Harri Laihonen. Miten ahdistava mörkö muutetaan positiiviseksi voimavaraksi?

Transkriptio

1 Aki Jääskeläinen Aki Jääskeläinen työskentelee tutkijana Tampereen teknillisen yliopiston (TTY) teollisuustalouden laitoksella ja sivutoimisesti konsulttina Prodia Oy:ssä. Hän on tukenut suorituskyvyn ja tuottavuuden mittaus- ja johtamisjärjestelmien kehitystyötä useissa suomalaisissa organisaatioissa. Hän on viime aikoina keskittynyt väitöstutkimuksessaan julkisten organisaatioiden mittausjärjestelmiin. Jääskeläisen väitöskirja Productivity Measurement and Management in Large Public Service Organizations julkaistaan marraskuussa Harri Laihonen Harri Laihonen toimii tutkijatohtorina TTY:n tiedonhallinnan ja logistiikan laitoksella. Hän on perehtynyt tutkimuksessaan palveluorganisaatioiden tietovirtoihin ja näiden rooliin organisaatioiden aineettomien voimavarojen hyödyntämisessä. Antti Lönnqvist Antti Lönnqvist toimii tietojohtamisen professorina TTY:n tiedonhallinnan ja logistiikan laitoksella. Hänellä on yli kymmenen vuoden kokemus organisaatioiden tuottavuuden johtamiseen ja kehittämiseen liittyvästä tutkimus- ja kehitystyöstä. Hänen erityisalueitaan ovat aineettoman pääoman johtaminen, mittarit johtamisen välineenä sekä palvelutuotannon johtaminen. Innostava tuottavuuden mittaaminen Onko tuottavuuskäsite enää lainkaan toimiva tieto- ja palveluvaltaisessa toimintaympäristössä? Miten tuottavuutta voidaan johtaa ja kehittää? Entä minkälaisilla työkaluilla sitä voidaan mitata? Miten saadaan henkilöstö mukaan tuottavuustyöhön? Miten ahdistava mörkö muutetaan positiiviseksi voimavaraksi? Tuottavuus on käsitteenä negatiivisesti latautunut. Mediassa termi näyttäytyy usein lomautusten, irtisanomisten ja tuotantolaitosten lakkautusten yhteydessä. Tuottavuus nähdään usein synonyyminä työntekijöiden työtahdin kiristämiselle ja resurssien leikkauksille: tuottavuuskonsultti viilaa työntekijöiltä kahvi- ja hengähdystauot pois. Lopulta työ siirretään tuottavuusongelmiin vedoten Suomesta Aasiaan ja suomalainen työntekijä jää ihmettelemään globaalin markkinatalouden toimintaa. Tuottavuuskäsitettä tulkitaan sen yksinkertaisuudesta huolimatta usein väärin. Tähän on kak- 67

2 si pääsyytä. Tuottavuuskäsite tulkitaan liian kapea-alaisesti tarkoittamaan esimerkiksi samaa asiaa kuin tehokkuus, jolloin kiinnitetään huomio vain kustannuksiin ja muun muassa toiminnan laatu unohdetaan kokonaan. Toinen yleinen ongelma on samaistaa tuottavuusilmiö kulloinkin käytössä oleviin mittareihin: jos mittarit on suunniteltu huonosti ja ne eivät tuota mielekästä informaatiota tuottavuusilmiöstä, vedetään virheellinen johtopäätös tuottavuusilmiön merkityksettömyydestä, vaikka ongelma liittyykin yksinkertaisesti huonoihin mittareihin. Tuottavuudella tarkoitetaan toiminnan tuotoksen ja sen aikaansaamiseksi käytettyjen panosten välistä suhdetta. Tuottavuusajattelu juontaa juurensa teollisesta tavaratuotannosta, jossa keskeisiä huomionkohteita olivat raaka-aineiden ja koneiden tehokas hyödyntäminen. Tuottavuuskäsite taipuu myös muunlaisiin konteksteihin, mutta sen soveltaminen on syytä tehdä huolella. Asiantuntijatyössä ja palvelukontekstissa tuottavuutta ei enää voi tarkastella suoraviivaisesti käytettyjen panosten ja aikaansaatujen tuotosten määrien kautta, vaan erityisesti tuotoksen laadulliset elementit on tärkeää saada huomioiduksi. Mittaamisen ongelmista huolimatta tuottavuuden merkitystä nykyisessä ja tulevassakaan toimintaympäristössä on vaikea kiistää, esimerkiksi seuraavien näkökulmien osalta: globaali kilpailu: kotimaisen tuotannon (sisältäen sekä palvelut