Kumppanuudesta kilpailuetua
|
|
- Helmi Melasniemi
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Tekesin katsaus 298/2013 Kumppanuudesta kilpailuetua Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Julia Illman, Niina Hokkanen, Pekka Pokela, Tiina Pursula, Päivi Luoma ja Ylva Gilbert
2 10
3 Julia Illman, Niina Hokkanen, Pekka Pokela, Tiina Pursula, Päivi Luoma ja Ylva Gilbert Kumppanuudesta kilpailuetua Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Tekesin katsaus 298/2013 Helsinki
4 Tekes rahoitusta ja asiantuntemusta Tekes on innovaatiorahoittaja. Rahoitamme kasvuun ja uuteen liiketoimintaan tähtäävien innovaatioiden kehittämistä ja uuden osaamisen luomista. Kannustamme edelläkävijyyteen. Asiakkaitamme ovat yritykset, tutkimusorganisaatiot ja julkisten palvelujen tarjoajat. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 550 miljoonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen. Tekesin ohjelmat valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeille alueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Copyright Tekes Kaikki oikeudet pidätetään. Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava. ISSN ISBN Kannen kuva: Kalleheikki Kannisto Taitto: DTPage Oy 4
5 Esipuhe Suomen talouden pitkän aikavälin kasvu on perustunut vahvojen perinteisten alojen kuten metsä, metalli ja elektroniikka uudistumiseen ja tuottavuuskehitykseen. Perinteisten alojen rinnalle syntyi 1990-luvulla menestyvä ICT-klusteri. Kiristyvän globaalin kilpailun ja talouskriisien keskellä Suomi kuitenkin tarvitsee uusia kasvuyrityksiä ja -aloja ja siirtymistä kohti entistä korkeamman jalostusarvon tuotteita ja palveluita. Alojen uudistuminen tapahtuu yleensä uusien yritysten tai jo olemassa olevien yritysten laajentumisen kautta. Arvoverkostojen merkitys kilpailuedulle on myös vahvasti korostumassa etenkin eri alojen rajapinnoilla tapahtuvassa innovaatiotoiminnassa, joihin usein liittyy myös strategisia kumppanuuksia. Strategisilla kumppanuuksilla jaetaan yritysten välisiä innovaatiotoiminnan kustannuksia, riskejä ja hyötyjä. Ne hyödyntävät näin ollen kaikkia osallistuvia osapuolia ja edistävät eri osaamisten hyödyntämistä laajemminkin. Tekes pyrkii edesauttamaan Suomen elinkeinoelämän ja alojen uudistumista mahdollisimman monipuolisesti. Suoran innovaatiorahoituksen ohella Tekes tavoittelee ulkoisvaikutuksia, jotka syntyvät osaamisen ja tiedon levittämisen ja hyödyntämisen kautta yritysverkostoissa. Strategiset kumppanuudet voidaan nähdä eräänlaisena verkostoitumisen huipentumana. Niiden rooli on erityisen tärkeä uudistumisessa ja näin ollen ne ovat myös Tekesin kannalta erityisen tavoiteltavia. Käsillä oleva selvitys syntyi tarpeesta ymmärtää paremmin strategisten kumppanuuksien ajurit, haasteet ja esteet, toimintamallit ja vaikutukset varsinkin Tekesin näkökulmasta. Halusimme rajata selvityksen fokuksen vesi-, metsä- ja kemian aloille, joissa varsinkin pienten innovaatiolähtöisten ja perinteisempien suuryritysten välisten strategisten kumppanuuksien tarve ja samalla mahdollisuudet nähtiin erityisen suurina. Tekes toivookin, että raportti käynnistäisi keskustelun ja myös konkreettisia toimia yritysten sisällä ja niiden välillä siitä, miten kumppanuuksien kautta voisi vahvistaa kilpailuetua entisestään. Selvitys tuottaa myös laajemman näkökulman aiheeseen tuoden ansiokkaasti esiin kumppanuuksien haasteet ja mahdollisuudet. Haluamme kiittää tekijöitä hyvin tehdystä selvityksestä, joka on tuottanut myös konkreettisia toimenpide-ehdotuksia työstettäväksi. Tekijöiden lisäksi haluamme kiittää myös niitä lukuisia haastateltuja yritysedustajia ja muita asiantuntijoita, joiden näkemykset ovat olleet selvityksen kannalta keskeisiä. Toivomme, että selvitys synnyttää laajemman keskustelun Suomen uudistumisen lähteistä ja roolista globaalitaloudessa. Tekes 5
6 Sisältö Esipuhe...5 Tiivistelmä Johdanto Tavoitteet ja menetelmät Tavoitteet Menetelmät Tarkastellut strategisten kumppanuuksien esimerkit Raportin rakenne Mikä tekee kumppanuudesta strategisen? Menestyksekkään kumppanuuden edellytykset Yhteensopivat ja merkittävät tavoitteet pitkäjänteisen yhteistyön lähtökohtana Resurssien jakaminen lisää uskottavuutta, oppimista ja ketteryyttä Kumppani löytyy etsinnän tai spontaanin tapaamisen tuloksena Selkeät roolit ja pelisäännöt kumppanuuden perustana Yhdessä enemmän vaikuttavuutta Suhteen menestystekijät ja haasteet Kumppanuuteen ohjaavia toimijoita Suomessa ja ulkomailla Kumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alojen uudistajina Vesi-, metsä- ja kemian alojen erityispiirteitä Kohti arvokilpailua arvoverkon hot spoteissa Strategiset kumppanuudet Tekesin näkökulmasta Strategiset kumppanuudet kasvun ja uudistumisen ajureina Tekesin moninaiset vaikutusmahdollisuudet ja rooli Johtopäätökset ja toimenpidesuositukset Johtopäätökset Toimenpidesuositukset...43 Lähdeluettelo...45 Liitteet 1 Taustahaastatteluihin osallistuneet Kumppanuushaastattelujen haastattelu-kysymykset:...48 Tekesin katsauksia
7 Tiivistelmä Organisaatioiden väliset strategiset kumppanuudet ovat kilpailuedun ja kasvun lähde monelle yritykselle. Ne tulevat esille, kun teemoina ovat kansainvälistyminen ja arvoverkkojen muutokset tai innovaatioiden syntyminen. Kaikki liiketoiminta perustuu yhteistyöhön, asiakas- ja toimittajakontakteihin kumppanuuksiin. Mitä tarkoitetaan strategisella kumppanuudella, eli mikä tekee yritysten välisestä kumppanuudesta strategisen? Mitä hyötyjä strategisista kumppanuuksista on yrityksille, toimialoille ja kansantaloudelle? Mitkä ovat yhtäältä onnistuneiden strategisten kumppanuuksien menestystekijöitä ja toisaalta haasteita? Mikä rooli strategisilla kumppanuuksilla on toimialojen uudistumisen ja kasvun näkökulmista? Entä miten Tekes voisi julkisena innovaatioiden edistäjänä ja rahoittajana tukea nykyistä tehokkaammin strategisten kumppanuuksien syntymistä ja menestymistä? Näitä kysymyksiä tarkasteltiin tässä tutkimuksessa vesi-, metsä- ja kemian alan näkökulmista. Työn lähtökohtana oli oletus, että strategisilla kumppanuuksilla on merkittävä rooli näiden alojen uudistumisessa ja kasvun edellytysten synnyttämisessä. Tutkimuksessa haastateltiin joukkoa asiantuntijoita sekä lukuisia yritysedustajia, joilla oli käytännön kokemuksia toteutetuista strategista kumppanuuksista. Haastattelut sekä aiemmat tutkimukset strategisista kumppanuuksista muodostivat tutkimusaineiston. Siihen perustuen analysoitiin strategisen kumppanuuden määritelmää sekä kumppanuuden syntymisen ja onnistuneen toteutuksen edellytyksiä. Strategisten kumppanien avulla yritykset tavoittelevat uutta kilpailuasemaa markkinoilla ja kokoavat sellaista osaamista, joita uudessa asemassa menestyminen vaatii. Onnistuessaan yritykset ovat yhdessä kumppaniensa kanssa vahvempia markkinoilla kuin yksin toimiessaan. Kumppanuus vaatii avoimuutta ja luottamuksen rakentamista sekä yhteensopivia tavoitteita. Suhde on pitkäjänteinen ja kytkeytyy tiukasti osapuolten omiin liiketoimintastrategioihin. Kumppaneilla tulee olla selkeät, toisiaan täydentävät roolit. Strategisen kumppanuuden rakentamisessa osapuolet kohtaavat myös monia käytännön haasteita, esimerkiksi miten löytää tapa jakaa riskit, taloudelliset velvoitteet ja hyödyt kaikkia osapuolia tyydyttävällä tavalla. Yritysten väliset koko- ja kulttuurierot voivat luoda erityisiä haasteita päätöksen teossa (esimerkiksi avoimuus ja nopeus) ja sopimusneuvotteluissa (esimerkiksi kyky täyttää yhteistyökumppaneihin kohdistetut vaatimukset). Tekesin (tai jonkun muun ulkopuolisen toimijan) on vaikea, jopa mahdotonta, vaikuttaa osaan strategisten kumppanuuksien menestystekijöistä ja haasteista, esimerkiksi luottamuksen synnyttämiseen ja ylläpitoon. Toisaalta on myös joukko menestystekijöitä, joita voidaan vahvistaa ja joukko haasteita, joihin vastaamisen edellytyksiä voidaan parantaa. Tekesillä on halutessaan mahdollisuuksia suunnata voimavarojaan ja toimiaan strategisten kumppanuuksien edellytysten parantamiseen sekä suhteen kehityksen tukemiseen. Tarkasteltujen esimerkkien valossa strategisilla kumppanuuksilla voi olla merkittävä rooli vesi-, metsä- ja kemian alojen arvoverkkojen uudistamisessa ja kasvun synnyttämisessä. Erityisen mielenkiintoinen alue on kehittyvä biotalous, josta löytyy useita tässäkin tutkimuksessa tarkasteltuja kumppanuusesimerkkejä. Biotaloudessa raakaainepohjat uudistuvat ja sivuvirtoja sekä jätteitä hyödynnetään erilaisilla liitännäisaloilla. Tämä avaa paljon uusia mahdollisuuksia niin raaka-ainetoimittajille, teknologiatoimittajille, kokonaisuuksien kehittäjille ja tuotevalmistajille kuin palveluliiketoiminnallekin. Murroksessa olevilla toimialoilla ja niiden rajapinnoilla on myös erityinen mahdollisuus täysin uusille ansaintamalleille ja 7
