Kumppanuudesta kilpailuetua

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kumppanuudesta kilpailuetua"

Transkriptio

1 Tekesin katsaus 298/2013 Kumppanuudesta kilpailuetua Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Julia Illman, Niina Hokkanen, Pekka Pokela, Tiina Pursula, Päivi Luoma ja Ylva Gilbert

2 10

3 Julia Illman, Niina Hokkanen, Pekka Pokela, Tiina Pursula, Päivi Luoma ja Ylva Gilbert Kumppanuudesta kilpailuetua Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Tekesin katsaus 298/2013 Helsinki

4 Tekes rahoitusta ja asiantuntemusta Tekes on innovaatiorahoittaja. Rahoitamme kasvuun ja uuteen liiketoimintaan tähtäävien innovaatioiden kehittämistä ja uuden osaamisen luomista. Kannustamme edelläkävijyyteen. Asiakkaitamme ovat yritykset, tutkimusorganisaatiot ja julkisten palvelujen tarjoajat. Tekesillä on vuosittain käytettävissä avustuksina ja lainoina noin 550 miljoonaa euroa tutkimus- ja kehitysprojektien rahoitukseen. Tekesin ohjelmat valintoja suomalaisen osaamisen kehittämiseksi Tekesin ohjelmat ovat laajoja monivuotisia kokonaisuuksia, jotka on suunnattu elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeille alueille. Ohjelmilla luodaan uutta osaamista ja yhteistyöverkostoja. Copyright Tekes Kaikki oikeudet pidätetään. Tämä julkaisu sisältää tekijänoikeudella suojattua aineistoa, jonka tekijänoikeus kuuluu Tekesille tai kolmansille osapuolille. Aineistoa ei saa käyttää kaupallisiin tarkoituksiin. Julkaisun sisältö on tekijöiden näkemys, eikä edusta Tekesin virallista kantaa. Tekes ei vastaa mistään aineiston käytön mahdollisesti aiheuttamista vahingoista. Lainattaessa on lähde mainittava. ISSN ISBN Kannen kuva: Kalleheikki Kannisto Taitto: DTPage Oy 4

5 Esipuhe Suomen talouden pitkän aikavälin kasvu on perustunut vahvojen perinteisten alojen kuten metsä, metalli ja elektroniikka uudistumiseen ja tuottavuuskehitykseen. Perinteisten alojen rinnalle syntyi 1990-luvulla menestyvä ICT-klusteri. Kiristyvän globaalin kilpailun ja talouskriisien keskellä Suomi kuitenkin tarvitsee uusia kasvuyrityksiä ja -aloja ja siirtymistä kohti entistä korkeamman jalostusarvon tuotteita ja palveluita. Alojen uudistuminen tapahtuu yleensä uusien yritysten tai jo olemassa olevien yritysten laajentumisen kautta. Arvoverkostojen merkitys kilpailuedulle on myös vahvasti korostumassa etenkin eri alojen rajapinnoilla tapahtuvassa innovaatiotoiminnassa, joihin usein liittyy myös strategisia kumppanuuksia. Strategisilla kumppanuuksilla jaetaan yritysten välisiä innovaatiotoiminnan kustannuksia, riskejä ja hyötyjä. Ne hyödyntävät näin ollen kaikkia osallistuvia osapuolia ja edistävät eri osaamisten hyödyntämistä laajemminkin. Tekes pyrkii edesauttamaan Suomen elinkeinoelämän ja alojen uudistumista mahdollisimman monipuolisesti. Suoran innovaatiorahoituksen ohella Tekes tavoittelee ulkoisvaikutuksia, jotka syntyvät osaamisen ja tiedon levittämisen ja hyödyntämisen kautta yritysverkostoissa. Strategiset kumppanuudet voidaan nähdä eräänlaisena verkostoitumisen huipentumana. Niiden rooli on erityisen tärkeä uudistumisessa ja näin ollen ne ovat myös Tekesin kannalta erityisen tavoiteltavia. Käsillä oleva selvitys syntyi tarpeesta ymmärtää paremmin strategisten kumppanuuksien ajurit, haasteet ja esteet, toimintamallit ja vaikutukset varsinkin Tekesin näkökulmasta. Halusimme rajata selvityksen fokuksen vesi-, metsä- ja kemian aloille, joissa varsinkin pienten innovaatiolähtöisten ja perinteisempien suuryritysten välisten strategisten kumppanuuksien tarve ja samalla mahdollisuudet nähtiin erityisen suurina. Tekes toivookin, että raportti käynnistäisi keskustelun ja myös konkreettisia toimia yritysten sisällä ja niiden välillä siitä, miten kumppanuuksien kautta voisi vahvistaa kilpailuetua entisestään. Selvitys tuottaa myös laajemman näkökulman aiheeseen tuoden ansiokkaasti esiin kumppanuuksien haasteet ja mahdollisuudet. Haluamme kiittää tekijöitä hyvin tehdystä selvityksestä, joka on tuottanut myös konkreettisia toimenpide-ehdotuksia työstettäväksi. Tekijöiden lisäksi haluamme kiittää myös niitä lukuisia haastateltuja yritysedustajia ja muita asiantuntijoita, joiden näkemykset ovat olleet selvityksen kannalta keskeisiä. Toivomme, että selvitys synnyttää laajemman keskustelun Suomen uudistumisen lähteistä ja roolista globaalitaloudessa. Tekes 5

6 Sisältö Esipuhe...5 Tiivistelmä Johdanto Tavoitteet ja menetelmät Tavoitteet Menetelmät Tarkastellut strategisten kumppanuuksien esimerkit Raportin rakenne Mikä tekee kumppanuudesta strategisen? Menestyksekkään kumppanuuden edellytykset Yhteensopivat ja merkittävät tavoitteet pitkäjänteisen yhteistyön lähtökohtana Resurssien jakaminen lisää uskottavuutta, oppimista ja ketteryyttä Kumppani löytyy etsinnän tai spontaanin tapaamisen tuloksena Selkeät roolit ja pelisäännöt kumppanuuden perustana Yhdessä enemmän vaikuttavuutta Suhteen menestystekijät ja haasteet Kumppanuuteen ohjaavia toimijoita Suomessa ja ulkomailla Kumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alojen uudistajina Vesi-, metsä- ja kemian alojen erityispiirteitä Kohti arvokilpailua arvoverkon hot spoteissa Strategiset kumppanuudet Tekesin näkökulmasta Strategiset kumppanuudet kasvun ja uudistumisen ajureina Tekesin moninaiset vaikutusmahdollisuudet ja rooli Johtopäätökset ja toimenpidesuositukset Johtopäätökset Toimenpidesuositukset...43 Lähdeluettelo...45 Liitteet 1 Taustahaastatteluihin osallistuneet Kumppanuushaastattelujen haastattelu-kysymykset:...48 Tekesin katsauksia

7 Tiivistelmä Organisaatioiden väliset strategiset kumppanuudet ovat kilpailuedun ja kasvun lähde monelle yritykselle. Ne tulevat esille, kun teemoina ovat kansainvälistyminen ja arvoverkkojen muutokset tai innovaatioiden syntyminen. Kaikki liiketoiminta perustuu yhteistyöhön, asiakas- ja toimittajakontakteihin kumppanuuksiin. Mitä tarkoitetaan strategisella kumppanuudella, eli mikä tekee yritysten välisestä kumppanuudesta strategisen? Mitä hyötyjä strategisista kumppanuuksista on yrityksille, toimialoille ja kansantaloudelle? Mitkä ovat yhtäältä onnistuneiden strategisten kumppanuuksien menestystekijöitä ja toisaalta haasteita? Mikä rooli strategisilla kumppanuuksilla on toimialojen uudistumisen ja kasvun näkökulmista? Entä miten Tekes voisi julkisena innovaatioiden edistäjänä ja rahoittajana tukea nykyistä tehokkaammin strategisten kumppanuuksien syntymistä ja menestymistä? Näitä kysymyksiä tarkasteltiin tässä tutkimuksessa vesi-, metsä- ja kemian alan näkökulmista. Työn lähtökohtana oli oletus, että strategisilla kumppanuuksilla on merkittävä rooli näiden alojen uudistumisessa ja kasvun edellytysten synnyttämisessä. Tutkimuksessa haastateltiin joukkoa asiantuntijoita sekä lukuisia yritysedustajia, joilla oli käytännön kokemuksia toteutetuista strategista kumppanuuksista. Haastattelut sekä aiemmat tutkimukset strategisista kumppanuuksista muodostivat tutkimusaineiston. Siihen perustuen analysoitiin strategisen kumppanuuden määritelmää sekä kumppanuuden syntymisen ja onnistuneen toteutuksen edellytyksiä. Strategisten kumppanien avulla yritykset tavoittelevat uutta kilpailuasemaa markkinoilla ja kokoavat sellaista osaamista, joita uudessa asemassa menestyminen vaatii. Onnistuessaan yritykset ovat yhdessä kumppaniensa kanssa vahvempia markkinoilla kuin yksin toimiessaan. Kumppanuus vaatii avoimuutta ja luottamuksen rakentamista sekä yhteensopivia tavoitteita. Suhde on pitkäjänteinen ja kytkeytyy tiukasti osapuolten omiin liiketoimintastrategioihin. Kumppaneilla tulee olla selkeät, toisiaan täydentävät roolit. Strategisen kumppanuuden rakentamisessa osapuolet kohtaavat myös monia käytännön haasteita, esimerkiksi miten löytää tapa jakaa riskit, taloudelliset velvoitteet ja hyödyt kaikkia osapuolia tyydyttävällä tavalla. Yritysten väliset koko- ja kulttuurierot voivat luoda erityisiä haasteita päätöksen teossa (esimerkiksi avoimuus ja nopeus) ja sopimusneuvotteluissa (esimerkiksi kyky täyttää yhteistyökumppaneihin kohdistetut vaatimukset). Tekesin (tai jonkun muun ulkopuolisen toimijan) on vaikea, jopa mahdotonta, vaikuttaa osaan strategisten kumppanuuksien menestystekijöistä ja haasteista, esimerkiksi luottamuksen synnyttämiseen ja ylläpitoon. Toisaalta on myös joukko menestystekijöitä, joita voidaan vahvistaa ja joukko haasteita, joihin vastaamisen edellytyksiä voidaan parantaa. Tekesillä on halutessaan mahdollisuuksia suunnata voimavarojaan ja toimiaan strategisten kumppanuuksien edellytysten parantamiseen sekä suhteen kehityksen tukemiseen. Tarkasteltujen esimerkkien valossa strategisilla kumppanuuksilla voi olla merkittävä rooli vesi-, metsä- ja kemian alojen arvoverkkojen uudistamisessa ja kasvun synnyttämisessä. Erityisen mielenkiintoinen alue on kehittyvä biotalous, josta löytyy useita tässäkin tutkimuksessa tarkasteltuja kumppanuusesimerkkejä. Biotaloudessa raakaainepohjat uudistuvat ja sivuvirtoja sekä jätteitä hyödynnetään erilaisilla liitännäisaloilla. Tämä avaa paljon uusia mahdollisuuksia niin raaka-ainetoimittajille, teknologiatoimittajille, kokonaisuuksien kehittäjille ja tuotevalmistajille kuin palveluliiketoiminnallekin. Murroksessa olevilla toimialoilla ja niiden rajapinnoilla on myös erityinen mahdollisuus täysin uusille ansaintamalleille ja 7

