla asiakkuusprosessit. Päiväkodin johtaja, joka vastaa päiväkotien taloudesta ja henkilöstöstä, on virkavastuullinen esimies henkilöstölle, kun taas asiakkuusprosesseista vastaava johtaja käyttää työnjohdollista oikeutta. Kullakin päiväkodin johtajalla on useampi päiväkoti alaisuudessaan, jonka kautta myös työparijohtajuutta muodostuu useamman johtajan kesken. Osalla päiväkodin johtajista on johdettavanaan myös ryhmäperhepäivähoitoa sekä perhepäivähoitoa. Pääsääntöisesti päiväkodin johtajan alaisuudessa on 2-5 päiväkotiyksikköä riippuen yksikköjen 8

9 koosta, niiden erityispiirteistä (kuten vuorohoito) ja maantieteellisestä alueellisuudesta. Johtajuuden tukena yksikössä on vastaava lastentarhanopettaja. Päiväkodin johtajien työtehtävien kuvaus on pyritty tekemään niin, että toimenkuvasta muodostuu selkeä ja hallittava kokonaisuus yksikköjen ja henkilöstön kasvaneesta lukumäärästä huolimatta. Osa työtehtävistä on päivittäiseen johtamiseen liittyviä, kun taas osa työtehtävistä esiintyy huomattavasti harvemmin tai kausiluonteisesti keskittyen. Kausiluonteisia tai harvemmin ilmeneviä tehtäviä ovat esimerkiksi lasten sijoitteluun ja henkilöstön rekrytointiin liittyvät tehtävät. Päiväkodin johtajien työtehtävien määrittämisessä on pyritty välttämään työn kannalta epäoleellisia päällekkäisiä prosesseja. Osaan työtehtävistä muodostuu kuitenkin johtamisen kannalta välttämättömiä rajapintoja, jolloin työparien yhteinen johtajuus on tärkeää johtamisen kokonaisuuden kannalta. Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtajuudessa keskeiseksi muodostuu työparin kanssa yhdessä johtaminen - päiväkodin johtajien yhteinen johtajuus. Yhteistä johtajuutta voidaan kuitenkin myös tarkastella horisontaalisesti alueellisestakin näkökulmasta. Tällöin yhteinen johtajuus rakentuu alueella verkostomaisesti yhdessä alueen muiden päiväkodin johtajien kanssa. Nämä johtajuusverkostot ja työparit koostuvat alueellisten tarpeiden mukaan. Alueellinen työparijohtajuus voi toteutua esimerkiksi loma-aikojen lasten hoidontarpeen suunnittelun vuoksi tai alueen perhepäivähoitajien kehittämisiltojen yhdessä toteuttamisen kautta. Ensin mainitussa esimerkissä osallisina ovat kaikki alueen päiväkodin johtajat ja jälkimmäisessä esimerkissä alueen asiakkuusprosesseista vastaavat johtajat työparina. Lisäksi johtajuutta voidaan tarkastella alueen yhteisenä johtajuutena aluejohtotiimin kautta, jossa ovat edustettuina alueen päiväkodin johtajat, koulujen rehtorit ja keskitettyjen palveluiden edustus. Lasten ja nuorten palvelujen yhteiset tavoitteet ovat alueellisen johtamisen tuki. Tässä artikkelissa keskitymme tarkastelemaan päiväkodin johtajien työparijohtajuutta yhteisen johtajuuden mallia mikrotasolta tarkasteluna. Kuvaamme seuraavaksi asiakkuusprosesseista vastaavan ja taloudesta sekä henkilöstöstä vastaavan päiväkodin johtajan toimenkuvaa sekä työtehtäviä. Työtehtävät määrittyvät tarkemmiksi käytännön työn sekä arvioinnin kautta. Asiakkuusprosesseista vastaavan päiväkodin johtajan vastuualueeseen kuuluu erilaisia varhaiskasvatuksen palveluita. Hän toimii päiväkodin taloudesta ja henkilöstöstä vastaavan johtajan työparina. Asiakkuuspäiväkodin johtajan keskeisiä tehtäviä on varhaiskasvatuksen pedagogiikan johtaminen, päiväkotien ja perhepäivähoidon toiminnan johtaminen, lasten sijoitteluun liittyvät tehtävät, osaamisen johtaminen sekä varhaiskasvatuksen ja päivähoidon asiantuntijana toimiminen. Sijoitteluun liittyen päiväkodin johtaja päättää päivähoidon asiakkaiden sisäisistä siirroista ja tekee sijoitteluun liittyvää yhteistyötä palveluohjauksen kanssa. Päiväkotien ja perhepäivähoidon toiminnan johtamisen tavoitteena on hyvän palvelukulttuurin luominen. Tässä keskeisellä sijalla on kasvatuskumppanuuden mukaisen toiminnan rakentaminen ja sen ylläpitäminen sekä kehittäminen yksiköissä. Hoidon, kasvatuksen ja opetuksen johtamisessa painottuvat kasvatuskulttuurin rakentaminen päivähoitoyksiköihin, perhepäivähoitajien ohjaaminen sekä asiakastyössä kohdistuvien odotusten huomiointi. Osaamisen johtaminen koostuu tarvittavan täydennyskoulutuksen järjestämisestä sekä opiskelijoiden ohjauksesta vastaamisesta. 9