että asiantuntijatyön) on oltava kilpailukykyistä kansainvälisillä markkinoilla jos kilpailukyky ei säily, eivät säily työpaikatkaan julkisten hyvinvointipalveluiden turvaaminen: rajatuilla resursseilla on pystyttävä tarjoamaan hyvinvointia kasvavalle ikääntyvien joukolle ympäristönäkökulma: tuottavuuskehitys tarkoittaa sellaisten toimintatapojen kehittämistä, joilla hyödynnetään luonnonresursseja tehokkaasti (eli vältetään haaskausta) ja kestävästi (vältetään lyhytnäköistä tuottojen maksimointia pitkäjänteisen menestymisen kustannuksella) työhyvinvointinäkökulma: yksinkertaistaen voidaan sanoa, että tuottavalla työpaikalla voidaan hyvin, kun taas tuottavuusongelmien kanssa painivissa työpaikoissa toiminta kriisiytyy ja henkilöstön valtaa ahdistava mieliala, mikä ruokkii negatiivista kierrettä. Koska tuottavuus on ilmiönä kiistattoman tärkeä, organisaatioiden tulee panostaa sen johtamiseen. Huonoilla mittareilla luodaan henkilöstön keskuuteen epäoikeudenmukaisuuden tunnetta, ja pahimmillaan koko toiminnan mielekkyys voi hukkua väärien asioiden korostumiseen. Kapea-alaisten mittareiden tulosten kehittymisen seurauksena voidaan myös päätyä priorisoimaan vääriä asioita, mikä saattaa johtaa todellisuudessa jopa tuottavuuden laskuun. Parhaimmillaan hyvin toimivat tuottavuusmittarit voivat olla tärkeä osa onnistuneen johtamisjärjestelmän työkalupakkia. Esimerkiksi abstraktissa asiantuntijatyössä oman työn merkityksellisyys voi olla hankalasti hahmotettavissa. Toimivat mittarit voivat konkretisoida ja muuttaa näkyväksi yksilön tai ryhmän työn tulokset ja niiden asiakkaalle tuomat hyödyt. Ne myös tuovat esiin työntekijän kehittymisen. Näin mittarit voivat lisätä työn mielekkyyttä ja motivaatiota. Tämän artikkelin tarkoituksena on esitellä keinoja, joilla tuottavuustyö saadaan muutettua organisaation positiiviseksi voimavaraksi. Keskeisenä ajatuksena on, että nykyistä parempia mittareita kehittämällä tuottavuudesta saadaan kattavampi ja todenmukaisempi kuva. Tämä johtaa henkilöstön näkökulmasta mielekkäämpiin ja oikeudenmukaisemmalta tuntuviin mittareihin. Toisaalta haluamme korostaa, että tuottavuustyön keskiössä eivät ole ainoastaan mekaaniset tai tekniset mittausongelmat ja niiden ratkaisut, vaan koko henkilöstön saaminen mukaan tuottavuuden kehittämiseen. Mittausjärjestelmien tulisikin palvella henkilöstön tuottavuustietoisuuden lisäämistä, minkä edelleen tulisi kannustaa koko henkilöstöä ottamaan vastuuta tuottavuuden kehittämisestä. 68

3 Tuottavuuskäsitteen monipuolinen tulkinta tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä Tuottavuuden perinteinen määritelmä tuotoksen ja panoksen suhteena on sinänsä toimiva myös nykyisessä tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä. Ongelmia aiheuttaa kuitenkin käsitteen soveltaminen käytäntöön. Erityinen haaste liittyy tuotosten määrittelyyn mielekkäällä tavalla. Kirjallisuudessa on esitetty varsin yksimielinen näkemys siitä, että palveluiden tuottavuustarkastelussa tuotoksen laadullisia ja aineettomia ulottuvuuksia ei saisi unohtaa. Tämä johtuu palvelutoiminnan ominaispiirteistä, kuten palveluntuottajan läheisestä kontaktista asiakkaan kanssa. Tämän vuoksi esimerkiksi palvelutuotoksen laatuvirheitä ei aina voida poistaa ennen asiakaskontaktia. Lisäksi monissa palveluissa tuottavuus ei kehity pelkästään suoritteiden määrää kasvattamalla vaan suoritteiden sisällöllä on myös suuri merkitys. Asiakasnäkökulmaa korostavan ajattelun mukaan huono tuottavuus tarkoittaa panosten käyttämistä muuhun kuin asiakkaiden hyödyksi. Laadun määrittelemiseen tulisi kiinnittää paljon