Kuntajohtajan kehityskeskustelu. Anneli Valpola

Transkriptio

1 Kuntajohtajan kehityskeskustelu Anneli Valpola

2 3 Sisällysluettelo Johdanto KEHITYSKESKUSTELUN TEHTÄVÄ JOHTAMISESSA...4 Osa johtamisjärjestelmää...4 Kehityskeskustelun tarkoitus...5 Kehityskeskustelun toteutus...6 Kehityskeskustelu osana johtajasopimusta KUNTAJOHTAJAN KEHITYSKESKUSTELU...7 Tavoite- ja tuloskeskustelu poliittisen johdon kanssa TAVOITTEILLA TULOKSIIN...10 Tavoitekeskustelu...10 Pätevyysprofiili...10 Tavoitekeskustelun toteutus...11 Tavoitesopimus...12 Kokonaiskuva työmäärästä...12 Tuloskeskustelu...13 Tuloskeskustelun toteutus KUNTAJOHTAJAN KEHITTYMISKESKUSTELU...14 Kehittymiskeskustelun tarkoitus...14 Oman tilanteen kartoitus...14 Matkakysymykset...14 Johtamistaidot...15 Työhyvinvoinnin arviointi...15 Motivaation löytäminen...16 Kehittymissuunnitelman kiteyttäminen JOHTORYHMÄN RYHMÄKEHITYSKESKUSTELU...18 Ryhmäkehityskeskustelun tarkoitus...18 Kehityskeskustelun toteutus ryhmässä...18 Ryhmäkehityskeskustelujen tulokset...19 Johtoryhmän toimintatavan arviointi...21 LOPUKSI Liitteet Liite 1. Muistilista kuntajohtajan tavoite- ja tuloskeskusteluun...23 Liite 2. Hyvän keskustelun elementit...24 Liite 3. Työmenetelmiä ryhmässä keskusteluun...25 Liite 4. Johtoryhmän kehityskeskustelu kehittämisseminaarina...30 Lähteet...31

3 4 Johdanto Tässä oppaassa keskitytään siihen, miten kuntajohtajan kehityskeskustelu voidaan toteuttaa. Kuntajohtajan asemasta ja työstä johtuen kehityskeskustelun toteuttamistapa poikkeaa normaalista alaisen ja esimiehen välisestä kehityskeskustelusta. Oppaassa annetut ohjeet ja ehdotetut toteutustavat ovat suuntaa-antavia. On tärkeää, että jokaisessa kunnassa luodaan johtamisjärjestelmään sopiva kuntajohtajan kehityskeskustelukäytäntö. Oppaan ensimmäisessä luvussa tarkastellaan kuntajohtajan kehityskeskustelun kokonaiskuvaa sekä sen merkitystä kuntajohtajan, poliittisten luottamushenkilöiden ja johtamisjärjestelmän näkökulmasta. Toisessa ja kolmannessa luvussa keskitytään tavoite- ja tuloskeskusteluun ja neljännessä luvussa henkilökohtaiseen kehittymiskeskusteluun. Viidennessä luvussa tutkitaan johtoryhmän ryhmäkehityskeskustelun merkitystä. Liitteisiin on koottu esimerkkejä ja työkaluja kehityskeskustelujen toteuttamiseen. Muutos alkaa, kun joku näkee seuraavan askeleen. Kehityskeskustelussa: Sovitaan työntekijän seuraavan kauden tärkeimmät tavoitteet ja keskeiset toimenpiteet. Arvioidaan hänen edellisen kauden työsuorituksensa ja tarvittavat korjaavat toimenpiteet. Selvitetään hänen osaamistarpeensa ja mahdolliset tulevaisuuden suunnitelmat. 1. Kehityskeskustelun tehtävä johtamisessa Osa johtamisjärjestelmää Kehityskeskustelu on olennainen osa johtamisjärjestelmää. Se yhdistää vision, strategian, toimintasuunnitelman ja seurannan yhtenäiseksi ketjuksi. Tätä tarvitsee jokainen organisaation jäsen, myös kuntajohtaja, voidakseen tehdä menestyksellisesti työnsä osana omaa vastuualuettaan ja osana kunnan kokonaistilannetta. Kehityskeskustelu on kahdenkeskinen, luottamuksellinen tapaaminen kasvokkain työntekijän ja esimiehen välillä. Johtamisen kokonaiskuva -kaavio havainnollistaa johtamisjärjestelmän eri tasoja ja keinojen monipuolisuutta. Se osoittaa kehityskeskustelun keskeisen roolin, jotta johtamisjärjestelmän eri osat toimisivat ja tukisivat toisiaan. Ylimpänä ovat strategiselle johtamiselle tärkeät keinot: visio, strategia, tulosten seuranta, palkitsemisjärjestelmä ja henkilöstön kehittämisjärjestelmä. Keskellä on esimiehen ja hänen työtiiminsä ohjauksen keinot: tehtävien vaativuusluokitus, Johtamisen kokonaiskuva STRATEGINEN JOHTAMINEN Arvot Visio, strategiat ja painopisteet Tulokset Palkitsemisjärjestelmä Henkilöstön kehittäminen ESIMIESTYÖ Tehtäävän vaativuus Henkilö johtaminen/ esimiestyö Suoritusarvio Kehittymissuunnitelma Kehittymistarpeet Palkitseminen PÄIVITTÄINEN OHJAUS Tavoitteet, toimintasuunnitelma, työnjako Tulosten arvionti Valmentaminen kehittäminen ohjaus Kuvio 1: Kehityskeskustelun rooli johtamisen kokonaiskuvassa

4 5 suoritusarviointi, kehittymistarpeiden määrittely sekä palkitseminen ja esimiestyö. Palkitsemisen kautta kehityskeskustelu liittää työn tavoitteellisuuden ja suoritusten arvioinnin yhteen samalla huomioiden kehittymistarpeet ja niistä seuraavan kehittymissuunnitelman. Alimpana ovat keinot, joiden avulla esimies ohjaa ja valmentaa yksittäisen työntekijän työtä ja tukee hänen ammattitaitonsa kehittymistä. Kaikkien edellä kuvattujen tasojen ja keinojen on sovittava yhteen ja oltava vuorovaikutuksessa keskenään. Muutoin toiminta on nykivää, ihmiset eivät tunne kokonaiskuvaa eivätkä osaa priorisoida töitään ja auttaa toisiaan. Tällöin suuri osa esimiehen ajasta voi kulua päivittäisten töiden organisointiin, eivätkä voimat riitä toiminnan kehittämiseen. Tilanteesta tulee erityisen ongelmallinen, jos esimiehen ja yhteistyökumppaneiden tai sidosryhmien odotukset poikkeavat työntekijän omista tavoitteista ja hänen määrittelemästään tavoitetasosta tehdä työ ammattitaidolla. Ihmisen on vaikea vastaanottaa palautetta, jos hän ei ole tietoinen työhönsä kohdistuvista odotuksista tai ei ole esimiehensä kanssa yhtä mieltä niistä. Kehityskeskustelu selkiyttää yksilön työroolia suhteessa organisaation tavoitteisiin siten, että organisaation strategiat ja arkitodellisuus kulkevat samaan suuntaan. Toiminnan pitkäjänteisyys, seuranta, tavoitteiden ja keinojen vuosittainen arviointi ja korjaaminen vastuuhenkilöiden koordinoimana vievät strategian visioon. Jokainen merkittävä päätöksentekotilanne on testi strategiaan sitoutumisesta! Kuntajohtaminen 2015 suunta, sisältö ja välineet Kehityskeskustelun tarkoitus Kehityskeskustelulla on kolme tarkoitusta: Varmistaa, että esimies ja työntekijä ovat vuoden aikana keskustelleet ja sopineet työn tekemistä koskevista tärkeistä asioista: suoriutumisesta, tavoitteista ja työn tekemisen edellytyksistä. Jokaisella työntekijällä tulee olla myös ymmärrys, mitä organisaation strategia tarkoittaa oman työyhteisön kannalta ja toisaalta, mitä se edellyttää häneltä itseltään. Kehityskeskustelun avulla varmistetaan, että jokainen tulee kuulluksi ja esimies saa tietoa jokaisen työntekijän näkemyksistä ja odotuksista omasta työstään ja kehittymistoiveistaan. Virittää niin, että organisaation ja työntekijän tulevista suunnitelmista voidaan luontevasti keskustella ja pohtia niiden vaikutuksia ja merkitystä eri osapuolille. Esimerkkejä virittämisaiheista ovat työntekijän kiinnostus uusiin tehtäviin tai tarve jakaa tehtävät uudella tavalla, luottamustehtäviin sitoutuminen tai uuden palvelukokeilun aloittaminen, opintovapaa ja eläkkeelle siirtymistä koskevat suunnitelmat. Keskustelussa peilataan sekä työntekijän että työnantajan tarpeita. Yhteistyön vahvistaminen niin, että esimies ja alainen voivat keskustella työyhteisön toimivuudesta ja työntekijän roolista siinä. Myös palaute esimiehelle hänen johtamisestaan ja ehdotukset yhteistyön kehittämiseksi ovat tärkeä osa kehityskeskustelua. Kehityskeskustelujen tavoitteena on: Arvioida työn tuloksia ja suoriutumista. Selkiyttää tehtävänkuvaa ja roolia. Antaa molemminpuolista palautetta. Määritellä työn tavoitteet ja päämäärät. Tunnistaa kehittymistarpeet ja sopia toimenpiteistä. Edistää yhteistyötä ja hyvää työilmapiiriä. Kehityskeskustelun toteutus Kehityskeskustelu koostuu kolmesta osasta, joilla on eri painotukset ja sisältö: Tavoitekeskustelu Tuloskeskustelu Kehittymiskeskustelu Perinteisesti nämä teemoiltaan erilaiset osat on käsitelty samassa keskustelussa. Kaikkien osien läpikäymiseen tarvitaan riittävästi aikaa.