10 Pedagogiseen johtamiseen sisältyvät muun muassa opetussuunnitelma- ja varhaiskasvatussuunnitelma työhön osallistuminen sekä sen käytäntöön soveltamisesta vastaaminen. Päiväkodin johtaja vastaa myös yksikköjensä erityisvarhaiskasvatuksesta. Asiakkuuspäiväkodin johtajan työhön sisältyy yhteistyön tekeminen eri palvelusektoreiden ja oppilaitosten kanssa sekä seudullisiin ja maakunnallisiin hankkeisiin sekä erilaisiin työryhmiin osallistuminen. Asiantuntijana toimimiseen sisältyy myös ajankohtaisista asioista tiedottaminen asiakkaille ja kuntalaisille. Taloudesta ja henkilöstöstä vastaavan päiväkodin johtajan työtehtävät koostuvat talouden johtamisesta, henkilöstön johtamisesta, hallintotyöstä ja tukipalveluihin liittyvistä tehtävistä. Talouden johtaminen pitää sisällään talouden suunnittelua, budjetin käyttösuunnitelman toteutumisen seurantaa, hoitopaikkojen käyttöasteista sekä tuottavuudesta vastaamista. Henkilöstöjohtamiseen sisältyvät päiväkodin työntekijöiden rekrytoiminen, perehdytys ja henkilöstöhallinnolliset päätökset. Henkilöstöjohtamiseen sisältyvät myös työhyvinvoinnista huolehtiminen, yksiköissä tarvittavan osaamisen tiedostaminen ja ammatillisen osaamisen kartoittaminen. Perhepäivähoidon osalta päiväkodin johtajalle kuuluu varahoidon järjestäminen. Tukipalveluihin liittyviä tehtäviä ovat johtajan alaisten yksiköiden viestintäteknologiaan liittyvistä asioista vastaaminen, ateria-, siivous- ja kiinteistöpalveluprosesseista vastaaminen, niihin liittyvä sopimuksen teko ja palvelun valvonta. Taloudesta ja henkilöstöstä vastaavan päiväkodin johtajan työhön sisältyvä hallintotyö koostuu yksiköiden toiminnasta raportoimisesta ja tilastoinnista. Uusi organisaatio uudet rakenteet Lasten ja nuorten palvelujen organisaatiomuutoksen yhteydessä myös johtamisen rakenteet muuttuivat koko palvelualueella. Johtamisrakenteiden muodostaminen perustui jaetun johtajuuden näkökulmaan, jossa strateginen johtaminen, päätöksenteko ja tiedonkulku jakautuivat lasten ja nuorten palveluiden johtoryhmän, koordinaatioryhmän ja aluejohtotiimien kesken. Lasten ja nuorten palveluiden johtoryhmän tehtäviä ovat palvelusopimuksen sekä toimintaja kehittämissuunnitelman valmistelu ja seuranta, palvelualueen talouden suunnittelu ja seuranta, asiakasprosesseista ja laatukriteereistä päättäminen sekä alueiden tavoitteiden saavuttamisen mahdollistaminen ja seuranta. Johtoryhmä hyväksyy osaamisen hallinnan ja työhyvinvoinnin suunnitelmat sekä vastaa viestinnästä, imagon rakentamisesta ja ajankohtaisten asioiden huomioimisesta. Lasten ja nuorten palveluiden johtoryhmän sekä aluejohtotiimien välisenä rakenteena toimii koordinaatioryhmä, jonka kokoonpano muodostuu kahdesta palvelujohtajasta, heidän alaisistaan palvelupäälliköistä sekä aluetiimien puheenjohtajista. Koordinaatiotyöryhmän tehtävät liittyvät alueiden tavoitteiden saavuttamisen tukemiseen, ennakkomittaritiedon käsittelyyn ja arviointiin päätöksen teon tueksi, innovaatioiden tuottamiseen, prosessien arviointiin ja prosessipoikkeamien seurantaan sekä käsittelyyn. 10

11 Hämeenlinnan lasten ja nuorten palvelualue on jaettu seitsemään maantieteelliseen alueeseen, jota kutakin johtaa aluejohtotiimi. Aluejohtotiimiin kuuluvat alueen päiväkodin johtajat, rehtorit ja keskitettyjen palveluiden edustus. Aluejohtotiimin tehtäväksi on määritelty vastata alueen lasten ja nuorten palveluiden tuottamisesta kuten alueen talous- ja henkilöstöasioiden kehittämisestä, tilojen käytöstä sekä asiakasprosessien kehittämisestä alueella. Päiväkodin johtajien vastuulla on aluejohtotiimin asioiden tiedottaminen johtamiinsa yksiköihin. Aluejohtotiimin vaikuttavuus päiväkotien arkeen ja yksittäisen päiväkodin asiakasprosesseihin on vielä uuden organisaation alkuvaiheessa kehittämisen alla. Jaetun johtajuuden mukaisesti myös päiväkotiyksiköt voivat nostaa alueelliseen tarkasteluun yhteisiä asioita ja kehittämisajatuksia esimerkiksi verkostotyön näkökulmasta. Johdettavissa päiväkotiyksiköissä tulee