8 liiketoimintakonsepteille. Vesialalla strategisten kumppanuuksien merkitystä lisää erityisesti toiminnan kansainvälistyminen. Kasvua pitää hakea muualta kuin Suomesta ja tähän tarvitaan usein kumppaneita. Metsäalalla voi olla pitkiä toimitusketjuja ja monimutkaiset arvoverkot houkuttelevat hakemaan strategisia kumppanuuksia. Metsä- ja kemianteollisuudessa uuden teknologian tai tuotteen investointikustannukset voivat nousta niin korkeiksi, etteivät yritykset pysty yksin ottamaan niin suurta riskiä. Tekes voi olla mukana strategisen kumppanuuden kehittymisen vaiheissa kumppanuuden syntymisestä kaupallistamisen kynnykselle asti. Tekes voi tunnistaa sopivia kumppaneita, auttaa kartoittamaan, mistä löytyy täydentävää osaamista ja saattaa potentiaalisia kumppaneita yhteen. Lisäksi Tekes voi fasilitoida kohtaamisia ja rohkaista osallistujia kokeilemaan uusia toimintatapoja. Tekes voi auttaa tasapainottamaan yritysten kokoeroja ja toimia neuvottelun tukena, kun yritykset sopivat taloudellisten velvoitteiden ja hyötyjen jakamisesta. Perinteisemmässä roolissaan riskirahoittajana Tekes edistää myös TKI-yhteistyön toteutusta, mutta tarjoamallaan rahoituksella Tekes voi vahvistaa myös ylimmän johdon tukea, kun riskiä voidaan jakaa. Työn aikana esille nousseista tarpeista johdettiin neljä toimenpidesuositusta Tekesille konkreettisten kehitystoimien suunnittelun tueksi: Yritysryhmille suunnatut Partnership-kiihdytysinstrumentit nostetaan tavoitteellisesti esille Tekesin laajassa palveluvalikoimassa. Nostetaan yritysryhmähankkeisiin liittyvän suunnittelu- ja käsittelyprosessin osaaminen ja palvelukyky sellaiselle tasolle, että se on vähintäänkin yhtä vetovoimainen (nopeus, joustavuus) instrumentti kuin yksittäisille yrityksille suunnatut palvelut. Yritysryhmille suunnattua palvelua voidaan vahvistaa myös luomalla oma, kumppanuuksien erityistarpeisiin räätälöity kiihdytyskaista -rahoitusinstrumentti. Tarjotaan yrityksille fokusoitu, aktiivinen palvelu kumppanin hakemiseen. Tekesin asiantuntijat etsivät vahvasti neuvoa antavalla otteella ja luottamuksellisesti yrityksille strategisia kumppaneita heillä olevan strategisen tiedon perusteella. Tämä voidaan toteuttaa myös laajentamalla Tekesin nykyisiä asiakasvastaavien rooleja siten, että Tekes tukee aktiivisesti kumppaneiden etsimistä ja kumppanuuden rakentamista ja tukee neutraalina osapuolena kumppanuuden tavoitteiden määrittelyssä. Tarjotaan pienille ja keskisuurille yrityksille kansainvälisen kumppanuuden pilotointipalvelu. Pk-yrityksiä kannustetaan voimakkaasti hakeutumaan kansainvälisiin verkostoihin, neuvottelemaan yhteistyön tavoitteista ja rooleista ja tekemään toimivia ja liiketoimintaintressejä suojaavia yhteistyösopimuksia (mukaan lukien immateriaalioikeudet). Palvelu tarjoaa edellytykset testata yhteistyön sujuvuutta ja tuloksellisuutta konkreettisissa asiakasprojekteissa ja hankkeissa, joiden referenssiarvo on kansainvälistymisen ja kasvun ehdoton edellytys. Toteutetaan Tekesille oma Partnership Facilitation -alusta sosiaalisessa mediassa. Strategista kumppania hakevat yritykset voivat liittyä alustaan eri tavoin. Yrityksille voidaan esimerkiksi luoda profiilit, joiden kautta yritys tarjoaa tietojaan ja kertoo kumppanuustarpeistaan. Profiileissa voidaan luoda rajauksia liittyen esimerkiksi haettavan kumppanuuden aihealueisiin, osaamisiin, yrityksen asemaan ja toimintamalliin. Alustaa voidaan käyttää myös hyödyntämättä jääneiden TKI-tulosten ja ratkaisujen julkistamiseen. Siinä voidaan toteuttaa myös kohdennettu haku, jolla tulosten hyödyntämisestä kiinnostuneet yritykset kootaan yhteen ideoimaan aihioita strategisten kumppanuuksien syntymiselle. 8

9 1 Johdanto Globalisaation mukanaan tuoma globaalin työnjaon muuttuminen on lisännyt yritysten erikoistumista ja tuonut siihen uusia ulottuvuuksia. Yritysten erikoistuessa omiin vahvuusalueisiinsa alati monimutkaistuvissa arvoverkoissa kumppanuudet toisten yritysten kautta käyvät jatkuvasti tärkeämmiksi. Yritysekosysteemit tukevat uuden yritystoiminnan syntyä sekä yritysten kasvua ja uudistumista. Niissä kaikki osapuolet hyötyvät hyödyntämällä strategisia kumppanuuksia. 1 Samaan aikaan arvonmuodostuksen logiikka ja globaalit arvoverkot sekä niiden muodostumista ohjaava taloudellinen, poliittinen, teknologinen ja sosiaalinen toimintaympäristö muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, ja Suomen perinteisillä vahvuusalueilla luotu yritysdynamiikka on uudistumistarpeiden edessä. 2,3 Globalisaation vaikutuksia Suomelle on kuvattu varsin kattavasti julkaistuissa globalisaatioraporteissa. 4 Globaali työnjako asettaa kasvuhakuisille yrityksille kansainvälistymisen pakon; kapealla erikoistumisalueella kotimarkkinoiden kasvupotentiaali on käytetty loppuun usein hyvinkin nopeasti Suomen kaltaisissa pienissä maissa. 5 Myös arvoketjukumppaneita täytyy usein hakea suoraan ulkomailta kasvumarkkinoiden ja huippuosaamisten ytimistä. Suomalaisen teollisuuden yhteisillä foorumeilla on haettu näkemyksiä yritysyhteistyön syventymisen kil pailukykytekijöistä, kun havaittiin verkostojen lisäarvo ketteryyden ja joustavuuden kehittämisessä erityisesti elektroniikka- ja teleklusterissa sekä teknologiateollisuudessa. 6 Myös muu teollisuus alkoi laajemmin kiinnostua strategisten verkostojen merkityksestä kilpailukyvylle 2000-luvun alkupuoliskolla. 7 Teollisuuden ja yliopistojen yhteistyönä on syntynyt myös laajasti yritysten käyttöön levinneitä julkaisuja, joissa on pohdittu liiketoimintasuhteen syventymiseen liittyviä ilmiöitä 8,9. Myös innovaatiotoiminta on uusien haasteiden edessä. Innovaatiotoiminta on avautunut ja kytkeytynyt aiempaa vahvemmin liiketoiminnan tulevaisuuden haasteisiin vain edelläkävijyys tuottaa elintärkeän kilpailuedun. Asiakastarpeiden ennakointia uusilla ja muuttuvilla markkinoilla helpottavat monipuoliset kumppanuudet loppuasiakasrajapinnassa toimivien yritysten kanssa sekä esimerkiksi living lab- ja test bed -tyyliset käyttäjälähtöiset ja avoimet innovaatioiden kehitysalustat. Vapaan liikkuvuuden myötä parhaat osaajat ja johtavat yritykset hakeutuvat alueille, jotka tarjoavat heille parhaat edellytykset yhteistyöhön ja innovointiin 10. Toisaalta osaajien ja yritysten sijoittumista täydentää hakeutuminen yhteistyöhön houkuttelevien innovaatiokeskittymien kanssa. Yhteistyöverkostot ja arvoverkostot muodostavat tärkeimpien innovaatiokeskittymien välille tiiviit yhteydet. 1 Dyer, Kale ja Singh Hautamäki (toim.) Sabel ja Saxenian Valtioneuvoston kanslia 2004, 2006a, 2006b, 2012, Piekkola 2012, Huovari Syrjänen et al Pokela (toim.) Teollisuus ja Työnantajat 2001, Vesalainen Vesalainen Potter, Miranda (toim.)

10 Globaalien verkostojen merkitys siis korostuu sekä innovaatio- että liiketoiminnassa. 11 Organisaatioiden väliset strategiset kumppanuudet tulevat esille sekä kansainvälistymisessä ja arvoverkkojen muutoksessa että innovaatioiden syntymisessä. Kaikki liiketoiminta perustuu yhteistyöhön, asiakas- ja toimittajakontakteihin kumppanuuksiin. Mitä tarkoitetaan strategisella kumppanuudella, eli mikä tekee yritysten välisestä kumppanuudesta strategisen? Mitä hyötyjä strategisista kumppanuuksista on yrityksille, toimialoille ja kansantaloudelle? Mitkä ovat yhtäältä onnistuneiden strategisten kumppanuuksien menestystekijöitä ja toisaalta haasteita? Mikä rooli strategisilla kumppanuuksilla on toimialojen uudistumisen ja kasvun näkökulmista? Entä miten Tekes voisi julkisena innovaatioiden edistäjänä ja rahoittajana tukea nykyistä tehokkaammin strategisten kumppanuuksien syntymistä ja menestymistä? Nämä ovat tämän tutkimuksen avainkysymyksiä. Vastauksia edellä esitettyihin kysymyksiin tarkasteltiin tässä tutkimuksessa erityisesti vesi-, metsä- ja kemian aloilla sekä näiden liitännäisaloilla toteutuneiden strategisten kumppanuuksien kautta. Edellä kuvatut, yleiset strategisten kumppanuuksien taustalla vaikuttavat liiketoiminnan toimintaympäristön tekijät, ovat kaikilla tarkastelluilla aloilla yhteisiä. Tarkasteltujen alojen strategisilla kumppanuuksilla on kuitenkin myös omat erityispiirteensä. Kaikki kolme alaa ovat ekosysteemissään edelleen suurelta osaltaan prosessiteollisuutta, jossa tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan (TKItoiminnan) luonteeseen kuuluu kehityshankkeiden tavoitteita määrittelevä pääomaintensiivisyys. Tutkimushankkeet etenevät tyypillisesti laboratoriomittakaavasta pilotoinnin kautta laajemman mittakaavan demonstrointiin ja täyden mittakaavan tuotannollisiin investointeihin, jotka vaativat huolellisen taustatyön niin prosessin kehityksessä ja teolliseen mittakaavaan skaalaamisessa ja investointilaskelmissa kuin kumppanuuksissa ja riskienhallinnassa. Vesi-, metsä- ja kemian aloilla on myös useita keskinäisiä leikkauspintoja: esimerkiksi Kemira toimii näillä kaikilla alueilla toimittaen kemikaaleja vesi- ja metsäalan tarpeisiin. Vesi-, metsä- ja kemian alat ovat myös osa kehittyvää biotaloutta, jossa uusiutuviin luonnonvaroihin pohjautuvat jalostusketjut ja -syklit integroituvat yhdistäen useita toimialoja uudella tavalla. Näiden kolmen toimialan leikkauspintoja on myös paljon tätä laajemmalla alueella: niin teknologiateollisuuteen (elektroniikkaja sähköteollisuus, kone- ja metallituoteteollisuus, metallien jalostus, tietotekniikka-ala, suunnittelu ja konsultointi) kuin rakennusteollisuuteen sekä palvelualoille. Esimerkkinä perinteisten toimialojen uudistumisen sisällöistä voi mainita sen, että kansallisen biotalouden alueen yritysten TKI-yhteistyön alustaksi on perustettu biotalouden strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) Finnish Bioeconomy Cluster FIBIC Oy. FIBIC on syntynyt vuonna 2007 perustetusta Metsäklusteri Oy:sta laajentaen toimintaansa metsäteollisuuteen suuntautuneesta tutkimuksesta myös muille biotalouden alueille. Muutosprosessissa tehdyssä skenaariotyössä oli mukana vesi-, metsä- ja kemian alan yrityksiä pohtimassa laajasti tulevaisuuden biotalouden mahdollisuuksia ja TKI-teemoja 12. Tämän tutkimuksen hypoteesina oli, että strategisilla kumppanuuksilla on merkittävä rooli vesi-, metsä-, ja kemian alojen uudistumisessa ja kasvussa. Näin ollen myös Tekesillä on oma roolinsa strategisten kumppanuuksien syntymisen edellytysten parantamisessa ja kumppanuuksien kehittymisen kiihdyttämisessä ja tukemisessa. Tämä tutkimus toteutettiin vuoden 2012 aikana Gaia Consulting Oy:n toimesta. Tutkimuksen vastuullisena johtajana toimi Pekka Pokela, projektipäällikkönä Julia Illman ja asiantuntijoina Niina Hokkanen, Tiina Pursula, Päivi Luoma sekä Ylva Gilbert. Laatuvastaavana toimi Mari Hjelt. Tekesin ohjausryhmän jäseninä toimivat Inkeri Huttu, Mikko Ylhäisi, Mika Aalto, Teija Lahti- Nuuttila ja Christopher Palmberg. 11 Pursula et al Pursula