nykyistä enemmän huomiota. Laatu koetaan usein hankalaksi käsitteeksi, koska siihen liittyvät piirteet ovat hyvin tuote- ja palvelukohtaisia. Eräs tapa jäsentää palveluiden laatua on tarkastella teknisen laadun ja asiakkaan kokeman laadun näkökulmia. Esimerkiksi vanhusten palvelutuotannossa tekninen laatu voidaan liittää eroavaisuuksiin palvelutuotoksen sisällössä johtuen asiakkaiden toimintakyvyn vaihtelusta. Lääkäripalveluissa tekninen laatu voidaan ymmärtää esimerkiksi siten, että yhden lääkärikäynnin aikana pyritään saamaan kaikki asiakkaan senhetkiset vaivat kuntoon. Asiakkaan kokema laatu puolestaan on luonteeltaan subjektiivinen ja palveluntuottajan kannalta vaikeammin hallittavissa. Vaikka lomahotellin palveluissa ei olisi sinänsä mitään vikaa, hotellivieraat voivat olla tyytymättömiä palvelukokemukseensa johtuen esimerkiksi huonosta säästä. Asiakkaan kokema laatu on usein sidoksissa myös palveluista saataviin vaikutuksiin. Palvelun aikaansaamien vaikutuksien nähdään joskus kuvaavan paremmin sitä, mitä palvelutoiminnalla todella on saatu aikaiseksi. Esimerkiksi yliopiston tehtävänä on saada opiskelijat oppimaan, pelkkä kurssien suuri määrä ei vielä riitä. Laajennettaessa tuotostarkastelua tulisi pohtia sitä, onko hyvää tuottavuutta parantaa tuotoksen laatua loputtomiin? Koska panokset ovat yleensä rajallisia, laadulla on mahdollisesti jokin perustaso, jonka ylläpitäminen on riittävää organisaation pitkän tähtäimen menestyksen kannalta. Eräs hyvä kysymys on se, mikä on se laadun taso, josta asiakkaat vielä ovat valmiita maksamaan? Tuotantoyritysten panoksia on tyypillisesti tarkasteltu henkilöstön, materiaalin, pääoman ja energian näkökulmista. Tarkastelu on kuitenkin liian kapea tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä, jossa tiedolla ja muilla aineettomilla tekijöillä kuten työilmapiirillä ja henkilöstön osaamisella on tuottavuuden kannalta usein merkittävä rooli perinteisten fyysisten panosten ohella. Esimerkiksi useille palveluille tyypillinen aktiivinen vuorovaikutus asiakkaan ja palveluorganisaation työntekijöiden välillä johtaa siihen, että palveluhenkilöstön työhyvinvointi ja työmotivaatio välittyvät myös asiakkaan suuntaan. Lisäksi asiakkaan rooli panostekijänä on usein otettava huomioon. Esimerkiksi pankkisektorin tuottavuus on parantunut huomattavasti nimenomaan asiakaspanoksen lisäämisen kautta (sähköinen asiointi). Palveluympäristössä keskeisinä tuottavuusajureina toimivat edellä mainittujen aineettomien tekijöiden johtaminen sekä tietovirrat, joiden kautta sekä palveluntuottajan että asiakkaan aineettomat panokset (esimerkiksi osaaminen) saadaan mahdollisimman tehokkaasti hyödynnettyä. Toisaalta voidaan puhua tiedolla johtamisesta, jolloin viitataan esimerkiksi erilaisen informaation hyödyntämiseen päätöksenteon tukena. Mittareita tai tietojärjestelmiä suunniteltaessa on tärkeää pohtia erilaisia mahdollisuuksia paitsi oman yksikön tai organisaation sisäisen johtamisen kehittämiseen niin myös informaation hyödyntämistä erilaisissa yksiköiden välisissä vertailuissa. Tiedolla johtamisen ohella toinen johtamisen näkökulma liittyy tiedon johtamiseen. Tällä tarkoitetaan organisaation aineettomien voimavarojen määrätietoista kehittämistä ja sellaisten rakenteiden luomista, joiden avulla palvelutuotantoon osallistuvien toimijoiden resurssit saadaan tehokkaasti hyödynnettyä. 69