5 6 Olen usein käyttänyt kehityskeskustelun esimerkkinä keilaamista. Se on haastava peli, kun pelaaja näkee keilat, niiden kaatumisen radan päässä ja pystyy omilla taidoillaan vaikuttamaan lopputulokseen. Mutta jos keilat olisivatkin verhon takana ja ainoastaan ryminästä voisi arvata lopputuloksen, miten kauan keilaaminen kiinnostaisi ja miten halukas pelaaja olisi harjoittelemaan taitojaan? Miten epämotivoivaa olisi, jos esimies antaisi väliaikatietoja verhon takaa, varsinkin jos kommentti olisi yleisellä tasolla: jokaisen täytyy yrittää enemmän! Toisin sanoen, jos tulostavoitteet ovat epämääräisiä, omaa tulosta on vaikea arvioida, työstä voi saada monenlaista/kaikenlaista palautetta. Jaksaako henkilö tässä tilanteessa tehdä vaativaa työtään vai jääkö hän kuulostelemaan, mitä milloinkin odotetaan. Työ on motivoivaa, kun tavoitteet ovat keilojen tapaan näkyvissä, tuloksen voi itse arvioida ja omalla osaamisellaan voi vaikuttaa lopputulokseen! Anneli Valpola Kaikki kolme osaa voidaan toteuttaa samassa tapaamisessa: ensin keskitytään arvioimaan mennyt kausi, jolloin työntekijä saa palautetta työsuorituksestaan ja tavastaan toimia. Sitten keskitytään tulevan kauden suunnitteluun, määritellään työntekijän tavoitteet ja sovitaan, miten hänen suoritustaan arvioidaan. Kolmas osa keskittyy henkilön omaan kehittymiseen, jolloin keskustellaan ammattitaidosta, osaamisen kehittymistarpeista ja työhyvinvoinnista. Kun kehityskeskustelu käydään ensimmäistä kertaa, aloitetaan luonnollisesti tavoitteista. Keskustelun tulokset kirjataan, jotta niitä voidaan käyttää päivittäisen johtamisen tukena ja niihin voidaan palata seuraavalla kerralla. Kehityskeskustelu vie aikaa 1 3 tuntia, useimmiten pari tuntia. Tavoite- ja tuloskeskustelu voidaan toteuttaa ryhmäkehityskeskusteluna erityisesti silloin, kun jokin ryhmä on yhteisvastuussa tuloksista, tai kun esimiehellä on paljon alaisia, jotka työskentelevät tiimeinä. Se sopii siten kunnan johtoryhmän toiminnan ohjaukseen. Ajankohdaksi voidaan valita joku ryhmän säännöllisistä kokouksista tai toteuttaa se erikseen pidettävänä seminaarina. On tärkeää, että palkkakeskustelu käydään erikseen, jotta kehityskeskustelun tavoite ei vääristy. Molemmissa arvioidaan työntekijän työsuoritusta ja tämä tulisi huomioida palkkakeskusteluissa. On myös syytä muistaa, että kyse ei ole vain lomakkeiden täyttämisestä, vaan niiden sekä annettujen ohjeiden tarkoituksena on ohjata hyvään ja rakentavaan kehityskeskusteluun. Kehityskeskustelu osana johtajasopimusta Johtajasopimus luo hyvän perustan kehityskeskustelulle. Hyvin määritelty ja yhdessä läpikäyty johtajasopimus tukee hyvää johtamiskäytäntöä. Osana sitä sovitaan kehityskeskustelukäytännöstä, työn painopisteistä ja arviointikäytännöstä. Ne muodostavat perustan vuosittaisille tavoite- ja tuloskeskusteluille. Lisäksi sopimus antaa ohjeet kehittymiselle. Kuntajohtajan sopimus koostuu sekä virkaehto- että johtajasopimuksesta, johon kirjataan osapuolten yhteinen näkemys johtamisen pelisäännöistä ja neuvottelutulos työtehtävistä. Kirjallinen sopimus on varmistus siitä, että ammatillinen ja poliittinen johto ovat sopineet pelisäännöistä, valtuuksista ja työn keskeisistä ehdoista. Sopimusrunko kattaa yleensä seuraavat asiat: Kunnanjohtajan tehtävät ja työn painopisteet Työn edellytykset: toimivaltuudet, roolijako, työnjako poliittisen johdon kanssa, kunnanjohtajan työn tulosten arviointimenettely, oikeus ja velvollisuus täydennys/jatkokoulutukseen Kunnanjohtajan palvelusuhteen ehdot: virkasuhteen kestoaika, palkkaus, työaika, vuosiloma, eläke-edut, irtisanomisaika, muut ehdot Erokorvauksen. (Johtajasopimus kuntajohtamisen välineenä 2008)

6 7 2. Kuntajohtajan kehityskeskustelu Kehityskeskusteluista on hyötyjä kaikille osapuolille. Mahdollisuus kuntajohtajalle Kehityskeskustelu on kuntajohtajan oikeus saada täsmennystä tulostavoitteisiin, joita häneltä odotetaan, sekä saada opastavaa palautetta oman työnsä ja johtamisensa kehittämiseen. Kehityskeskustelu on oleellinen osa johtajasopimusta! Paras hetki istuttaa puu on 20 vuotta sitten, toiseksi paras hetki on tänään. Kiinalainen sananlasku Mahdollisuus luottamushenkilöille Kehityskeskustelu on mahdollisuus saada tärkeitä asioita toteutumaan sekä vaikuttaa siihen, että kunnan voimavaroja kohdistetaan valtuuston tahdon ja ymmärryksen mukaan. Kehityskeskustelu on yhteistyön keino! Mahdollisuus johtamisjärjestelmälle Kehityskeskustelu on olennainen linkki suurten linjojen, kuten strategioiden ja arvojen, sekä arjen toiminnan painotusten välillä. Jokainen kunnan työntekijä tarvitsee kehityskeskustelua ymmärtääkseen roolinsa ja tehtävänsä ja voidakseen koko ammattitaidollaan tehdä työtä kunnan hyväksi. Kehityskeskustelu on ankkuriketju, joka tarvitaan katkeamattomana aina valtuustosta jokaiseen työntekijään. Kuntajohtaja on oleellinen lenkki tässä ketjussa. Hän tarvitsee avukseen oman, tehtäväänsä sopivan kehityskeskustelun. Kuntajohtajien arvioita omista kehityskeskusteluistaan Kuntien eläkevakuutus toteutti vuosina 2007 ja 2008 kuntajohtajien työhyvinvointityöpajoja. Niissä osallistujat kuvasivat omia kehityskeskustelutilanteitaan. Useissa kannanotoissa heijastui odotus, että luottamushenkilöt olisivat aktiivisempia keskusteluihin valmistautumisessa ja toteutuksessa. Poimintoja kerätystä palautteesta: Johtajasopimukseeni sisältyy kehityskeskustelu, olen sen vuosittain käynyt hallituksen puheenjohtajan ja valtuustoryhmien puheenjohtajien kanssa. Meillä kehityskeskustelut sujuvat hallituksen kanssa. Hallitus keskustelee keskenään palautteen työsuoritukseeni, jonka sitten käyn hallituksen puheenjohtajan kanssa läpi. Kehityskeskustelu käydään minun ehdotuksestani ja minun valmistelemana. Toivoisin valtuustoryhmien puheenjohtajilta aktiivisempaa otetta. Päättäjien pitäisi osata nykyistä enemmän henkilöstöjohtamista. Nyt väärät mallit siirtyvät turhan helpolla vanhoilta luottamushenkilöiltä uusille. Vain negatiivinen palaute on käytössä. Henkilöstöjohtamiseen kannattaisi panostaa, sillä muutaman vuoden kuluttua kuntajohtajan tehtäviin ei ole hakijoita. Eläköityminen on jo vauhdissa. Kuntajohtaja ei pääse eroon roolistaan vapaa-aikanaankaan. Hänen pitää kestää kaikki paineet. Jonkun täytyisi olla kiinnostunut hänen jaksamisestaan. Uudet kuntaorganisaatiot tarjoavat mahdollisuuden aloittaa uusia, yhteisöllisyyttä lisääviä käytäntöjä kuten esimerkiksi valtuustoseminaarit, johtajasopimus ja kehityskeskustelu.