11 2 Tavoitteet ja menetelmät 2.1 Tavoitteet Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, minkälaisia strategisia kumppanuuksia vesi-, metsä- ja kemian aloilla on Suomessa syntynyt ja miten nämä kumppanuudet ovat vaikuttaneet eri alojen kehitykseen. Tavoitteena oli tarkentaa Tekesin roolia näiden strategisten kumppanuuksien kehittymisessä ja tuottaa Tekesille toimenpidesuosituksia, jotka sopivat nimenomaan hankkeen fokuksena oleville vesi-, metsäja kemian aloille sekä näiden liitännäisaloille. Keskeisiä tutkimuskysymyksiä olivat: Mitkä ovat olleet menestystekijöitä strategisissa kumppanuuksissa? Miksi jotkin kumppanuudet ovat onnistuneet ja toiset eivät? Mikä rooli näillä strategisilla kumppanuuksilla on ollut eri alojen uudistumisessa ja kasvun synnyttämisessä? Millaisilla toimintamalleilla Tekes voisi parhaiten edistää strategisia kumppanuuksia jatkossa? 2.2 Menetelmät Tutkimus toteutettiin kolmessa vaiheessa, jotka on esitetty kuvassa 1 tehtävineen. Ensimmäisessä vaiheessa tehtiin lyhyt katsaus olemassa oleviin strategisia kumppanuuksia käsitteleviin tutkimuksiin ja tarkasteltiin strategisten kumppanuuksien määritelmiä sekä edellytyksiä. Edellytyksillä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa tavoitteita, motiiveja ja hyötyjä, toimintamalleja sekä vaikutuksia, joita onnistuneissa kumppanuuksissa tunnistettiin. Kirjallisuuskatsausta täydennettiin myös taustahaastatteluilla (haastatellut henkilöt on listattu liitteessä 1). Tämän kerätyn tiedon pohjalta tunnistettiin alustavasti strategisten kumppanuuksien menestystekijät sekä haasteet. Kirjallisuuskatsauksen avulla määriteltiin myös tarkasteltavat alat sekä näiden liitännäisalat. Tästä analyysista muodostettiin kunkin alan arvoverkkokuvaukset, joiden avulla kuvattiin arvoverkkojen uudistumista ja rajapintoja liitännäisalojen kanssa. Analyysin pohjalta tunnistettiin joukko hot spotteja, eli arvoverkkojen alueita, joissa strategisilla kumppanuuksilla olisi potentiaalia löytää uusia liiketoiminta-alueita. Kuva 1. Tutkimuksen työvaiheet ja tehtävät. 1. Strategisten kumppanuuksien tunnistaminen 2. Kumppanuuksien analysointi 3. Raportointi ja toimenpidesuositukset TEHTÄVÄT l l l Katsaus strategisia kumppanuuksia käsitteleviin tutkimuksiin Vesi-, metsä ja kemian alojen sekä näiden liitännäisalojen määrittely Kohdeyritysten tunnistaminen l Valittujen kumppanuusesimerkkien edustajien haastattelut l Analyysi sekä alustavien toimenpidesuositusten tuottaminen l Työpaja l Analyysin koonti l Toimenpidesuositusten viimeistely l Raportointi 11

12 Arvoverkkoanalyysin perusteella laadittiin kriteerit hankkeen kannalta kiinnostavien kumppanuusesimerkkien valinnalle. Toisessa vaiheessa valittuja kumppanuuksia analysoitiin tarkemmin haastattelemalla strategisten kumppanuuksien osapuolia. Todellisista kumppanuuksista kerättyä tietoa käytettiin todentamaan ja vahvistamaan kirjallisuuskatsauksen perusteella tehtyä analyysia strategisen kumppanuuden edellytyksistä, menestystekijöistä sekä haasteista. Haastatteluiden avulla täydennettiin myös arvoverkkoanalyysia ja täsmennettiin kumppanuuksien roolia alojen uudistumisen ja kasvun kannalta. Lisäksi haastatteluin kerättiin alustavia ehdotuksia siitä, miten Tekes voisi toimia strategisten kumppanuuksien syntymisen edellytysten parantajana ja kehittymisen tukijana. Analyysi ja alustavat johtopäätökset sekä toimenpidesuositukset käsiteltiin hankkeen toisen vaiheen lopuksi työpajassa, johon osallistui Tekesin edustajien lisäksi myös yritysten ja tutkimuslaitosten edustajia. Tutkimuksen kolmannessa vaiheessa edellisten vaiheiden tulokset koottiin yhteen ja viimeisteltiin toimenpidesuositukset Tekesille. 2.3 Tarkastellut strategisten kumppanuuksien esimerkit Arvoverkkoanalyysin perusteella tunnistettiin ja valittiin kaikilta kolmelta alalta kumppanuusesimerkkien edustajia haastateltaviksi. Kumppanuusesimerkkejä pyrittiin valitsemaan myös niin, että niissä tulisi esiin monipuolisesti kumppanuuden erilaisia piirteitä: erikokoisia yrityksiä, suomalaisia ja ulkomaalaisia yrityksiä sekä eri vaiheissa olevia kumppanuussuhteita (osa oli vasta alkaneita, suurin osa oli muutaman vuoden vanhoja, muutama oli päättyneitä). Tutkimuksessa tarkasteltiin yhteensä 18 esimerkkiä strategisesta kumppanuudesta: metsäalalta kahdeksaa sekä kemian- ja vesialoilta kummaltakin viittä. Tutkimusaineiston keräämiseksi toteutettiin yhteensä 34 haastattelua. Kumppanuusesimerkkien kaikkia osapuolia pyrittiin haastattelemaan. Kolmessa esimerkissä haastateltiin vain toista osapuolta. Kahdessa metsäalan esimerkissä kumppanuudessa oli kolme osapuolta, joita kaikkia haastateltiin. Kumppanuusesimerkkien yritysten koot vaihtelivat, ja kaikilta aloilta oli mukana yrityksiä pk-yrityksistä kansainvälisiin pörssiyrityksiin. Haastatteluissa esille tulleiden luottamuksellisten tietojen vuoksi useat haastateltavat halusivat, ettei heidän yritystensä nimiä ja strategisen kumppanuuden osapuolia mainita työssä. Tämän vuoksi kumppanuusesimerkkejä käsitellään tässä tutkimuksessa ilman yritysten nimiä. Kumppanuuksien tavoitteet olivat hyvin erilaisia. Metsäalalla tavoitteina olivat muun muassa uuden teknologian, materiaalin tai tuotteen kehittäminen, testaus ja/tai kaupallistaminen sekä toisaalta palveluliiketoiminnan kasvattaminen, markkinoille murtautuminen ja uudet myyntikanavat. Vesi alalla esimerkit liittyivät uuden tuotteen kehittämiseen, vesialan infrastruktuurin rakentamisprojektiin sekä uusille markkinoille pääsyyn. Kemian alalla tavoitteena oli kehittää ja saada uusia tuotteita markkinoille, kehittää yhteinen palvelukonsepti ja kehittää uusi teknologia. Kumppanuushaastattelut tehtiin kasvotusten tai puhelinhaastatteluina, ja haastattelukysymykset liittyivät seuraaviin teemoihin: Strategisen kumppanuuden käynnistyminen Strategisen kumppanuuden toimintamallit Strategisen kumppanuuden vaikutukset Strategiset kumppanuudet suhteessa toimintaympäristöön Tekesin rooli ja instrumentit strategisten kumppanuuksien tukena Aiemmat ja tulevat strategiset kumppanuudet. Haastattelukysymykset on esitetty kokonaisuudessaan liitteessä 2. Haastatteluista saatuja tietoja käytettiin täydentämään ja varmentamaan aiempaa analyysiä. 2.4 Raportin rakenne Aiemmin esitellyt kolme tutkimuskysymystä muodostavat rungon tämän raportin rakenteelle. Luvussa 3 tarkastellaan strategisen kumppanuuden määritelmää ja esitellään muutamia näkökulmia, jotka ovat tämän tutkimuksen kannalta olennaisia. Luvussa 4 kuvataan tarkemmin strategisen kumppanuuden olemusta ja edellytyksiä, jotka täyttyessään synnyttävät onnistuneita kumppanuussuhteita. Tämän perusteella tunnistetaan menestystekijöitä ja haasteita. Luvussa 5 syvennytään tämän tutkimuksen kohteena olevien alojen erityispiirteisiin ja analysoidaan strategisten kumppanuuksien roolia alojen kehityksessä. Luvussa 6 puolestaan tarkastellaan Tekesin roolia strategisten kumppanuuksien kehittymisessä. Tutkimuksen johtopäätökset sekä toimenpidesuositukset Tekesille esitellään luvussa 7. 12

13 3 Mikä tekee kumppanuudesta strategisen? Tutkimuksen lähtökohtana toimi seuraava Tekesin määritelmä strategisesta kumppanuudesta 13 : Strateginen kumppanuus on kahden tai useamman yrityksen välinen toimintamalli, jossa osapuolet tekevät toisiaan täydentäviä, molempia hyödyttäviä toimenpiteitä ja investointeja yhteistyösuhteessa, jonka kustannukset, hyödyt, riskit ja haitat jaetaan osapuolten kesken. Kumppanuudet ovat luonteeltaan strategisia, koska ne koskettavat yritysten keskeisiä tutkimus ja kehitys-, tuotanto- tai markkinointitoimintoja ja niillä on keskeinen rooli yrityksen liiketoiminnan uudistumisen ja kilpailukyvyn kannalta. Yritysten toimintamalleja kuvailevassa kirjallisuudessa sekä tutkijat että yritysjohtajat käyttävät hyvin erilaisia käsitteitä ja määritelmiä, joissa on samoja piirteitä kuin yllä esitetyssä määritelmässä. Esimerkiksi verkostoituminen on määritelty seuraavasti: Prosessi, jossa yhteistyöyritysten tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi. Ei ole kertaluonteista tavaroiden ja palveluiden ostamista, kilpailutukseen perustuvaa alihankintaa tai vain yhtä osapuolta hyödyttävää. Verkostoituminen on tavoitteellista, pitkäaikaista, jatkuvaa, säännöllistä yhteistyötä ydinprosesseissa, vuorovaikutteista ja luottamuksellista, molempien osaamista kehittävää strategista kumppanuutta, jossa oppiminen on väline tulevaisuuden taloudellisten hyötyjen tavoittelussa. Strategisessa yhteistyössä tähdätään välittömien hyötyjen ohella pidemmän tähtäimen kilpailukyvyn edistämiseen. 14 Molemmissa määritelmissä korostuvat muun muassa molempia hyödyttävän lisäarvon synnyttäminen, ydinprosessit, kilpailukyvyn parantaminen sekä strategisuus, vaikkakin toisessa käytetään käsitettä verkostoituminen ja toisessa strateginen kumppanuus. Jälkimmäisessä määritelmässä itse asias sa sanotaankin, että verkostoituminen on strategista kumppanuutta. Kolmas määritelmä korostaa strategisessa kumppanuudessa seuraavia seikkoja: Erikoistuminen, ydinosaamisten toisiaan täydentävyys ja strateginen riippuvuus; strategisten tavoitteiden yhteneväisyys (visiot, strategiat ja toimintaohjelmat); hyödyn ja arvon synnyttäminen ja jakaminen (win/win); yhteistyösuhteessa panostaminen, yhteinen panostaminen ja riskinotto; oppiminen. 15 Yllä olevissa määritelmissä kuvatun mukaiset kumppanuustoiminnan piirteet toistuvat monessa muussakin tutkimuksessa 16. Eri toimijoilla voi kuitenkin olla erilainen käsitys määritelmistä. Esimerkiksi yllä olevassa määritelmässä strateginen kumppanuus rinnastettiin verkostoitumiseen. Osa tätä tutkimusta varten haastatelluista henkilöistä kuitenkin tulkitsi, että verkostoituminen tarkoittaa eri toimijoiden yhteensaattamista, kun puolestaan strateginen kumppanuus on huomattavasti syvällisempi ja luottamuksellisempi suhde. Tekesin tämän tutkimuksen lähtökohdaksi antama määritelmä todettiin kuitenkin kattavaksi ja riittävän konkreettiseksi, eikä tämän tutkimuksen tavoitteet huomioon ottaen nähty tarpeelliseksi luoda uusia määritelmiä. Määritelmäviidakon monimuotoisuudesta huolimatta tässä tutkimuksessa päätettiin käyttää johdonmukaisesti käsitettä strateginen kumppanuus. Tutkimuksen lähtökohdaksi otettua määritelmää kuitenkin haastettiin, ja kerätyssä aineistossa korostui muutama tätä määritelmää täydentävä näkökulma (kuva 2). 13 Tekes Teollisuus ja Työnantajat Vesalainen Esimerkiksi Palmberg ja Pajarinen 2005a, Hautamäki (toim.) 2008, Vesalainen