8 liiketoimintakonsepteille. Vesialalla strategisten kumppanuuksien merkitystä lisää erityisesti toiminnan kansainvälistyminen. Kasvua pitää hakea muualta kuin Suomesta ja tähän tarvitaan usein kumppaneita. Metsäalalla voi olla pitkiä toimitusketjuja ja monimutkaiset arvoverkot houkuttelevat hakemaan strategisia kumppanuuksia. Metsä- ja kemianteollisuudessa uuden teknologian tai tuotteen investointikustannukset voivat nousta niin korkeiksi, etteivät yritykset pysty yksin ottamaan niin suurta riskiä. Tekes voi olla mukana strategisen kumppanuuden kehittymisen vaiheissa kumppanuuden syntymisestä kaupallistamisen kynnykselle asti. Tekes voi tunnistaa sopivia kumppaneita, auttaa kartoittamaan, mistä löytyy täydentävää osaamista ja saattaa potentiaalisia kumppaneita yhteen. Lisäksi Tekes voi fasilitoida kohtaamisia ja rohkaista osallistujia kokeilemaan uusia toimintatapoja. Tekes voi auttaa tasapainottamaan yritysten kokoeroja ja toimia neuvottelun tukena, kun yritykset sopivat taloudellisten velvoitteiden ja hyötyjen jakamisesta. Perinteisemmässä roolissaan riskirahoittajana Tekes edistää myös TKI-yhteistyön toteutusta, mutta tarjoamallaan rahoituksella Tekes voi vahvistaa myös ylimmän johdon tukea, kun riskiä voidaan jakaa. Työn aikana esille nousseista tarpeista johdettiin neljä toimenpidesuositusta Tekesille konkreettisten kehitystoimien suunnittelun tueksi: Yritysryhmille suunnatut Partnership-kiihdytysinstrumentit nostetaan tavoitteellisesti esille Tekesin laajassa palveluvalikoimassa. Nostetaan yritysryhmähankkeisiin liittyvän suunnittelu- ja käsittelyprosessin osaaminen ja palvelukyky sellaiselle tasolle, että se on vähintäänkin yhtä vetovoimainen (nopeus, joustavuus) instrumentti kuin yksittäisille yrityksille suunnatut palvelut. Yritysryhmille suunnattua palvelua voidaan vahvistaa myös luomalla oma, kumppanuuksien erityistarpeisiin räätälöity kiihdytyskaista -rahoitusinstrumentti. Tarjotaan yrityksille fokusoitu, aktiivinen palvelu kumppanin hakemiseen. Tekesin asiantuntijat etsivät vahvasti neuvoa antavalla otteella ja luottamuksellisesti yrityksille strategisia kumppaneita heillä olevan strategisen tiedon perusteella. Tämä voidaan toteuttaa myös laajentamalla Tekesin nykyisiä asiakasvastaavien rooleja siten, että Tekes tukee aktiivisesti kumppaneiden etsimistä ja kumppanuuden rakentamista ja tukee neutraalina osapuolena kumppanuuden tavoitteiden määrittelyssä. Tarjotaan pienille ja keskisuurille yrityksille kansainvälisen kumppanuuden pilotointipalvelu. Pk-yrityksiä kannustetaan voimakkaasti hakeutumaan kansainvälisiin verkostoihin, neuvottelemaan yhteistyön tavoitteista ja rooleista ja tekemään toimivia ja liiketoimintaintressejä suojaavia yhteistyösopimuksia (mukaan lukien immateriaalioikeudet). Palvelu tarjoaa edellytykset testata yhteistyön sujuvuutta ja tuloksellisuutta konkreettisissa asiakasprojekteissa ja hankkeissa, joiden referenssiarvo on kansainvälistymisen ja kasvun ehdoton edellytys. Toteutetaan Tekesille oma Partnership Facilitation -alusta sosiaalisessa mediassa. Strategista kumppania hakevat yritykset voivat liittyä alustaan eri tavoin. Yrityksille voidaan esimerkiksi luoda profiilit, joiden kautta yritys tarjoaa tietojaan ja kertoo kumppanuustarpeistaan. Profiileissa voidaan luoda rajauksia liittyen esimerkiksi haettavan kumppanuuden aihealueisiin, osaamisiin, yrityksen asemaan ja toimintamalliin. Alustaa voidaan käyttää myös hyödyntämättä jääneiden TKI-tulosten ja ratkaisujen julkistamiseen. Siinä voidaan toteuttaa myös kohdennettu haku, jolla tulosten hyödyntämisestä kiinnostuneet yritykset kootaan yhteen ideoimaan aihioita strategisten kumppanuuksien syntymiselle. 8
9 1 Johdanto Globalisaation mukanaan tuoma globaalin työnjaon muuttuminen on lisännyt yritysten erikoistumista ja tuonut siihen uusia ulottuvuuksia. Yritysten erikoistuessa omiin vahvuusalueisiinsa alati monimutkaistuvissa arvoverkoissa kumppanuudet toisten yritysten kautta käyvät jatkuvasti tärkeämmiksi. Yritysekosysteemit tukevat uuden yritystoiminnan syntyä sekä yritysten kasvua ja uudistumista. Niissä kaikki osapuolet hyötyvät hyödyntämällä strategisia kumppanuuksia. 1 Samaan aikaan arvonmuodostuksen logiikka ja globaalit arvoverkot sekä niiden muodostumista ohjaava taloudellinen, poliittinen, teknologinen ja sosiaalinen toimintaympäristö muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, ja Suomen perinteisillä vahvuusalueilla luotu yritysdynamiikka on uudistumistarpeiden edessä. 2,3 Globalisaation vaikutuksia Suomelle on kuvattu varsin kattavasti julkaistuissa globalisaatioraporteissa. 4 Globaali työnjako asettaa kasvuhakuisille yrityksille kansainvälistymisen pakon; kapealla erikoistumisalueella kotimarkkinoiden kasvupotentiaali on käytetty loppuun usein hyvinkin nopeasti Suomen kaltaisissa pienissä maissa. 5 Myös arvoketjukumppaneita täytyy usein hakea suoraan ulkomailta kasvumarkkinoiden ja huippuosaamisten ytimistä. Suomalaisen teollisuuden yhteisillä foorumeilla on haettu näkemyksiä yritysyhteistyön syventymisen kil pailukykytekijöistä, kun havaittiin verkostojen lisäarvo ketteryyden ja joustavuuden kehittämisessä erityisesti elektroniikka- ja teleklusterissa sekä teknologiateollisuudessa. 6 Myös muu teollisuus alkoi laajemmin kiinnostua strategisten verkostojen merkityksestä kilpailukyvylle 2000-luvun alkupuoliskolla. 7 Teollisuuden ja yliopistojen yhteistyönä on syntynyt myös laajasti yritysten käyttöön levinneitä julkaisuja, joissa on pohdittu liiketoimintasuhteen syventymiseen liittyviä ilmiöitä 8,9. Myös innovaatiotoiminta on uusien haasteiden edessä. Innovaatiotoiminta on avautunut ja kytkeytynyt aiempaa vahvemmin liiketoiminnan tulevaisuuden haasteisiin vain edelläkävijyys tuottaa elintärkeän kilpailuedun. Asiakastarpeiden ennakointia uusilla ja muuttuvilla markkinoilla helpottavat monipuoliset kumppanuudet loppuasiakasrajapinnassa toimivien yritysten kanssa sekä esimerkiksi living lab- ja test bed -tyyliset käyttäjälähtöiset ja avoimet innovaatioiden kehitysalustat. Vapaan liikkuvuuden myötä parhaat osaajat ja johtavat yritykset hakeutuvat alueille, jotka tarjoavat heille parhaat edellytykset yhteistyöhön ja innovointiin 10. Toisaalta osaajien ja yritysten sijoittumista täydentää hakeutuminen yhteistyöhön houkuttelevien innovaatiokeskittymien kanssa. Yhteistyöverkostot ja arvoverkostot muodostavat tärkeimpien innovaatiokeskittymien välille tiiviit yhteydet. 1 Dyer, Kale ja Singh Hautamäki (toim.) Sabel ja Saxenian Valtioneuvoston kanslia 2004, 2006a, 2006b, 2012, Piekkola 2012, Huovari Syrjänen et al Pokela (toim.) Teollisuus ja Työnantajat 2001, Vesalainen Vesalainen Potter, Miranda (toim.)
10 Globaalien verkostojen merkitys siis korostuu sekä innovaatio- että liiketoiminnassa. 11 Organisaatioiden väliset strategiset kumppanuudet tulevat esille sekä kansainvälistymisessä ja arvoverkkojen muutoksessa että innovaatioiden syntymisessä. Kaikki liiketoiminta perustuu yhteistyöhön, asiakas- ja toimittajakontakteihin kumppanuuksiin. Mitä tarkoitetaan strategisella kumppanuudella, eli mikä tekee yritysten välisestä kumppanuudesta strategisen? Mitä hyötyjä strategisista kumppanuuksista on yrityksille, toimialoille ja kansantaloudelle? Mitkä ovat yhtäältä onnistuneiden strategisten kumppanuuksien menestystekijöitä ja toisaalta haasteita? Mikä rooli strategisilla kumppanuuksilla on toimialojen uudistumisen ja kasvun näkökulmista? Entä miten Tekes voisi julkisena innovaatioiden edistäjänä ja rahoittajana tukea nykyistä tehokkaammin strategisten kumppanuuksien syntymistä ja menestymistä? Nämä ovat tämän tutkimuksen avainkysymyksiä. Vastauksia edellä esitettyihin kysymyksiin tarkasteltiin tässä tutkimuksessa erityisesti vesi-, metsä- ja kemian aloilla sekä näiden liitännäisaloilla toteutuneiden strategisten kumppanuuksien kautta. Edellä kuvatut, yleiset strategisten kumppanuuksien taustalla vaikuttavat liiketoiminnan toimintaympäristön tekijät, ovat kaikilla tarkastelluilla aloilla yhteisiä. Tarkasteltujen alojen strategisilla kumppanuuksilla on kuitenkin myös omat erityispiirteensä. Kaikki kolme alaa ovat ekosysteemissään edelleen suurelta osaltaan prosessiteollisuutta, jossa tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan (TKItoiminnan) luonteeseen kuuluu kehityshankkeiden tavoitteita määrittelevä pääomaintensiivisyys. Tutkimushankkeet etenevät tyypillisesti laboratoriomittakaavasta pilotoinnin kautta laajemman mittakaavan demonstrointiin ja täyden mittakaavan tuotannollisiin investointeihin, jotka vaativat huolellisen taustatyön niin prosessin kehityksessä ja teolliseen mittakaavaan skaalaamisessa ja investointilaskelmissa kuin kumppanuuksissa ja riskienhallinnassa. Vesi-, metsä- ja kemian aloilla on myös useita keskinäisiä leikkauspintoja: esimerkiksi Kemira toimii näillä kaikilla alueilla toimittaen kemikaaleja vesi- ja metsäalan tarpeisiin. Vesi-, metsä- ja kemian alat ovat myös osa kehittyvää biotaloutta, jossa uusiutuviin luonnonvaroihin pohjautuvat jalostusketjut ja -syklit integroituvat yhdistäen useita toimialoja uudella tavalla. Näiden kolmen toimialan leikkauspintoja on myös paljon tätä laajemmalla alueella: niin teknologiateollisuuteen (elektroniikkaja sähköteollisuus, kone- ja metallituoteteollisuus, metallien jalostus, tietotekniikka-ala, suunnittelu ja konsultointi) kuin rakennusteollisuuteen sekä palvelualoille. Esimerkkinä perinteisten toimialojen uudistumisen sisällöistä voi mainita sen, että kansallisen biotalouden alueen yritysten TKI-yhteistyön alustaksi on perustettu biotalouden strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) Finnish Bioeconomy Cluster FIBIC Oy. FIBIC on syntynyt vuonna 2007 perustetusta Metsäklusteri Oy:sta laajentaen toimintaansa metsäteollisuuteen suuntautuneesta tutkimuksesta myös muille biotalouden alueille. Muutosprosessissa tehdyssä skenaariotyössä oli mukana vesi-, metsä- ja kemian alan yrityksiä pohtimassa laajasti tulevaisuuden biotalouden mahdollisuuksia ja TKI-teemoja 12. Tämän tutkimuksen hypoteesina oli, että strategisilla kumppanuuksilla on merkittävä rooli vesi-, metsä-, ja kemian alojen uudistumisessa ja kasvussa. Näin ollen myös Tekesillä on oma roolinsa strategisten kumppanuuksien syntymisen edellytysten parantamisessa ja kumppanuuksien kehittymisen kiihdyttämisessä ja tukemisessa. Tämä tutkimus toteutettiin vuoden 2012 aikana Gaia Consulting Oy:n toimesta. Tutkimuksen vastuullisena johtajana toimi Pekka Pokela, projektipäällikkönä Julia Illman ja asiantuntijoina Niina Hokkanen, Tiina Pursula, Päivi Luoma sekä Ylva Gilbert. Laatuvastaavana toimi Mari Hjelt. Tekesin ohjausryhmän jäseninä toimivat Inkeri Huttu, Mikko Ylhäisi, Mika Aalto, Teija Lahti- Nuuttila ja Christopher Palmberg. 11 Pursula et al Pursula