7 8 Tavoite- ja tuloskeskustelu poliittisen johdon kanssa On tärkeää, että kuntajohtaja käy tavoite- ja tuloskeskustelun kunnan poliittisen johdon kanssa. Kunnassa on yleensä useita poliittisia ryhmiä valtuustossa ja hallituksessa. Jotta varmistetaan luottamus kehityskeskusteluun, poliittisen johdon taholta tuleva keskustelukumppanin valinta on perusteltava hyvin. Järkevintä on, että kuntajohtaja käy tavoite- ja tuloskeskustelun valtuuston tai hallituksen puheenjohtajan kanssa tai siten, että hallituksen puheenjohtajan lisäksi mukana ovat valtuustoryhmien puheenjohtajat. Kunnan toimintatavasta riippuen vaihtoehtona voi olla myös sovittu ryhmä hallituksesta. Kun toisella puolella pöytää on 3 6 henkilöä edustaen työnantajaa ja toisella yksi virkamies, on suuri riski millaiseksi tavoite- ja tuloskeskustelu muodostuu. Se voi pitkittyä tai jäädä yleisluontoiseksi ja jättää myös suorituksen arvioinnin yleiselle tasolle. Toisaalta, useamman henkilön läsnäolo tavoitekeskustelussa voi tuoda monipuolisesti tavoitteita esiin ja auttaa yhteisen näkemyksen syntymisessä kuntajohtajan työstä ja haasteista, (Liite 2). Kehityskeskustelun tavoiteosuudessa täsmennetään ja kirjataan kuntajohtajan työn keskeiset tavoitteet tulevalle toimintakaudelle. Tuloskeskustelun onnistuminen riippuu ratkaisevasti tavoitekeskusteluosuudesta. Hyvin määritellyt tavoitteet selkeyttävät aikaansaannosten arviointia. Toteutunutta on helpompi verrata huolella laadittuihin määriteltyihin tavoitteisiin. Tuloskeskustelun sävy vaikuttaa siihen, miten se motivoi kuntajohtajaa ja miten hänelle onnistutaan antamaan neuvoja. Tavoite- ja tuloskeskustelu muodostavat toisiaan tukevan ketjun: tavoitteet ja aikaansaannokset, niiden perusteella laaditut uudet tavoitteet ja niiden arviointikriteerit. Tämän ketjun avulla opitaan, miten haasteelliset ja alussa epämääräisetkin hankkeet pystytään toteuttamaan oikein asetetuilla osatavoitteilla. Rehellinen palautteen antaminen ja vastaanottaminen ovat tuloskeskustelujen onnistumisen tärkein asia. Palautteeseen kannattaa kiinnittää huomiota. Hyvin määritellyt tunnusluvut ja eri osapuolten haastattelut auttavat saamaan oikeudenmukaisen kuvan saavutuksista. Yksittäisten esimerkkien tai pahimmillaan huhujen ei pitäisi korostua palautteessa. Henkilökohtainen kehittymiskeskustelu käydään yleensä kahden kesken oman esimiehen kanssa. Kuntajohtajan kohdalla tämän voi toteuttaa kahdessa vaiheessa siten, että keskustelukumppanina on ensin joku hänelle luotettava henkilö poliittisista päätöksentekijöistä tai muualta. Tämän jälkeen kuntajohtaja vie kehittymisehdotuksensa hyväksyttäväksi johtajasopimuksen mukaisesti. Kehittymiskeskustelussa on kyse luottamuksellisesta ja avoimesta näkemysten ja ajatusten vaihdosta, joka koskee kuntajohtajan henkilökohtaista kehittymistä, ammattitaitoa, tulevaisuuden kiinnostuksia ja jaksamista. Kuntajohtajaan kohdistuu monia odotuksia sekä eri organisaatioyksiköiden johtajana että esimiehenä, vaikuttajana ja operatiivisen työn suorittajana. Näiden asioiden pohdinta toisen henkilön kanssa voi olla merkittävä tuki eri rooleissa onnistumiseen ja sitoutumiseen. Tällainen luotettava henkilö voi olla mentori, coach, kollega, henkilöstöpäällikkö tai työterveyshuollon ammattilainen. Kuntajohtajien on tärkeää kuulua myös muista samoissa tehtävissä toimivista koostuvaan vertaisryhmiin, joissa heillä olisi mahdollisuus yhdessä keskustella työstä ja kehittymisestä.

8 9 Luottamushenkilön roolin vahvuudet ja riskit Luottamushenkilö, joka on tullut valituksi hallituksen puheenjohtajaksi tai jäseneksi, valtuuston tai valtuustoryhmänsä puheenjohtajaksi, toimii kollektiivisessa työnantajan roolissa. Kukaan henkilö ei yksinään edusta työnantajaa. Luottamushenkilön vahvuutena on oman kunnan tuntemus ja aktiivinen rooli strategioiden ja talouden suunnittelussa. Riskinä on kuitenkin se, että luottamushenkilö ei tunne kuntajohtajan koko työkenttää, kun hän omassa edustajaroolissaan voi keskittyä muutamaan hänelle itselleen tärkeään asiaan. Toinen riski voi olla, että hän on kunnan työntekijä ja siten lähellä niitä asioita ja ihmisiä, joista joudutaan valtuustossa tekemään myös kunnan työntekijöille epämiellyttäväksi koettuja ratkaisuja. Joissakin tilanteissa luottamushenkilön voi olla helpompi keskittyä lyhyen aikavälin tavoitteisiin ja siten sivuuttaa roolinsa päätöksentekijänä ja tulevaisuuden mahdollisuuksien näkijänä yli vaalikausien. Eettisesti on tärkeää, miten luottamushenkilö saa ja kerää tietoa organisaation sisältä ja sidosryhmien edustajilta sekä miten hän jäsentää saamansa toivomukset ja palautteet ohjaamaan kuntaa ja kuntajohtajan työkenttää. Luottamushenkilönä hänen tulee asettaa tavoitteita ja antaa palautetta eri tavoin kuin työntekijän roolissa esimiehelleen. Kuntajohtajan roolin vahvuudet ja riskit Kuntajohtajalla on erittäin laaja vastuualue. Hän vastaa virkamiehenä, että lakeja ja säädöksiä noudatetaan, ja konsernijohtajana, että kaikki kunnan organisaatiot toimivat ja kehittyvät tehokkaasti. Kuntajohtajan tehtävä voi muuttua nopeasti esimerkiksi taloudellisen tilanteen muuttuessa tai kuntien hakiessa erilaisia yhteistyömuotoja. Lukuisat tavoitteet, vaihtuvat työroolit monessa eri organisaatiossa, erilaiset aikajänteet ja sidosryhmien odotukset tekevät työstä haastavan. Suoritusjohtamisessa neuvotaan, että avaintavoitteita tulisi olla vain 2 5 ja myös tuloskortti neuvoo keskittymään muutamaan asiaan. Siten kuntajohtaja tarvitsee keskustelun, missä koko tehtäväkenttä käydään kerralla läpi ja sovitaan tavoitteet ja linjat niin seuraavalle toimintavuodelle kuin koko valtuustokaudelle. Sirpaleisessa tehtäväkentässä on yksilön voimien säilymisen kannalta oleellista nähdä, että työ tuottaa tuloksia. Jatkuva riittämättömyyden tunne kuluttaa ja työskentelyyn voi tulla turhaa touhuamista, jolloin ammattimainen ote häviää. Riskinä on kierre, jossa lukuisat eritasoiset tavoitteet ylikuormittavat, myönteistä palautetta tulee vähän ja monessa mukana oleminen alkaa väsyttää. Kierre voi johtaa tilanteeseen, jossa kunnan keskeisissä tavoitteissa ei edistytä ja yleinen tyytymättömyys kuntajohtajaan kasvaa. Silloin sekä kunnan työntekijöiden että luottamushenkilöiden on helppoa kohdistaa tyytymättömyytensä henkilöön eikä toiminnassa tai päätöksenteossa olevia puutteita kyetä näkemään. Luottamushenkilön tulee muistaa, että hänellä on: Vastuu kunnan luottamushenkilönä mihin tätä kuntaa kehitetään? Rooli kuntajohtajan suorituksen ohjaajana mikä on kuntajohtajan työ? Velvollisuus antaa tukensa kuntajohtajalle valtuuston tavoitteiden toteuttajana. Kuuntelemisen taito, kun kuntajohtaja tuo tärkeitä asioita esiin kunnasta ja kehittämismahdollisuuksista. Kuntajohtajan on hyvä noudattaa seuraavia ohjeita: Mieti, mikä on vastuusi kunnalle, sen asukkaille ja kunnan palveluksessa olevalle henkilöstölle. Kerro, mitä haluat tehtävässäsi saada aikaan ja mitä työ sinulle merkitsee. Sovi vastuista ja tavoitteista poliittisen organisaation kanssa.