huomioida alueelliset ja yksikkökohtaiset ominaispiirteet. Tämän vuoksi johtamisjärjestelmän rakenteet muodostuvat yksikkötasoilla eri tavoin ja muotoutuvat vielä alkuvaiheen arvioinnin kautta. Rakenteiden tulisi kuitenkin tukea uutta johtajuusmallia. Päiväkotiyksikköjen rakenteiden muotoutumisessa on tärkeää välttää päällekkäisiä prosesseja ja arvioida kriittisesti, mitkä rakenteet ja toimintamallit palvelevat parhaiten päiväkodin johtajien yhteistä johtajuutta sekä henkilöstöä. Pääsääntöisesti yksiköissä talokohtaiset palaverit kuuluvat talous- ja henkilöstöasioista vastaavan päiväkodin johtajan työtehtäviin, jolloin tapaamisten asialista muodostuu muun muassa henkilöstö- ja työhyvinvointiasioista sekä talouteen liittyvistä asioista. Asiakkuusprosesseista vastaava päiväkodin johtaja puolestaa tapaa säännöllisesti yksiköidensä lastentarhanopettajat pedagogisissa tiimeissä, joissa käsiteltävät asiat liittyvät pedagogiikkaan ja sen kehittämiseen, varhaiskasvatussuunnitelmaprosessiin sekä kasvatuskumppanuuteen. Uudessa johtajuusmallissa onkin tavoitteena vahvistaa pedagogista johtajuutta mahdollistamalla keskittyminen pedagogisen johtajuuden rakenteiden luomiseen. 11

12 MATKALLA YHTEISEEN JOHTAJUUTEEN Jaettu johtajuus Halttusen (2009) mukaan uudemmat johtajuusteoriat painottavat sankari- ja yksilöjohtajien ajan olevan ohi ja tilalle tulleen näkemyksen jaetusta johtajuudesta. Postmodernin ajan organisaatioiden haasteet ovat liian monimutkaisia, jotta yksittäinen johtaja voisi selvitä niistä. Päätöksenteon tulisi olla postmodernissa organisaatiossa joustavaa, tehokasta ja monialaista asiantuntijuutta hyödyntävää. Jaetun johtajuuden tarve syntyy muuttuvien organisaatioiden johtamiskäytäntöjen muutospaineesta. (Ropo ym. 2005; Halttunen 2009; Heikka, Waniganayake & Hujala 2012.) Jaettua johtajuutta voidaan lähestyä kahdelta eri suunnalta. Jaetun johtajuuden voi ajatella tarkoittavan johtajan tehtävien tai vastuiden jakamista. Tällöin ajatellaan johtamisen olevan kokonaisuus, jota voidaan osittaa tai jakaa. Tämän kaltaisia johtamistyön osia voivat olla työprosessien tehostaminen, alaisten kannustaminen tai työtiimien rakentaminen. Tavoitteena tällöin jaetussa johtajuudessa on hallinnan ja järjestyksen aikaansaaminen organisoinnin ja delegoinnin kautta. (Ropo ym ) Toinen lähestymissuunta jaettuun johtajuuteen on yhteiseksi tekemisen prosessi. Tässä prosessissa jaetaan kokemuksia, tietoa, arvostusta sekä luottamusta. Tavoitteena tällöin on näkökantojen, tulkintojen ja ajattelutapojen yhteiseksi tekeminen. (Ropo ym ) Kouluorganisaatioihin liittyvän jaetun johtajuuden tutkimusta on tehty paljon, mutta varhaiskasvatuksen kentällä sen tutkimus on varsin nuorta. Tutkimuksen haasteellisuutta lisää kasvatuksen ja opetuksen johtajuuden tutkimuksissa olevien englanninkielisten käsitteiden paljous (democratic leadership, distrubuted leadership, shared leadership) ja näiden käsitteiden hienoiset eroavuudet. (Heikka ym ) Distributed käsite kuvaa jaetun johtajuuden syvempää tasoa merkiten vuorovaikutusta ihmisten välillä, jotka työskentelevät saman tavoitteen eteen. Tällöin keskiössä on johtajuuden ja johtamistoiminnan jakaantuminen useammalle henkilölle, eikä niinkään tehtävien ja roolien jakaminen. (Heikka ym ) Hujala, Heikka ja Halttunen (2011) näkevät jaetun tietoisuuden varhaiskasvatuksen perustehtävästä organisaation eri tasoilla jaetun vastuun ja jaetun johtajuuden kehittymisen perusedellytyksenä. Yhteiseksi koettujen varhaiskasvatuksen tavoitteiden ja tehtävien kautta työhön sitoutuneisuus ja jaettu johtajuus lisääntyvät. Tämä on laadukkaan varhaiskasvatuksen ydintekijä. Jaettu johtajuus on myös yhteistä vastuuta laadun tuottamisesta. Jaettu johtajuus ulottuu tällöin Hujalan ym. (2011) mukaan kontekstuaalisen mallin mukaisesti ekso- sekä makrosysteemiin asti, arjen päivähoitokentistä lautakuntiin ja opetushallituksen virkamiehiin asti. Jokainen arjen toimintaa koskeva ratkaisu on osa johtajuutta ja päätöksentekoa. Edellä jaettua johtajuutta tarkastellaan vertikaalisesta näkökulmasta. Tällöin jaettu johtajuus nähdään organisaation eri tasoille vertikaalisesti muodostuvana yhteisenä vastuuna tai tehtäviin sitoutuneisuutena. Mikrotasolta tarkasteltuna on merkittävää, kuinka päiväkodin johtajat kehittävät jaetun johtajuuden ilmapiiriä luottamuksen, avoimuuden ja kuulemisen kautta johtamissaan yksiköissä. 12