11 2 Tavoitteet ja menetelmät 2.1 Tavoitteet Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, minkälaisia strategisia kumppanuuksia vesi-, metsä- ja kemian aloilla on Suomessa syntynyt ja miten nämä kumppanuudet ovat vaikuttaneet eri alojen kehitykseen. Tavoitteena oli tarkentaa Tekesin roolia näiden strategisten kumppanuuksien kehittymisessä ja tuottaa Tekesille toimenpidesuosituksia, jotka sopivat nimenomaan hankkeen fokuksena oleville vesi-, metsäja kemian aloille sekä näiden liitännäisaloille. Keskeisiä tutkimuskysymyksiä olivat: Mitkä ovat olleet menestystekijöitä strategisissa kumppanuuksissa? Miksi jotkin kumppanuudet ovat onnistuneet ja toiset eivät? Mikä rooli näillä strategisilla kumppanuuksilla on ollut eri alojen uudistumisessa ja kasvun synnyttämisessä? Millaisilla toimintamalleilla Tekes voisi parhaiten edistää strategisia kumppanuuksia jatkossa? 2.2 Menetelmät Tutkimus toteutettiin kolmessa vaiheessa, jotka on esitetty kuvassa 1 tehtävineen. Ensimmäisessä vaiheessa tehtiin lyhyt katsaus olemassa oleviin strategisia kumppanuuksia käsitteleviin tutkimuksiin ja tarkasteltiin strategisten kumppanuuksien määritelmiä sekä edellytyksiä. Edellytyksillä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa tavoitteita, motiiveja ja hyötyjä, toimintamalleja sekä vaikutuksia, joita onnistuneissa kumppanuuksissa tunnistettiin. Kirjallisuuskatsausta täydennettiin myös taustahaastatteluilla (haastatellut henkilöt on listattu liitteessä 1). Tämän kerätyn tiedon pohjalta tunnistettiin alustavasti strategisten kumppanuuksien menestystekijät sekä haasteet. Kirjallisuuskatsauksen avulla määriteltiin myös tarkasteltavat alat sekä näiden liitännäisalat. Tästä analyysista muodostettiin kunkin alan arvoverkkokuvaukset, joiden avulla kuvattiin arvoverkkojen uudistumista ja rajapintoja liitännäisalojen kanssa. Analyysin pohjalta tunnistettiin joukko hot spotteja, eli arvoverkkojen alueita, joissa strategisilla kumppanuuksilla olisi potentiaalia löytää uusia liiketoiminta-alueita. Kuva 1. Tutkimuksen työvaiheet ja tehtävät. 1. Strategisten kumppanuuksien tunnistaminen 2. Kumppanuuksien analysointi 3. Raportointi ja toimenpidesuositukset TEHTÄVÄT l l l Katsaus strategisia kumppanuuksia käsitteleviin tutkimuksiin Vesi-, metsä ja kemian alojen sekä näiden liitännäisalojen määrittely Kohdeyritysten tunnistaminen l Valittujen kumppanuusesimerkkien edustajien haastattelut l Analyysi sekä alustavien toimenpidesuositusten tuottaminen l Työpaja l Analyysin koonti l Toimenpidesuositusten viimeistely l Raportointi 11
12 Arvoverkkoanalyysin perusteella laadittiin kriteerit hankkeen kannalta kiinnostavien kumppanuusesimerkkien valinnalle. Toisessa vaiheessa valittuja kumppanuuksia analysoitiin tarkemmin haastattelemalla strategisten kumppanuuksien osapuolia. Todellisista kumppanuuksista kerättyä tietoa käytettiin todentamaan ja vahvistamaan kirjallisuuskatsauksen perusteella tehtyä analyysia strategisen kumppanuuden edellytyksistä, menestystekijöistä sekä haasteista. Haastatteluiden avulla täydennettiin myös arvoverkkoanalyysia ja täsmennettiin kumppanuuksien roolia alojen uudistumisen ja kasvun kannalta. Lisäksi haastatteluin kerättiin alustavia ehdotuksia siitä, miten Tekes voisi toimia strategisten kumppanuuksien syntymisen edellytysten parantajana ja kehittymisen tukijana. Analyysi ja alustavat johtopäätökset sekä toimenpidesuositukset käsiteltiin hankkeen toisen vaiheen lopuksi työpajassa, johon osallistui Tekesin edustajien lisäksi myös yritysten ja tutkimuslaitosten edustajia. Tutkimuksen kolmannessa vaiheessa edellisten vaiheiden tulokset koottiin yhteen ja viimeisteltiin toimenpidesuositukset Tekesille. 2.3 Tarkastellut strategisten kumppanuuksien esimerkit Arvoverkkoanalyysin perusteella tunnistettiin ja valittiin kaikilta kolmelta alalta kumppanuusesimerkkien edustajia haastateltaviksi. Kumppanuusesimerkkejä pyrittiin valitsemaan myös niin, että niissä tulisi esiin monipuolisesti kumppanuuden erilaisia piirteitä: erikokoisia yrityksiä, suomalaisia ja ulkomaalaisia yrityksiä sekä eri vaiheissa olevia kumppanuussuhteita (osa oli vasta alkaneita, suurin osa oli muutaman vuoden vanhoja, muutama oli päättyneitä). Tutkimuksessa tarkasteltiin yhteensä 18 esimerkkiä strategisesta kumppanuudesta: metsäalalta kahdeksaa sekä kemian- ja vesialoilta kummaltakin viittä. Tutkimusaineiston keräämiseksi toteutettiin yhteensä 34 haastattelua. Kumppanuusesimerkkien kaikkia osapuolia pyrittiin haastattelemaan. Kolmessa esimerkissä haastateltiin vain toista osapuolta. Kahdessa metsäalan esimerkissä kumppanuudessa oli kolme osapuolta, joita kaikkia haastateltiin. Kumppanuusesimerkkien yritysten koot vaihtelivat, ja kaikilta aloilta oli mukana yrityksiä pk-yrityksistä kansainvälisiin pörssiyrityksiin. Haastatteluissa esille tulleiden luottamuksellisten tietojen vuoksi useat haastateltavat halusivat, ettei heidän yritystensä nimiä ja strategisen kumppanuuden osapuolia mainita työssä. Tämän vuoksi kumppanuusesimerkkejä käsitellään tässä tutkimuksessa ilman yritysten nimiä. Kumppanuuksien tavoitteet olivat hyvin erilaisia. Metsäalalla tavoitteina olivat muun muassa uuden teknologian, materiaalin tai tuotteen kehittäminen, testaus ja/tai kaupallistaminen sekä toisaalta palveluliiketoiminnan kasvattaminen, markkinoille murtautuminen ja uudet myyntikanavat. Vesi alalla esimerkit liittyivät uuden tuotteen kehittämiseen, vesialan infrastruktuurin rakentamisprojektiin sekä uusille markkinoille pääsyyn. Kemian alalla tavoitteena oli kehittää ja saada uusia tuotteita markkinoille, kehittää yhteinen palvelukonsepti ja kehittää uusi teknologia. Kumppanuushaastattelut tehtiin kasvotusten tai puhelinhaastatteluina, ja haastattelukysymykset liittyivät seuraaviin teemoihin: Strategisen kumppanuuden käynnistyminen Strategisen kumppanuuden toimintamallit Strategisen kumppanuuden vaikutukset Strategiset kumppanuudet suhteessa toimintaympäristöön Tekesin rooli ja instrumentit strategisten kumppanuuksien tukena Aiemmat ja tulevat strategiset kumppanuudet. Haastattelukysymykset on esitetty kokonaisuudessaan liitteessä 2. Haastatteluista saatuja tietoja käytettiin täydentämään ja varmentamaan aiempaa analyysiä. 2.4 Raportin rakenne Aiemmin esitellyt kolme tutkimuskysymystä muodostavat rungon tämän raportin rakenteelle. Luvussa 3 tarkastellaan strategisen kumppanuuden määritelmää ja esitellään muutamia näkökulmia, jotka ovat tämän tutkimuksen kannalta olennaisia. Luvussa 4 kuvataan tarkemmin strategisen kumppanuuden olemusta ja edellytyksiä, jotka täyttyessään synnyttävät onnistuneita kumppanuussuhteita. Tämän perusteella tunnistetaan menestystekijöitä ja haasteita. Luvussa 5 syvennytään tämän tutkimuksen kohteena olevien alojen erityispiirteisiin ja analysoidaan strategisten kumppanuuksien roolia alojen kehityksessä. Luvussa 6 puolestaan tarkastellaan Tekesin roolia strategisten kumppanuuksien kehittymisessä. Tutkimuksen johtopäätökset sekä toimenpidesuositukset Tekesille esitellään luvussa 7. 12
13 3 Mikä tekee kumppanuudesta strategisen? Tutkimuksen lähtökohtana toimi seuraava Tekesin määritelmä strategisesta kumppanuudesta 13 : Strateginen kumppanuus on kahden tai useamman yrityksen välinen toimintamalli, jossa osapuolet tekevät toisiaan täydentäviä, molempia hyödyttäviä toimenpiteitä ja investointeja yhteistyösuhteessa, jonka kustannukset, hyödyt, riskit ja haitat jaetaan osapuolten kesken. Kumppanuudet ovat luonteeltaan strategisia, koska ne koskettavat yritysten keskeisiä tutkimus ja kehitys-, tuotanto- tai markkinointitoimintoja ja niillä on keskeinen rooli yrityksen liiketoiminnan uudistumisen ja kilpailukyvyn kannalta. Yritysten toimintamalleja kuvailevassa kirjallisuudessa sekä tutkijat että yritysjohtajat käyttävät hyvin erilaisia käsitteitä ja määritelmiä, joissa on samoja piirteitä kuin yllä esitetyssä määritelmässä. Esimerkiksi verkostoituminen on määritelty seuraavasti: Prosessi, jossa yhteistyöyritysten tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi. Ei ole kertaluonteista tavaroiden ja palveluiden ostamista, kilpailutukseen perustuvaa alihankintaa tai vain yhtä osapuolta hyödyttävää. Verkostoituminen on tavoitteellista, pitkäaikaista, jatkuvaa, säännöllistä yhteistyötä ydinprosesseissa, vuorovaikutteista ja luottamuksellista, molempien osaamista kehittävää strategista kumppanuutta, jossa oppiminen on väline tulevaisuuden taloudellisten hyötyjen tavoittelussa. Strategisessa yhteistyössä tähdätään välittömien hyötyjen ohella pidemmän tähtäimen kilpailukyvyn edistämiseen. 14 Molemmissa määritelmissä korostuvat muun muassa molempia hyödyttävän lisäarvon synnyttäminen, ydinprosessit, kilpailukyvyn parantaminen sekä strategisuus, vaikkakin toisessa käytetään käsitettä verkostoituminen ja toisessa strateginen kumppanuus. Jälkimmäisessä määritelmässä itse asias sa sanotaankin, että verkostoituminen on strategista kumppanuutta. Kolmas määritelmä korostaa strategisessa kumppanuudessa seuraavia seikkoja: Erikoistuminen, ydinosaamisten toisiaan täydentävyys ja strateginen riippuvuus; strategisten tavoitteiden yhteneväisyys (visiot, strategiat ja toimintaohjelmat); hyödyn ja arvon synnyttäminen ja jakaminen (win/win); yhteistyösuhteessa panostaminen, yhteinen panostaminen ja riskinotto; oppiminen. 15 Yllä olevissa määritelmissä kuvatun mukaiset kumppanuustoiminnan piirteet toistuvat monessa muussakin tutkimuksessa 16. Eri toimijoilla voi kuitenkin olla erilainen käsitys määritelmistä. Esimerkiksi yllä olevassa määritelmässä strateginen kumppanuus rinnastettiin verkostoitumiseen. Osa tätä tutkimusta varten haastatelluista henkilöistä kuitenkin tulkitsi, että verkostoituminen tarkoittaa eri toimijoiden yhteensaattamista, kun puolestaan strateginen kumppanuus on huomattavasti syvällisempi ja luottamuksellisempi suhde. Tekesin tämän tutkimuksen lähtökohdaksi antama määritelmä todettiin kuitenkin kattavaksi ja riittävän konkreettiseksi, eikä tämän tutkimuksen tavoitteet huomioon ottaen nähty tarpeelliseksi luoda uusia määritelmiä. Määritelmäviidakon monimuotoisuudesta huolimatta tässä tutkimuksessa päätettiin käyttää johdonmukaisesti käsitettä strateginen kumppanuus. Tutkimuksen lähtökohdaksi otettua määritelmää kuitenkin haastettiin, ja kerätyssä aineistossa korostui muutama tätä määritelmää täydentävä näkökulma (kuva 2). 13 Tekes Teollisuus ja Työnantajat Vesalainen Esimerkiksi Palmberg ja Pajarinen 2005a, Hautamäki (toim.) 2008, Vesalainen