9 10 Tarvitaan aivan uudenlainen ajattelutapa, jotta voidaan ratkaista ongelmat, jotka olemme luoneet vanhalla ajattelutavalla. Albert Einstein 3. Tavoitteilla tuloksiin Edellisessä luvussa todettiin, että tavoite- ja tuloskeskustelu käydään samanaikaisesti, vaikka ne muodostavatkin kaksi eri osaa kehityskeskustelussa. Tässä ne esitellään erikseen. Tavoitekeskustelu Tavoitekeskustelun tarkoituksena on täsmentää kuntajohtajan työn keskeiset tavoitteet toimintakaudelle. Pätevyysprofiili Kuntajohtajan vastuualue on laaja. Hänellä voi olla johtajan rooli kuntaorganisaatiossa, kuntayhtymässä, liikelaitoksissa, kunnan omistamissa tai osittain omistamissa yrityksissä sekä erilaisissa yhteistyöhankkeissa. Hän on kunnan edustaja sidosryhmille ja tärkeä vaikuttaja merkittävissä hankkeissa. Tällaisessa työkentässä selkeä rooli, vastuunjako ja yhteisesti ymmärretyt tavoitteet helpottavat työmäärän hahmottamista, päätöstä töiden tärkeysjärjestyksestä, ajankäytön suunnittelua ja mielekkään työkokonaisuuden aikaansaamista. Siten kuntajohtajan on mahdollista pitää huolta kehittymisestään ja jaksamisestaan. Ammattimainen johtaminen kehittyy. Kuntajohtaja kirjasessa on kuvattu pätevyysprofiili, joka määrittää kuntajohtajan osaamisvaatimuksia. Jokainen viidestä pätevyysalueesta edellyttää lukuisia erilaisia taitoja, kokemusta ja henkilökohtaista työotetta. Pätevyysprofiili muodostaa hyvän pohjan tavoite- ja tuloskeskustelulle. Sen avulla voidaan kartoittaa, millaista johtamista kunnassa tarvitaan ja millaisin osaamisin kuntajohtaja siihen pystyy. Se on hyvä työväline myös palautteen jäsentämisessä arvioitaessa osaamista ja työskentelytyyliä. STRATEGINEN PÄTEVYYS Muutosten ymmärtäminen Visiointi Strategiset valinnat Strategian toimeenpanokyky Muutoksen johtamisen taidot Strategisen projektisalkun hallinta IHMISSUHDETAIDOT Vuorovaikutuskyvyt Pedagogiset taidot Kyky hallita konflikteja Neuvottelutaidot Suhdetoimintakyvyt YHTEISÖN JOHTAMISEN TAIDOT Verkostojohtaminen, erityisesti ylikunnallinen yhteistyö Elinvoimainen kilpailukyvyn edistäminen Kansalaisyhteiskunnan vahvistaminen KÄYTÄNNÖLLISET TIEDOT JA TAIDOT Ongelmanratkaisu-, tiedonhankinta- ja analyysitaidot Kielitaito Kuntatalous ja -oikeus ym. substanssitiedot ja -taidot Liiketoimintaosaaminen Konserniohjaus Mediataidot Kuvio 2: Kuntajohtajan pätevyysprofiili (Kuntajohtaminen 2015 suunta, sisältö ja välineet, 2008) HENKILÖKOHTAISET OMINAISUUDET Kyky sietää epävarmuutta Yhteistyöhakuisuus Kyky herättää luottamusta Omalla esimerkillä johtaminen Päätöksentekokyky Rohkeus tarttua ongelmatilanteisiin

10 11 Kuntajohtajan laajaa vastuukenttää voidaan havainnollistaa myös tavoitekartan avulla. Siinä on kuvattu eri alueita, jotka ohjaavat kuntajohtajan työtä. Tavoitekartta Tulevaisuus, 5 20 vuotta Sähköinen asiointi Kunnan työnantajakuva KVyhteistyö Keskeiset liikenneyhteydet Uusi terveyshuoltolaki Asukasviihtyvyys Ilmastostrategia Uusiutuva energia Globaali verkottuminen Laki ja säädökset Homekoulut Parashanke Puitelaki Kunta laki Äkillinen investointi Kunnanjohtajan esimiesvastuu Vammaislain uudistus Kriisiapu Kunta-alan virkaja työehtosopimus Rajayhteistyö Palkkausjärjestelmä Valtioosuudet Rakennusluvat Kunnan työllisyysaste Talouden tasapainottaminen Seuraava vuosi Kunnan henkilöstön ikä- ja osaamisrakenne Seudullinen osaamispääoma Yritysten toimintaedellytykset Yrityspalvelut Kilpailukykyinen kunta Seudullinen elinkeinostrategia Huoltosuhde Talousvakaus Monikulttuurinen ohjelma Elinkeinoelämä, taloudellinen kehitys Kuvio 3: Kuntajohtajan tavoitekartta Karttaan on kerätty esimerkkejä kuntajohtajan tavoitteista. Kuva on suuntaaantava ja muistuttaa, että kuntajohtajalla on sekä lakien ja säädösten määrittämiä että elinkeinoelämän ja taloudellisen kehityksen ohjaamia tavoitteita. Osa koskee seuraavaa vuotta, osa pystytään saavuttamaan vasta useamman vuoden aikana. Tavoitekartta elää koko ajan. Se kannattaa räätälöidä kuntakohtaisesti ja sisällyttää siihen oman kunnan vision, strategian ja taloussuunnitelman tavoitteet. Kartasta voidaan tavoitekeskustelussa valita tärkeimmät sekä määritellä tärkeysjärjestys ja keinot, millä tavoitteisiin pyritään. Tavoitekeskustelun toteutus Kehityskeskustelun tavoiteosan onnistumiselle on oleellista kaikkien osapuolten huolellinen valmistautuminen. Ohjeita tavoitekeskusteluun valmistautumiseksi: Palauta mieleen kunnan visio, strategia sekä viimeisin tavoite- ja toimintasuunnitelma ja budjetti. Kertaa kunnan lähtötilanne ja lähiajan haasteet. Mieti konkreettisia tavoitteita ja toimenpiteitä kuntajohtajan työhön. Harkitse, mitkä ovat kuntajohtajan tavoitteita ja mitkä eri toimialojen tavoitteita. Varaa riittävästi aikaa keskittyä tavoitekeskusteluun (kannattaa miettiä myös missä keskustelu parhaiten onnistuu).