14 Kuva 2. Näkökulmia kumppanuuden strategisuuteen. Luottamus ja avoimuus Strategisen kumppanuuden perustavanlaatuinen lähtökohta on, etteivät kumppanuuden osapuolet olisi yksin voineet saavuttaa sitä, mitä yhdessä toisen osapuolen kanssa tuli mahdolliseksi. Kyseessä voi olla nopeam pi tavoitteiden saavuttaminen, laajemman vaikutuksen aikaan saaminen (esimerkiksi markkina-alueet tai asiakassegmentit), erottuminen toimialan perinteisistä rooleista (esimerkiksi täysin uusi liiketoimintakonsepti, uusi asema Yhdessä vahvempia kuin yksin Strateginen kumppanuus Valta strategisiin päätöksiin arvoverkossa), hakeutuminen uuteen ekosysteemiin tai ylipäänsä muutoksen ja kasvun mahdolliseksi tekeminen resursseja ja riskejä jakamalla. Strateginen kumppanuus siis luo uusia mahdollisuuksia, joihin osapuolet eivät yksin pääsisi käsiksi kohtuullisella riskillä. Toinen näkökulma, joka ei tule esille määritelmissä, on kuvattu sanoilla valta strategisiin päätöksiin. Tällä tarkoitetaan sitä, että strategisen kumppanuuden päätöksenteko on osapuolten organisaatioissa riittävän korkealla tasolla: toisin sanoen yritysjohto on näkyvästi mukana kumppanuuden kehittymisen eri vaiheissa. Tämä viestii myös osapuolten panostuksesta suhteeseen ja suhteen strategisesta merkityksestä. Se tekee mahdolliseksi myös kumppanuuden jatkuvuuden tilanteissa, joissa strategisen kumppanuuden perusta joutuu haasteiden eteen: käytännön ongelmat eivät pysty horjuttamaan yhteistä tavoitekuvaa. Kolmas näkökulma on suhteen luottamuksellisuus ja osapuolten kanssakäymisen avoimuus. Vaikka puhutaankin organisaatioiden välisestä strategisesta kumppanuudesta, suhteet syntyvät ja kehittyvät henkilöiden välillä. Olennaista on ansaita ja pitää yllä luottamusta henkilötasolla. Avainhenkilöiden valtuudet ja kyvyt viestiä toisilleen tavoitteistaan ja perusteistaan toimia kumppaneina ovat elintärkeitä strategisen kumppanuuden näkökulmasta. Näiden kolmen näkökulman lisäksi huomionarvoisia ovat myös strategisen kumppanuuden kehitysvaiheet: onko kyseessä esimerkiksi kaukana markkinoilta oleva TKI-aihio vai TKI-toiminnan tai muun yhteisen nimittäjän tuloksena syntyneen uuden liiketoiminnan kumppanuus? Kuvassa 3 on esitetty yksi tapa hahmotella yritysten strategisten kumppanuuksien kehitysvaiheita. Kuva 3. Strategisen kumppanuuden kehitysvaiheet. Motiivin löytyminen TKI-yhteistyön suunnittelu, käynnistäminen ja toteutus Uuden tarjoaman testaus (pilotointi) Kaupallistaminen 14

15 Nämä kehitysvaiheet kuvaavat karkeasti vaiheita, joita tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä havaittiin. TKI-toimintaan kohdentuvan kumppanuuden kehittyessä näiden vaiheiden mukaisesti kumppanuuden strategisuus voi myös muuttua. Osapuolet voivat esimerkiksi tehdä yhteistä TKI-työtä jonkin yleisen aiheen piirissä, jolloin kumppania ei välttämättä vielä nähdä strategisesti tärkeänä. Tutkimushankkeista voi löytyä aihioita uusiksi liiketoimintakonsepteiksi, ja näitä kehitettäessä kumppani voi muuttua yhä strategisemmaksi. Tilanne voi myös olla päinvastainen: jo TKI-toiminnan alkuvaiheessa löydetyn kumppanin kanssa ideoidaan mahdollista uutta tuotetta tai konseptia, mutta yhteistyön myötä havaitaan, ettei kumppani olekaan välttämättä sopiva yrityksen omiin tavoitteisiin nähden tai parempi kumppani löytyy muualta. Strateginen kumppanuus voi myös päättyä tai päätyä yhteisomistukseen. Mikäli kumppanuus ei katkea kehitysvaiheiden aikana, strateginen kumppanuus voi johtaa osapuolten yhteisen organisaation perustamiseen tai yhden organisaation sulautumiseen osaksi toista. 15

16 4 Menestyksekkään kumppanuuden edellytykset Luvussa 3 tunnistettiin, mitkä asiat tekevät yrityskumppanuudesta strategisen. Toinen tärkeä kysymys tutkittaessa yrityskumppanuuksien roolia on, mitkä ovat menestyksekkään strategisen kumppanuuden syntymisen edellytykset. Esimerkiksi tavoitteiden kytkökset strategiaan määrittelevät, onko kumppanuus strateginen vai ei. Motiivit ryhtyä jonkun kumppaniksi puolestaan määrittelevät, kuinka sitoutuneita osapuolet ovat: miksi ryhtyä yhteistyöhön ja ovatko osapuolet valmiita luovuttamaan strategisia resursseja yhteiseen tekemiseen? Sopivan osapuolen löytäminen on luonnollisesti kriittistä ja yhteinen toimintamalli on välttämätön, jotta osapuolet voivat ylipäänsä tehdä yhteistyötä. Kiinnostavaa on myös pohtia, mitä vaikutuksia kumppanuuksilla on: saavutetaanko valitulla toimintamallilla ja valitun kumppanin kanssa yhteistyölle asetetut tavoitteet? Mitkä ovat kriittiset Kuva 4. Strategisen kumppanuuden edellytykset. Tavoite: Mikä on yhteistyön kohde? Motiivit/hyödyt: Mitä tuloksia halutaan? Edellytykset strategisen kumppanuuden syntymiselle Osapuolet: Kuka kumppaniksi? Tekes? Toimintamallit: Miten toimitaan yhdessä? Tekes? Kumppanuuden menestystekijät? Vaikutukset: Mikä toteutui, mitkä olivat tulokset? Kumppanuuden haasteet? 16

17 menestystekijät tavoitteiden saavuttamiselle, ja mitä haasteita kumppanuuksissa tulee esiin? Lisäksi avainkysymyksenä on, mikä on Tekesin rooli ja miten Tekes voi vaikuttaa strategisten kumppanuuksien syntymiseen ja menestykseen. Strategisen kumppanuuden syntymisen edellytykset sekä tämän tutkimuksen kannalta kiinnostavat kysymykset on esitetty kuvassa 4. Seuraavassa esitetään yllä mainittuja näkökulmia perustuen aiempaan tutkimukseen sekä tässä selvityksessä toteutettuihin haastatteluihin. 4.1 Yhteensopivat ja merkittävät tavoitteet pitkäjänteisen yhteistyön lähtökohtana Tavoitteiden määrittäminen on tärkeä ensiaskel kaikessa kehitystyössä. Myös strategisten kumppanuuksien edellytyksenä on löytää yhteinen tahto tila kumppanuuden käynnistymisen alkuvaiheessa. Tahtotila muodostuu siitä, että kumppanuuden osapuolet tiedostavat omat ja yhteiset tavoitteensa ja kehittävät yhteistyötään näiden tavoitteiden toteuttamiseksi 17. Strategisen kumppanuuden tavoitteiden tunnuspiirteitä ovat: Yhteensopivuus Pitkäjänteisyys Merkittävyys Yhteensopivuus sananmukaisesti tarkoittaa, että osapuolten omat tavoitteet ovat yhteensopivia. Edellytyksenä ei ole, että tavoitteet olisivat samat. Esimerkiksi yhdellä osapuolella voi olla omana tavoitteenaan todentaa uuden teknologian toimivuus kun taas toisen osapuolen tavoite on löytää uusia käyttömahdollisuuksia tunnetulle raaka-aineelle. Yhteiseksi tavoitteeksi voi siten muodostua raaka-aineen käyttömahdollisuuksien lisääminen uutta teknologiaa hyödyntämällä. Yritysten kumppanuutta koskevat tavoitteet ovat tiiviisti kytköksissä yritysten liiketoimintastrategian tavoitteisiin. Esimerkiksi organisaation omat tavoitteet uusiutuvan energian käytön lisäämisestä voivat johtaa siihen, että tätä lähdetään kehittämään kumppanuuden avulla. Tavoitteiden yhteensopivuus varmistetaan parhaiten niistä avoimesti viestimällä. Kun molemmat osapuolet tiedostavat toisen tavoitteet ja niistä pystytään tunnistamaan yhteiset osa-alueet, vältetään intressiristiriidat ja kasvatetaan luottamusta. Tärkeä on myös esimerkiksi kansainvälistymiseen liittyvien tavoitteiden yhteensopivuus. Jos toinen osapuoli haluaa tähdätä globaaleille markkinoille ja toisella tähtäin on kotimaan myynnin kasvattamisessa, kumppanuuden tavoitteet eivät ole yhteensopivia. Toinen strategisten kumppanuuksien tavoitteiden tunnuspiirre on pitkäjänteisyys. Kumppanuuden strategisuutta määrittää aikajänne, jonka aikana osapuolet ovat valmiita panostamaan resursseja yhteiseen kehittämiseen 18. Monet tässä tutkimuksessa haastatellut asiantuntijat korostivat, että aidosti strateginen yhdessä kehittäminen vaatii aikaa ja sitoutumista moneksi vuodeksi. Tarkastellut kumppanuusesimerkit osoittivat kumppanuuden kestävän useita (vähintään 2 3 vuotta 19 ) vuosia, joissain tapauksissa yli 15 vuotta. Yhteistyön pitkä kesto ei tietenkään yksinään määrittele kumppanuutta strategiseksi 20, mutta pitkäkestoinen sitoutuminen on usein strategisten kumppanuuksien ominaisuus. Strategisuutta kuvaa myös se, kuinka merkittävä yhteinen tavoite on strategisesti. Kumppanuuteen sitoutuminen tarkoittaa sitä, että yritykset ovat halukkaita suuntaamaan resursseja yhteiseen kehitystyöhön. Tavoite määrittelee siten myös, kuinka paljon yritykset ovat valmiita panostamaan kumppanuuteen. Joidenkin tässä tutkimuksessa haastateltujen asiantuntijoiden mukaan esimerkiksi yritysten yhteisen tutkimustyön pelkkä rahoittaminen ei ole strategista kumppanuutta, sillä siihen ei panosteta yritysten strategisia resursseja. Sen sijaan yritysten TKI-henkilöstön ajan käyttäminen yhteiseen kehitystyöhön on jo huomattavasti merkittävämpi panostus ja sitoutumisen osoitus. Voidaan myös olettaa, että mitä suurempi panostus on, sitä merkittävämpi kumppanuus on strategisesti ja sitä korkeammalla tasolla päätöksetkin tehdään. Kumppanuutta, johon liittyvää päätöksentekoa ei viedä vähintäänkin johtoryhmätasolle, ei todennäköisesti pidetä organisaatiossa strategisesti merkittävänä. Usein strategisiin kumppanuuksiin liittyvät 17 Vesalainen Vesalainen Osa tarkastelluista esimerkeistä oli vasta käynnistynyt viimeisen parin vuoden aikana. 20 Esimerkiksi asiakassuhteet voivat usein kestää kymmeniä vuosia ilman että niistä kehittyy strateginen kumppanuus. 17

