HANKINTOJEN KEHITTÄMINEN

Transkriptio

1 Terttu Huuhka HANKINTOJEN KEHITTÄMINEN Tehokkaan hankinnan työkalut

2 2016 Terttu Huuhka Kustantaja: BoD Books on Demand, Helsinki,Suomi Valmistaja:BoD Books on Demand, Norderstedt, Saksa ISBN:

3 Kategoriajohtamisen kulmakivet ja pilarit Jonathan O Brienin (2009) kuvaama kategoriajohtaminen rakentuu kolmesta kulmakivestä (kuvio 15). Nämä ovat: strateginen lähestymistapa hankintaan, vahvahankintamarkkinoiden hallinta javankka muutosten johtaminen. Läpimurtoajattelu Asiakaslähtöisyys Rajat ylittävät tiimit Faktat ja tiedot Strateginen hankinta Hankintamarkkinoiden hallinta Muutosten hallinta Kuvio 15. Kategoriajohtamisen kulmakivet ja pilarit (O Brien, 2009). Ensimmäinen kulmakivi: Strateginen hankinta Strateginen lähestymistapa hankintoihin tarkoittaa, että yrityksellä onyrityksen ylimmän tason strategiasta johdettu hankintatoimen strategia. Se määrittää hankintatoimen suunnan pitkällä aikavälillä. Hyvin onnistunut hankintatoimen strategia on linjassa yrityksen muiden tavoitteiden kanssa. Se ottaa huomioon sisäiset asiakkaat, hankintamarkkinat sekä hankintojen parhaat käytännöt. Lisäksi se huomioi sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Hankintastrategia taas määrittää määrätyn hankinnan osa-alueen osalta mitä ja miten yritys ostaa keskipitkällä aikavälillä. Hankintastrategia sisältää myös keinot jamenetelmät, joiden avulla asetetuttavoitteet saavutetaan. Hankintatoimen tiellä kohti strategista hankintaa voi eteen nousta monia esteitä, joista pahimpia on yrityksen toimintojen vertikaalinen siiloutuminen (vertical silos). Eri osastojen saaminen kommunikoimaan ja jakamaan tietoja 68

4 hankintaosaston kanssa vaatii paljon energiaa sekä lisäksi ylemmän johdon kannustuksen. Ongelmia aiheuttaa myös se, että eri osastot ja henkilöt haluavat samasta hankinnasta eri asioita. Talousosasto voi edellyttää parasta hintaa, markkinointikorkeinta laatua ja tuotanto parasta suorituskykyä. Toinen kulmakivi:hankintamarkkinoiden hallinta Kategoriajohtamisen toinen kulmakivi on hankintamarkkinoiden hallinta. Tässä kohdassa pidetään huolta siitä, että yrityksessä ymmärretään markkinoiden rakenne, miten liiketoimintamme liittyy kyseisiin markkinoihin, minkälaiset ovat markkinoilla toimivien toimittajien väliset suhteet, niiden kilpailutilanne ja oma neuvotteluasemamme markkinoilla. Tämän ymmärryksen tulisi kattaa myös ne markkinat, joilla yritys eivielä toimi, mutta joilla sevoisi tulevaisuudessa toimia. Hankintamarkkinoiden hallinta on usein haasteellinen tehtävä. Markkinat muuttuvat nopeasti, niille tulee uusia toimittajia, uusia kilpailevia tuotteita, teknologia kehittyy jamyös asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Kun tavoitteena on kustannusten alentaminen, keskitytään turhan usein tuttuihin markkinoihin. Kuitenkin hankintamarkkinoilta voisi löytyä jokin uusi toimittaja tai tuote, jonka avulla tarve voitaisiin tyydyttää aikaisempaa edullisemmin. Kolmas kulmakivi: Muutosten hallinta Strateginen hankinta on ennen muuta muutosten hallintaa. Vaikka jollekin hankinnan alueelle olisi kehitetty suurta lisäarvoa tuottava hankintastrategia, se on arvoton, ellei strategiaa kyetä toteuttamaan tehokkaasti. Hankintatoimi pystyy harvoin toteuttamaan muutokset yksin, vaan siihen tarvitaan aktiivista yhteistyötä ja osallistumista eri toimintojen välillä. On erittäin tärkeää panostaa muutosten hallintaan alusta asti, jotta uudet käytännöt saataisiin tehokkaasti käyttöön ja kaikki muutokselta odotetut hyödyt saavutettaisiin ja vältyttäisiin muutosvastarinnalta. Muutosten hallinnassa kaikkein tärkeintä on muutoksen määrittely. Se kertoo, miksi muutos on tarpeellinen ja mitä sillä tavoitellaan. Jos muutostarvetta ei ole määritelty, ihmisten on vaikea sitoutua muutokseen. Tiedottamisella ja ihmisten sitouttamisella ja uusiin käytäntöihin kouluttamisella muutosvastarintaa voidaan vähentää huomattavasti. Johdon kannustava läsnäolo ja myös riittävät resurssit viestivät, että muutoksella on johdon tuki, jolloin ihmiset pitävät sitä tärkeänä. 69