11 12 Itse keskustelua varten: Vaiheistakaa tavoitekeskustelu: napakka aloitus, keskustelu tavoitteista ja niistä sopiminen sekä keskustelutilaisuuden arviointi. Käyttäkää koko varattu aika tavoitekeskusteluun, muita asioita ei hoideta samanaikaisesti. Pitäkää huoli keskustelun sujumisesta: kysyminen, kertominen ja kuuntelu auttavat. Keskustelun lopussa vielä: Huolehtikaa, että tavoitteet on määritelty riittävän konkreettisesti ja että jokaisen tavoitteen suhteen on sovittu, miten tulosta arvioidaan, esimerkiksi mitä tunnuslukuja käytetään. Lopuksi kirjatkaa muistiin, miten tavoitteet sovittiin: millaisena lähtötilanne arvioitiin, esimerkiksi ihmisten muutoshalukkuus, työvoiman saatavuus tai talouskehitys. Lisäksi, millaisiksi tavoitteille tärkeät edellytykset arvioitiin, esimerkiksi valtionapu, tuottavuuskehitys, investointien käyttöönotto. Arvioikaa myös, miten keskustelunne sujui: avoimuus, asiaan keskittyminen, kuunteleminen, kysymysten esittäminen, roolien kantaminen. Tavoitesopimus Keskustelun tulokset kannattaa kirjata tavoitesopimukseksi joko tuloskorttina tai selkeästi määriteltynä listana. Tuloskortin muotoinen esitystapa ohjaa hakemaan tasapainon eri tavoitteiden ja niiden saavuttamiseen tarvittavien, keskeisten keinojen kesken. Tavoitelistaan kannattaa kirjata keskeiset avain-, jatkuvat sekä toimintatapaa ja käyttäytymistä kuvaavat tavoitteet. Kokonaiskuva työmäärästä Sen lisäksi, että määritellään huolella muutamat keskeiset tavoitteet, kannattaa kuntajohtajan koko tehtäväkenttä kartoittaa, jotta saadaan kokonaiskuva hänen työmäärästään ja voidaan suunnata hänen ajankäyttöään. Taulukko voi olla apuna kehityskeskusteluun valmistautumisessa. Otsikoita kannattaa muuttaa ja täsmentää tarpeen mukaan. Avaintavoitteet (2 5 keskeistä kehitettävää asiaa) Jatkuvat tavoitteet (Kunnan operatiivinen toiminta, lait, säädökset) Ajankäyttö eri tehtäviin* Vastuu kuntayhtymässä, liikelaitoksissa, yrityksissä *) Arvio työmäärästä suhteessa esim. vuoden työpäiviin (n. 200 pv) tai kokonaistyömäärään ( h). Prosenttien avulla voidaan määritellä eri osien painotukset, mutta pelkät prosenttiluvut voivat piilottaa ylityöt ja moneen paikkaan ehtimisen odotukset. Tehtäväkuvan mukaiset työt (Operatiivinen työ, perustehtävät, sijaisuus) Kuvio 4: Kokonaiskuva työmäärästä Yhteydenpitotehtävät (Kehittämishankkeet, edustukset, yhdistys, koordinaatiotehtävät) Ennakoimattomat työt (Paljonko tarvitaan tyhjää/vara-aikaa kalenterissa?)

12 13 Tuloskeskustelu Mitä selkeämpi ja yhtenäisempi kuva eri osapuolilla on kuntajohtajan tavoitteista, sitä helpompaa on käydä tuloskeskustelu. Siinä arvioidaan onnistumista kussakin tavoitteessa muistaen, mitä muutoksia ympäristössä ja tavoitteissa on kauden kuluessa tapahtunut. Tunnusluvut kertovat täsmällisesti, mitä on saatu aikaan. Pitkän aikajänteen tavoitteissa usein jo pelkästään kehityksen arviointi riittää hyvänä palautteena. Jos kuntajohtajan kanssa ei aikaisemmin ole käyty kehityskeskusteluja, pitää sellainen aloittaa tavoiteosalla ja käydä ensimmäinen tuloskeskustelu aikaisintaan kuuden kuukauden kuluttua. Näin kuntajohtaja saa mahdollisuuden tietää odotukset ja pyrkiä vaadittuihin tuloksiin. Seuraavilla kerroilla kehityskeskustelu alkaa edellisen kauden arvioinnilla eli tuloskeskustelulla, ja jatkuu luontevasti seuraavan kauden tavoitekeskusteluna. Tuloskeskustelun toteutus Ohjeita tuloskeskusteluun valmistautumiseksi: Jokainen perehtyy kuntajohtajan työlle asetettuun toimintakauden tavoitelistaan tai sopimukseen, suunnitelmien taustana olleisiin olettamuksiin, sovittuihin arvioinnin mittareihin ja kauden tuloksiin. Sovitaan etukäteen, miten arviointi tehdään: mistä/keneltä hankitaan lisätietoa? Tärkeää on myös sopia, antaako jokainen oman palautteen vai tiivistääkö hallituksen puheenjohtaja palautteen ja keskustelee sen kahden kesken kunnanjohtajan kanssa. Miettikää, miten olette eri päätöstilanteissa hoitaneet kunnan johtamista yhteisvastuullisesti. Itse keskustelua varten: Keskittykää arvioinnissa päätuloksiin. Kerratkaa sekä saavutukset että puutteet. Älkää hukkuko yksityiskohtiin tai vähäpätöisiin tapahtumiin. Luulot ja huhut pilaavat nopeasti keskusteluilmapiirin. Arvioikaa myös valtuuston ja hallituksen roolia tuloksiin pääsemisessä, yhteistyöstähän on usein kysymys. Keskustelun lopussa vielä: Tehkää yhteenveto tilanteesta. Palautteen vastaanottamista helpottaa, kun asianomainen saa tehdä itsearvioinnin siitä, mitä on tehnyt ja saanut aikaan. Antakaa palautetta ja tiivistäkää arviointi johtopäätöksiksi. Sopikaa jatkotoimista. Erityisesti, miten arvio hyödynnetään seuraavan kauden suunnittelussa ja tavoitteiden määrittelyssä. Arvioikaa kuntajohtajan palkkaus suhteessa tehtävien vaativuuteen ja vastuuseen. Liitteessä 1 on muistilista tavoite- ja tuloskeskustelun käymiseen.

13 14 4. Kuntajohtajan kehittymiskeskustelu Jos haluat tulla joksikin, tee jotakin: johda, seuraa tai pysy pois tieltä. Tuntematon Kehittymiskeskustelun tarkoitus Kehittymiskeskustelun tarkoituksena on pohtia omaa työtä, ammattitaitoa ja tulevaisuudensuunnitelmia joko yksin tai luotettavan kumppanin kanssa. Keskustelun tuloksena laaditaan kehittymissuunnitelma tarpeellisin osin hyväksyttäväksi ja noudattaen tehtyä johtajasopimusta. Keskustelussa kannattaa pohtia seuraavia asioita: Oman tilanteen kartoitus Johtamistaidot Työhyvinvointi Motivaation lähteet Kehittymissuunnitelman kiteytys. Kun kuntajohtajana mietit kehittymistäsi, muista vahvuutesi ja mistä saat intoa. Niitä kannattaa kehittää. Voi olla joitakin taitoja, joita olisi hyvä opiskella, koska ne ovat tärkeitä tehtävissä, joissa haluat onnistua. Mutta älä listaa kehittymissuunnitelmaasi vain työskentelytapojen heikkouksia tai osaamisen puutteita. Oman tilanteen kartoitus Matkakysymykset Matkakysymyksiä voi käyttää sekä taitojen ja työtehtävien kartoituksessa että elämänsuunnittelussa. Ne auttavat määrittämään tulevaisuuden tavoitteita ja haaveita eri aikajänteille asetettuna. Voi miettiä, miten nykyiset työtehtävät ja tapa tehdä töitä toteuttavat niitä. Varsinkin organisaatiomuutostilanteissa tällaiset kysymykset ovat erittäin ajankohtaisia: mitä mahdollisuuksia uusi tilanne avaa tai, mihin haasteisiin se pakottaa. Matkakysymykset: A. Mistä olen tulossa? Mitä aikaisempia valintoja olen tehnyt? Mitä vahvuuksia olen saanut matkalla? Mikä on minun tapani ottaa asioista selvää ja oppia? B. Missä olen nyt? Miten näen itseni ja millaisessa vaiheessa koen olevani tällä hetkellä? Mitkä asiat ovat hyvin? Mitkä asiat tuntuvat haasteilta? Mistä innostun? Mikä huolestuttaa? Mitä mahdollisuuksia nykyinen tilanne tarjoaa? Mitä taas ei? C. Mihin haluaisin päästä? Mitkä asiat, saavutukset ja toimet, pienet ja isot, ovat tärkeitä minulle? Mitkä ovat ajankohtaisia valintoja nyt? Mistä voin haaveilla useamman ura-askeleen päässä tulevaisuudessa? Mistä kokemuksesta olisi hyötyä? Mihin haluaisin käyttää enemmän aikaa ja osaamistani? D. Miten pääsen haluamaani päämäärään? Mitä vaihtoehtoisia polkuja näen haaveilleni? Mitä konkreettisia valintoja voin tehdä? Kuka voisi auttaa, kenen kanssa asioista kannattaisi puhua? Mikä olisi pieni askel haluamaani suuntaan? Mikä olisi iso päätös haluamallani tiellä? E. Mistä tiedän, että olen perillä? Milloin voin sanoa, että olen todella perillä? Energiaa vapautuu valmiiksi saamisesta. Mitä välietappeja tavoitteellani voi olla?