18 päätökset tehdään yritysten omistajien kesken ja hallituksissa. Jotta strategisen kumppanuuden edellytykset täyttyvät, kumppanien tavoitteiden tulee olla yhteensopivat, niiden tulee ohjata kehitystyötä useamman vuoden aikana ja niiden tulee olla strategisesti merkittäviä. 4.2 Resurssien jakaminen lisää uskottavuutta, oppimista ja ketteryyttä Strategisen kumppanuuden osapuolten yhteisen tahtotilan löytymisen taustalla voi olla erilaisia motiiveja. Kumppanit tavoittelevat hyötyjä, joiden saavuttaminen todetaan mahdolliseksi toisen osapuolen kanssa yhteistyössä. Yleisiä hyötyjä ovat aiempien tutkimusten mukaan lisäarvon tuottaminen ja kilpailuasetelman parantaminen 21. Kirjallisuuteen ja tässä tutkimuksessa tuotettuun aineistoon pohjautuen hyötyjä tarkastellaan kahdesta näkökulmasta: 1) hyödyt, jotka liittyvät resurssien ja osaamisen jakamiseen sekä 2) hyödyt, jotka realisoituvat valta- ja markkina-asemiin vaikuttamalla 22. Nämä liittyvät hyvin tiiviisti myös toisiinsa, mutta selkeyden vuoksi näitä hyötyjä käsitellään seuraavassa erikseen. Resurssien ja osaamisen jakaminen Yksi yleisimpiä syitä muodostaa strateginen kumppanuus on riskien jakaminen 23. Tyypillisesti kyseessä on investointiriskin jakaminen TKI-vaiheessa. Tämä korostuu erityisesti vesi-, metsä- ja kemian aloilla, joilla liiketoiminnan kehittäminen voi vaatia suuriakin investointeja esimerkiksi uuteen tuotantoteknologiaan. Monet haastatelluista pitivät strategista kumppania pelkästään investointiriskin vuoksi lähes välttämättömänä teollisen mittakaavan projekteissa. Riskien jakamista lähellä on myös riskienhallinta. Kun yritys haluaa arvioida uuden liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia alueilla, joilla sillä ei ole riittävää omaa osaamista, se on tarkoituksenmukaista tehdä yhteistyössä toisen yrityksen kanssa, ennen kuin siihen sidotaan olemassa olevia tai hankitaan uusia omia resursseja. Riskien lisäksi myös resursseja jaetaan. Rahallisia resursseja tärkeämmäksi resurssiksi nousi tämän tutkimuksen esimerkeissä osaaminen. Arvoketjun eri toimijoilla on erilaista osaamista, ja näiden uusien yhdistelmien kautta syntyy usein uusia liiketoimintakonsepteja (katso luku 5). Haastatteluissa painotettiin, että jos uuden konseptin, teknologian tai tuotteen kehittämiseen vaadittava osaaminen olisi pitänyt kehittää yrityksessä sisäisesti, kehitys olisi edennyt huomattavasti hitaammin eikä lopputulos olisi välttämättä ollut yhtä laadukas tai edes tavoitteiden mukainen. Tämä näkyy suoraan myös kustannustehokkuudessa. Strategiselta kumppanilta haetaan osaamista, joka täydentää omaa tietotaitokantaa 24. Usein tämä voi tarkoittaa myös osaamista eri toimialoilta, esimerkiksi liitännäisaloilta, tai osaamista eri verkostoissa toimimisesta. Monissa tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä hyötynä nähtiin myös suhteen aikana tapahtuva oppiminen. Usein tämä liittyy itse substanssin kehittämiseen, jossa opitaan esimerkiksi uudesta toimialasta, ekosysteemistä, teknologiasta tai asiakaskunnasta. Haastatteluissa tuli usein esille tarve oppia tuntemaan laajempi ekosysteemi ja arvoketju kuin se, jossa oma yritys toimii. Jalansijan hakeminen uusilta aloilta todettiin helpommaksi sellaisen kumppanin kanssa, joka tuntee syvällisesti kasvutavoitteena olevia aloja. Useissa tapauksissa kumppanuussuhde auttoi kehittämään myös yritysten omia prosesseja. Etenkin alkuvaiheessa kumppani näkee toisen organisaation ulkopuolisen silmin, jolloin toimintatapoja ja prosesseja voidaan kyseenalaistaa ja testata. Voidaan oppia uusia toimintamalleja ja madaltaa kynnystä kokeilla uusia asioita. Erityisesti pienille yhtiöille kumppani voi myös toimia oman yhtiön toiminnan kehittämisen sparraajana. Sen lisäksi, että strategiset kumppanit hyötyvät suoraan osaamisen ja resurssien jakamisesta, kumppanuudella on myös epäsuoria vaikutuksia esimerkiksi uskottavuuteen markkinoilla. Toisella osapuolella voi olla hyödyllisiä referenssejä, jotka voivat olla tärkeitä esimerkiksi sijoittajille lisärahoituspäätösten tekemisessä. Kumppanuusesimerkeissä tuli esille, että tämä on erityisen tärkeä pienemmille yrityksille. Pientenkin yritysten yhteenliittymä voi näyttäytyä strategisen kumppanuuden 21 Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) 2006, Palmberg ja Pajarinen 2005b 22 Vesalainen Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.) Vesalainen 2006, Ali-Yrkkö ja Palmberg (toim.)

19 kautta vahvana ja kyvykkäänä ottamaan vastuuta laajoista ja vaativista liiketoiminnoista, kantamaan suurta riskiä ja nopeuttamaan liiketoiminnan kansainvälistymistä. Globaaleilla markkinoilla toimiva kumppani voi avata pk-yritykselle ovia asiakasyrityksiin. Olemassa olevat asiakaskannat ovat suuri voimavara, joka voi kumppanuussuhteessa muodostaa kaikkia osapuolia hyödyttävän resurssin. Se, että isompi yhtiö on päättänyt ryhtyä pienemmän yhtiön kumppaniksi, on myös vahva viesti markkinoille. Tämä osoittaa, että pienempi yhtiö on täyttänyt isomman yhtiön vaatimukset ja on tätä kautta aiempaa uskottavampi peluri markkinoilla. Valta- ja markkina-asemiin vaikuttaminen Valta- ja markkina-asemiin voidaan vaikuttaa strategisen kumppanuuden kautta. Organisaation kasvattaessa markkinaosuuttaan myös organisaation rooli ekosysteemissä muuttuu aiempaa merkityksellisemmäksi. Strategisten kumppanien tavoittelema hyöty on kehittää uutta liiketoimintaa tai rakentaa vahvempaa markkina-asemaa. Kasvualueet ovat usein toimialojen rajapinnoilla ja yhä vahvemmin ulkomailla (katso luku 5). Näillä alueilla toimiminen ja kasvun tavoittelu on helpompaa kumppanin kanssa kuin yksin. Uuden liiketoiminnan kehittäminen on tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä konkretisoitunut uutta teknologiaa, prosesseja ja tuotteita kehittämällä, uusia raaka-aineen käyttömahdollisuuksia etsimällä sekä uusia liiketoimintakonsepteja muodostamalla. Lisäksi kasvua on tavoiteltu uusilta maantieteellisiltä markkina-alueilta sekä uusilta toimialoilta. Esimerkiksi uusille markkina-alueille pääsy voi olla huomattavasti nopeampaa ja helpompaa, jos kehitystyössä on mukana strateginen kumppani, joka tuntee uuden markkina-alueen jo ennestään. Kaikkien yllä mainittujen keinojen avulla on pyritty parantamaan kilpailukykyä sekä -asemaa. Uusi strategisen kumppanin kanssa kehitetty tarjoama vahvistaa markkinanäkyvyyttä. Tällä voidaan saavuttaa uusi markkina-asema, joka voi myös haastaa koko arvoverkon. Erityisesti jos kumppanuus päättyy yhteisyrityksen perustamiseen tai kumppaneiden yhteensulautumiseen, tällä voi olla merkittävä vaikutus arvoverkon rakenteeseen ja toimintalogiikkaan. Mainitsemisen arvoisia hyötyjä ovat myös parempi joustavuus, nopeus ja reagointivalmius. Riskien ja resurssien jakamisella sekä kilpailukykyään yhteisesti parantamalla kumppanit voivat paremmin vastata toimintaympäristön muutoksiin 25. Kumppanin kanssa toimimisen hyödyt korostuvat erityisesti aloilla, joilla tuotesyklit ovat lyhyitä ja muutokset nopeita. 4.3 Kumppani löytyy etsinnän tai spontaanin tapaamisen tuloksena Strategiset kumppanit voivat käytännössä kohdata kahdella tavalla: joko toinen osapuoli suunnitelmallisesti hakee itselleen kumppania tai osapuolet kohtaavat spontaanisti ja ajan myötä yhteistyö syventyy kumppanuudeksi. Spontaanisti alkanut yhteisyö muuttuu kuitenkin myös johdetuksi prosessiksi hetkellä, jolloin strategisen kumppanuuden hyödyt tunnistetaan ja siitä tulee tavoitteellinen. Kirjallisuudessa erotellaan vielä kaksi eri kumppanuustyyppiä: horisontaalinen ja vertikaalinen kumppanuus 26. Ensimmäinen tarkoittaa kumppanuutta, jossa kumppanit toimivat eri arvoketjuissa ja voivat olla joskus myös kilpailevia yrityksiä. Jälkimmäinen puolestaan viittaa saman arvoketjun sisällä toimiviin kumppanuuksiin. Yleisesti ottaen tämän tutkimuksen aineiston perusteella voidaan todeta, että horisontaalinen kumppanuus on käytännössä haastavampi, jos kumppanit ovat kilpailijoita. Haastatteluissa ei tullut esille esimerkkejä kumppanuuksista, joissa osapuolina olisivat olleet suorat kilpailijat. Haastateltavat peräänkuuluttivat, että yhteistyön toimivuuden takeena on, etteivät yritykset ole toistensa kilpailijoita. Monikansalliset yhtiöt voivat tosin joskus kilpailla yksillä markkinoilla ja toimia toisilla markkinoilla kumppaneina. Tärkeintä on kuitenkin sopia roolit niin, ettei yhteistyön kohteena olevasta markkinasta tule välittömästi yhteinen kilpailukenttä. Myös kilpailuviranomaiset ovat rajoittaneet kilpailijoiden välistä yhteistyötä. Haastatteluissa korostettiin, että eri arvoketjujen väliset kumppanuudet voivat olla myös siitä näkökulmasta haastavia, että usein puhutaan eri toimialan kieltä eikä toisen kumppanin lähtökohtia välttämättä ymmärretä riittävän hyvin. 25 Vesalainen Palmberg ja Pajarinen 2005b 19

