3. uudistettu painos vuonna 2016 ensimmäisen kerran ilmestyneestä teoksesta Hankintojen kehittäminen: tehokkaan hankinnan työkalut Terttu Huuhka

Transkriptio

1 3. uudistettu painos vuonna 2016 ensimmäisen kerran ilmestyneestä teoksesta Hankintojen kehittäminen: tehokkaan hankinnan työkalut 2017 Terttu Huuhka Kustantaja:BoD Books on Demand, Helsinki, Suomi Valmistaja:BoD Books on Demand, Norderstedt,Saksa ISBN: Anna palautetta kirjasta: elisanet.fi

2 6 KATEGORIAJOHTAMINEN Kategoriajohtamisella (Category Management) pyritään hallitsemaan yrityksen kaikkia suoria ja epäsuoria hankintoja. Sillä tavoitellaan yrityksen voiton kasvattamista, johon on periaatteessa kaksi keinoa: kustannusten alentaminen ja myynnin lisääminen. Kategoriajohtamisen avulla voidaan tuottaa toimitusketjussa lisäarvoa laskemalla hankittavien tuotteiden ja palveluiden hintoja ja kustannuksia erilaisten tekniikoiden ja innovaatioiden avulla, jonka seurauksena kilpailuetu ja myynti lisääntyvät. 6.1 Kategoriajohtamisenperiaatteet Kategorioiden muodostaminen Kategorioiden muodostamiseksi hankinnat voidaan luokitella aiemmin luvussa 4 esitetyn logiikan mukaisesti. Miten hankinnat määritellään kategorioiksi? Tähän kysymykseen ei ole yhtä oikeaa vastausta. Kategorioiden tasojen määrä kategoriahierarkiassa riippuu yrityksestä ja sen hankinnoista. Heikkilän ym. (2009) selvityksessä todettiin yrityksissä olevan 3-20 pääkategoriaa ja runsaasti alakategorioita, jopa yli sata. Pienissä yrityksissä hankinnat ovat useimmiten yhden tai kahden ihmisen käsissä, mutta silloinkin ne kannatta jakaa kategorioihin ja pohtia kullekin sopivat toimintatavat. Niiden dokumentoinniksi riittää useinmuistilista, kun taas laajemmassa mittakaavassa toteutettu kategoriastrategia on tarkasti mietitty suunnitelma siitä, minkälaista suhdetta organisaatio tavoittelee erilaisiin toimittajamarkkinoihinsa ja miten sen on tarkoitus toimia. Hankintakategorioita laadittaessa on erittäin tärkeää huomioida toimittajamarkkinoiden ominaisuudet. Hankintakategorian sisällä nimikeryhmät voivat vaihdella paljonkin teknisiltä ominaisuuksiltaan jatoimintatavoiltaan. Ne voidaan kuitenkin hyvin sijoittaa samaan kategoriaan, jos niiden liiketoimintalogiikka ja toimittajamarkkinat kohtaavat. 66

3 Kategoriajohtamisen kulmakivet ja pilarit Jonathan O Brienin (2009) kuvaama kategoriajohtaminen rakentuu kolmesta kulmakivestä (kuvio 15). Nämä ovat: strateginen lähestymistapa hankintaan, vahva hankintamarkkinoiden hallinta javankka muutosten johtaminen. Läpimurtoajattelu Asiakaslähtöisyys Rajat ylittävät tiimit Faktat jatiedot Strateginen hankinta Hankintamarkkinoiden hallinta Muutosten hallinta Kuvio 15. Kategoriajohtamisen kulmakivet ja pilarit (O Brien, 2009). Ensimmäinen kulmakivi: Strateginen hankinta Strateginen lähestymistapa hankintoihin tarkoittaa, että yrityksellä on yrityksen ylimmän tason strategiasta johdettu hankintatoimen strategia. Se määrittää hankintatoimen suunnan pitkällä aikavälillä. Hyvin onnistunut hankintatoimen strategia on linjassa yrityksen muiden tavoitteiden kanssa. Se ottaa huomioon sisäiset asiakkaat, hankintamarkkinat sekä hankintojen parhaat käytännöt. Lisäksi se huomioi sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Hankintastrategia taas määrittää määrätyn hankinnan osa-alueen osalta mitä ja miten yritys ostaa keskipitkällä aikavälillä. Hankintastrategia sisältää myös keinot ja menetelmät, joiden avulla asetetut tavoitteet saavutetaan. 67