14 15 Mieti, mitä pohdintasi perusteella haluat tehdä: Miten aloitat? Miten muuttaisit osan pohdinnoistasi kehittymissuunnitelmaksi? Miten läheisesi suhtautuvat haaveisiisi, mitä tulevaisuuden suunnitelmia heillä mahdollisesti on? Mieti, keiden kanssa voit ja pitäisi keskustella haaveistasi ja vaihtoehdoistasi? Johtamistaidot Johtamistaitojen arviointiin voi käyttää Kuntajohtajan pätevyysprofiilia (luku 3, kuvio 2) ja pohtia omaa tilannetta: Miten arvioit itse osaamistasi pätevyysprofiilin eri muuttujissa? Millaista palautetta olet saanut eri muuttujissa? Mitkä ovat johtamisvahvuutesi? Miten voit hyödyntää niitä tehtävissäsi enemmän? Missä johtamistaidoissa haluaisit kehittyä? Miten voisit harjoitella, vahvistaa kyseisiä taitoja? Muista, että johtamistaitoja voi harjoitella viisi minuuttia päivässä ja siten oppia itselleen uuden tavan käyttäytyä ja toimia. Mitkä haasteet ja muutokset vaativat tulevaisuudessa uudenlaisia johtamistaitoja ja/tai asiantuntemusta? Missä voisit niitä opiskella ja harjoitella? Työhyvinvoinnin arviointi Omaa työoloaan voi arvioida seuraavan kysymyslistan avulla. Sen avulla tunnistaa oman hyvinvointinsa ja siinä mahdollisesti olevia kipukohtia. 1. Tiedän, mitä minulta odotetaan työssäni. 2. Minulla on joka päivä mahdollisuus tehdä työtä, jonka osaan parhaiten. 3. Viimeisen kuukauden aikana olen saanut tunnustusta hyvin tehdystä työstä. 4. Poliittiset luottamushenkilöt tuntuvat välittävän minusta ihmisenä. 5. Minulla on työssäni joku, joka tuntuu välittävän kehittymisestäni. 6. Viimeisen puolen vuoden aikana kanssani on keskusteltu edistymisestäni työssäni. 7. Mielipiteilläni tuntuu olevan merkitystä. 8. Kunnan tavoitteet ja visio tekevät työstäni tärkeän ja vaivannäön arvoisen. 9. Työtoverini ovat sitoutuneet tekemään parhaansa työssään. 10. Minulla on paras ystävä, joku jonka kanssa voin jutella ja johon voin luottaa. 11. Minulla on mahdollisuus oppia uusia taitoja sekä kasvaa ihmisenä. 12. Koen tekemättömien töiden painetta melko usein. 13. Ajoittain koen oman työn jatkumisen epävarmana. 14. Saan riittävästi tukea kunnan poliittiselta johdolta. 15. Haaveilen/mietin aika ajoin vakavasti alan vaihtoa. 16. Pystyn rentoutumaan ja lepäämään vapaa-ajallani. Mitä johtopäätöksiä voit tehdä vastauksistasi? Miten arvioisit omaa tilannettasi, sen vahvuuksia ja huolenaiheita? Mitkä pienetkin muutokset korjaisivat tilannettasi haluamaasi suuntaan? Harkitse, missä asioissa sidosryhmissäsi joku tai jotkut voisivat olla avuksi.

15 16 Motivaation löytäminen Psykologi Mihaly Csikzentmihalyi kuvaa motivaatiota seuraavan kaavion avulla. Korkea Ahdistus Taistele tai pakene Valppaus Sujuvuus (Flow) HAASTEET Huoli Hallinta/Rutiinilla Välinpitämättömyys Rentous Ikävystyminen Matala TAIDOT Korkea Kuvio 5: Motivaatiokenttä (Csikzentmihalyi 2005) Flow -tila, eli vapaasti suomennettuna sujuvuus, saavutetaan, kun henkilö paneutuu keskittyneesti koko energiallaan johonkin työhön. Silloin hän käyttää kaikki taitonsa keskittyen haasteeseen. Suoritus yksin tai tiimissä etenee helposti ilman ulkopuolista johtamista. Työstä nauttii suunnattomasti. Motivaatiokentässä on monta aluetta, mitkä eivät flow -tilan tapaan vaadi ihmistä kokonaan. Joitakin tehtäviä voi hoitaa vuosien rutiinilla tai tietää, minkä asioiden suhteen täytyy olla valppaana, jotta lopputulos onnistuu. Sitten on tilanteita, jotka etukäteen huolestuttavat. Niille on ominaista usein kyvyttömyyden tunne, keskittymisvaikeudet tai ärtymys siitä, ettei ole asiaan paneutunut tai opetellut tarvittavia taitoja ajoissa. Ahdistus ilmenee joko pakenemisreaktiona: minulta vaaditaan liikaa, parasta kun en tee mitään, ei tule virheitäkään, tai sitten taistelutahtona: tämä täytyy hoitaa, tästä otan selvää, osaan varmasti kun vain ryhdyn toimeen. Yksilölliset ominaisuudet ja aikaisemmat kokemukset vaikuttavat paljon, kumman asenteen ihminen valitsee. Ikävystyminen ja välinpitämättömyys ovat jo lähellä kyllästymistä ja periksi antamista. Työ on jo tehnyt ihmisen kyyniseksi eikä innostuksen kipinää tahdo mistään löytyä. Mieti, miten omat työtehtäväsi ja -tilanteesi asettuvat motivaatiokartalle. Kertovatko ne jotain tärkeää kiinnostuksistasi ja viihtymisestäsi tehtävissäsi? Mieti myös, mitkä työtehtävät antavat erityistä tyydytystä? Voisiko niitä saada lisää vai pitäisikö nykyistä tehtävää muokata esimerkiksi lisäämällä siihen kehittämis- tai yhteistyöhankkeita? Vaikutusvoimasi katoavat, jos koet paljon huolta, ahdistusta ja ikävystymistä. Niiden korkea osuus sammuttaa tekemisen ilon.