5 O Brienin (2009) mukaan, kun kategoriajohtamisen kulmakivet on saatu kuntoon, niiden päälle pystytetään neljä pilaria, joiden varaan kategoriajohtaminen rakentuu. Nämä ovat: läpimurtoajattelu (Breakthrough thinking), asiakaslähtöisyys (Customer focus), rajat ylittävät tiimit (Cross-functional teams) sekä faktat ja tiedot (Facts and data). Pilari1:Läpimurtoajattelu Kategoriajohtaminen on muuttamassa hankintaa radikaalilla tavalla tai tavalla, josta seuraa nykyiseen toimintatapaan verrattuna radikaali parannus ja arvon lisäys. Läpimurtoajattelun tulos voi olla esimerkiksi entistä aggressiivisempi kilpailuttaminen, sisäisten prosessien muuttaminen, toimittajan innovaatioiden hyödyntäminen tai yksinkertaisesti tarpeen poistaminen. Läpimurtoajattelun pahin vihollinen on ei tehdä mitään tai sitä vastaava asenne näin onaina tehty. On hyvä huomata, että toimittaja voi hyödyntää tämän tilanteen, jonka seurauksena oma kilpailukykymme laskee ja kilpailijat yllättävät meidät. Pilari 2: Asiakaslähtöisyys Asiakaslähtöisyys tarkoittaa, että tiedetään keitä asiakkaamme ovat, mitkä ovat heidän nykyiset ja tulevat tarpeensa ja sitten vastataan heidän tarpeisiinsa ja toiveisiinsa. Hankintatoimella on molempia asiakkaita, sekä sisäisiä että ulkoisia. Hankinnan tulee ymmärtää kaikkien näiden asiakkaidensa tarpeet, toiveet, kysymykset ja huolenaiheet kyetäkseen valitsemaan hankintastrategian, joka parhaiten ottaa nämä huomioon. Pilari3:Rajat ylittävät tiimit Suurin osa kategoriajohtamisesta on poikkiorganisatoriset rajat ylittävää tiimityötä. Tähän on olemassa yksinkertainen syy. Jos kategoriajohtaminen olisi vain hankintatoimen tai yhden henkilön vireille panema asia, se todennäköisesti epäonnistuisi, koska muu organisaatio olisi haluton toteuttamaan muutoksen. Poikkiorganisatoriset tiimit koostuvat organisaation tärkeiden toimintojen edustajista, joissa tiiminvetäjänä toimii yleensä hankintaa edustava kategoriapäällikkö. Onnistunut kategoriajohtaminen riippuu organisaation kyvystä valita parhaat mahdolliset resurssittehtäviin. 70

6 Tiimin jäsenillä tulee olla riittävästi tietoa kategorian tuotteista ja palveluista ja niiden käytöstä yrityksessä. Heidän tulee sitoutua käyttämään riittävästi aikaa kategoriaprojektiin, johon heillä on johdon tuki. Heidän tulee kyetä aktiivisesti viestimään projektista omalle osastolleen. Lisäksi heidän tulee olla riittävän vahvoja haastamaan osastonsa eriävät mielipiteet, kun he ovat vakuuttuneita läpimurron hyödyistä. Tiimin vetäjältä vaaditaan vahvan hankintaosaamisen lisäksi esimerkiksi motivointitaitoja, ryhmädynamiikan ymmärrystä, kokousprosessi taitoja, kykyä kuunnella, projektinhallinnan taitoja, toiminnansuunnittelu ja priorisointi taitoja, valmennustaitoja jaesiintymistaitoja. Pilari 4: Faktat ja tiedot Monet ihmiset tekevät päätöksiä, jotka eivät ole aivan rationaalisia. Yrityksissä päätöksiä tehdään monella eri tavalla. Esimerkiksi toimitusjohtaja voi todeta mitä tehdään, päätös saatetaan äänestää tai se voidaan heittää jopa kolikolla. Joissakin tapauksissa päätöksenteko voi perustua täysin yhden henkilön kuvaan siitä, mitä on tapahtunut javaistoon siitä, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Tällaisiin päätöksiin liittyy paljon riskejä. Päätökset, jotka perustuvat faktoihin ja tietoon, sisältävät vähemmän ja pienempiä riskejä. Faktoilla ja tiedoilla voidaan perustella ehdotettua muutosta. Myös muutosvastarinta vähenee, mikäli laskelmat ja hyötyarviot perustuvat tosiasioihin ja tietoon. Kategoriajohtamisessa tiedolla on ratkaiseva merkitys. Tietoja yhdistelemällä ja niitä analysoimalla saadaan pohja hankintastrategian valinnalle. 8.2 Kategoriajohtamisenprosessi Kategoriajohtamisen prosessi koostuu toisiaan seuraavista vaiheista ja lukuisista yksittäisistä tehtävistä. Prosessissa jotkut vaiheet ja tehtävät voidaan suorittaa vasta edellisen valmistuttua, toiset voivat edetä rinnakkain, jajotkut voivat jatkua läpi koko prosessin. Kategoriajohtamisen prosessista on esitetty monia variaatiota. Tässä luvussa on käytetty pääasiassa Jonathan O Brienin (2009) esittämää mallia (kuvio 16). 71