4 Tuottavuuden kehittämisen näkökulmasta niin tiedolla johtamisella kuin tiedon johtamisella on keskeinen merkitys. Huolehtimalla näiden toimintojen välisestä tasapainosta voidaan varmistua, että organisaatiolla on käytössään paitsi ajantasainen osaaminen niin myös käytännöt tämän osaamisen hyödyntämiseen. Tuottavuustyön näkökulmasta henkilöstön on lisäksi tärkeätä ymmärtää, miten aineettomista panoksista syntyy palveluprosessissa arvoa. Tuottavuustietoisuus on välttämätöntä, sillä ilman sitä yksittäinen työntekijä ei kykene tunnistamaan epäolennaisia tehtäviä ja priorisoimaan omaa ajankäyttöään. Tuottavuustietoisuuden kasvattamiseksi tarvitaan konkreettisia mittareita, joiden avulla johto voi viestiä henkilöstölle erilaisten tehtävien ja toimenpiteiden vaikutuksista. Modernit tavat palvelutuotannon tuottavuuden mittaamiseen Tuottavuus on monimutkainen ilmiö tieto- ja palveluvaltaisessa ympäristössä. Ilmiön monimutkaisuudesta seuraa vaikeus kehittää toimivia mittareita sen seurannan ja kehittämisen tueksi. Kirjallisuudessa on ehdotettu, että palvelutoiminnan monimutkaisuuden vuoksi sen tuottavuuden mittauksessa tulisi keskittyä aluksi yksittäisiin palvelukomponentteihin (esim. palvelu tai prosessi). Näiden komponenttien tuottavuudelle pyritään ensin löytämään soveltuvat mittarit. Vasta tämän jälkeen mittaustuloksia voidaan yhdistää kuvaamaan suurempia palvelukokonaisuuksia. Komponenttimittauksen voi hyvin liittää eri organisaatiotasojen tarkasteluun. Suurissa organisaatioissa mittausjärjestelmien puutteena on usein se, että ne eivät tue johtamista operatiivisella tasolla. Operatiivisen tason mittaaminen tarjoaa huomattavasti yksityiskohtaisempaa tietoa. Mittareiden suunnittelu alemmille organisaatiotasoille lisää myös niiden merkitystä laajemman henkilöstöjoukon näkökulmasta, mikä edesauttaa positiivista suhtautumista mittaamiseen. Suunniteltaessa tämänkaltaisia mittausjärjestelmiä on luontevaa ottaa henkilöstö mukaan mittareiden suunnitteluun, sillä vain näin taataan se, että mittausjärjestelmät palvelevat konkreettisia johtamistarpeita. Tämä myös vähentää mittaamiseen liittyvää kritiikkiä ja vastarintaa. On vaikea vastustaa sellaista muutosta (uusi mittaristo), jota on itse ollut luomassa. Kokemuksia Helsingin kaupungin mittaristohankkeesta Kirjoittajat osallistuivat vuosina Helsingin kaupungissa toteutettuun tuottavuuden mittauksen kehitystyöhön. Lähestymistapa oli uusi: tuottavuutta tarkasteltiin organisatorisesti alhaalta ylöspäin. Lähtökohtana oli ymmärtää ruohonjuuritason tuottavuustekijöitä, jotta tuottavuutta voitaisiin parantaa kestävästi. Erityinen tarkastelukohde oli Sosiaaliviraston tarjoamissa palveluissa. Kehitystyö organisoitiin siten, että jokaisen palvelumuodon kohdalla perustettiin oma työryhmä pohtimaan, miten tuottavuutta voitaisiin mitata. Kukin työryhmä koostui tutkijaosapuolen ja laskenta-asiantuntijoiden lisäksi kyseistä palvelutoimintaa ymmärtävästä esimiehestä (1-2 kpl). Kukin työryhmä kokoontui aika-ajoin työpajoihin (7-10 kpl), joissa toteutettiin merkittävä osa mittauksen suunnittelutyöstä. Helsingin kaupungin tuottavuuden mittauksen kehitystyössä saatiin hyviä tuloksia1. Mittaaminen sai jopa yllättävän positiivisen ja innostuneen vastaanoton kentällä. Eräänä keskeisenä syynä tähän voidaan pitää sitä, että henkilöstö pääsi osallistumaan oman toiminnan mittaamisen parantamiseen sekä suoraan kehittämistyöpajoissa että kommenttikierroksilla kehittämisen ohessa. Selkeästi vaiheistettu ja riittävästi resursoitu kehittäminen olivat yhtälailla tärkeitä tekijöitä onnistuneen 70 1 Mittausmallia ja kehitystyötä ei voida tässä tilankäytön vuoksi kuvata yksityiskohtaisesti. Projektin loppuraportista on luettavissa lisätietoa muun muassa tuottavuusmatriisin sisällöstä: files/tietokantatutkittu/2008/108104loppuraportti.pdf.