13 Koska tarkastelumme kohteena on päiväkotiyksikön asiakkuusprosesseista vastaavan päiväkodin johtajan ja saman yksikön taloudesta sekä henkilöstöstä vastaavan päiväkodin johtajan yhteisen johtajuuden malli ja sen kehittyminen, käytämme jaetun johtajuuden sijaan käsitettä yhteinen johtajuus kuvaamaan työparijohtamista. Yhteinen johtajuus on päiväkodin johtajuuden jakautumista horisontaalisesti samalla organisaation tasolla olevan ja samaa yksikköä johtavan työparin kanssa. Yhteisessä johtajuudessa toteutuvat jaetun johtajuuden molemmat näkökulmat eli sekä johtajan tehtävien ja vastuiden jakautuminen että yhteiseksi tekemisen prosessi. Yhteiseksi tekemisen prosessissa korostuvat dialogisuus ja uuden yhteisen todellisuuden rakentaminen johtajuuden moniäänisyys huomioiden (ks. Ropo ym. 2006, Viitala 2005). Työparien toimivuuden ehdottomana edellytyksenä voidaankin pitää dialogista ja vuorovaikutuksellista osaamista. Kyky kuvata omaa johtajuuttaan ja arvostaa työparin vahvuuksia ovat edellytys yhteisen johtajuuden kehittymiselle. Viitala (2005) korostaa, että dialogin tuloksena ei välttämättä ole yhdenmukainen näkemys vaan moniäänisyyden esille tuominen. Yhteisen johtajuuden tavoitteena voidaankin pitää aiempaa syvällisempää ja monipuolisempaa näkökulmaa varhaiskasvatukseen sekä sen johtamiseen, kun päiväkodin johtajat tuovat yhteiseen keskusteluun oman johtamispositionsa mukaisen näkökulman. Yhteisen johtajuuden rakenteet Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen organisaatiomallia voidaan tarkastella hajautetun organisaation näkökulmasta. Varhaiskasvatuksen hajautetulla organisaatiolla kuvataan organisaatiota, jossa yhden johtajan alaisuudessa on vähintään kaksi fyysisesti erillään toimivaa päivähoitoyksikköä. Toimintayksikkö voi olla päiväkoti, ryhmäperhepäiväkoti, tai avoimen toiminnan yksikkö tai perhepäivähoitokoti. (Halttunen 2009.) Vartiainen, Kokko & Hakonen (2004) kuvaavat hajautettua organisaatiota neljän pääulottuvuuden kautta. Näitä pääulottuvuuksia ovat paikka, aika, moninaisuus ja vuorovaikutuksen tapa. Nämä ulottuvuudet muodostavat eri organisaatioissa erilaisia yhdistelmiä. Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen näkökulmasta hajautettu organisaatio toteutuu näiden kaikkien neljän ulottuvuuden kautta. Paikan ulottuvuuden näkökulma toteutuu siten, että kullakin johtajatyöparilla on 2-5 fyysisesti erillistä yksikköä, joista osan välillä saattaa olla välimatkaa useita kymmeniä kilometrejä. Aikaulottuvuutta kuvaa se, että osalla johtajista on alaisuudessaan ilta- sekä vuorohoitoa, joissa työskennellään vuorokauden eri aikoina. Moninaisuutta ilmentää erilaisten päivähoitomuotojen kuten perhepäivähoito ja vuorohoito samanaikainen johtaminen. Koska johdettavat yksiköt sijaitsevat fyysisesti erillään, johtaja käyttää vuorovaikutuksessa enenevässä määrin viestintäteknologiaa. Varhaiskasvatuksen hajautetun organisaation erityispiirteet sekä myös johtajuuden haasteet muodostuvat näiden ulottuvuuksien myötä. Johtajan työkentän monimuotoistuminen vaatiikin entistä tarkempaa työn suunnittelua ja vastuun jakoa sekä johtajatyöparin että eri yksiköiden henkilöstön kesken. Lisäksi oman haasteensa tuo eri päivähoitomuotojen johtaminen ja esimerkiksi erilaisten työaikasäädösten hallinta. Johtamisen erityishaasteena on hajallaan olevien työntekijöiden huomioiminen, motivointi, sitouttaminen ja osallistaminen. (Parrila 2006; Vartiainen 2004.) 13