7 1. Aloitus (Initiation) 2. Ymmärrys (Insight) 3. Innovaatio (Innovation) 4. Toteutus (Implementation) 5. Parantaminen (Improvement) Aloita alusta Kuvio 16. Kategoriajohtamisen prosessin vaiheet (O Brien 2009). Seuraavaksi kategoriajohtamisprosessi käydään läpi vaihe vaiheelta. On syytä huomata, että kaikki kategoriat eivät vaadi kaikkien esitettyjen työkalujen käyttöä projektissa. Ainoastaan hyvin monimutkaiset, monia toimintoja ja henkilöitä koskevat kategoriat edellyttävät täydellistä prosessia. Vaihe1:Aloitus Kategoriajohtamisprosessin aloitusvaiheessa potkaistaan koko kategoriaprojekti liikkeelle. Vaiheen keskeisiätavoitteita ovat: poikkiorganisatorisen työryhmän muodostaminen kategorian laajuuden määrittäminen ja rajaus nopeasti saatavien hyötyjen/tulosten (quick wins) tunnistaminen työryhmän jäsententyönjaosta ja toimintatavoista sopiminen keskeisten sidosryhmien tunnistaminen ja suunnitelma siitä, miten he ovat mukana projektissa jamiten heille viestitään projektin edistymisestä ja tuloksista projektin suunnittelu, ensimmäiset toimenpiteet, aikataulut ja toiminta tulevien työryhmien välissä. Kategoriajohtamisprosessin alussa valitaan työryhmä, jossa tulisi olla edustus kaikista niistä yksiköistä ja toiminnoista, joita kyseinen hankinta koskee. Mukaan voidaan ottaa jäseniä myös yrityksen ulkopuolelta, esimerkiksi toimittajien ja alihankkijoiden edustajia. Työryhmä etenee jokaisessa kategoriajohtamisprosessin vaiheessa askelittain käyttäen erilaisia työkaluja. Kuviossa 17 on esitetty aloitusvaiheen työkalupakki. 72

8 1. Aloitus kategoriaprojektin laajuus ja rajaus hyötymahdollisuuksien analyysi johdon tuen varmistaminen (sponsori) tiimin jäsenten rekrytointi lähtötilanne, tavoite jaehdotukset tiimisopimus sidosryhmien kartoitus viestintäsuunnitelma kategoriat (ensimmäiset ehdotukset) liiketoiminnan vaatimukset projektisuunnitelma nopeasti saatavat tulokset (Quick wins) Työryhmä (Workshop): Kick-off Kuvio 17. Kategoriajohtamisprosessin aloitusvaiheen työkalut (O Brien 2009). Kategoriaprojektin laajuus ja rajaus Ennen kuin projekti alkaa hahmottua, on tiedettävä, mikä siinä on olennaista. Jos kategoriaprojektin laajuus ja sen rajat eivät ole vielä selvillä, täytyy ne määritellä viimeistään työryhmän käynnistysseminaarin alussa. Työryhmän on päästävä yhteisymmärrykseen projektin laajuudesta ja laatia siitä määritelmä. Projektin laajuutta määritellessä keskeisiä kysymyksiä ovat: Mitä kategoria sisältää? Mikä onkategorian tehtävä? Onko kategorialla maantieteellisiä rajoja? Onko aikatauluun liittyviä rajoituksia, vaatimuksia taiseurauksia? Onko muita rajoituksia, jotka on huomioitava, esimerkiksi voimassa olevia sopimuksia? Projektin hyötymahdollisuudet kannattaa selvittää myös mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, jotta työryhmän resurssit voidaan ohjata alusta asti oikeaan suuntaan. 73