5 lopputuloksen taustalla. Operatiivisella tasolla tuottavuuden mittaukselle avautui uusia sovelluskohteita ja mittausinformaation hyödyntäminen tehostui. Yksiköiden johtamisen lisäksi mittarit saatiin mielekkään vertaisarvioinnin tueksi. Benchmarking on useissa yhteyksissä esitetty potentiaalisena toimintamallina julkisten palveluiden tuottavuuden parantamiseen. Tuottavuuteen liittyvä tieto on usein parhaiten vertailukelpoista juuri verrattaessa samankaltaisia palveluita tuottavia yksiköitä (esim. päiväkodit). Mittaamisen haasteet eivät tietenkään häviä, vaikka tarkasteltaisiin vain yhtä palvelua tai hyvin rajattua palvelujoukkoa. Tuottavuuden mittauksen kannalta haasteellista on lisäksi toiminnan epämääräisyys ja ei-standardi luonne. Yksittäisten tuotos/panos-mittareiden ohella on usein tarpeen tarkastella tuottavuusilmiötä laajemmin ja moniulotteisemmin. Näin voidaan paremmin huomioida sellaisia tekijöitä, joilla on merkitystä etsittäessä keinoja parantaa tuottavuutta nyt ja tulevaisuudessa. Mukaan voidaan tällöin ottaa myös muita kuin ajallisesti taaksepäin suuntautuneita mittareita. Tuottavuusmatriisi on eräs moniulotteisen mittaamisen työkalu, josta saatiin positiivisia kokemuksia Helsingin kaupungin projektissa. Matriisitarkastelun etuina nähtiin muun muassa seuraavat seikat: olemassa olevan mittausinformaation käyttö tehostui (esim. parempi ymmärrys mittaustulosten hyvyydestä suhteessa tavoitteisiin ja muihin yksiköihin) vertailtavuus samankaltaisten yksiköiden välillä parani (tuottavuustasosta kertova informaatio aidon benchmarkingin edellytys) läpinäkyvyys ja ymmärrettävyys paranivat (laskentaperiaate on helppo ymmärtää, oman toiminnan yhteys tuloksiin avautuu paremmin) henkilöstön tuottavuustietoisuus kehittyi (tieto tuottavuuteen vaikuttavista tekijöistä ei pelkästään tuotos/panos -suhteesta). Haasteena tuotosten mittaaminen Helsingin kaupungin tapauksessa pystyttiin laajasti hyödyntämään jo olemassa olevia mittareita, mikä edesauttoi hyvään lopputulokseen pääsemistä kohtuullisella vaivannäöllä. Palvelumuodosta riippumatta suurin työ yksittäisten mittareiden kehittämisessä liittyi tuotos/panos-mittarin tuotoskomponenttiin ja laadun mittaamiseen. Tuotoksen mittaukseen on periaatteessa olemassa seuraavat vaihtoehdot palveluvaltaisessa ympäristössä: 1. Tuotosmäärän (tuotantovolyymin) mittaaminen: Tuotosvolyymiä kuvaavia mittareita käytetään hyvin yleisesti esimerkiksi julkisen sektorin tuottavuusmittareissa. Ne liittyvät välittömästi palvelutapahtumiin ja voivat olla esimerkiksi asiakaskontakteja tai asumisvuorokausia. Nämä tuotokset eivät kuitenkaan yleensä pidä sisällään palvelutuotoksen laatua, kuten esimerkiksi eroja palvelutapahtuman vaativuudessa. Helppoutensa vuoksi tämä lähestymistapa voi olla soveltuva, mikäli määrälliset tuotokset ovat hyvin standardinomaisia eli niiden laadussa tapahtuu vain hyvin pieniä muutoksia. Laatuun liittyvät tekijät voidaan myös jättää omien, erillisten mittareiden tarkastelukohteeksi. 2. Painotetun tuotosmäärän mittaaminen: Tuotoksia voidaan myös painottaa sen mukaan, kuinka vaativa sisältö palvelutuotoksella on eli kuinka paljon resursseja tuotoksen tuottamiseen vaaditaan. Painotetut tuotosmittarit pitävät sisällään teknisen laatuaspektin. Helpoimmillaan 71