16 17 Kehittymissuunnitelman kiteyttäminen Voit kirjata sinulle tärkeitä asioita muistiin tai tehdä täsmällisen kehittymissuunnitelman seuraavan lomakkeen avulla. Siinä on neuvoja erityisesti tuloshenkisen suunnitelman laadintaan. Voit miettiä, mikä on sopiva ajankohta tai miten paljon voit panostaa kehittymiseesi. 1. Mitä haluaisin/mitä pitää osata enemmän, tehdä paremmin, toimia viisaammin? Kysy itseltäsi, mitä haluat/mitä pitää oppia enemmän tietää lisää muuttaa valmistautua osata tehdä laajentaa kehittää olla asiantuntija. 2. Mistä tiedän kehittyneeni? Kirjoita tavoitteesi mitattavaan, havaittavaan muotoon keskustellut xx kanssa uskaltaa kokeilla on tehnyt aloitteen on toteuttanut on muuttunut. 3. Aikataulu ja aikabudjetti Kannattaa aloittaa hyvät päätökset eri aikaan, ei ruuhkauttaa samaan hetkeen ennen kesää tässä välissä aloitan viikolla xx. Suunnittele, paljonko käytät aikaa kehittymiseen opiskeluun harjoitteluun. KEHITTYMISTARPEENI 3 5 tärkeintä TAVOITTEET AIKATAULU JA -BUDJETTI Kuvio 6: Kehittymissuunnitelma

17 18 5. Johtoryhmän ryhmäkehityskeskustelu Yhteistyö on polttoaine, joka saa tavalliset ihmiset saavuttamaan epätavallisia tuloksia. Tuntematon Johtoryhmä on kuntajohtajan tärkein yhteistyötyökumppani organisaation sisäisessä johtamisessa. Johtoryhmän tavoitteena on kunnan tuloksellinen johtaminen, johdon yhteistoiminnan kehittäminen ja tiedonkulun parantaminen. Johtoryhmä sovittaa yhteen suunnittelutyötä ja toimintapolitiikkaa. Se valmistelee koko kuntaa koskevia asioita luottamuselimille päätöksentekoa varten sekä huolehtii sisäisen tiedottamisen ja yhteistoiminnan toteuttamisesta. Samoin johtoryhmä edistää eri toimialoilla tapahtuvaa kehittämistä ja pyrkii ohjaamaan organisaation toimintaa päämääränä kunnan ja sen asukkaiden hyvinvointi. Ryhmäkehityskeskustelun jälkeen eri toimialojen johdon on helpompi viestiä strategiaa ja tulevia tavoitteita omissa yksiköissään sekä perustella mahdollisen muutoksen tarpeita. Pelkkien tiedotteiden ja kirjallisen vuosisuunnitelman avulla esimiesten on vaikea perustella omille alaisilleen tarvetta uusiin toimintatapoihin, yhteishankkeisiin tai säästöihin. Ryhmäkehityskeskustelun tarkoitus Johtoryhmän ryhmäkehityskeskustelun tavoitteena on kahdenkeskisen esimiehen ja työntekijän välisen kehityskeskustelun tavoin täsmentää uuden toimintakauden tavoitteita sekä arvioida menneen tuloksia ja työskentelytapaa. Sen avulla varmistetaan, että johtoryhmän jäsenillä on yhtenäinen käsitys kunnan tulevan toimintakauden keskeisistä tavoitteista. Ryhmäkehityskeskustelussa pohditaan, mitä tavoitteet tarkoittavat eri toimialojen näkökulmasta. Lisäksi se antaa erityisen mahdollisuuden keskustella, minkälaista yhteistä toimintaa kunnan toimintasuunnitelmassa esitettyjen tavoitteiden saavuttaminen edellyttää hallintokuntien kesken. Keskustelussa voidaan monipuolisesti hyödyntää eri ihmisten kokemusta ja luoda yhteisvastuuta ja sen avulla voidaan hakea toimialojen yhteisiä keinoja tukea strategisia tavoitteita sekä yhdistää eri osien osaamista ja vaikutuskeinoja. Tärkeintä on hahmottaa, miten kunnan tavoitteita voidaan ja pitäisi huomioida sekä toteuttaa eri vastuualueilla. Jokainen johtoryhmän jäsen saa keskustelusta eväitä oman vastuualueensa kehittämiseen ja tavoitteiden priorisointiin. Kehityskeskustelun toteutus ryhmässä Ryhmäkehityskeskustelun suunnittelusta ja ohjaamisesta vastaavat kunnanjohtaja ja esimerkiksi kehittämisestä vastaava johtaja. Osallistujia ovat kaikki johtoryhmän jäsenet. Monissa kunnissa johtoryhmän ryhmäkehityskeskustelu toteutetaan seminaarina tai neuvottelupäivänä. Keskusteluja voidaan kohdistaa, rytmittää ja aktivoida valitsemalla sille työmenetelmä. Siinä sovittujen pelisääntöjen avulla vaikeistakin asioista voidaan keskustella hyvässä hengessä. Voidaan säästää aikaa, kun erilaiset näkemykset saadaan esille ja päästään tekemään johtopäätöksiä ja jatkosuunnitelmia. Liitteessä 3 esitellään menetelmiä, joita voidaan käyttää apuna johtoryhmän ryhmäkehityskeskustelussa, strategiaseminaarissa tai kehitysprojektissa.

18 19 Edellytykset ryhmäkehityskeskustelun onnistumiselle Ohjeita valmistautumiseksi: Mieti, mitkä ovat ryhmäkeskustelutilaisuuden tavoitteet? Suunnittele tilaisuudelle teemat ja pääsisältö etukäteen ja kerro niistä osan- ottajille. Päätä, kuka suunnittelee ja johtaa keskustelua. Kokouksen ohjaukseen kannattaa/voi valita kaksi henkilöä: toinen, esimerkiksi puheenjohtaja, pitää huolen keskustelun sisällöstä ja toinen, esimerkiksi juontaja, huolehtii aktiivisesta osallistumisesta ja sovittujen pelisääntöjen noudattamisesta. Lisäksi tarvitaan henkilö, joka taltioi aineiston jatkokäyttöön. Anna ohjeita valmistautumiseen ja mielellään sopiva etukäteistehtävä. Mieti missä tilaisuus kannattaa pitää ja millaisista työmenetelmistä olisi apua. TAVOITTEET AGENDA ROOLIT VALMISTAUTUMINEN JÄRJESTELYT Ohjeita keskustelun ohjaukseen: Kerratkaa tilaisuuden tavoitteet, teemat ja aikataulu. Kirjatkaa näkyviin pelisäännöt, joita aiotte noudattaa. Sopikaa rooleista ja työmenetelmistä, jotta kaikilla on samanlainen kuva tilai- suuden sisällöstä ja hengestä. Pitäkää esitykset lyhyinä sekä välttäkää rönsyilevää, teemasta poikkeavaa keskustelua. Varatkaa tarpeeksi aikaa ryhmätöihin, yhteiseen keskusteluun ja miettimistaukoihin. Ohjatkaa keskustelua kysymyksillä ja väliyhteenvedoilla. Arvioikaa työskentelyänne, esimerkiksi tämän keskustelun hyödyt ja huolet. Käyttäkää apunanne työmenetelmiä, esimerkiksi muutosten voimakenttä -analyysia, päätösvaikutusten arviointia, strategiakarttoja ja oman työskentelyn arviointia. ALOITUS PELISÄÄNNÖT ROOLIT JA ILMAPIIRI JÄNTEVYYS KESKUSTELUT KYSYKÄÄ OMAN TYÖSKENTELYN ARVIOINTI VÄLINEET Ohjeita jälkihoitoon: Kirjoittakaa ja jakakaa tilaisuuden esitykset ja tuotetut muistiot ripeästi osanottajille. Pitäkää kiinni sovituista päätöksistä ja toimenpiteistä. Ottakaa opiksenne kokemuksestanne seuraavan tilaisuuden suunnittelua ajatellen. Liitteenä on esimerkki johtoryhmän kehityskeskustelusta kehittämisseminaarina (Liite 4). TULOKSET TALTEEN TEOT JA SEURANTA OPPIMINEN/KEHITTÄMINEN