14 Kuva 2. Näkökulmia kumppanuuden strategisuuteen. Luottamus ja avoimuus Strategisen kumppanuuden perustavanlaatuinen lähtökohta on, etteivät kumppanuuden osapuolet olisi yksin voineet saavuttaa sitä, mitä yhdessä toisen osapuolen kanssa tuli mahdolliseksi. Kyseessä voi olla nopeam pi tavoitteiden saavuttaminen, laajemman vaikutuksen aikaan saaminen (esimerkiksi markkina-alueet tai asiakassegmentit), erottuminen toimialan perinteisistä rooleista (esimerkiksi täysin uusi liiketoimintakonsepti, uusi asema Yhdessä vahvempia kuin yksin Strateginen kumppanuus Valta strategisiin päätöksiin arvoverkossa), hakeutuminen uuteen ekosysteemiin tai ylipäänsä muutoksen ja kasvun mahdolliseksi tekeminen resursseja ja riskejä jakamalla. Strateginen kumppanuus siis luo uusia mahdollisuuksia, joihin osapuolet eivät yksin pääsisi käsiksi kohtuullisella riskillä. Toinen näkökulma, joka ei tule esille määritelmissä, on kuvattu sanoilla valta strategisiin päätöksiin. Tällä tarkoitetaan sitä, että strategisen kumppanuuden päätöksenteko on osapuolten organisaatioissa riittävän korkealla tasolla: toisin sanoen yritysjohto on näkyvästi mukana kumppanuuden kehittymisen eri vaiheissa. Tämä viestii myös osapuolten panostuksesta suhteeseen ja suhteen strategisesta merkityksestä. Se tekee mahdolliseksi myös kumppanuuden jatkuvuuden tilanteissa, joissa strategisen kumppanuuden perusta joutuu haasteiden eteen: käytännön ongelmat eivät pysty horjuttamaan yhteistä tavoitekuvaa. Kolmas näkökulma on suhteen luottamuksellisuus ja osapuolten kanssakäymisen avoimuus. Vaikka puhutaankin organisaatioiden välisestä strategisesta kumppanuudesta, suhteet syntyvät ja kehittyvät henkilöiden välillä. Olennaista on ansaita ja pitää yllä luottamusta henkilötasolla. Avainhenkilöiden valtuudet ja kyvyt viestiä toisilleen tavoitteistaan ja perusteistaan toimia kumppaneina ovat elintärkeitä strategisen kumppanuuden näkökulmasta. Näiden kolmen näkökulman lisäksi huomionarvoisia ovat myös strategisen kumppanuuden kehitysvaiheet: onko kyseessä esimerkiksi kaukana markkinoilta oleva TKI-aihio vai TKI-toiminnan tai muun yhteisen nimittäjän tuloksena syntyneen uuden liiketoiminnan kumppanuus? Kuvassa 3 on esitetty yksi tapa hahmotella yritysten strategisten kumppanuuksien kehitysvaiheita. Kuva 3. Strategisen kumppanuuden kehitysvaiheet. Motiivin löytyminen TKI-yhteistyön suunnittelu, käynnistäminen ja toteutus Uuden tarjoaman testaus (pilotointi) Kaupallistaminen 14
15 Nämä kehitysvaiheet kuvaavat karkeasti vaiheita, joita tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä havaittiin. TKI-toimintaan kohdentuvan kumppanuuden kehittyessä näiden vaiheiden mukaisesti kumppanuuden strategisuus voi myös muuttua. Osapuolet voivat esimerkiksi tehdä yhteistä TKI-työtä jonkin yleisen aiheen piirissä, jolloin kumppania ei välttämättä vielä nähdä strategisesti tärkeänä. Tutkimushankkeista voi löytyä aihioita uusiksi liiketoimintakonsepteiksi, ja näitä kehitettäessä kumppani voi muuttua yhä strategisemmaksi. Tilanne voi myös olla päinvastainen: jo TKI-toiminnan alkuvaiheessa löydetyn kumppanin kanssa ideoidaan mahdollista uutta tuotetta tai konseptia, mutta yhteistyön myötä havaitaan, ettei kumppani olekaan välttämättä sopiva yrityksen omiin tavoitteisiin nähden tai parempi kumppani löytyy muualta. Strateginen kumppanuus voi myös päättyä tai päätyä yhteisomistukseen. Mikäli kumppanuus ei katkea kehitysvaiheiden aikana, strateginen kumppanuus voi johtaa osapuolten yhteisen organisaation perustamiseen tai yhden organisaation sulautumiseen osaksi toista. 15
16 4 Menestyksekkään kumppanuuden edellytykset Luvussa 3 tunnistettiin, mitkä asiat tekevät yrityskumppanuudesta strategisen. Toinen tärkeä kysymys tutkittaessa yrityskumppanuuksien roolia on, mitkä ovat menestyksekkään strategisen kumppanuuden syntymisen edellytykset. Esimerkiksi tavoitteiden kytkökset strategiaan määrittelevät, onko kumppanuus strateginen vai ei. Motiivit ryhtyä jonkun kumppaniksi puolestaan määrittelevät, kuinka sitoutuneita osapuolet ovat: miksi ryhtyä yhteistyöhön ja ovatko osapuolet valmiita luovuttamaan strategisia resursseja yhteiseen tekemiseen? Sopivan osapuolen löytäminen on luonnollisesti kriittistä ja yhteinen toimintamalli on välttämätön, jotta osapuolet voivat ylipäänsä tehdä yhteistyötä. Kiinnostavaa on myös pohtia, mitä vaikutuksia kumppanuuksilla on: saavutetaanko valitulla toimintamallilla ja valitun kumppanin kanssa yhteistyölle asetetut tavoitteet? Mitkä ovat kriittiset Kuva 4. Strategisen kumppanuuden edellytykset. Tavoite: Mikä on yhteistyön kohde? Motiivit/hyödyt: Mitä tuloksia halutaan? Edellytykset strategisen kumppanuuden syntymiselle Osapuolet: Kuka kumppaniksi? Tekes? Toimintamallit: Miten toimitaan yhdessä? Tekes? Kumppanuuden menestystekijät? Vaikutukset: Mikä toteutui, mitkä olivat tulokset? Kumppanuuden haasteet? 16
17 menestystekijät tavoitteiden saavuttamiselle, ja mitä haasteita kumppanuuksissa tulee esiin? Lisäksi avainkysymyksenä on, mikä on Tekesin rooli ja miten Tekes voi vaikuttaa strategisten kumppanuuksien syntymiseen ja menestykseen. Strategisen kumppanuuden syntymisen edellytykset sekä tämän tutkimuksen kannalta kiinnostavat kysymykset on esitetty kuvassa 4. Seuraavassa esitetään yllä mainittuja näkökulmia perustuen aiempaan tutkimukseen sekä tässä selvityksessä toteutettuihin haastatteluihin. 4.1 Yhteensopivat ja merkittävät tavoitteet pitkäjänteisen yhteistyön lähtökohtana Tavoitteiden määrittäminen on tärkeä ensiaskel kaikessa kehitystyössä. Myös strategisten kumppanuuksien edellytyksenä on löytää yhteinen tahto tila kumppanuuden käynnistymisen alkuvaiheessa. Tahtotila muodostuu siitä, että kumppanuuden osapuolet tiedostavat omat ja yhteiset tavoitteensa ja kehittävät yhteistyötään näiden tavoitteiden toteuttamiseksi 17. Strategisen kumppanuuden tavoitteiden tunnuspiirteitä ovat: Yhteensopivuus Pitkäjänteisyys Merkittävyys Yhteensopivuus sananmukaisesti tarkoittaa, että osapuolten omat tavoitteet ovat yhteensopivia. Edellytyksenä ei ole, että tavoitteet olisivat samat. Esimerkiksi yhdellä osapuolella voi olla omana tavoitteenaan todentaa uuden teknologian toimivuus kun taas toisen osapuolen tavoite on löytää uusia käyttömahdollisuuksia tunnetulle raaka-aineelle. Yhteiseksi tavoitteeksi voi siten muodostua raaka-aineen käyttömahdollisuuksien lisääminen uutta teknologiaa hyödyntämällä. Yritysten kumppanuutta koskevat tavoitteet ovat tiiviisti kytköksissä yritysten liiketoimintastrategian tavoitteisiin. Esimerkiksi organisaation omat tavoitteet uusiutuvan energian käytön lisäämisestä voivat johtaa siihen, että tätä lähdetään kehittämään kumppanuuden avulla. Tavoitteiden yhteensopivuus varmistetaan parhaiten niistä avoimesti viestimällä. Kun molemmat osapuolet tiedostavat toisen tavoitteet ja niistä pystytään tunnistamaan yhteiset osa-alueet, vältetään intressiristiriidat ja kasvatetaan luottamusta. Tärkeä on myös esimerkiksi kansainvälistymiseen liittyvien tavoitteiden yhteensopivuus. Jos toinen osapuoli haluaa tähdätä globaaleille markkinoille ja toisella tähtäin on kotimaan myynnin kasvattamisessa, kumppanuuden tavoitteet eivät ole yhteensopivia. Toinen strategisten kumppanuuksien tavoitteiden tunnuspiirre on pitkäjänteisyys. Kumppanuuden strategisuutta määrittää aikajänne, jonka aikana osapuolet ovat valmiita panostamaan resursseja yhteiseen kehittämiseen 18. Monet tässä tutkimuksessa haastatellut asiantuntijat korostivat, että aidosti strateginen yhdessä kehittäminen vaatii aikaa ja sitoutumista moneksi vuodeksi. Tarkastellut kumppanuusesimerkit osoittivat kumppanuuden kestävän useita (vähintään 2 3 vuotta 19 ) vuosia, joissain tapauksissa yli 15 vuotta. Yhteistyön pitkä kesto ei tietenkään yksinään määrittele kumppanuutta strategiseksi 20, mutta pitkäkestoinen sitoutuminen on usein strategisten kumppanuuksien ominaisuus. Strategisuutta kuvaa myös se, kuinka merkittävä yhteinen tavoite on strategisesti. Kumppanuuteen sitoutuminen tarkoittaa sitä, että yritykset ovat halukkaita suuntaamaan resursseja yhteiseen kehitystyöhön. Tavoite määrittelee siten myös, kuinka paljon yritykset ovat valmiita panostamaan kumppanuuteen. Joidenkin tässä tutkimuksessa haastateltujen asiantuntijoiden mukaan esimerkiksi yritysten yhteisen tutkimustyön pelkkä rahoittaminen ei ole strategista kumppanuutta, sillä siihen ei panosteta yritysten strategisia resursseja. Sen sijaan yritysten TKI-henkilöstön ajan käyttäminen yhteiseen kehitystyöhön on jo huomattavasti merkittävämpi panostus ja sitoutumisen osoitus. Voidaan myös olettaa, että mitä suurempi panostus on, sitä merkittävämpi kumppanuus on strategisesti ja sitä korkeammalla tasolla päätöksetkin tehdään. Kumppanuutta, johon liittyvää päätöksentekoa ei viedä vähintäänkin johtoryhmätasolle, ei todennäköisesti pidetä organisaatiossa strategisesti merkittävänä. Usein strategisiin kumppanuuksiin liittyvät 17 Vesalainen Vesalainen Osa tarkastelluista esimerkeistä oli vasta käynnistynyt viimeisen parin vuoden aikana. 20 Esimerkiksi asiakassuhteet voivat usein kestää kymmeniä vuosia ilman että niistä kehittyy strateginen kumppanuus. 17