6 tämä voi tapahtua siten, että määritellään standardimitta työlle, jota laajemmat suoritteet luokitellaan omiin luokkiinsa. Näille luokille määritellään painoarvot vaaditun resurssipanostuksen mukaan. Esimerkiksi Helsingin kaupungin projektissa vanhusten palveluasumisen hoitovuorokausi-suoritteelle tunnistettiin kuusi eri luokkaa. Ensimmäinen luokka kuvasi vanhusta, joka käyttää ainoastaan asumispalveluja, kun taas kuutosluokassa vanhus saa samalla hyvin paljon hoivapalveluja joka kuukausi. Kaikkein vaativimpaan luokkaan määritelty suorite vastasi reilua kuutta kevyimmän luokan suoritetta. 3. Palveluista saatavien vaikutusten mittaaminen: Vaikutusten mittaamista on ehdotettu eräänä ratkaisuna palvelutuotosten mittaamisen haasteisiin. Tarkoituksena on mitata palvelutapahtuman (esim. tarjottu kurssi) vaikutuksia (esim. oppiminen) tai tuloksia (esim. asiakkaille luotu arvo). Tässä lähestymistavassa ei ole tarve tunnistaa kaikkia palvelutapahtumaan liittyviä tekijöitä, sillä tarvitaan vain rajoitettu määrä mitattavia hyötyjä. Lisäksi lähestymistapa mahdollistaa tiettyjen laatuun liittyvien tekijöiden huomioimisen samalla, ilman erillistä tarkastelua. Haasteena mittaustavassa on se, että palveluntuottajan rooli vaikutusten saavuttamisessa voi olla vaikea määrittää, sillä vaikutukset syntyvät vasta pidemmän ajan jälkeen. Vaikutukset liittyvät usein jollain tavalla palvelutoiminnan perimmäisiin tavoitteisiin. Eräs tapa tuotoksen mittauksessa voikin olla mitata vain sellaisia palvelusuoritteita, jotka täyttävät määritellyt tavoitteet. Esimerkiksi pelastuslaitoksissa tätä voitaisiin soveltaa siten, että tuotoksiksi kelpaisivat ainoastaan sellaiset hälytykset, joissa kohteessa ollaan määritellyn tavoiteajan puitteissa. 4. Rahamääräinen mittaaminen: Monet perinteisistä tuottavuuden mittausmenetelmistä hyödyntävät rahamääräistä mittaamista tuotoksiin liittyen. Myös palvelutuotannon mittaamisen yhteydessä rahamääräisiä mittareita on ehdotettu, jotta palveluiden laatu ja arvo asiakkaalle saataisiin huomioitua. Käytännössä tämä edellyttää tuotosten hintatiedon saatavuutta, ainoastaan palvelusta saatava maksu huomioidaan palvelutuotoksena. Käytännöllisyytensä ja yksinkertaisuutensa vuoksi lähestymistapa on harkitsemisen arvoinen, vaikka sitä tulisi soveltaa varoen. Markkinoista riippuva hintatieto ei välttämättä ole paras mittari organisaation pidempiaikaisen menestyksen kannalta tärkeän arvonluonnin arvioimisessa. Tuottavuus ei ole sama asia kuin kannattavuus. Käytännössä hintatietoa ei myöskään usein ole saatavilla (varsinkaan julkisella sektorilla) ainakaan riittävän yksityiskohtaisella tasolla tuottavuuden kehittämisen näkökulmasta. Helsingin projektissa pohdittiin paljon myös laadun mittaamista perinteisen tuotos/panos-mittauksen rinnalla. Näin saavutettiin tasapainoinen näkökulma palvelutuottavuuden tarkasteluun. Laadun määritelmät ja kehitystyön lopputuloksena syntyneet mittarit erosivat varsin paljon eri palvelumuodoissa. Laatu ja laadun mittarit liitettiin muun muassa seuraaviin asioihin: Toiminnasta saatavat vaikutukset: Vaikutuksia mitattiin muun muassa lasten hoito- ja kasvatussuunnitelmien yksilökohtaisten tavoitteiden saavuttamisella ja vanhusten toimintakyvyn kehittymisellä. Asiakastyytyväisyys: Asiakastyytyväisyyttä mitattiin sekä suoraan asiakkaille että asiakkaiden vanhemmille tai sukulaisille suunnattujen kyselytyökalujen avulla. Monipuolinen ja yksilöllinen palvelu: Yksilöllistä palvelua tarkasteltiin muun muassa tilojen varustuksen ja henkilökohtaisten hoitosuunnitelmien avulla (onko vai ei?). 72