20 Mikäli on kyse kumppanin suunnitelmallisesta hakemisesta, monesti suhteen käynnistävä kumppani etsii kumppania kartoittamalla ja arvioimalla ehdokkaita, minkä jälkeen se tekee valintansa. Spontaanit tapaamiset johtavat myös usein alustaviin keskusteluihin mahdollisesta yhteistyöstä. Polku varsinaisen yhteistyön käynnistämiseen strategisen kumppanuuden tasolla voi olla pitkäkin, sillä kumpikaan osapuoli ei välttämättä ole kovin nopeasti vakuuttunut strategisen kumppanuuden hyödyistä. Tarkastelluista strategisista kumppanuuksista noin puolet käynnistyi sen seurauksena, että jompikumpi osapuoli oli aktiivisesti etsinyt kumppania, jonka kanssa tehdä yhteistyötä. Muut päätyivät strategiseen kumppanuuteen tapaamalla toisensa seminaarissa, Tekesin järjestämässä tilaisuudessa tai jonkin muun tahon (esimerkiksi omistajan) yhteen saattamana. Kumppanin löytymisessä tärkeitä tekijöitä ovat muun muassa aiemmat yhteistyökuviot eri yritysten kanssa. Monesti kumppania haetaan sellaisten organisaatioiden joukosta, joiden kanssa työskentelemisestä on aiempaa kokemusta. Erittäin tärkeitä ovat myös henkilökohtaiset verkostot. Tässä tutkimuksessa haastatellut painottivat, että suhteita luodaan henkilöiden eikä yritysten välillä, vaikka usein puhutaankin yritysten välisestä kumppanuudesta. Useat tarkastelluista kumppanuusesimerkeistä ovat lähteneet käyntiin siitä, että kahden ihmisen välillä on käyty puhelinkeskustelu ja todettu, että heidän organisaatioidensa välinen yhteistyö voisi tuottaa lisäarvoa. Toinen esimerkki on kumppanuus, joka sai alkunsa siitä, että avainhenkilöt olivat yhteisessä edellisessä työpaikassaan pohtineet jo uutta liiketoimintamahdollisuutta, jota lähdettiin toteuttamaan kahden eri yrityksen välisenä kumppanuutena useita vuosia myöhemmin. Erilaisilla tilaisuuksilla on myös oma roolinsa kumppaneiden löytämisessä. Esimerkiksi erilaiset seminaarit ja työpajat ovat tyypillisesti hyviä verkostoitumistilaisuuksia, joissa voi kohdata potentiaalisia kumppaneita. Joissain tarkastelluissa kumppanuusesimerkeissä kumppanit löysivät toisensa kolmannen osapuolen yhteen saattamina. Haastatteluissa tärkeiksi mainittiin myös Tekesin ohjelmat ja niiden puitteissa organisoidut hankkeet. Niissä kohtaavat yritykset, joilla on yhteinen kiinnostuksen kohde. Muutama tarkasteltu kumppanuus sai alkunsa myös julkisesti käydystä keskustelusta tarpeesta kehittää uudenlaisia, vähäpäästöisiä ratkaisuja. Tutkimusaineiston pohjalta voidaan todeta, että erilaisilla tilaisuuksilla ja keskusteluilla voi olla merkittävä rooli kumppanuustarpeen herättämisessä sekä potentiaalisten kumppaneiden tapaamisessa. Esimerkiksi jotkin kehitysideat ovat saaneet alkunsa seminaaripuhujan pitämästä esityksestä, jonka herättämän keskustelun myötä kumppanit ovat löytäneet toisensa. Kun kumppanoitumista harkitaan vakavasti, yhteisymmärryksen löytäminen on kuitenkin viime kädessä kiinni yhteisistä tavoitteista ja henkilöiden välisistä suhteista. Tässä tutkimuksessa tarkastelluista esimerkeistä nousi esiin vielä kolme asiaa, joilla todettiin olevan merkitystä sopivan kumppanin löytymisessä. Ensinnäkin yritysten väliset koko- ja kulttuurierot aiheuttivat paljon keskustelua tutkimuksen haastatteluissa. Suurempien yritysten mahdollisuus tukea pk-yrityksiä kasvun tavoittelemisessa ja kansainvälistymisessä on ollut kiinnostava keskustelunaihe jo pitkään, ja tämä pohdinta on myös ollut Tekesissä esillä. Käytännössä kuitenkin tällaisen suhteen luominen kohtaa paljon haasteita. Kun esimerkiksi suurten yritysten hankintaperiaatteet tiukentuvat ja laajentuvat, pienemmiltä yrityksiltä vaaditaan yhä kattavampaa dokumentaatiota ja näyttöä liiketoiminnan kannattavuudesta, toimivuudesta, laatujärjestelmien kattavuudesta ja jopa yritysten arvojen toteutumisesta. Muun muassa yritysvastuuta korostetaan nykyisin enenevässä määrin ja yhteistyökumppaneilta voidaan vaatia esimerkiksi sertifioituja ympäristöjärjestelmiä, kuten ISO 14001, mikä voi pienemmille yrityksille olla liian vaativaa. Koosta riippumatta osapuolilla tulee olla omia resursseja TKI-toimintaa varten. Tämä usein vaatii pienempien yritysten kohdalla ulkopuolista (jopa laina-) rahoitusta tai omistajuuden jakamista. Lisäksi tutkimuksessa haastatellut pk-yritysten edustajat kokivat sopimusneuvottelut isojen yritysten kanssa haasteelliseksi ja epäilivät jäävänsä suurempien yritysten jalkoihin. Hankalaksi koettiin myös tilanne, jossa pk-yritys tulee liian riippuvaiseksi yhdestä isosta kumppanista, jolloin toiminnan ylläpito puhumattakaan laajentamisesta toisille alueille voi olla entistä haastavampaa. Toisaalta pk-yritys hyötyy muun muassa isomman yrityksen referensseistä. Yksittäisiä esimerkkejä mainittiin haastatteluissa, joissa suuremmat yritykset olivat toteuttaneet pk-yritykseltä saatuja ideoita toisen yrityksen kanssa. Toki tarkasteltujen esimerkkien joukossa oli myös positiivisia kokemuksia pk-yritysten ja suurempien yritysten välisistä kumppanuuksista. Muutamassa esimerkissä todettiin, että pk-yritysten kanssa voidaan toimia samalla tavalla kuin suurempienkin yritysten kanssa. Päätöksenteon 20

Sisältä ketterä markkinoilla vahva

Sisältä ketterä markkinoilla vahva Sisältä ketterä markkinoilla vahva Strategiset yrityskumppanuudet vesi-, metsä- ja kemian alan tulevaisuuden kilpailuedun rakentajina Tulevaisuuden mahdollisuudet ja Tekesin rooli BioRefine- ja Vesi -loppuseminaari

Lisätiedot

Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015

Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Haasteet vesialalla Monet yritykset pieniä kansainvälisen kasvun kynnyksellä

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista. Sapuska

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista. Sapuska Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Tekesin ohjelma 2009 2012 Miksi Sapuska? Tekesin Sapuska Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista -ohjelma on suunnattu Suomessa toimiville

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Arvoverkkojen kehittämisen rahoitus

Arvoverkkojen kehittämisen rahoitus TEKES 25.6.2013 Jukka Laakso Arvoverkkohankkeiden erityispiirteet Arvoverkkohankkeiden tavoitteena on laaja kansainvälinen liiketoiminta tai merkittävä kansallinen järjestelmätason muutos. Yleisenä tavoitteena

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen

Lisätiedot

Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan

Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes lyhyesti Mitä Tekes tekee? Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes hyväksyy korkeampia riskejä kuin yksityiset rahoittajat rahoittaa

Lisätiedot

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Tekes innovaatiorahoittajana Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan luomiseen Yritysten kehitysprojektit Tutkimusorganisaatioiden

Lisätiedot

Green Growth - Tie kestävään talouteen

Green Growth - Tie kestävään talouteen Green Growth - Tie kestävään talouteen 2011-2015 Ohjelman päällikkö Tuomo Suortti 7.6.2011, HTC Ruoholahti Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman laajuus: 79 miljoonaa euroa Lisätietoja: www.tekes.fi/ohjelmat/kestavatalous

Lisätiedot

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tuomo Suortti 25.10.2011 DM Esityksen runko Vihreän kasvun palikat ja ohjelman tavoitteet Ohjelman kohderyhmät Sparrauskysymyksiä: Mistä

Lisätiedot

Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa

Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa Miten julkiset hankinnat voivat tukea rakentamisen cleantechratkaisuja? Motiva / Tekes seminaari 10.2.2015 Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa Tekesin Rakennettu ympäristö ja Huippuostajat

Lisätiedot

BUILT ENVIRONMENT INNOVATIONS RAKENNETTU YMPÄRISTÖ. Strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) www.rym.fi

BUILT ENVIRONMENT INNOVATIONS RAKENNETTU YMPÄRISTÖ. Strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) www.rym.fi BUILT ENVIRONMENT INNOVATIONS RAKENNETTU YMPÄRISTÖ Strategisen huippuosaamisen keskittymä (SHOK) www.rym.fi RAKENNETTU YMPÄRISTÖ LUO HYVINVOINTIA JA KILPAILUKYKYÄ Kuva: Vastavalo Rakennetulla ympäristöllä

Lisätiedot

Toimintatapamuutokset ja verkostot mahdollistajina. Kestävä yhdyskunta

Toimintatapamuutokset ja verkostot mahdollistajina. Kestävä yhdyskunta Toimintatapamuutokset ja verkostot mahdollistajina Kestävä yhdyskunta Tekesin ohjelma 2007 2012 Kestävä yhdyskunta Rakennus- ja kiinteistöalan kansantaloudellinen merkitys on suuri. Toimialalla on myös

Lisätiedot

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä

Lisätiedot

EVE Business Breakfast 20.5.2015 Finlandia-talo. Martti Korkiakoski Tekes

EVE Business Breakfast 20.5.2015 Finlandia-talo. Martti Korkiakoski Tekes EVE Business Breakfast 20.5.2015 Finlandia-talo Martti Korkiakoski Tekes EVE Business Breakfast 20.5.2015 Tekesin innovaatiorahoitus uutta liiketoimintaa ja kasvua kansainvälisille markkinoille KKS, NIY,

Lisätiedot

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen?

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen? Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Mitä ohjelman jälkeen? Tekesin ohjelma 2009 2012 Sapuska loppuu, elämä jatkuu! Tekesin Sapuska-ohjelmasta on muodostunut koko elintarvikealan tuntema

Lisätiedot

Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys

Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys Kari Pokkinen, Finpro 16.4.2015 2 Finpro Export Finland yritysten kansainvälistäjä Export Finland on suomalaisten yritysten kansainvälistäjä,

Lisätiedot

Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.

Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes. RESCA-hankkeen työpaja 23.9.2013 Pääposti Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017 Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.fi/huippuostajat Kasvua ja hyvinvointia

Lisätiedot

CLEANTECH-INNOVAATIOIDEN KAUPALLISTAMINEN EAKR-HANKE A30069

CLEANTECH-INNOVAATIOIDEN KAUPALLISTAMINEN EAKR-HANKE A30069 INNOVAATIOPUTKESTA YRITYSTOIMINTAA CLEANTECH-INNOVAATIOIDEN KAUPALLISTAMINEN EAKR-HANKE A30069 INNOVAATIOPUTKESTA YRITYSTOIMINTAA Cleantech-innovaatioiden kaupallistaminen Antti Herlevi Loppuseminaari

Lisätiedot

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden

Lisätiedot

Tekesin strategia. Innovaatiotoiminnasta eväitä ihmisten, yritysten, ympäristön ja yhteiskunnan hyvinvointiin

Tekesin strategia. Innovaatiotoiminnasta eväitä ihmisten, yritysten, ympäristön ja yhteiskunnan hyvinvointiin Tekesin strategia Innovaatiotoiminnasta eväitä ihmisten, yritysten, ympäristön ja yhteiskunnan hyvinvointiin Toiminta-ajatus Tekes edistää teollisuuden ja palvelujen kehittymistä teknologian ja innovaatioiden

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus ja palvelut yrityksille. HSY REPA- hankeen aloitustilaisuus 12.5.2015 Tuomas Lehtinen

Tekesin innovaatiorahoitus ja palvelut yrityksille. HSY REPA- hankeen aloitustilaisuus 12.5.2015 Tuomas Lehtinen Tekesin innovaatiorahoitus ja palvelut yrityksille HSY REPA- hankeen aloitustilaisuus 12.5.2015 Tuomas Lehtinen UUDISTU KOKEILE KASVA KANSAINVÄLISTY Tekes jakaa riskiä DM 1272687 01-2015 Innovaatioprosessi

Lisätiedot

Verkottumisen mahdollisuudet

Verkottumisen mahdollisuudet Verkottumisen mahdollisuudet Verkostojen luominen kannattaa aloittaa varhain Pro-hankinta Oy Ota selvää, minkälaisia oman toimialan hankintailmoitukset ovat käytä esim. Credita palvelua, josta löytyy myös

Lisätiedot

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy

Lisätiedot

TechnoGrowth 2020. Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistumisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke

TechnoGrowth 2020. Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistumisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke TechnoGrowth 2020 Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistumisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke Hanketiedot Hankkeen nimi: TechnoGrowth 2020 teknologia- ja energia-alan

Lisätiedot

Tekesin demo- ja pilotointirahoitus. Nopeuta kaupallistamista Vauhdita markkinoille pääsyä Asiakkaat mukaan tuotekehitykseen