4 Hankintatoimen tiellä kohti strategista hankintaa voi eteen nousta monia esteitä, joista pahimpia on yrityksen toimintojen vertikaalinen siiloutuminen (vertical silos). Eri osastojen saaminen kommunikoimaan ja jakamaan tietoja hankintaosaston kanssa vaatii paljon energiaa sekä lisäksi ylemmän johdon kannustuksen. Ongelmia aiheuttaa myös se, että eri osastot ja henkilöt haluavat samasta hankinnasta eri asioita. Talousosasto voi edellyttää parasta hintaa, markkinointi korkeinta laatua ja tuotanto parasta suorituskykyä. Toinen kulmakivi:hankintamarkkinoiden hallinta Kategoriajohtamisen toinen kulmakivi onhankintamarkkinoiden hallinta. Tässä kohdassa huolehditaan siitä, että yrityksessä ymmärretään markkinoiden rakenne, miten liiketoimintamme liittyy kyseisiin markkinoihin, minkälaiset ovat markkinoilla toimivien toimittajien väliset suhteet, niiden kilpailutilanne ja oma neuvotteluasemamme markkinoilla. Tämän ymmärryksen tulisi kattaa myös ne markkinat, joilla yritys ei vielä toimi, mutta joilla se voisi tulevaisuudessa toimia. Hankintamarkkinoiden hallinta on usein haasteellinen tehtävä. Markkinat muuttuvat nopeasti, niille tulee uusia toimittajia, uusia kilpailevia tuotteita, teknologia kehittyy ja myös asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Kun tavoitteena on kustannusten alentaminen, keskitytään turhan usein tuttuihin markkinoihin. Kuitenkin hankintamarkkinoilta voisi löytyä jokin uusi toimittaja tai tuote, jonka avulla tarve voitaisiin tyydyttää aikaisempaa edullisemmin. Kolmas kulmakivi: Muutosten hallinta Strateginen hankinta on ennen muuta muutosten hallintaa. Vaikka jollekin hankinnan alueelle olisi kehitetty suurta lisäarvoa tuottava hankintastrategia, se on arvoton, ellei strategiaa kyetä toteuttamaan tehokkaasti. Hankintatoimi pystyy harvoin toteuttamaan muutokset yksin, vaan siihen tarvitaan aktiivista yhteistyötä ja osallistumista eri toimintojen välillä. On erittäin tärkeää panostaa muutosten hallintaan alusta asti, jotta uudet käytännöt saataisiin tehokkaasti käyttöön ja kaikki muutokselta odotetut hyödyt saavutettaisiin ja vältyttäisiin muutosvastarinnalta. Muutosten hallinnassa kaikkein tärkeintä on muutoksen määrittely. Se kertoo, miksi muutos on tarpeellinen ja mitä sillä tavoitellaan. Jos muutostarvetta ei ole määritelty, ihmisten on vaikea sitoutua muutokseen. Tiedottamisella ja ihmisten sitouttamisella ja uusiin käytäntöihin kouluttamisella muutosvastarintaa voidaan vähentää huomattavasti. Johdon kannustava läsnäolo ja myös riittävät resurssit viestivät, että muutoksella on johdon tuki, jolloin ihmiset pitävät sitä tärkeänä. 68

5 O Brienin mukaan, kun kategoriajohtamisen kulmakivet on saatu kuntoon, niiden päälle pystytetään neljä pilaria, joiden varaan kategoriajohtaminen rakentuu. Nämä ovat: läpimurtoajattelu (Breakthrough thinking), asiakaslähtöisyys (Customer focus), rajat ylittävät tiimit (Cross-functional teams) sekä faktat ja tiedot (Facts and data). Pilari1:Läpimurtoajattelu Kategoriajohtaminen on muuttamassa hankintaa radikaalilla tavalla tai tavalla, josta seuraa nykyiseen toimintatapaan verrattuna radikaali parannus ja arvon lisäys. Läpimurtoajattelun tulos voi olla esimerkiksi entistä aggressiivisempi kilpailuttaminen, sisäisten prosessien muuttaminen, toimittajan innovaatioiden hyödyntäminen tai yksinkertaisesti tarpeen poistaminen. Läpimurtoajattelun pahimpia vihollisia ovat ei tehdä mitään ja näin on aina tehty asenteet. On hyvä huomata, että toimittaja voi hyödyntää tämän tilanteen, jonka seurauksena oma kilpailukykymme laskee ja kilpailijat yllättävätmeidät. Pilari2:Asiakaslähtöisyys Asiakaslähtöisyys tarkoittaa, että tiedetään keitä asiakkaamme ovat, mitkä ovat heidän nykyiset ja tulevat tarpeensa ja sitten vastataan heidän tarpeisiinsa ja toiveisiinsa. Hankintatoimella on molempia asiakkaita, sisäisiä ja ulkoisia. Hankinnan tulee ymmärtää kaikkien näiden asiakkaidensa tarpeet, toiveet, kysymykset ja huolenaiheet kyetäkseen valitsemaan hankintastrategian, joka parhaiten ottaa nämä huomioon. Pilari 3: Rajat ylittävät tiimit Suurin osa kategoriajohtamisesta on poikkiorganisatoriset rajat ylittävää tiimityötä. Tähän onolemassa yksinkertainen syy. Jos kategoriajohtaminen olisi vain hankintatoimen tai yhden henkilön vireille panema asia, se mitä todennäköisimmin epäonnistuisi, koska muu organisaatio olisi haluton toteuttamaan muutoksen. Poikkiorganisatoriset tiimit koostuvat organisaation tärkeiden toimintojen edustajista, joissa tiiminvetäjänä toimii yleensä hankintaa edustava kategoriapäällikkö. Onnistunut kategoriajohtaminen riippuu organisaation kyvystä valita parhaat mahdolliset resurssittehtäviin. 69