7 Palveluiden saatavuus: Palveluiden saatavuus liitettiin muun muassa riittävän lyhyisiin jonotusaikoihin, aukioloaikoihin ja palveluiden sijaintiin. Virheiden välttäminen: Laatua tarkasteltiin myös erilaisten vahinkojen ja tapaturmien ennaltaehkäisyn sekä pelastussuunnitelmien näkökulmasta. Monista haasteista huolimatta näyttää siis siltä, että palvelutuotannon tuottavuuden mittaamiseen on löydettävissä mielekkäitä mittareita ja mittaamiskäytäntöjä. Tarvitaan vain pitkäjänteisyyttä ja avointa kehittämisen ilmapiiriä, jotta modernit mittaustavat saadaan käyttöön. Yhteenveto Keskeinen viestimme on, että tuottavuuden mittaamisesta on jalostettavissa positiivinen, henkilöstöä innostava johtamisen ja kehittämisen väline. Tuottavuuskäsite ei ole vanhentunut, se vain tulee ymmärtää palvelukontekstissa aikaisempaa laajemmin. Palveluiden kohdalla aineettomat resurssit, toimijoiden välinen yhteistyö ja aikaansaatavat vaikutukset nousevat keskeiseen rooliin. Tämä tulisi huomioida myös mittausmenetelmiä kehitettäessä. Modernien mittauskäytäntöjen avulla on mahdollista ottaa haltuun ilmiö, joka kiistatta on avain suomalaisen yhä palveluvetoisemman yhteiskunnan kehittymiselle. Laadukkaamman mittausinformaation avulla henkilöstön tuottavuustietoisuutta voidaan parantaa ja sen sitoutuneisuutta niin yksittäisten palveluiden kuin laajemmin erilaisten palvelujärjestelmien kehittämiseen voidaan edistää. Henkilöstö tulee ottaa mukaan mittauksen kehitystyöhön, jotta sen ymmärrys oman työpanoksen ja sillä aikaansaatujen vaikutusten välisestä yhteydestä lisääntyy. Näin työntekijät pystyvät aikaisempaa paremmin myös omaehtoisesti puuttumaan omassa toiminnassaan havaitsemiinsa epäkohtiin. Oikeiden työkalujen ja informaation tukemana jokainen voi näin osallistua tuottavuustyöhön ja kantaa kortensa kekoon talkoissa, joiden tavoitteena on viime kädessä suomalaisen työn kilpailukyvyn säilyttäminen. Kirjallisuutta Jääskeläinen, A Identifying a Suitable Approach for Measuring and Managing Public Service Productivity, Electronic Journal of Knowledge Management, Vol. 7, No. 4, s (saatavilla osoitteessa Kujansivu, P., Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Sillanpää, V Liiketoiminnan aineettomat menestystekijät - mittaa, kehitä ja johda. Talentum Media Oy, Helsinki. Käpylä, J., Jääskeläinen, A., Seppänen, S., Vuolle, M., Lönnqvist, A Tuottavuuden kehittäminen Suomessa: haasteet ja tutkimustarpeet. Työsuojelurahaston selvityksiä 1:2008. Työsuojelurahasto, Helsinki. Lönnqvist, A., Jääskeläinen, A., Kujansivu, P., Käpylä, J., Laihonen, H., Sillanpää, V., Vuolle, M Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä. Tietosanoma. Lönnqvist, A., Kujansivu, P., Antikainen, R Suorituskyvyn mittaaminen tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. 2. uudistettu painos. Edita Publishing Oy. 73