18 päätökset tehdään yritysten omistajien kesken ja hallituksissa. Jotta strategisen kumppanuuden edellytykset täyttyvät, kumppanien tavoitteiden tulee olla yhteensopivat, niiden tulee ohjata kehitystyötä useamman vuoden aikana ja niiden tulee olla strategisesti merkittäviä. 4.2 Resurssien jakaminen lisää uskottavuutta, oppimista ja ketteryyttä Strategisen kumppanuuden osapuolten yhteisen tahtotilan löytymisen taustalla voi olla erilaisia motiiveja. Kumppanit tavoittelevat hyötyjä, joiden saavuttaminen todetaan mahdolliseksi toisen osapuolen kanssa yhteistyössä. Yleisiä hyötyjä ovat aiempien tutkimusten mukaan lisäarvon tuottaminen ja kilpailuasetelman parantaminen 21. Kirjallisuuteen ja tässä tutkimuksessa tuotettuun aineistoon pohjautuen hyötyjä tarkastellaan kahdesta näkökulmasta: 1) hyödyt, jotka liittyvät resurssien ja osaamisen jakamiseen sekä 2) hyödyt, jotka realisoituvat valta- ja markkina-asemiin vaikuttamalla 22. Nämä liittyvät hyvin tiiviisti myös toisiinsa, mutta selkeyden vuoksi näitä hyötyjä käsitellään seuraavassa erikseen. Resurssien ja osaamisen jakaminen Yksi yleisimpiä syitä muodostaa strateginen kumppanuus on riskien jakaminen 23. Tyypillisesti kyseessä on investointiriskin jakaminen TKI-vaiheessa. Tämä korostuu erityisesti vesi-, metsä- ja kemian aloilla, joilla liiketoiminnan kehittäminen voi vaatia suuriakin investointeja esimerkiksi uuteen tuotantoteknologiaan. Monet haastatelluista pitivät strategista kumppania pelkästään investointiriskin vuoksi lähes välttämättömänä teollisen mittakaavan projekteissa. Riskien jakamista lähellä on myös riskienhallinta. Kun yritys haluaa arvioida uuden liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia alueilla, joilla sillä ei ole riittävää omaa osaamista, se on tarkoituksenmukaista tehdä yhteistyössä toisen yrityksen kanssa, ennen kuin siihen sidotaan olemassa olevia tai hankitaan uusia omia resursseja. Riskien lisäksi myös resursseja jaetaan. Rahallisia resursseja tärkeämmäksi resurssiksi nousi tämän tutkimuksen esimerkeissä osaaminen. Arvoketjun eri toimijoilla on erilaista osaamista, ja näiden uusien yhdistelmien kautta syntyy usein uusia liiketoimintakonsepteja (katso luku 5). Haastatteluissa painotettiin, että jos uuden konseptin, teknologian tai tuotteen kehittämiseen vaadittava osaaminen olisi pitänyt kehittää yrityksessä sisäisesti, kehitys olisi edennyt huomattavasti hitaammin eikä lopputulos olisi välttämättä ollut yhtä laadukas tai edes tavoitteiden mukainen. Tämä näkyy suoraan myös kustannustehokkuudessa. Strategiselta kumppanilta haetaan osaamista, joka täydentää omaa tietotaitokantaa 24. Usein tämä voi tarkoittaa myös osaamista eri toimialoilta, esimerkiksi liitännäisaloilta, tai osaamista eri verkostoissa toimimisesta. Monissa tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä hyötynä nähtiin myös suhteen aikana tapahtuva oppiminen. Usein tämä liittyy itse substanssin kehittämiseen, jossa opitaan esimerkiksi uudesta toimialasta, ekosysteemistä, teknologiasta tai asiakaskunnasta. Haastatteluissa tuli usein esille tarve oppia tuntemaan laajempi ekosysteemi ja arvoketju kuin se, jossa oma yritys toimii. Jalansijan hakeminen uusilta aloilta todettiin helpommaksi sellaisen kumppanin kanssa, joka tuntee syvällisesti kasvutavoitteena olevia aloja. Useissa tapauksissa kumppanuussuhde auttoi kehittämään myös yritysten omia prosesseja. Etenkin alkuvaiheessa kumppani näkee toisen organisaation ulkopuolisen silmin, jolloin toimintatapoja ja prosesseja voidaan kyseenalaistaa ja testata. Voidaan oppia uusia toimintamalleja ja madaltaa kynnystä kokeilla uusia asioita. Erityisesti pienille yhtiöille kumppani voi myös toimia oman yhtiön toiminnan kehittämisen sparraajana. Sen lisäksi, että strategiset kumppanit hyötyvät suoraan osaamisen ja resurssien jakamisesta, kumppanuudella on myös epäsuoria vaikutuksia esimerkiksi uskottavuuteen markkinoilla. Toisella osapuolella voi olla hyödyllisiä referenssejä, jotka voivat olla tärkeitä esimerkiksi sijoittajille lisärahoituspäätösten tekemisessä. Kumppanuusesimerkeissä tuli esille, että tämä on erityisen tärkeä pienemmille yrityksille. Pientenkin yritysten yhteenliittymä voi näyttäytyä strategisen kumppanuuden 21 Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) 2006, Palmberg ja Pajarinen 2005b 22 Vesalainen Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.)
19 kautta vahvana ja kyvykkäänä ottamaan vastuuta laajoista ja vaativista liiketoiminnoista, kantamaan suurta riskiä ja nopeuttamaan liiketoiminnan kansainvälistymistä. Globaaleilla markkinoilla toimiva kumppani voi avata pk-yritykselle ovia asiakasyrityksiin. Olemassa olevat asiakaskannat ovat suuri voimavara, joka voi kumppanuussuhteessa muodostaa kaikkia osapuolia hyödyttävän resurssin. Se, että isompi yhtiö on päättänyt ryhtyä pienemmän yhtiön kumppaniksi, on myös vahva viesti markkinoille. Tämä osoittaa, että pienempi yhtiö on täyttänyt isomman yhtiön vaatimukset ja on tätä kautta aiempaa uskottavampi peluri markkinoilla. Valta- ja markkina-asemiin vaikuttaminen Valta- ja markkina-asemiin voidaan vaikuttaa strategisen kumppanuuden kautta. Organisaation kasvattaessa markkinaosuuttaan myös organisaation rooli ekosysteemissä muuttuu aiempaa merkityksellisemmäksi. Strategisten kumppanien tavoittelema hyöty on kehittää uutta liiketoimintaa tai rakentaa vahvempaa markkina-asemaa. Kasvualueet ovat usein toimialojen rajapinnoilla ja yhä vahvemmin ulkomailla (katso luku 5). Näillä alueilla toimiminen ja kasvun tavoittelu on helpompaa kumppanin kanssa kuin yksin. Uuden liiketoiminnan kehittäminen on tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä konkretisoitunut uutta teknologiaa, prosesseja ja tuotteita kehittämällä, uusia raaka-aineen käyttömahdollisuuksia etsimällä sekä uusia liiketoimintakonsepteja muodostamalla. Lisäksi kasvua on tavoiteltu uusilta maantieteellisiltä markkina-alueilta sekä uusilta toimialoilta. Esimerkiksi uusille markkina-alueille pääsy voi olla huomattavasti nopeampaa ja helpompaa, jos kehitystyössä on mukana strateginen kumppani, joka tuntee uuden markkina-alueen jo ennestään. Kaikkien yllä mainittujen keinojen avulla on pyritty parantamaan kilpailukykyä sekä -asemaa. Uusi strategisen kumppanin kanssa kehitetty tarjoama vahvistaa markkinanäkyvyyttä. Tällä voidaan saavuttaa uusi markkina-asema, joka voi myös haastaa koko arvoverkon. Erityisesti jos kumppanuus päättyy yhteisyrityksen perustamiseen tai kumppaneiden yhteensulautumiseen, tällä voi olla merkittävä vaikutus arvoverkon rakenteeseen ja toimintalogiikkaan. Mainitsemisen arvoisia hyötyjä ovat myös parempi joustavuus, nopeus ja reagointivalmius. Riskien ja resurssien jakamisella sekä kilpailukykyään yhteisesti parantamalla kumppanit voivat paremmin vastata toimintaympäristön muutoksiin 25. Kumppanin kanssa toimimisen hyödyt korostuvat erityisesti aloilla, joilla tuotesyklit ovat lyhyitä ja muutokset nopeita. 4.3 Kumppani löytyy etsinnän tai spontaanin tapaamisen tuloksena Strategiset kumppanit voivat käytännössä kohdata kahdella tavalla: joko toinen osapuoli suunnitelmallisesti hakee itselleen kumppania tai osapuolet kohtaavat spontaanisti ja ajan myötä yhteistyö syventyy kumppanuudeksi. Spontaanisti alkanut yhteisyö muuttuu kuitenkin myös johdetuksi prosessiksi hetkellä, jolloin strategisen kumppanuuden hyödyt tunnistetaan ja siitä tulee tavoitteellinen. Kirjallisuudessa erotellaan vielä kaksi eri kumppanuustyyppiä: horisontaalinen ja vertikaalinen kumppanuus 26. Ensimmäinen tarkoittaa kumppanuutta, jossa kumppanit toimivat eri arvoketjuissa ja voivat olla joskus myös kilpailevia yrityksiä. Jälkimmäinen puolestaan viittaa saman arvoketjun sisällä toimiviin kumppanuuksiin. Yleisesti ottaen tämän tutkimuksen aineiston perusteella voidaan todeta, että horisontaalinen kumppanuus on käytännössä haastavampi, jos kumppanit ovat kilpailijoita. Haastatteluissa ei tullut esille esimerkkejä kumppanuuksista, joissa osapuolina olisivat olleet suorat kilpailijat. Haastateltavat peräänkuuluttivat, että yhteistyön toimivuuden takeena on, etteivät yritykset ole toistensa kilpailijoita. Monikansalliset yhtiöt voivat tosin joskus kilpailla yksillä markkinoilla ja toimia toisilla markkinoilla kumppaneina. Tärkeintä on kuitenkin sopia roolit niin, ettei yhteistyön kohteena olevasta markkinasta tule välittömästi yhteinen kilpailukenttä. Myös kilpailuviranomaiset ovat rajoittaneet kilpailijoiden välistä yhteistyötä. Haastatteluissa korostettiin, että eri arvoketjujen väliset kumppanuudet voivat olla myös siitä näkökulmasta haastavia, että usein puhutaan eri toimialan kieltä eikä toisen kumppanin lähtökohtia välttämättä ymmärretä riittävän hyvin. 25 Vesalainen Palmberg ja Pajarinen 2005b 19