6 Tiimin jäsenillä tulee olla riittävästi tietoa hankintakategorian tuotteista ja palveluista ja niiden käytöstä yrityksessä. Heidän tulee sitoutua käyttämään riittävästi aikaa kategoriaprojektiin, johon heillä on myös johdon tuki. Heidän tulee kyetä aktiivisesti viestimään projektista omalle osastolleen. Lisäksi heidän tulee olla riittävän vahvoja haastamaan osastonsa eriävät mielipiteet, kun he ovat vakuuttuneita läpimurron hyödyistä. Tiimin vetäjältä vaaditaan vahvan hankintaosaamisen lisäksi esimerkiksi motivointitaitoja, ryhmädynamiikan ymmärrystä, kokousprosessitaitoja, kykyä kuunnella, projektinhallinnan taitoja, toiminnansuunnittelu ja priorisointi taitoja, valmennustaitoja ja esiintymistaitoja. Pilari 4: Faktat ja tiedot Monet ihmiset tekevät päätöksiä, jotka eivät ole aivan rationaalisia. Yrityksissä päätöksiä tehdään monella eri tavalla. Esimerkiksi toimitusjohtaja voi todeta mitä tehdään, päätös saatetaan äänestää tai se voidaan heittää jopa kolikolla. Joissakin tapauksissa päätöksenteko voi perustua täysin yhden henkilön kuvaan siitä, mitä on tapahtunut ja vaistoon siitä, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Tällaisiin päätöksiin liittyy paljon riskejä. Päätökset, jotka perustuvat faktoihin ja tietoon, sisältävät vähemmän ja pienempiä riskejä. Faktoilla ja tiedoilla voidaan perustella ehdotettua muutosta. Myös muutosvastarinta vähenee, mikäli laskelmat ja hyötyarviot perustuvat tosiasioihin ja tietoon. Kategoriajohtamisessa tiedolla on ratkaiseva merkitys. Tietoja yhdistelemällä ja niitä analysoimalla saadaan pohja hankintastrategian valinnalle. 6.2 Kategoriajohtamisenprosessi Kategoriajohtamisen prosessi koostuu toisiaan seuraavista vaiheista ja useista yksittäisistä tehtävistä. Prosessissa jotkut vaiheet ja tehtävät voidaan suorittaa vasta edellisen valmistuttua, toiset voivat edetä rinnakkain, ja jotkut voivat jatkua läpi koko prosessin. Kategoriajohtamisen prosessista on esitetty erilaisia variaatioita. Tässä luvussa on käytetty pääasiassa Jonathan O Brienin (2009) esittämää mallia (kuvio 16). 70

7 1. Aloitus (Initiation) 2. Ymmärrys (Insight) 3. Innovaatio (Innovation) 4. Toteutus (Implementation) 5. Parantaminen (Improvement) Aloita alusta Kuvio 16. Kategoriajohtamisen prosessin vaiheet (O Brien 2009). Seuraavaksi kategoriajohtamisprosessi käydään läpi vaihe vaiheelta. On syytä huomata, että kaikki kategoriat eivät vaadi kaikkien esitettyjen työkalujen käyttöä projektissa. Ainoastaan hyvin monimutkaiset, monia toimintoja ja henkilöitä koskevatkategoriatedellyttävät täydellistä prosessia. Vaihe1: Aloitus Kategoriajohtamisprosessin aloitusvaiheessa... 71