Tekesin demo- ja pilotointirahoitus. Nopeuta kaupallistamista Vauhdita markkinoille pääsyä Asiakkaat mukaan tuotekehitykseen Tekesin demo- ja pilotointirahoitus Nopeuta kaupallistamista Vauhdita markkinoille pääsyä Asiakkaat mukaan tuotekehitykseen Miksi? Pilottien ja demonstraatioiden hyödyt Tutkimus- ja kehitystyön tulosten

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus

Tekesin innovaatiorahoitus Tekesin innovaatiorahoitus Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen Innovatiiviset liiketoimintakonseptit Innovaatio? Tuoteinnovaatiot Palveluinnovaatiot Prosessi-

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Tekes on innovaatiorahoittaja

Tekes on innovaatiorahoittaja Tekes on innovaatiorahoittaja Yleisesittely 2013 DM 450969 05-2013 Tekes verkostoja innovaatioille Palvelut rahoitusta ja asiantuntemusta tutkimus- ja kehitystyöhön ja innovaatiotoimintaan tukea tutkimus-

Lisätiedot

Hämeen liiton rahoitus

Hämeen liiton rahoitus Kanta-Hämeen rahoitus- ja ohjelmapäivä Osmo Väistö 3.4.2014 Hämeen liiton rahoitus Kestävää kasvua ja työtä 2014-2020, Suomen rakennerahasto-ohjelma Maakunnan kehittämisraha Kanta-Hämeen osuus Suomen rakennerahastoohjelmasta

Lisätiedot

Tekesin tutkimushaut 2012

Tekesin tutkimushaut 2012 Tekesin tutkimushaut 2012 Marko Heikkinen, Tekes 01-2012 Sisältö Julkisen tutkimuksen rahoitus uudistuu Tutkimusrahoituksen projektityypit 2012 lukien Rahoituksen hakeminen 2012 Linkit lisätietoihin Julkisen

Lisätiedot

Metsäklusteri Oy:n ohjelmat. Christine Hagström-Näsi 10.9.2009

Metsäklusteri Oy:n ohjelmat. Christine Hagström-Näsi 10.9.2009 Metsäklusteri Oy:n ohjelmat Metsäklusteri Oy Perustettu maaliskuussa 2007 Toiminta käynnistynyt syyskuussa 2007 Yksi Suomen kuudesta SHOKista Metsäklusteri Oy Toteuttaa Suomen metsäklusterin tutkimusstrategiaa

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Kestävää kasvua ja työtä 2014 2020. EAKR-rahoitus Etelä-Suomessa. Mari Kuparinen

Kestävää kasvua ja työtä 2014 2020. EAKR-rahoitus Etelä-Suomessa. Mari Kuparinen Kestävää kasvua ja työtä 2014 2020 EAKR-rahoitus Etelä-Suomessa Mari Kuparinen Uudenmaan liitto Ohjelmarakenne Toimintalinja Temaattinen tavoite Investointiprioriteetti Erityistavoite EAKR:n toimintalinjat

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

Kasvua biotalouteen rajapinnoista, esimerkkinä INKA ohjelma

Kasvua biotalouteen rajapinnoista, esimerkkinä INKA ohjelma Kasvua biotalouteen rajapinnoista, esimerkkinä INKA ohjelma Alueellinen maaseutuverkostopäivä: Biotalouden mahdollisuudet Joensuu 22.10.2015 Harri Välimäki Joensuun Tiedepuisto Oy Mikä ihmeen biotalous?

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta

Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta Ammattikorkeakoulu on kansainvälisesti arvostettu, autonominen ja vastuullinen: osaajien kouluttaja alueellisen kilpailukyvyn rakentaja

Lisätiedot

Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta. Johtaja Riikka Heikinheimo

Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta. Johtaja Riikka Heikinheimo Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Johtaja Riikka Heikinheimo Kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Rahoittamme edelläkävijöiden tutkimus-, kehitys- ja innovaatioprojekteja Kestävä talouskasvu

Lisätiedot

Tekesin rahoitus mediaalan yrityksille. Minna Suutari ja Anna Alasmaa 27.1.2015 Median innovaatiotuen info

Tekesin rahoitus mediaalan yrityksille. Minna Suutari ja Anna Alasmaa 27.1.2015 Median innovaatiotuen info Tekesin rahoitus mediaalan yrityksille Minna Suutari ja Anna Alasmaa 27.1.2015 Median innovaatiotuen info Mikä on median innovaatiotuki? Mahdollisuus => Media-alalle korvamerkittyä lisärahoitusta Rahoitushakemusten

Lisätiedot

Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa

Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa 2 Osaamiskeskusohjelma (OSKE) luo edellytyksiä uutta luovalle, liiketaloudellisesti kannattavalle yhteistyölle, jossa korkeatasoinen tutkimus yhdistyy teknologia-,

Lisätiedot

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Anne Turula Palvelupäällikkö

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Anne Turula Palvelupäällikkö Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen Anne Turula Palvelupäällikkö Esityksen sisältö - Edelläkävijäyrityksen profilointia - Yrityksen polku Tekesiin - Innovaatiorahoitus Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti

Lisätiedot

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö Esityksen sisältö - Edelläkävijäyrityksen profilointia - Yrityksen polku Tekesiin - Innovaatiorahoitus

Lisätiedot

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE?

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? Dosentti Elina Jaakkola Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto Serve Research Brunch 18.9.2013

Lisätiedot

Tekesin rahoitus yrityksille

Tekesin rahoitus yrityksille DM xx-2013 How to do business with drones? 26.8.2015 Tekesin rahoitus yrityksille Sampsa Nissinen Palvelujohtaja, Nuoret teollisuustuoteyritykset Tekes Yrityksille joilla on Halu ja kyky kasvaa Intoa ja

Lisätiedot

Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa. Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012

Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa. Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012 Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012 Omat kokemukset reilun 15 vuoden ajalta Olen toiminut käytännön myyntityön parissa ja hoitanut

Lisätiedot

Kestävää kasvua biotaloudesta Suomen biotalousstrategia. Mika Aalto Kehittämispäällikkö Työ- ja elinkeinoministeriö Metsäalan strateginen ohjelma

Kestävää kasvua biotaloudesta Suomen biotalousstrategia. Mika Aalto Kehittämispäällikkö Työ- ja elinkeinoministeriö Metsäalan strateginen ohjelma Kestävää kasvua biotaloudesta Suomen biotalousstrategia Mika Aalto Kehittämispäällikkö Työ- ja elinkeinoministeriö Metsäalan strateginen ohjelma Sisältö 1. Biotalous on talouden seuraava aalto 2. Biotalouden

Lisätiedot

Kokeile Uudistu Kansainvälisty Kasva

Kokeile Uudistu Kansainvälisty Kasva Tekesin rahoitus Kokeile Uudistu Kansainvälisty Kasva Tekesin rahoitus Tekesin rahoitus Rahoitamme yritysten kehitysprojekteja, jotka tähtäävät kasvuun ja liiketoiminnan uudistamiseen tai työelämän kehittämiseen.

Lisätiedot

Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet

Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet VTT Älykkään liikenteen ja logistiikan seminaari Espoo 2.11.2010 Vuorineuvos, taloustiet. tri Kari Neilimo Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet Muuttuva elinkeinojen rakenne; kasvava ja monimuotoistuva

Lisätiedot

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa

Lisätiedot

Energia ja ympäristö liiketoiminta-alue. DM 420002 01-2009 Copyright Tekes

Energia ja ympäristö liiketoiminta-alue. DM 420002 01-2009 Copyright Tekes Energia ja ympäristö liiketoiminta-alue Energia- ja ympäristöklusteri Energialiiketoiminta Ympäristöliiketoiminta Energian tuotanto Polttoaineiden tuotanto Jakelu Siirto Jakelu Jalostus Vesihuolto Jätehuolto

Lisätiedot

Menestyksekkäät bioöljyhankkeet Tekesin näkökulmasta

Menestyksekkäät bioöljyhankkeet Tekesin näkökulmasta Menestyksekkäät bioöljyhankkeet Tekesin näkökulmasta Sebastian Johansson 15.10.2012 Sisältö 1. Tekesin rahoittama bioenergian t&k&i-toiminta 2. Kehitystarpeita tulevaisuudessa 3. Tekesin rahoituskriteerejä

Lisätiedot

Tekes kannustaa virtuaalisiin työkaluihin

Tekes kannustaa virtuaalisiin työkaluihin Tekes kannustaa virtuaalisiin työkaluihin Kari Penttinen 12.3.2013 Katsaus päättyneeseen ohjelmaan, jossa tavoitteina oli eri toimialoilla: Kilpailukyvyn parantaminen samanaikaisesti ICT:tä hyödyntämällä

Lisätiedot

Asiakassuhteen merkitys. Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN ASIAKASKESKEINEN

Asiakassuhteen merkitys. Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN ASIAKASKESKEINEN Asiakassuhteen merkitys JÄRJESTELMÄKESKEINEN LAKIPAINOTUS - Lain täyttäminen - Lain velvoite ASIAKASKESKEINEN YHTEISTYÖPAINOTUS - Lisäarvon tuottaminen - Luottamus Asiakassuhteen merkitys Yhteiskunnan

Lisätiedot

Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä

Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä Innovatiivisuus Suomen elintarvikeketjun menestystekijänä Visio- ja uutispäivä Toimitusjohtaja Elintarviketeollisuusliitto ry Tämä ei ole uutinen: Innovatiivisuus on ja on aina ollut kehittyvän yrityksen

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Palvelukonseptimme NestorMetodi

Palvelukonseptimme NestorMetodi Palvelukonseptimme NestorMetodi Syvälliseen kokemukseen ja laaja-alaiseen osaamiseen perustuva nopea ja tehokas tapa löytää ratkaisuja yrityksen haasteisiin Kokemus syntyy vain kokemalla Lisäarvoa asiakkaille

Lisätiedot

Big datan hyödyntäminen

Big datan hyödyntäminen Big datan hyödyntäminen LVM/FIIF-yhteistyö 1 0 /1 9 /1 4 Nykytilanne Useita olemassa olevia ohjelmia ja tahoja, josta yritykset ja tutkimuslaitokset voivat hakea rahoitusta Big Dataan ja teollisen internetin

Lisätiedot

P-P VERKKOPALVELUT Kasvuyritysten kumppani Antti Kotka p. 0400 958 180 antti.kotka@ysk.fi www.ysk.fi

P-P VERKKOPALVELUT Kasvuyritysten kumppani Antti Kotka p. 0400 958 180 antti.kotka@ysk.fi www.ysk.fi P-P VERKKOPALVELUT Kasvuyritysten kumppani Antti Kotka p. 0400 958 180 antti.kotka@ysk.fi www.ysk.fi 26.3.2015 presentaatio 1 TAUSTA Kärkihanke 2015-2017 (konsortio) Haapavesi-Siikalatvan seutukunta (päähallinnoija),

Lisätiedot

Käyttäjälähtöinen yhdistetty todellisuus

Käyttäjälähtöinen yhdistetty todellisuus Strateginen tutkimusavaus Käyttäjälähtöinen yhdistetty todellisuus Keskustelutilaisuus Tekesissä 21.8.2012 Eero Silvennoinen Yksikön johtaja, TkT Käyttäjälähtöinen yhdistetty todellisuus Keskustelutilaisuus

Lisätiedot

EAKR -yritystuet 2014-2020

EAKR -yritystuet 2014-2020 EAKR -yritystuet 2014-2020 Infotilaisuus 14.1.2015 Timo Mäkelä / Varsinais-Suomen ELY-keskus 16.1.2015 Ohjelma-asiakirja: yritys- ja innovaatiotoiminta haasteena yksipuolinen elinkeinorakenne, yritysten

Lisätiedot

PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma

PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma PK-yritysten kansainvälistysmisohjelma Mitä? 2 Valtakunnallinen pk-yritysten kansainvälistymisvalmiuksien arviointi- ja kehittämisohjelma Yritys-, tuote- ja maakohtaisesti suoritettava asiantuntijapalvelu

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite noreply@tekes.fi Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi Kunta. Diaari 1392278355833/0/2014