20 Mikäli on kyse kumppanin suunnitelmallisesta hakemisesta, monesti suhteen käynnistävä kumppani etsii kumppania kartoittamalla ja arvioimalla ehdokkaita, minkä jälkeen se tekee valintansa. Spontaanit tapaamiset johtavat myös usein alustaviin keskusteluihin mahdollisesta yhteistyöstä. Polku varsinaisen yhteistyön käynnistämiseen strategisen kumppanuuden tasolla voi olla pitkäkin, sillä kumpikaan osapuoli ei välttämättä ole kovin nopeasti vakuuttunut strategisen kumppanuuden hyödyistä. Tarkastelluista strategisista kumppanuuksista noin puolet käynnistyi sen seurauksena, että jompikumpi osapuoli oli aktiivisesti etsinyt kumppania, jonka kanssa tehdä yhteistyötä. Muut päätyivät strategiseen kumppanuuteen tapaamalla toisensa seminaarissa, Tekesin järjestämässä tilaisuudessa tai jonkin muun tahon (esimerkiksi omistajan) yhteen saattamana. Kumppanin löytymisessä tärkeitä tekijöitä ovat muun muassa aiemmat yhteistyökuviot eri yritysten kanssa. Monesti kumppania haetaan sellaisten organisaatioiden joukosta, joiden kanssa työskentelemisestä on aiempaa kokemusta. Erittäin tärkeitä ovat myös henkilökohtaiset verkostot. Tässä tutkimuksessa haastatellut painottivat, että suhteita luodaan henkilöiden eikä yritysten välillä, vaikka usein puhutaankin yritysten välisestä kumppanuudesta. Useat tarkastelluista kumppanuusesimerkeistä ovat lähteneet käyntiin siitä, että kahden ihmisen välillä on käyty puhelinkeskustelu ja todettu, että heidän organisaatioidensa välinen yhteistyö voisi tuottaa lisäarvoa. Toinen esimerkki on kumppanuus, joka sai alkunsa siitä, että avainhenkilöt olivat yhteisessä edellisessä työpaikassaan pohtineet jo uutta liiketoimintamahdollisuutta, jota lähdettiin toteuttamaan kahden eri yrityksen välisenä kumppanuutena useita vuosia myöhemmin. Erilaisilla tilaisuuksilla on myös oma roolinsa kumppaneiden löytämisessä. Esimerkiksi erilaiset seminaarit ja työpajat ovat tyypillisesti hyviä verkostoitumistilaisuuksia, joissa voi kohdata potentiaalisia kumppaneita. Joissain tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä kumppanit löysivät toisensa kolmannen osapuolen yhteen saattamina. Haastatteluissa tärkeiksi mainittiin myös Tekesin ohjelmat ja niiden puitteissa organisoidut hankkeet. Niissä kohtaavat yritykset, joilla on yhteinen kiinnostuksen kohde. Muutama tarkasteltu kumppanuus sai alkunsa myös julkisesti käydystä keskustelusta tarpeesta kehittää uudenlaisia, vähäpäästöisiä ratkaisuja. Tutkimusaineiston pohjalta voidaan todeta, että erilaisilla tilaisuuksilla ja keskusteluilla voi olla merkittävä rooli kumppanuustarpeen herättämisessä sekä potentiaalisten kumppaneiden tapaamisessa. Esimerkiksi jotkin kehitysideat ovat saaneet alkunsa seminaaripuhujan pitämästä esityksestä, jonka herättämän keskustelun myötä kumppanit ovat löytäneet toisensa. Kun kumppanoitumista harkitaan vakavasti, yhteisymmärryksen löytäminen on kuitenkin viime kädessä kiinni yhteisistä tavoitteista ja henkilöiden välisistä suhteista. Tässä tutkimuksessa tarkastelluista esimerkeistä nousi esiin vielä kolme asiaa, joilla todettiin olevan merkitystä sopivan kumppanin löytymisessä. Ensinnäkin yritysten väliset koko- ja kulttuurierot aiheuttivat paljon keskustelua tutkimuksen haastatteluissa. Suurempien yritysten mahdollisuus tukea pk-yrityksiä kasvun tavoittelemisessa ja kansainvälistymisessä on ollut kiinnostava keskustelunaihe jo pitkään, ja tämä pohdinta on myös ollut Tekesissä esillä. Käytännössä kuitenkin tällaisen suhteen luominen kohtaa paljon haasteita. Kun esimerkiksi suurten yritysten hankintaperiaatteet tiukentuvat ja laajentuvat, pienemmiltä yrityksiltä vaaditaan yhä kattavampaa dokumentaatiota ja näyttöä liiketoiminnan kannattavuudesta, toimivuudesta, laatujärjestelmien kattavuudesta ja jopa yritysten arvojen toteutumisesta. Muun muassa yritysvastuuta korostetaan nykyisin enenevässä määrin ja yhteistyökumppaneilta voidaan vaatia esimerkiksi sertifioituja ympäristöjärjestelmiä, kuten ISO 14001, mikä voi pienemmille yrityksille olla liian vaativaa. Koosta riippumatta osapuolilla tulee olla omia resursseja TKI-toimintaa varten. Tämä usein vaatii pienempien yritysten kohdalla ulkopuolista (jopa laina-) rahoitusta tai omistajuuden jakamista. Lisäksi tutkimuksessa haastatellut pk-yritysten edustajat kokivat sopimusneuvottelut isojen yritysten kanssa haasteelliseksi ja epäilivät jäävänsä suurempien yritysten jalkoihin. Hankalaksi koettiin myös tilanne, jossa pk-yritys tulee liian riippuvaiseksi yhdestä isosta kumppanista, jolloin toiminnan ylläpito puhumattakaan laajentamisesta toisille alueille voi olla entistä haastavampaa. Toisaalta pk-yritys hyötyy muun muassa isomman yrityksen referensseistä. Yksittäisiä esimerkkejä mainittiin haastatteluissa, joissa suuremmat yritykset olivat toteuttaneet pk-yritykseltä saatuja ideoita toisen yrityksen kanssa. Toki tarkasteltujen esimerkkien joukossa oli myös positiivisia kokemuksia pk-yritysten ja suurempien yritysten välisistä kumppanuuksista. Muutamassa esimerkissä todettiin, että pk-yritysten kanssa voidaan toimia samalla tavalla kuin suurempienkin yritysten kanssa. Päätöksenteon 20
Sisältä ketterä markkinoilla vahva
Sisältä ketterä markkinoilla vahva Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Tulevaisuuden mahdollisuudet ja Tekesin rooli BioRefine- ja Vesi -loppuseminaari
LisätiedotInnovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015
Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Haasteet vesialalla Monet yritykset pieniä kansainvälisen kasvun kynnyksellä
LisätiedotKansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista. Sapuska
Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Tekesin ohjelma 2009 2012 Miksi Sapuska? Tekesin Sapuska Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista -ohjelma on suunnattu Suomessa toimiville
LisätiedotSiinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa
Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa
LisätiedotJulkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana
Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen
LisätiedotArvoverkkojen kehittämisen rahoitus
TEKES 25.6.2013 Jukka Laakso Arvoverkkohankkeiden erityispiirteet Arvoverkkohankkeiden tavoitteena on laaja kansainvälinen liiketoiminta tai merkittävä kansallinen järjestelmätason muutos. Yleisenä tavoitteena
LisätiedotServe Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille
Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille Serve Tekesin ohjelma 2006 2013 Serve luotsaa suomalaista palveluosaamista kansainvälisessä kärjessä Palveluliiketoiminnan kehittäminen vahvistaa yritysten
LisätiedotBUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE
BUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE 3.1.2019 STRATEGINEN TAVOITE SUOMEA VARTEN Käynnistämme uutta kestävää kasvua innovoinnin ja kansainvälisen yhteistyön kautta 1 2 Yritysten globaali kasvu
LisätiedotINNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK
INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???
LisätiedotTekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014
Tekes innovaatiorahoittajana Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan luomiseen Yritysten kehitysprojektit Tutkimusorganisaatioiden
LisätiedotTekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin
Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen
LisätiedotGreen Growth - Tie kestävään talouteen
Green Growth - Tie kestävään talouteen 2011-2015 Ohjelman päällikkö Tuomo Suortti 7.6.2011, HTC Ruoholahti Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman laajuus: 79 miljoonaa euroa Lisätietoja: www.tekes.fi/ohjelmat/kestavatalous
LisätiedotSiinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa
Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,
LisätiedotKatetta kumppanuudelle
JUKKA VESALAINEN Katetta kumppanuudelle Hyöty ja sen jakaminen asiakas-toimittaja-suhteessa Esipuhe T ämä teos on jatkoa vuonna 2002 julkaistulle Kaupankäynnistä kumppanuuteen -kirjalle, jossa tarkastelin
LisätiedotTekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille
Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tuomo Suortti 25.10.2011 DM Esityksen runko Vihreän kasvun palikat ja ohjelman tavoitteet Ohjelman kohderyhmät Sparrauskysymyksiä: Mistä
LisätiedotToimintatapamuutokset ja verkostot mahdollistajina. Kestävä yhdyskunta
Toimintatapamuutokset ja verkostot mahdollistajina Kestävä yhdyskunta Tekesin ohjelma 2007 2012 Kestävä yhdyskunta Rakennus- ja kiinteistöalan kansantaloudellinen merkitys on suuri. Toimialalla on myös
LisätiedotTekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan
Tekes lyhyesti Mitä Tekes tekee? Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes hyväksyy korkeampia riskejä kuin yksityiset rahoittajat rahoittaa
LisätiedotEläinten hyvinvoinnista uutta liiketoimintaa
DM 1127464 2013 Eläinten hyvinvoinnista uutta liiketoimintaa 21.8.2013 Minna Hendolin DM 1127464 2013 1950 1980 2000 2013 Konepaja Palvelu Konekauppa Kemppi Oy konserni - Liikevaihto 120 miljoonaa euroa,
LisätiedotBUILT ENVIRONMENT INNOVATIONS RAKENNETTU YMPÄRISTÖ. Strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) www.rym.fi
BUILT ENVIRONMENT INNOVATIONS RAKENNETTU YMPÄRISTÖ Strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) www.rym.fi RAKENNETTU YMPÄRISTÖ LUO HYVINVOINTIA JA KILPAILUKYKYÄ Kuva: Vastavalo Rakennetulla ympäristöllä
LisätiedotVerkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys
Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys Kari Pokkinen, Finpro 16.4.2015 2 Finpro Export Finland yritysten kansainvälistäjä Export Finland on suomalaisten yritysten kansainvälistäjä,
LisätiedotKansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen?
Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Mitä ohjelman jälkeen? Tekesin ohjelma 2009 2012 Sapuska loppuu, elämä jatkuu! Tekesin Sapuska-ohjelmasta on muodostunut koko elintarvikealan tuntema
LisätiedotKorjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa
Miten julkiset hankinnat voivat tukea rakentamisen cleantechratkaisuja? Motiva / Tekes seminaari 10.2.2015 Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa Tekesin Rakennettu ympäristö ja Huippuostajat
LisätiedotINNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA
INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten
LisätiedotInnovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa
Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan
LisätiedotSHOK infotilaisuus Teija Lahti-Nuuttila, Kimmo Ahola Tekes
SHOK infotilaisuus 17.2.2014 Teija Lahti-Nuuttila, Kimmo Ahola Tekes DM xx-2013 SHOK-johtoryhmän linjaukset uudistuksiksi Fokusoidaan toimintaa nykyistä terävämpiin osaamiskärkiin tähtäimenä uusien liiketoimintojen
LisätiedotEVE Business Breakfast 20.5.2015 Finlandia-talo. Martti Korkiakoski Tekes
EVE Business Breakfast 20.5.2015 Finlandia-talo Martti Korkiakoski Tekes EVE Business Breakfast 20.5.2015 Tekesin innovaatiorahoitus uutta liiketoimintaa ja kasvua kansainvälisille markkinoille KKS, NIY,
LisätiedotSaarijärven elinkeinostrategia.
Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset
LisätiedotKestävää kasvua biotaloudesta, cleantechistä ja digitalisaatiosta
Kestävää kasvua biotaloudesta, cleantechistä ja digitalisaatiosta Teollisuusneuvos Mika Aalto Elinkeino- ja innovaatio-osasto Strategiset kasvualat-ryhmä 2.9.2014 Teollisuuspolitiikan visio Teollisuuspolitiikan
LisätiedotBUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE 2018
BUSINESS FINLAND KUMPPANINA SUURILLE YRITYKSILLE 2018 BUSINESS FINLANDIN TAVOITTEET Luomme mahdollisuuksia globaaliin kasvuun: 1 2 3 4 edistämällä asiakkaiden uudistumista tukemalla nousevia liiketoimintaekosysteemejä
LisätiedotVerkottumisen mahdollisuudet
Verkottumisen mahdollisuudet Verkostojen luominen kannattaa aloittaa varhain Pro-hankinta Oy Ota selvää, minkälaisia oman toimialan hankintailmoitukset ovat käytä esim. Credita palvelua, josta löytyy myös
LisätiedotHei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy
Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy
LisätiedotAsumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita
Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä
LisätiedotJulkisen tutkimuksen rahoituksen tulevaisuus
Julkisen tutkimuksen rahoituksen tulevaisuus Esa Panula-Ontto 27.8.2010 DM 694324 Julkisen tutkimusrahoituksen asiakkaat asiakas =Tutkimusorganisaatio Yliopistouudistus ei vaikuta yliopistojen asemaan
LisätiedotTekesin palvelut ja rahoituksen edellytykset. Riskienhallinnan PK-lähtö Varkaudessa Harri Kivelä
DM 450969 01-2017 Tekesin palvelut ja rahoituksen edellytykset Riskienhallinnan PK-lähtö Varkaudessa 8.6.2017 Harri Kivelä DM 450969 01-2017 Tekes verkostoja innovaatioille Palvelut rahoitusta ja asiantuntemusta
LisätiedotTRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö
TRIO-ohjelman keskeiset tulokset Ohjelman päätösseminaari Helsinki 2.12.2009 Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelma 2004 2009 TRIO on ollut Suomen suurin toimialakohtainen kehitysohjelma teknologiateollisuuden
LisätiedotVTT:n arviointi Esitys julkistustilaisuudessa
VTT:n arviointi Esitys julkistustilaisuudessa 31.1.2019 Gaia Consulting Oy Mari Hjelt, Solveig Roschier, Tuomas Raivio, Susanna Sepponen, Diane Palmintera, Jenni Mikkola 31.1.2019 31/01/2019 2 Arvioinnin
LisätiedotTekesin innovaatiorahoitus ja palvelut yrityksille. HSY REPA- hankeen aloitustilaisuus 12.5.2015 Tuomas Lehtinen
Tekesin innovaatiorahoitus ja palvelut yrityksille HSY REPA- hankeen aloitustilaisuus 12.5.2015 Tuomas Lehtinen UUDISTU KOKEILE KASVA KANSAINVÄLISTY Tekes jakaa riskiä DM 1272687 01-2015 Innovaatioprosessi
LisätiedotTekesin innovaatiorahoitus
Tekesin innovaatiorahoitus Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen Innovatiiviset liiketoimintakonseptit Innovaatio? Tuoteinnovaatiot Palveluinnovaatiot Prosessi-
LisätiedotTekes riskirahoittajana -
Tekes riskirahoittajana - rahoitusmahdollisuudet Oulu 26.2.2010 Tekes mukana kehittämässä TUTKIMUKSELLISESSA OSIOSSA T&K:SSA TUOTTEIS- TUKSESSA PALVELUJEN KEHITÄMISESSÄ LIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ Lähtökohtana
LisätiedotUUSIA MAHDOLLISUUKSIA VERKOSTOITUMALLA JA YHTEISTYÖLLÄ
UUSIA MAHDOLLISUUKSIA VERKOSTOITUMALLA JA YHTEISTYÖLLÄ - Yksinyrittäminen vai verkostoyrittäjyys? Kuopio Tuija Toivola KTT, tutkimuspäällikkö SISÄLTÖ Miksi uusia toimintamalleja yrittäjyyteen? Mitä on
LisätiedotTechnoGrowth 2020. Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistumisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke
TechnoGrowth 2020 Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistumisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke Hanketiedot Hankkeen nimi: TechnoGrowth 2020 teknologia- ja energia-alan
LisätiedotBUSINESS FINLANDIN PALVELUT KASVUMOOTTOREILLE
BUSINESS FINLANDIN PALVELUT KASVUMOOTTOREILLE MIKÄ ON KASVUMOOTTORI? Markkinaehtoinen, avoin, globaali liiketoimintaekosysteemi Tavoittelee yli miljardin euron uutta liiketoimintaa ja/tai vientiliiketoiminta
LisätiedotSHOK - Strategisen huippuosaamisen keskittymät
SHOK - Strategisen huippuosaamisen keskittymät Innovaatioyhteistyöstä maailmanluokan läpimurtoja Tiede Hyvinvointi Strategia Huippuosaaminen Yhteistyö Kehitys Kasvu Talous innovaatiot Tulevaisuus Tutkimus
LisätiedotKorjausrakentaminen teeman tulosseminaari
Rakennettu ympäristö ohjelman tulosseminaari Finlandiatalo Korjausrakentaminen teeman tulosseminaari 27.1.2015 Tekesin Rakennettu ympäristö ohjelma 2009-2014 Tekes Innovaatiorahoituskeskus Ohjelmapäällikkö
LisätiedotTekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.
RESCA-hankkeen työpaja 23.9.2013 Pääposti Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017 Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.fi/huippuostajat Kasvua ja hyvinvointia
LisätiedotTekesin rahoitus mediaalan yrityksille. Minna Suutari ja Anna Alasmaa 27.1.2015 Median innovaatiotuen info
Tekesin rahoitus mediaalan yrityksille Minna Suutari ja Anna Alasmaa 27.1.2015 Median innovaatiotuen info Mikä on median innovaatiotuki? Mahdollisuus => Media-alalle korvamerkittyä lisärahoitusta Rahoitushakemusten
LisätiedotKansainvälinen luonnonvarapolitiikka ja digitalisaatio yhteenveto 7.6.työpajan tuloksista
Kansainvälinen luonnonvarapolitiikka ja digitalisaatio yhteenveto 7.6.työpajan tuloksista Gaia Consulting 12.6.2018 Loppuraportin runko 1) Työkysymykset teema-alueittain (vesi, ruoka, metsät) 2) Työpajan
LisätiedotTRIO-ohjelman jatko. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö
TRIO-ohjelman jatko Ohjelman päätösseminaari Helsinki 2.12.2009 Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-toiminta jatkuu vaikka ohjelma päättyy Kansallisesti tarkasteltuna kehittymisen ja sen tukemisen tarve
LisätiedotTekesin tutkimushaut 2012
Tekesin tutkimushaut 2012 Marko Heikkinen, Tekes 01-2012 Sisältö Julkisen tutkimuksen rahoitus uudistuu Tutkimusrahoituksen projektityypit 2012 lukien Rahoituksen hakeminen 2012 Linkit lisätietoihin Julkisen
LisätiedotOhjelma, perjantai klo
Ohjelma, perjantai 9.12. klo 8.30-15.00 Valmentajat: Marikka Heikkilä ja Hilkka Halla, Turun kauppakorkeakoulu, Timo Makkonen, Koneyrittäjien liitto. 8.30 Mikä on tärkeää metsäalan liiketoiminnassa? Osallistujien
LisätiedotAmmattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta
Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta Ammattikorkeakoulu on kansainvälisesti arvostettu, autonominen ja vastuullinen: osaajien kouluttaja alueellisen kilpailukyvyn rakentaja
LisätiedotProjektien rahoitus.
Projektien rahoitus Mika.Lautanala@tekes.fi Miten mukaan?? Aiheita Rakennuksen elinkaarenaikainen tiedonhallinta Organisaatioiden välinen tiedonhallinta -IFC Kansainvälisyys Yhteys ohjelmapäällikköön Arto
LisätiedotKokeile Uudistu Kansainvälisty Kasva
Tekesin rahoitus Kokeile Uudistu Kansainvälisty Kasva Tekesin rahoitus Tekesin rahoitus Rahoitamme yritysten kehitysprojekteja, jotka tähtäävät kasvuun ja liiketoiminnan uudistamiseen tai työelämän kehittämiseen.
LisätiedotTekesin demo- ja pilotointirahoitus. Nopeuta kaupallistamista Vauhdita markkinoille pääsyä Asiakkaat mukaan tuotekehitykseen
Tekesin demo- ja pilotointirahoitus Nopeuta kaupallistamista Vauhdita markkinoille pääsyä Asiakkaat mukaan tuotekehitykseen Miksi? Pilottien ja demonstraatioiden hyödyt Tutkimus- ja kehitystyön tulosten
LisätiedotTeknologiateollisuus merkittävin elinkeino Suomessa
TRIO-ohjelman jatko Teknologiateollisuus merkittävin elinkeino Suomessa 60 % Suomen koko viennistä 75 % Suomen koko elinkeinoelämän T&K-investoinneista Alan yritykset työllistävät suoraan 258 000 ihmistä,
LisätiedotSoteNavi - pienten ja keskisuurten yritysten ja järjestöjen valmennushanke. Työpaja 5.9.
SoteNavi - pienten ja keskisuurten yritysten ja järjestöjen valmennushanke Työpaja 5.9. Miten vastaamme sote-muutoshaasteeseen? Tarkentamalla yhdessä ja itsenäisesti, mitkä ovat juuri meidän osaamistarpeita
LisätiedotPolku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Anne Turula Palvelupäällikkö
Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen Anne Turula Palvelupäällikkö Esityksen sisältö - Edelläkävijäyrityksen profilointia - Yrityksen polku Tekesiin - Innovaatiorahoitus Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti
LisätiedotPolku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö
Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö Esityksen sisältö - Edelläkävijäyrityksen profilointia - Yrityksen polku Tekesiin - Innovaatiorahoitus
LisätiedotHämeen liiton rahoitus
Kanta-Hämeen rahoitus- ja ohjelmapäivä Osmo Väistö 3.4.2014 Hämeen liiton rahoitus Kestävää kasvua ja työtä 2014-2020, Suomen rakennerahasto-ohjelma Maakunnan kehittämisraha Kanta-Hämeen osuus Suomen rakennerahastoohjelmasta
LisätiedotTulevaisuuden asumisen Koklaamo
Tulevaisuuden asumisen Koklaamo TERVETULOA TULEVAISUUDEN ASUMISEN KOKLAAMOON Millaisissa kodeissa asumme tulevaisuudessa? Onko koti täynnä elämää helpottavaa teknologiaa? Yleistyvätkö yhteiskäyttö, kierrättäminen
LisätiedotSUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.
Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti
LisätiedotWWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi. Diaari /0/2014
Hakemuksen tiedot Onko kyseessä Tutkimusorganisaatio Rahoitus yliopistoille, ammattikorkeakouluille ja muille tutkimusorganisaatioille Strategiseen tutkimusavaukseen Organisaation tiedot Perustiedot Y-tunnus
LisätiedotTekes on innovaatiorahoittaja
Tekes on innovaatiorahoittaja Yleisesittely 2013 DM 450969 05-2013 Tekes verkostoja innovaatioille Palvelut rahoitusta ja asiantuntemusta tutkimus- ja kehitystyöhön ja innovaatiotoimintaan tukea tutkimus-
LisätiedotTekesin strategia. Innovaatiotoiminnasta eväitä ihmisten, yritysten, ympäristön ja yhteiskunnan hyvinvointiin
Tekesin strategia Innovaatiotoiminnasta eväitä ihmisten, yritysten, ympäristön ja yhteiskunnan hyvinvointiin Toiminta-ajatus Tekes edistää teollisuuden ja palvelujen kehittymistä teknologian ja innovaatioiden
LisätiedotAikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön
Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.
LisätiedotYhteenveto ryhmätyöskentelystä
Yhteenveto ryhmätyöskentelystä Kaupungin johdon strategiaseminaari 15.8.2017 1 Seminaarin tavoitteet & tehtävänannot Seminaarin päätavoite oli ennen kaikkea strategian punaisen langan kirkastaminen. Lisäksi
LisätiedotCLEANTECH-INNOVAATIOIDEN KAUPALLISTAMINEN EAKR-HANKE A30069
INNOVAATIOPUTKESTA YRITYSTOIMINTAA CLEANTECH-INNOVAATIOIDEN KAUPALLISTAMINEN EAKR-HANKE A30069 INNOVAATIOPUTKESTA YRITYSTOIMINTAA Cleantech-innovaatioiden kaupallistaminen Antti Herlevi Loppuseminaari
LisätiedotKestävää kasvua ja työtä 2014 2020. EAKR-rahoitus Etelä-Suomessa. Mari Kuparinen
Kestävää kasvua ja työtä 2014 2020 EAKR-rahoitus Etelä-Suomessa Mari Kuparinen Uudenmaan liitto Ohjelmarakenne Toimintalinja Temaattinen tavoite Investointiprioriteetti Erityistavoite EAKR:n toimintalinjat
LisätiedotTutkimushaku Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelma. Pekka Kahri, Toimialajohtaja Palvelut ja hyvinvointi, Tekes.
Tutkimushaku 2013 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelma Pekka Kahri, Toimialajohtaja Palvelut ja hyvinvointi, Tekes DM 1098753 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tutkimushaku 2013
LisätiedotMetsäklusteri Oy:n ohjelmat. Christine Hagström-Näsi 10.9.2009
Metsäklusteri Oy:n ohjelmat Metsäklusteri Oy Perustettu maaliskuussa 2007 Toiminta käynnistynyt syyskuussa 2007 Yksi Suomen kuudesta SHOKista Metsäklusteri Oy Toteuttaa Suomen metsäklusterin tutkimusstrategiaa
LisätiedotLiiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet
VTT Älykkään liikenteen ja logistiikan seminaari Espoo 2.11.2010 Vuorineuvos, taloustiet. tri Kari Neilimo Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet Muuttuva elinkeinojen rakenne; kasvava ja monimuotoistuva
LisätiedotKainuun Liikunta ry STRATEGIA
Kainuun Liikunta ry STRATEGIA 2018-2021 KAINUUN LIIKUNNAN VISIO Lapsena syntyvä liikunnallinen elämäntapa on terveyden ja hyvinvoinnin perustekijä sekä elämysten lähde, jota tuetaan mahdollistamalla liikunnan
LisätiedotVenäjän pakotteiden vaikutus kalatalouteen
Venäjän pakotteiden vaikutus kalatalouteen Kalafoorumi 11.9.2014 Kalatalousneuvos Risto Lampinen Maa- ja metsätalousministeriö Venäjän pakotteiden vaikutukset kalatalouteen Suorat vaikutukset Kalan vientikiellolla
LisätiedotInnovaatioista kannattavaa liiketoimintaa
Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa 2 Osaamiskeskusohjelma (OSKE) luo edellytyksiä uutta luovalle, liiketaloudellisesti kannattavalle yhteistyölle, jossa korkeatasoinen tutkimus yhdistyy teknologia-,
LisätiedotMitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?
Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden
LisätiedotTekesin Green Growth ohjelma kansainväliset toimenpiteet
Tekesin Green Growth ohjelma kansainväliset toimenpiteet Tuomo Suortti 29.9.2011 DM Green Growth Tie kestävään talouteen Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman arvioitu volyymi noin 79 miljoonaa euroa Lisätietoja:
LisätiedotAsiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa. Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012
Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012 Omat kokemukset reilun 15 vuoden ajalta Olen toiminut käytännön myyntityön parissa ja hoitanut
LisätiedotERM- Ennakoidun rakennemuutoksen suunnitelma Satakunnassa
ERM- Ennakoidun rakennemuutoksen suunnitelma Satakunnassa 2.9.2016 ERM ennakoidun rakennemuutoksen varautumissuunnitelma Ennakoidun rakennemuutoksen (ERM) hallinta tarkoittaa elinkeinoja aktiivisesti uudistavaa
LisätiedotKIRA-klusteri osaamis- ja innovaatiojärjestelmän haaste tai ongelma?
KIRA-klusteri osaamis- ja innovaatiojärjestelmän haaste tai ongelma? Tutkimus-, kehittämis-, ja innovaatiotoiminnan (TKI) ja osaamisen hallinto kiinteistö- ja rakennusalalla VTV:n työpaja, Helsinki, 11.4.2013
LisätiedotTekesin rahoitus yrityksille
DM xx-2013 How to do business with drones? 26.8.2015 Tekesin rahoitus yrityksille Sampsa Nissinen Palvelujohtaja, Nuoret teollisuustuoteyritykset Tekes Yrityksille joilla on Halu ja kyky kasvaa Intoa ja
LisätiedotHyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään
Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen
LisätiedotForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu
ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-
LisätiedotNäkökulmia kansallisen yhteistyön tärkeydestä Tekesin Green Growth ohjelman kokemuksia
Näkökulmia kansallisen yhteistyön tärkeydestä Tekesin Green Growth ohjelman kokemuksia Suomen kestävän kehityksen toimikunta 6.6.2012 Kimmo Kanto yksikön johtaja ympäristötieto ja avaruussovellukset Tekes
LisätiedotOsallistujien näkemykset tutkimushaun kehittämiseksi ja tutkimusten vaikuttavuuden parantamiseksi
Osallistujien näkemykset tutkimushaun kehittämiseksi ja tutkimusten vaikuttavuuden parantamiseksi Digitaalinen liiketoiminta -tutkimustyöpaja! 29.4.2015, klo 12:00-16:30 Messukeskus Näkemykseni tutkimushaun
Lisätiedotwww.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT
www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa
LisätiedotP-P VERKKOPALVELUT Kasvuyritysten kumppani Antti Kotka p. 0400 958 180 antti.kotka@ysk.fi www.ysk.fi
P-P VERKKOPALVELUT Kasvuyritysten kumppani Antti Kotka p. 0400 958 180 antti.kotka@ysk.fi www.ysk.fi 26.3.2015 presentaatio 1 TAUSTA Kärkihanke 2015-2017 (konsortio) Haapavesi-Siikalatvan seutukunta (päähallinnoija),
LisätiedotHyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri
Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä
LisätiedotTekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta. Johtaja Riikka Heikinheimo
Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Johtaja Riikka Heikinheimo Kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Rahoittamme edelläkävijöiden tutkimus-, kehitys- ja innovaatioprojekteja Kestävä talouskasvu
LisätiedotAvaimet arviointiin. Museoiden arviointi- ja kehittämismalli. Avaimet arviointiin
Museoiden arviointi- ja kehittämismalli Arviointitoiminta on kokenut viimeisten vuosien aikana muodonmuutoksen Vanha paradigma Lineaarinen selittäminen Top-down -arviointiprosessi Riippumaton arvioitsija
LisätiedotKasvua biotalouteen rajapinnoista, esimerkkinä INKA ohjelma
Kasvua biotalouteen rajapinnoista, esimerkkinä INKA ohjelma Alueellinen maaseutuverkostopäivä: Biotalouden mahdollisuudet Joensuu 22.10.2015 Harri Välimäki Joensuun Tiedepuisto Oy Mikä ihmeen biotalous?
LisätiedotTekes ja PIMA kokeiluhankepalvelut. BIOCONNECT- seminaari Tuomas Lehtinen
Tekes ja PIMA kokeiluhankepalvelut BIOCONNECT- seminaari 22.11.17 Tuomas Lehtinen Verkosto, jolla tähdätään vientimarkkinoille Suunnittelu ja konsultointi Kaukokartoitus, satelliitti Viranomainen Kunnostusmenetelmä
LisätiedotYRKK18A Agrologi (ylempi AMK), Ruokaketjun kehittäminen, Ylempi AMK-tutkinto
Seinäjoen Ammattikorkeakoulu Oy YRKK18A Agrologi (ylempi AMK), Ruokaketjun kehittäminen, Ylempi AMK-tutkinto Ruokaketjun kehittämisen koulutuksen opinnot on tarkoitettu asiantuntijoille, jotka tarvitsevat
LisätiedotEeran emergenssimalli: Verkostomalli ja yhteistyöalusta suomalaisten cleantech-yritysten kansainvälistymiselle
Eeran emergenssimalli: Verkostomalli ja yhteistyöalusta suomalaisten cleantech-yritysten kansainvälistymiselle 2013 Eera kehittää alustaa suomalaisen cleantech-osaamisen verkostoimiseksi ja viemiseksi
Lisätiedotkumppanuus Järjestöjen, kuntien ja maakuntien Mistä oikein on kysymys?
Järjestöjen, kuntien ja maakuntien kumppanuus Mistä oikein on kysymys? Kommenttipuheenvuoro Oulu 16.11.2017 Ritva Pihlaja asiantuntija ritva@pihlaja.fi 0400 895 140 Tulevaisuuden kunta Järjestöjen rooli
LisätiedotTRIPLEWIN KEHITYSTARINA
TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä
LisätiedotPEFC SUOMI SUOMEN METSÄSERTIFIOINTI RY
PEFC SUOMI SUOMEN METSÄSERTIFIOINTI RY 10.12.2018 PEFC Suomen STRATEGIA 2019-2021 Johdanto PEFC Suomen strategiaan vuosille 2019-21 PEFC on kansainvälinen metsäsertifiointijärjestelmä, joka edistää ekologisesti,
Lisätiedotwww.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat
Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),
LisätiedotTekes kannustaa virtuaalisiin työkaluihin
Tekes kannustaa virtuaalisiin työkaluihin Kari Penttinen 12.3.2013 Katsaus päättyneeseen ohjelmaan, jossa tavoitteina oli eri toimialoilla: Kilpailukyvyn parantaminen samanaikaisesti ICT:tä hyödyntämällä
LisätiedotOpistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista
Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati
LisätiedotEnergia ja ympäristö liiketoiminta-alue. DM 420002 01-2009 Copyright Tekes
Energia ja ympäristö liiketoiminta-alue Energia- ja ympäristöklusteri Energialiiketoiminta Ympäristöliiketoiminta Energian tuotanto Polttoaineiden tuotanto Jakelu Siirto Jakelu Jalostus Vesihuolto Jätehuolto
Lisätiedot