19 20 Ryhmäkehityskeskustelujen tulokset Tyypillisiä johtoryhmän yhteisiä tavoitteita ovat sellaiset, joissa hyviin tuloksiin pääsy edellyttää eri toimialojen yhteistyötä. Seuraavassa on esimerkkilista tavoitteista, joita kuntajohtaja yhdessä johtoryhmänsä kanssa pohtii ja asettaa itselleen. Lista on koottu useamman eri kuntajohtajan tavoitteista ja sisältää: Kuntasuunnitteluun liittyvät asiat: maankäyttö, tontti-, asunto- sekä elinkeinopolitiikka Suuret investoinnit ja hankkeet Asiat, jotka vaikuttavat yli toimialarajojen, tai vakiintuneista käytännöistä poikkeavat pienemmätkin asiat (osaoptimoinnista pois) Merkittävät palvelurakenteen muutokset tai lisäykset Kokonaistarkastelu: vanhuspalvelu, lapset ja nuoret Seudulliset asiat Toimintamenojen kehityksen tasapainoisuus, talouden tasapainottaminen Henkilöstösuunnittelu Strategisen johtamisen (johtamisjärjestelmän) toimivuus poliittisen järjestelmän ja kunnan organisaation kesken. Lähikausi (0 1 vuosi) Tavoite ja 1 2 keskeistä tekoa Lyhyt tähtäin (2 4 vuotta) Tavoite Pitkä tähtäin (5+ vuotta) Mahdollinen tavoite Tavoite ja 1 2 keskeistä tekoa Tavoite Mahdollinen tavoite Tavoite ja 1 2 keskeistä tekoa Tavoite Mahdollinen tavoite Kuvio 7: Strategiayhteenveto Strategiakartta voi olla myös havainnollinen reittimalli. TOIMIALA VISIO 4. vuosi TOIMIALA 3. vuosi TOIMIALA 2. vuosi TOIMIALA LÄHTÖTILANNE 1. vuosi JOHTORYHMÄ TOIMIALA TOIMIALA TOIMIALA Kuvio 8: Strategiakartta

20 21 Keskustelun tulokset yhdessä kunnan taloussuunnitelman kanssa on hyvä tiivistää yhteenvedoksi esimerkiksi strategiakarttaan, joka voidaan esittää taulukkona tai reittimallina. Johtoryhmän strategiakarttaan (kuvio 8) kannattaa erotella lyhyen ja pitkä tähtäimen tavoitteet. Jokainen johtoryhmän jäsen siirtää ryhmäkehityskeskustelun tulokset omaan toimintasuunnitelmaansa, joka käsitellään kunkin henkilökohtaisissa tavoite- ja tuloskeskusteluissa. Johtoryhmän jäsenten mietittäväksi jää strategian hyödyntäminen omalla vastuualueella ja sen soveltaminen omaan työhön hakemalla vastauksia esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin: Mitkä tavoitteet koskevat omaa toimialaani/vastuualuettani/yksikköäni/yksittäisen henkilön näkökulmasta? Mitä meidän toimialallamme tulee tehdä, jotta tavoitteet saavutetaan? Mitä nämä strategiat merkitsevät juuri minun työni ja osaamiseni kannalta? Johtoryhmän toimintatavan arviointi Oman toiminnan arviointi ja kehittäminen ovat tärkeä osa johtoryhmän ryhmäkehityskeskustelua. Seuraavassa on kolme esimerkkiä, miten johtoryhmän oman toiminnan arvioinnin voi toteuttaa. Sen voi tehdä peilaamalla johtoryhmän toimintaa kunnan arvoihin, johtoryhmän yhteisesti hyväksymiin pelisääntöihin tai mahdolliseen laatujärjestelmään kirjattuihin tehtäviin. On tärkeää, että keskustelun tuloksena tehdään johtopäätökset nykyisen toiminnan tasosta, sovitaan parannusehdotuksista sekä siitä, millaisilla käytännön toimilla johtoryhmä voi ja haluaa kehittää toimintaansa. Esimerkki 1: Johtoryhmätoiminnan arviointi suhteessa kunnan arvoihin Kunnan arvojen mukaan toimiminen Mitä teemme hyvin? Miten voimme parantaa? Asukas-asiakasläheisyys Yhteistyö Jatkuva parantaminen Esimerkki 2: Toiminnan arviointi suhteessa johtoryhmän pelisääntöihin Johtoryhmän pelisäännöt Mitä teemme hyvin? Miten voimme parantaa? Avoimuus Luottamus Toimintatavat Asiakaspalvelu

21 22 Esimerkki 3: Toiminnan arviointi suhteessa johtoryhmän laatujärjestelmään Johtoryhmän laatujärjestelmä Numeroarvio toiminnasta 4 Usein 1 Harvoin Mitä teemme hyvin? Miten voimme parantaa? Johtamisjärjestelmän, vuosisuunnittelukellon mukaan toiminnan ohjaaminen Aikataulujen suunnittelu ja pitäminen Muistioiden ja pöytäkirjojen tuottaminen ja hyödyntäminen Valmistelun tehokkuus Viestintä, sitouttaminen Päätöksenteko Ilmapiiri, energisyys Vastuunotto, aktiivinen tarttuminen asioihin Erilaisten työskentelytapojen hyödyntäminen LOPUKSI Kehityskeskustelun pelisäännöt voidaan kiteyttää seuraavasti: 1. Halu onnistua kunnan johtamisessa. 2. Keskusteluun tarvitaan huolellinen valmistautuminen ja siinä sovittujen asioiden toteuttaminen. 3. Keskustelun osapuolilla on yhteinen vastuu. 4. Käytäntö hioutuu toimivaksi useamman vuoden aikana, yksi keskustelu ei vielä ole tae toimivuudesta. 5. Kehityskeskustelu on helppo pilata ylimielisyydellä, vähättelyllä ja passiivisuudella. 6. Kehityskeskustelu kohdistuu todellisiin, tärkeisiin asioihin ja niistä puhutaan yhteistyöhengessä.

22 23 LIITTEET Liite 1. Muistilista kuntajohtajan tavoite- ja tuloskeskusteluun Huom. Tässä listassa on ensin tuloskeskusteluosuus. Sen edellytyksenä on, että edellisen kauden tavoitekeskustelu on käyty ja nyt voidaan arvioida tavoitteiden saavuttamista. Tuloskeskusteluosuus Pvm Muistiinpanot Edellisen kauden tulokset Edellisen kauden ilonaiheet ja pettymykset Tulosten arviointi Jatkotoimenpiteitä vaativat asiat Tavoitekeskusteluosuus Pvm Muistiinpanot Seuraavan kauden haasteet Lähtötilanne Yhteistyön suunnittelu poliittisen johdon kanssa Tavoite- ja tuloskeskustelun onnistuminen Onnistuminen

23 24 Liite 2. Hyvän keskustelun elementit Hyvä dialogi syntyy molemminpuolisen luottamuksen, kysymysten esittämisen sekä halun kuunnella ja ymmärtää avulla. On tärkeää sopia asiat, joista keskustellaan! Etukäteen sovitut teemat jäsentävät keskustelua. Kysy Kerro Kuuntele Kysy! Taitavaan keskustelun herättämiseen ja ohjaamiseen tarvitaan avoimia kysymyksiä eli kysymyksiä, joihin ei voi vastata yksisanaisesti kyllä tai ei. Kysyminen ei sellaisenaan riitä, tarvitaan myös aktiivista kuuntelua. Helposti voi käydä, että kuuntelemme toisen kertomasta vain alun ja lopun ja puheen keskellä mietimme omaa vastaustamme tai muita asioita. Heräämme taas, kun omalle puheenvuorollemme on tilaa. Siten varsinainen sisältö voi jäädä kuulematta ja vain kummankin käsitykset ja luulot käyvät vuoropuhelua. Kerro! Keskustelussa tarvitaan rohkeutta kertoa rehellisesti omasta tilanteesta, omista näkemyksistä ja tarpeista. Tarvitaan taitoa löytää oikeat sanat ja painotukset, jotta toinen ymmärtää kerrotun. Puolittaiset lauseet, kuten sinähän tiedät tai olen kertonut monta kertaa ennenkin, eivät auta kuuntelijaa. Sanavalinnat voivat olla toiselle vieraita ja siksi kannattaa varmistaa, miten toinen on käsittänyt kerrotun. Käytännön esimerkit helpottavat ymmärtämistä. Kuuntele! Osa kuuntelemisen ongelmaa syntyy siitä, että ajatuksemme liikkuvat paljon nopeammin kuin puhe. Toisinaan ajatuksemme tekevät harharetkiä, toisinaan mielleyhtymiä, joita voimme ajatustenvaihdossa hyödyntää. Kuuntelun merkitystä voi kuvata intialaisen viisaan mietelauseen avulla: Kuunteluun tarvitaan ehjä kuppi, sillä reikäinen kuppi päästää kuulemansa läpi, täysinäiseen kuppiin ei mahdu uutta asiaa, nurin päin oleva kuppi ei vastaanota ja kupin pohjalla oleva moska värittää kuulemansa. Kuppi rikki Kuppi täynnä Kuppi nurin Kupissa moskaa