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite noreply@tekes.fi Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi Kunta. Diaari 1392278355833/0/2014 Hakemuksen tiedot Onko kyseessä Yritys Kehittäminen kohdistuu pääosin Tutkimukseen, tuotteen, palvelun, osaamisen ja/tai menetelmän kehittämiseen Organisaation tiedot Perustiedot Y-tunnus 1234567-8 Yrityksen

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Osallistujien näkemykset tutkimushaun kehittämiseksi ja tutkimusten vaikuttavuuden parantamiseksi

Osallistujien näkemykset tutkimushaun kehittämiseksi ja tutkimusten vaikuttavuuden parantamiseksi Osallistujien näkemykset tutkimushaun kehittämiseksi ja tutkimusten vaikuttavuuden parantamiseksi Digitaalinen liiketoiminta -tutkimustyöpaja! 29.4.2015, klo 12:00-16:30 Messukeskus Näkemykseni tutkimushaun

Lisätiedot

Uusia ja testattuja malleja biotalouden liiketoiminnan kehittämiseen

Uusia ja testattuja malleja biotalouden liiketoiminnan kehittämiseen Nuuksio 10.9.2013 Imatra 17.9.2013 Keski- Suomi 5.9.2013 Uusia ja testattuja malleja biotalouden liiketoiminnan kehittämiseen Metsäbiotalous roadshow 2013 Kokkola 24.9.2013 TkT Leena Favén, Teknologiakeskus

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Kestävää Kasvua Yrityksen näkökulma

Kestävää Kasvua Yrityksen näkökulma Kestävää Kasvua Yrityksen näkökulma Kenneth Ekman CTO CrisolteQ Ltd 29200 Harjavalta TEAM FINLAND Toiminta ja Palvelut Yritysten kansainvälistymistä tukevat palvelut Vaikuttaminen ulkomaiseen toimintaympäristöön

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

Green Growth 11/20/201 2. Copyright Tekes

Green Growth 11/20/201 2. Copyright Tekes Green Growth 11/0/01 GG ICT iltapäiväsessio Oulussa 15.11.01 Tilaisuuden ohjelma Avaus Anneli Ojapalo, Spinverse, Green Growth koordinaattori Green Growth vihreän talouden mahdollisuudet yrityksille Ritva

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

Uusia mahdollisuuksia suuren ja pienen yhteistyöstä

Uusia mahdollisuuksia suuren ja pienen yhteistyöstä Uusia mahdollisuuksia suuren ja pienen yhteistyöstä Olli Laitinen Metsäliitto Puunhankinta 1 2 3 Edistämme kestävän kehityksen mukaista tulevaisuutta Tuotteidemme pääraaka-aine on kestävästi hoidetuissa

Lisätiedot

Wood Valley Suomen puulaakso. Aki Saarinen 23.11.2011

Wood Valley Suomen puulaakso. Aki Saarinen 23.11.2011 Wood Valley Suomen puulaakso M. Sc. Paper Tech. (1991) MBA (2007) 1989-1997 Kymmene / UPM-Kymmene 1997-2011 Valmet / Metso Paper / Metso 2011- Humap Oy Sisältö sivu 2 Sisältö sivu 3 Esityksen tarkoitus

Lisätiedot

YHDESSÄ TEKEMÄLLÄ OPPII. Keski-Suomen oppimisverkoston kehittyminen

YHDESSÄ TEKEMÄLLÄ OPPII. Keski-Suomen oppimisverkoston kehittyminen YHDESSÄ TEKEMÄLLÄ OPPII Keski-Suomen oppimisverkoston kehittyminen Miten aloitimme? Alueen kilpailukyvyn ydin on jatkuvasti uudistuva osaaminen. Keski-Suomen kehittyminen oppivana alueena vahvistaa maakunnan

Lisätiedot

Tekes cleantech- ja energia-alan yritystoiminnan vauhdittajana

Tekes cleantech- ja energia-alan yritystoiminnan vauhdittajana Tekes cleantech- ja energia-alan yritystoiminnan vauhdittajana Pääjohtaja Pekka Soini Tekes Uusikaupunki 11.11.2014 Tekes cleantech- ja energia-alan vauhdittajana DM 1365406 DM 1365406 Cleantechin kaupallistaminen

Lisätiedot

INNOSPRING CATCH - CAPTURING KNOWLEDGE OPPORTUNITIES AND CO-CREATING VALUE IN THE DIGITAL ECONOMY

INNOSPRING CATCH - CAPTURING KNOWLEDGE OPPORTUNITIES AND CO-CREATING VALUE IN THE DIGITAL ECONOMY INNOSPRING CATCH - CAPTURING KNOWLEDGE OPPORTUNITIES AND CO-CREATING VALUE IN THE DIGITAL ECONOMY Kirsimarja Blomqvist Anna-Maija Nisula Heidi Olander Kaisa Henttonen Jukka-Pekka Bergman Tutkii yhteiskehittelyä

Lisätiedot

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Jaana Auramo 1.2.2012 Miksi Serve panostaa palvelututkimukseen? Taataan riittävä osaamispohja yritysten kilpailukyvyn kasvattamiseen Tutkimusvolyymin ja laadun

Lisätiedot

Vihreä, keltainen, sininen ja punainen biotalous

Vihreä, keltainen, sininen ja punainen biotalous Vihreä, keltainen, sininen ja punainen biotalous MMM:n tiekartta biotalouteen 2020 1 MMM:n hallinnonalan strategiset päämäärät Pellot, metsät, vedet, kotieläimet sekä kala- ja riistakannat ovat elinvoimaisia

Lisätiedot

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin?

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin? Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin? Strategisen uudistumisen elementit ja kokemuksia vaativista julkisen sektorin uudistamisprosesseista Mitä digitaalinen transformaatio

Lisätiedot

Fiksu kaupunki 2013-2017. Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet

Fiksu kaupunki 2013-2017. Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet Fiksu kaupunki 2013-2017 Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet Energiatehokas ja kestävä Uusien ratkaisujen testaus Käyttäjät mukaan Rakentuu paikallisille vahvuuksille Elinvoimainen elinkeinoelämä

Lisätiedot

KMO t&k-työryhmän biotaloustyöpaja 26.11.2012, Säätytalo

KMO t&k-työryhmän biotaloustyöpaja 26.11.2012, Säätytalo KMO t&k-työryhmän biotaloustyöpaja 26.11.2012, Säätytalo World café pöytä 1: Miten suomalaisten osaamista pitää parantaa, jotta vihreä talous voi toteutua? Ehdotettavat toimenpiteet: Perustetaan biotalousohjelmien

Lisätiedot

SKOL, toimintasuunnitelma 2016. Esitys hallitukselle 19.10.2015

SKOL, toimintasuunnitelma 2016. Esitys hallitukselle 19.10.2015 SKOL, toimintasuunnitelma 2016 Esitys hallitukselle 19.10.2015 Yhteenveto Visio 2020 Suunnittelu ja konsultointi on suomalaisen yhteiskunnan ja elinkeinoelämän arvostettu kilpailuetu ja osaamisen kehittämisen

Lisätiedot

Digi Roadshow Tekes rahoitus. Aki Ylönen 15.4.2015

Digi Roadshow Tekes rahoitus. Aki Ylönen 15.4.2015 Digi Roadshow Tekes rahoitus Aki Ylönen 15.4.2015 Digitaalista liiketoimintaa -haku Rahoitusta ja asiantuntijapalveluja digitaalisen liiketoiminnan ja sen edellytysten kehittämiseen Erityisesti kansainvälistymistä

Lisätiedot

Onko sinun ideasi seuraava menestystarina? Pyydä asiantuntija-arvio alueesi Tuoteväylä-tiimistä

Onko sinun ideasi seuraava menestystarina? Pyydä asiantuntija-arvio alueesi Tuoteväylä-tiimistä Onko sinun ideasi seuraava menestystarina? Pyydä asiantuntija-arvio alueesi Tuoteväylä-tiimistä Tuo ideasi Tuoteväylän asiantuntijoiden arvioitavaksi Onko sinulla uusi innovatiivinen idea, josta voisi

Lisätiedot

Tulevat haasteet ja tarpeet T&K&I- näkökulmasta. Tuomas Lehtinen 11.9.2013

Tulevat haasteet ja tarpeet T&K&I- näkökulmasta. Tuomas Lehtinen 11.9.2013 Tulevat haasteet ja tarpeet T&K&I- näkökulmasta Tuomas Lehtinen 11.9.2013 Sisältönäkökulma Tutkimus Yritysten tuotekehitys Innovatiiviset julkiset hankinnat Kansainväliset T&K&I- alustat DM Luonnonvarat

Lisätiedot

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN LIIKE2 -tutkimusohjelman päätösseminaari 30.8.2010 KTT, aluepäällikkö Päivi Myllykangas Elinkeinoelämän keskusliitto EK KANNATTAVA KIMPPA

Lisätiedot

SKOL, strategia 2015-2018. Esitys syyskokoukselle 18.11.2014

SKOL, strategia 2015-2018. Esitys syyskokoukselle 18.11.2014 SKOL, strategia 2015-2018 Esitys syyskokoukselle 18.11.2014 Yhteenveto Visio 2020 Suunnittelu ja konsultointi on suomalaisen yhteiskunnan ja elinkeinoelämän arvostettu kilpailuetu ja osaamisen kehittämisen

Lisätiedot

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),

Lisätiedot

Strategisen huippuosaamisen keskittymät

Strategisen huippuosaamisen keskittymät Strategisen huippuosaamisen keskittymät Tekesin periaatteet 02-2015 Copyright Tekes Sisältö 1. Strategisen huippuosaamisen keskittymät ja Tekes 2. Keskittymien tutkimusohjelmat ja hankkeet 3. Tutkimusohjelman

Lisätiedot

Huippuostajia ympäristöpalveluihin

Huippuostajia ympäristöpalveluihin Huippuostajia ympäristöpalveluihin Fiksu kysyntä luo markkinoita yritysten uusille ratkaisuille Tekes Piia Moilanen 28.8.2013 www.tekes.fi/huippuostajat Agenda o ELY:jen ympäristöpalveluhankinnat Ylijohtaja

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Tekesin palvelut kansainvälistyvälle yritykselle

Tekesin palvelut kansainvälistyvälle yritykselle Tekesin palvelut kansainvälistyvälle yritykselle KIVi Kajaani 29.11.2011 Mikko Kiiskinen Tekesin palveluja yrityksen kansainvälistymispolulla Rahoitus Tekesin T&K&I rahoitus kv. strategia (innovaatiopalveluiden

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

TechnoGrowth 2020. Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistamisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke

TechnoGrowth 2020. Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistamisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke Teknologia- ja energia-alan yritysten yhteistyön, uudistamisen ja kilpailukyvyn vahvistamisen kehittämishanke Iisalmen Teollisuuskylä Oy Kehitysyhtiö Savogrow Oy Taustaa Pohjois-Savon kone- ja energiateknologian

Lisätiedot

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite noreply@tekes.fi Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi Kunta. Diaari 1392289672603/0/2014

WWW-osoite Virallinen sähköpostiosoite noreply@tekes.fi Emoyhtiön konsernin nimi Yksikön nimi Kunta. Diaari 1392289672603/0/2014 Hakemuksen tiedot Onko kyseessä Yritys Kehittäminen kohdistuu pääosin Liiketoiminnan kasvuun ja kansainvälistymiseen Organisaation tiedot Perustiedot Y-tunnus 1234567-8 Yrityksen nimi Demo nimi Postiosoite

Lisätiedot

Pirkanmaan ELY-keskus pk-yritysten kasvun ja kansainvälistymisen edistäjänä. Tiina Ropo kansainvälistymisasiantuntija Pirkanmaan ELY-keskus

Pirkanmaan ELY-keskus pk-yritysten kasvun ja kansainvälistymisen edistäjänä. Tiina Ropo kansainvälistymisasiantuntija Pirkanmaan ELY-keskus Pirkanmaan ELY-keskus pk-yritysten kasvun ja kansainvälistymisen edistäjänä Tiina Ropo kansainvälistymisasiantuntija Pirkanmaan ELY-keskus 21.11.2012 Paukkuja uuden kasvun aikaansaamiseksi uusien kasvuyritysten

Lisätiedot