14 Menestyksellinen johtajuus hajautetussa organisaatiossa liittyy kiinteästi organisaation rakenteisiin sekä toimintamalleihin. Hajautettuun organisaatiomalliin siirryttäessä organisaation rakenteita ja toimintamalleja tulisi tarkastella kriittisesti. Olennaista tällöin on pohtia, mihin milläkin johtamisen menetelmällä pyritään ja mitkä toimintatavat sekä rakenteet palvelevat parhaiten hajautettua organisaatiota. Varhaiskasvatuksen hajautettujen organisaatioiden haasteena voidaankin nähdä pyrkimys toimia vanhan, sekrotoituneen mallin menetelmin uudessa organisaatiossa tai vanhojen toimintamallien lisäksi on otettu käyttöön myös uuteen organisaatiomalliin kuuluvia toimintatapoja vanhojen rakenteiden ja toimintatapojen lisäksi. (Parrila 2006; Lemán 2007.) Johtamisjärjestelmän muutos haastaa päiväkodin johtajia tarkastelemaan työtään uudella tavalla ja rakentamaan johtamiselle uusia, toimivia rakenteita sekä toimintamalleja sekä yksikkötasolla että alueellisesti. Päiväkodin johtajat muutosprosessissa Johtamisjärjestelmän muutos heijastuu myös johtajan ammatti-identiteettiin. Nisula ja Vuokila- Oikkonen (2010) toteavat julkishallinnon muutoksien vaikuttavan asiantuntijaryhmien ammatti-identiteetteihin ja toimijuuden ehtoihin. Ammatillinen identiteettityö korostuu etenkin silloin, kun aiempi käsitys omasta ammatti-identiteetistä joutuu muutoksen kohteeksi. Tarkastelemme tässä artikkelissa päiväkodin johtajan ammatti-identiteettiä sosiokulttuurisen näkökulman kautta. Sosiokulttuurinen näkökulma näkee identiteetin sitoutuneena historialliseen aikaan, paikkaan ja kulttuuriin ja liittää siten identiteetin sosialisaatioprosessiin. Tässä prosessissa ihminen rakentaa omaa tietoisuuttaan itsestään sekä yksilöllisyyttään suhteessa ympäristöönsä. Identiteettityö voidaan määritellä minuuden sovittamisena yhteen muuttuvan ympäristön kanssa siten, että ihmisellä säilyy minuuden ja pysyvyyden tunne. (Ahonen 2008.) Ammatti-identiteetillä viitataan ihmisen ja työn väliseen suhteeseen, jossa kietoutuvat yhteen ammatti-alan yhteiskunnalliset, sosiaaliset ja kulttuuriset käytännöt. Ammatti-identiteetin kehittymisessä korostuu työntekijän tietoinen halu ja sitoutuminen työssä kehittymiseen sekä työn kehittämiseen. (Nisula & Vuokila- Oikkonen 2010.) Nisula ja Vuokila- Oikkonen (2010) toteavat organisaatiorajojen olevan helposti uudelleen piirrettäviä, mutta käytännön toiminta ei muutu, ennen kuin työntekijä on uudelleen jäsentänyt työn kohteen, toimintatapansa sekä niitä ohjaavat arvot ja tiedot. Ahonen (2008) toteaa rehtorien rakentavan omaa johtajaidentiteettiään erilaisten odotusten välisessä jännitteessä. Jännite johtajuudelle asetettujen odotusten välille syntyy siitä, että erilaisia odotuksia ei ole keskusteltu auki. Tämä puhumattomuus estää vastuun ottoa tilanteissa ja sitä kautta jaetun johtajuuden kehittymistä. (Ahonen 2008.) Johtajalle ja johtajuudelle asetetut odotukset voivat kohdistua monelta eri suunnalta. Odotuksia johtajaan kohdistavat erityisesti ylempi johto, johtajuutta jakava työpari ja päiväkodin johtajan alaisuudessa oleva henkilökunta. Halttunen (2009) toteaa työntekijöiden odotusten kohdistuvan johtajuuteen mikrotasolla, vaikka he näkevätkin johtajuuden laajana ilmiönä. Työntekijät saattavat odottaa johtajalta hyvinkin perinteistä johtajuutta, joka ei kuitenkaan ole uudessa organisaatiomallissa toimiva johtajuuden muoto. Työyhteisöissä tulisi tämän vuoksi käydä keskustelua johtajuuden sisällöistä ja tehtävistä sekä niihin kohdistuvista odotuksista, jotta jännitteitä organisaatiossa ei syntyisi. Sa- 14

15 moin yhteiseen johtajuuteen molempien johtajien suunnalta kohdistuvat odotukset tulisi keskustella auki yhdessä työparin kanssa. Päiväkodin johtajien muutosprosessin tukena on ollut asiantuntijakoulutusta. Koulutukset ovat kohdentuneet sekä alueellisen uuden johtajuusmallin sisäistämiseen että varhaiskasvatuksen yhteisen johtajuuden tueksi Ediva Oy:n pedagogisen johtajuuden asiantuntijalta. Koulutusten yhtenä tavoitteena oli johtajien ammatti-identiteetin uudelleen muotoutuminen voimaantumisen kautta. Voimaantumisen käsitteelle ei ole olemassa yhtenäistä määritelmää, mutta tulkintojen yhteisenä elementtinä on nähty pyrkimys tukea ihmisen oman voimaantumisen kehittymistä ja vastuunottoa omasta kehityksestä. Voimaantuminen onkin siten liitetty yksilön sisäiseen toimintaan, sillä voiman nähdään lähtevän ihmisestä itsestään. Voimaantuminen sisältää myös identiteetin vahvistumisen, joka edellyttää identiteetin tietoista tarkastelua. (Karila ja Kupila 2010.) 15

16 YHTEISEN JOHTAJUUDEN ALKUTAIPALEELLA Taideteos avaa muutosprosessin tunnelmia Helmikuussa 2014 päiväkodin johtajat pohtivat taidekorttiharjoituksen avulla tunnelmiaan johtajuuden muutosprosessin alkumetreillä. Taidekortit ovat Ateneumin taidepakasta, jossa on A5 kokoisena 60 kuuluisaa suomalaista taideteosta Ateneumin kokoelmista. Pohdinnat kuvasivat tunnelmia toisaalta hieman haikeana, kaipuuna vanhaan tuttuun ja turvalliseen ja toisaalta uuden alun suomien mahdollisuuksien kautta. Osa johtajista koki hieman epävarmuutta uuden edessä ja omasta asemastaan. He kokivat itseensä kohdistettuja odotuksia olevan paljon. Esimerkiksi Juho Rissasen Povarissa teos herätti ajatuksia: Odotuksia on paljon, odotetaan että minulla on vastaus kaikkeen, että näkisin tulevan. Vastauksia ei kuitenkaan ole, sillä en osaa ennustaa. Kaikki pitäisi olla hallinnassa, mutta ei vielä ole. Muutos oli joidenkin mielestä vielä hallitsematonta tässä vaiheessa. Yngve Bäckin teoksen Sodan sävel myötä kuvattiin tunnelmaa: Sekava, työ vie miestä eikä mies työtä. Oma suhtautuminen muutokseen koetaan oleelliseksi. Muutoksen välineet ovat ikään kuin johtajien omissa käsissä, kuten Elin Danielson-Gambogin Omakuvan tunnelmiin liitetty kuvaus kertoo: Olo on hämmentynyt, mutta kutakuinkin levollinen. Kuvassa on valoa ja henkilöllä väripaletti kädessä. On itsestä kiinni, millä väreillä maalaa. Toisaalta ajateltiinkin, että ei tarvitsekaan olla mitään valmista vielä, ja nyt on aikaa luoda visioita. Pieni epäonnistumisen riskikin muutoksessa saattoi piillä. Sitä kuitenkin kuvailtiin hiukan pilke silmäkulmassa Eero Järnefeltin Pilviharjoitelma -teoksen herättämin tunnelmin: Visio on korkealla: on aikaa haaveilla, jalat ei tarvitse olla vielä maassa. On myös mahdollista että putoan, ja vaihtoehtoja on kaksi; menen metsään tai järveen. Muutos on tuonut paljon uutta ja se koetaan työllistävänä. Suhtautuminen muutokseen oli monilla työllistävyydestään huolimatta positiivisen odottavaa. Magnus von Wrightin Annankatu kylmänä talviaamuna -teoksen herättämien tunnelmien pohjalta johtaja kuvasi, että kokee olevansa kuin kuvan hevonen, suuri kuormareki vedettävänään. Kuitenkin tunnelma on rauhallinen, aurinko paistaa ja ollaan vielä aamussa, eikä tiedetä mitä päivä tuo tullessaan. Positiivisen odottava ja innostunut vire oli vallitsevaa johtajien kertoessa muutosprosessin alkuvaiheen tunnelmista. Lasten ja nuorten organisaation hyvät jo olemassa olevat käytänteet nähtiin hyvänä pohjana muutokselle. Rafael Wardin Asetelma teoksen herättämin ajatuksin kuvattiin: Olen käsittämättömän innoistani. Olo on levollinen, mutta intoa piukassa. Maljakko on vielä tyhjä ja lasit odottavat täyttämistä. Tarjolla on hedelmiä, ne ovat meidän lanussa jo olemassa olevia, hyviä käytänteitä. Innostusta ja jopa juhlamieltä heijasteli myös kuvaus Gunnar Berndtsonin Morsiamen laulu teoksen kautta reflektoiduista tunnelmista: Uuden alun mahdollisuus. Nostetaan kuohumalja tulevalle ja odotetaan pienellä innolla ja jännityksellä tulevaa. 16

17 Visio vuodesta 2016: johtajuusjärjestelmän onnistunut muutos Positiivisuus ja jopa ylpeys uudesta johtajuusjärjestelmästä oli vallitsevaa, kun taidekorttikierros käytiin uudelleen siitä näkökulmasta, millainen on Hämeenlinna johtajuusjärjestelmä kahden vuoden päästä, vuonna Tehtävänä oli kuvitella onnistunut muutosprosessi ja miettiä tunnelmia johtajana kahden vuoden kuluttua. Työteliään muutosprosessin jälkeen kuvauksissa kuulsi rauhoittuminen ja nauttiminen hyvin toimivasta organisaatiosta. Haluttiin olla ylpeitä hyvin yhdessä tehdystä työstä ja nauttia sen tuomista saavutuksista. Nils Schillmarkin teos Kattaus herätti seuraavia tunnelmia tulevaisuuden johtajuudesta: Meillä on aihetta juhlaan. Ollaan yhdessä päästy maaliin. Sitruunat voisi ottaa kuvasta pois. Vieressä on vielä korkkaamaton pullo. Kiireisen muutosprosessiajan jälkeen odotettiin suvantovaihetta. Muutoksen pyörteiden jälkeen haluttiin aikaa rauhoittumiselle, jota kuvattiin esimerkiksi Eero Järnefeltin teoksen Kaislikkoranta kautta: Meri on rauhoittava elementti. Tuoli kuvassa tarkoittaa, että vuoden 2016 kalenterissa on tilaa: aikaa istua ja ajatella. Levollisuus. Myös Järnefeltin Lukeva tyttö herätti samankaltaisia mielleyhtymiä vuoden 2016 johtajuudesta: Mieliala on tasapainoinen, rento. Voi istua alas ja ottaa pienen hetken. Edessä oleva muutosprosessi voi olla myös raskas, mutta raskaan vaiheen jälkeen johtajat voivat olla tyytyväisiä sen eteen tehtyyn työhön. Prosessi on kasvattanut johtajana, kuten Pekka Halosen Omakuva viritti kuvaamaan: Kaveri on kasvanut aikuiseksi ja katsoo suoraan eteensä. Selvitin tuon synkän ajan. Voin rehellisesti katsoa silmiin ja olla itseeni tyytyväinen. Uudessa johtajuusmallissa uusi ja vanha organisaatiossa kohtaavat ja uusi rakentuu vankan vanhan kivijalan varaan. Kahden päiväkodin johtajan mallissa molemmat ovat löytäneet paikkansa ja roolinsa, ja asiat hoituvat. Albert Edelfeltin Ruoholahden teos Eukkoja kirkonmäellä kuvaa tunnelmaa: Hämeenlinnassa on vankka kivijalka. Menneisyys ja tulevaisuus näkyy. Henkilöstö ja talousjohtajat turisee omiaan ja asiakkuus johtajat hoitaa omia asioitaan. Ollaan kuitenkin yhdessä alueella, on levollista, aina ei tarvitse olla nokakkain. Yhteistyö on vahvaa kahden johtajan mallissa. Vaikka vanhasta järjestelmästä luovutaan, kaikki nykyiset henkilöt halutaan pitää mukana uudessa organisaatiomallissa. Tulevaisuuden johtajuusmallissa työskennellään yhdessä vahvasti saman tavoitteen suuntaisesti, kuten Järnefeltin kaskenpolttajat teoksessa Raatajat rahanalaiset. Uutta ei saa ellei vanhaa polta. Toivottavasti kaikki nykyisessä ovat löytäneet paikkansa. Kaikki tekevät töitä ja puhaltavat yhteen hiileen. Synnytetään samalla uutta. Uuden johtajuusmallin odotetaan onnistuvan niin hyvin, että sitä voidaan pitää uutena mallinnoksena kansallisesti ja jopa kansainvälisesti. Magnus Enckellin Musiikin kuuntelijat -teoksen kautta kuvattuna: Paikalla on sankoin joukoin väkeä. Kuuntelevat meidän järjestelmästä. Monessa kulttuurissa ollaan meistä kiinnostuneita. Kaikki sujuu kuin tanssi. Onnistuneen muutosprosessin tekijät tulevaisuuden muistelun avulla Taidekorttien tunnelmien jälkeen päiväkodin johtajat miettivät alueellisissa työparitiimeissä tulevaisuuden muistelun kautta niitä muutosprosessitekijöitä, jotka johtivat onnistuneeseen johtamisjärjestelmään. Tulevaisuuden muistelu on harjoitus, jonka avulla suunnataan katse kohti 17

18 tulevaisuutta, etsitään voimavaroja ja löydetään ratkaisukeinoja haastekohtiin. Päiväkodin johtajien tulevaisuuden muistelua ohjasivat seuraavat kysymykset: Millaisia asioita tehtiin, että johtajuudesta muodostui onnistunut? Mitä prosesseja toteutettiin onnistuneen muutoksen takana? Mitä otettiin huomioon? Millä tasoilla kehitystä tapahtui? Päiväkodin johtajat ennakoivat muutosprosessin onnistumisen koostuneen selkeistä toimenkuvista ja rooleista sekä toimivista johtajuuden rakenteista niin yksikkötasolla kuin laajemminkin tarkasteltuna. Johtamisen tukena olivat toimivat ICT- järjestelmät, työn hallinnan tunnetta vahvistivat koulutukset ja ajanhallintaa puolestaan muun muassa johtajuuden vuosikello. Muutosprosessin tukena tulevaisuuden muistelussa oli ajan ja tilan luominen yhteiselle keskustelulle ja säännölliselle arvioinnille. Tämä tuki johtajien tiivistä yhteistyötä, dialogia yhteisen johtajuuden edellytyksenä. Varhaiskasvatuksen perustehtävän johtaminen nousi vahvasti esiin Satakielipedagogiikan ja asiakaslähtöisyyden näkökulmasta. Asiakkaiden osallisuutta oli tuettu, restoratiivinen ajattelu vahvistunut ja etenkin pedagoginen dokumentointi oli varhaiskasvatuksen arkipäivää. Satakielipedagogiikan teesit oli maastoutettu. Tulevaisuus nähtiin vanhasta luopumisena ja uuteen sitoutumisena. 18

19 POHDINTA Artikkelissa kuvataan, miten yhteinen johtajuus käsitteenä on syntynyt käytännössä tapahtuvan jaetun johtajuuden teoriaan pohjautuvan johtamistoiminnan kehittämisen seurauksena. Yhteisen johtajuuden kehittyminen ja käytännön rakenteiden luominen vaativat aikaa, yhteistä keskustelua, arviointia ja asioiden kriittistäkin tarkastelua. Yhteinen johtajuus haastaa asennoitumaan uudenlaiseen johtajuuteen niin johtajia itseään kuin myös varhaiskasvatuksen henkilöstöäkin. Yhteisen johtajuuden toteutuminen edellyttää etenkin luottamusta työpariin ja sitoutumista yhteiseen johtajuuteen. Päiväkodin johtajien yhteisen johtajuuden rakenteissa on johtajuuden kokonaisuuden kannalta edelleen tärkeää löytää työn kannalta välttämättömät rajapinnat. Tälläisiä rajapintaprosesseja ovat muun muassa päiväkodin tiimien muodostaminen, henkilöstön rekrytointi ja kehityskeskustelut sekä päivähoidon lasten sijoitteluprosessi. Lasten sijoitteluprosessiin liittyen talous- ja henkilöstöjohtajan vastuulla on riittävän henkilökunnan rekrytointi suhteessa sijoittettaviin lapsiin ja tuottavuustavoitteen näkökulmasta suhdelukuseuranta. Asiakkuusprosessijohtaja vastaa puolestaan yhteistyössä tilaajan 6 kanssa lasten sijoittelusta lapsiryhmiin sekä täyttöluvun seurannasta. Päiväkodin johtajien yhteistä keskustelua tarvitaan sijoittelun suhteen muun muassa siinä, miten henkilökunta sijoitetaan suhteessa lapsiin ja kuinka henkilöstömäärässä sekä henkilöstön osaamisessa huomioidaan esimerkiksi lasten erityisen tuen tarpeet. Asiakkuusprosessijohtaja tuo sijoitteluprosessissa yhteiseen dialogiin asiakkaan näkökulman, kun taas talous- ja henkilöstöjohtaja tarkastelee asiaa oman vastuualueensa näkökulmasta. Täten yhteinen, moniäänisyyden huomioiva näkymys heijastuu epäilemättä positiivisesti varhaiskasvatuksen laatuun ja sitä kautta lapsen hyvään päivään. Henkilöstön kehityskeskustelut muodostavat haasteellisen yhteisen johtajuuden rajapinnan, jonka ratkaisemiseksi organisaatiomuutoksen alkuvaiheessa on kokeiltu erilaisia ratkaisuja. Henkilöstön kehityskeskustelut kuuluvat tehtäväkuvauksen mukaan talous- ja henkilöstöjohtajalle, jolloin haasteeksi muodostuu se, kuinka tuoda keskusteluun mukaan varhaiskasvatuksen pedagogisen osaamisen ja sen kehittäminen Satakielipedagogiikan näkökulmasta sekä yksikkökohtaisten pedagogisten painotusten huomioiminen (ks. Hämeenlinnan varhaiskasvatussuunnitelma 2013). Haasteellista on myös käytävien kehityskeskustelujen suuri lukumäärä, jolloin keskustelujen käyminen vaatii todella tehokasta suunnittelua. Jakautuvatko kehityskeskustelut tulevaisuudessa siten, että asiakkuusprosesseista vastaavat johtajat käyvät henkilöstön kanssa tiimikehityskeskustelut pedagogiikan näkökulmasta ja talous- ja henkilöstöjohtajat puolestaan vastaavat henkilökohtaisista kehityskeskusteluista työhyvinvoinnin sekä työyhteisötaitojen näkökulmast on haaste, joka tulee ratkeamaan tulevaisuudessa erilaisten keskustelutapojen kokeilun sekä niiden arvioinnin kautta. Lasten ja nuorten palveluiden organisaatiomuutoksessa varhaiskasvatuksen perustehtävä ja tämän perustehtävän johtaminen on ollut kehittämisen keskiössä. Päiväkodin johtajien yhteisen johtajuuden vahvistuminen kantautuu tulevaisuudessa henkilöstön työhyvinvointiin sekä lapsen hyvään päivään. Yhteisen johtajuuden mallin vakiintumisen jälkeen seuraavana tavoitteena on päiväkotien johtajatyöparin yhteisen katseen suuntaaminen siihen, miten lasten ja nuor- 6 Raportti Tilaaja- Tuottaja- toimintatavan arvioinnista 19

20 ten palveluiden yhteiset tavoitteet muodostavat kivijalan myös varhaiskasvatuksen perustason työlle. Tämä edellyttää vahvaa yhteistä johtajuutta kaikkien lasten ja nuorten palvelujen toimijoiden kesken. Strategiseen johtamiseen sisältyy katseen suuntaaminen tulevaisuuteen visiota kohti. Usein muutostarinoista voidaan tulkita, että matkan tekeminen on päämäärään pääsyä arvokkaampaa. Voidaankin todeta, että lasten ja nuorten palvelujen organisaatiomuutoksen aikaansaama varhaiskasvatuksen ja päiväkotien johtamisen kehittämisprosessi kaikkine haasteineen ja onnistumisineen saattaa jopa olla lopputuleman sijaan merkityksellisempää. En ole matkalla päästäkseni perille, vaan kasvaakseni ja kehittyäkseni matkan varrella. 20