YHTEISÖLLINEN OPPIMINEN TALOUSHALLINNON ALAN PIENYRITYKSESSÄ

Transkriptio

1 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos YHTEISÖLLINEN OPPIMINEN TALOUSHALLINNON ALAN PIENYRITYKSESSÄ Pk-yritysten johtamisen pro gradu -tutkielma Oskari Uotinen Ohjaaja: Saija Katila Maaliskuu 2011

2 TIIVISTELMÄ ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos Pk-yritysten johtamisen pääaine Työn nimi: Yhteisöllinen oppimisen taloushallinnon alan pienyrityksessä Title: Communal learning in a small Finnish accounting company Tekijä: UOTINEN, J. A. OSKARI Pro gradu -tutkielma, 79 sivua, 1 liite (2 sivua) Tutkielman ohjaaja: Professori, KTT Saija Katila Maaliskuu 2011 Avainsanat: oppiva organisaatio, taloushallinto, laskentatoimi, oppiminen Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli tarkastella, kuinka yhteisöllinen oppiminen ilmenee taloushallinnon alan pienyrityksessä. Tarkemmin ottaen pyrin selvittämään, mitä keinoja, tiedostettuja tai tiedostamattomia, organisaatiossa käytettiin yksilötason oppimisen yleistämiseksi laajemmalle, ryhmän ja koko organisaation tasolle. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys rakentui aikaisemman tutkimuksen varaan oppivasta organisaatiosta, organisatorisesta oppimisesta ja yhteisöllisestä oppimisesta. Yhteisöllistä oppimista tarkasteltiin tutkimuksessa yksilön, ryhmän ja organisaation tasojen sekä neljän yhteisöllistä oppimista edistävän tai estävän keinon (tiedonkulku, johtaminen, kollegiaalinen kulttuuri sekä fyysinen rakenne ja hierarkia) kautta peilaten niitä Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin oppivan yrityksen 11 ominaispiirteeseen ja energian virta -malliin. Empiirisen tutkimuksen toteutin laadullisena tapaustutkimuksena. Tutkimuksen kohdeorganisaationa toimi jyväskyläläinen taloushallinnon alan asiantuntijayritys Keski-Suomen Liikepalvelu Oy. Aineiston keräsin haastattelujen ja osallistuvan havainnoinnin avulla. Haastattelut toteutin pohjautuen kriittisten tapausten menetelmään (critical incident method), jolla pyrin saamaan esille myös niitä seikkoja, joita haastateltavat eivät välttämättä olisi muutoin mieltäneet relevanteiksi tuoda esille. Analyysissä sovelsin teoriasidonnaista analyysia, jossa päättelyssä vaihtelivat sekä aineisto- että teorialähtöisyys. Analyysitapoina käytin koodausta ja teemoittelua. Tutkimustulosten mukaan kohdeorganisaatiossa tiedon jakaminen tapahtui pääasiallisesti vapaamuotoisesti ad hoc -periaatteella, vaikka myös muodollisempia tietojärjestelmiä oli olemassa. Työntekijöiden välinen luottamus lienee ollut yksi syy, miksi työyhteisössä keskusteltiin ja jaettiin tietoa jatkuvasti. Tällöin, erityisesti juuri tiedon leviämisen myötä, mahdollistui tiedon ja opitun tehokas hyödyntäminen.

3 ESIPUHE Tämä pro gradu -tutkimus on tehty Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden laitokselle osana kauppatieteiden maisterin tutkintoon johtavaa koulutusohjelmaa. Kiinnostukseni oppimisen tutkimiseen on virinnyt vähitellen omien opintojeni edetessä. Jatkuva muutos ja toimintaympäristön dynaamisuus tekevät oppimisesta organisaatiokontekstissa kiinnostavan ja ajankohtaisen tutkimuskohteen. Tutkimuksen tekemisen prosessi oli pitkä ja monivaiheinen. Oma palkkatyöni ja erityisesti oman yrityksen perustaminen hidastivat tutkimuksen valmistumista, mutta eivät vähentäneet kiinnostustani aiheeseen. Nyt noin kahden vuoden urakan jälkeen oloni on joka tapauksessa helpottunut. Tutkimuksen valmistumisesta haluan esittää lämpimät kiitokseni työni ohjaajalle kauppatieteiden tohtori, professori Saija Katilalle ja koko pro gradu -seminaariryhmälle, jossa kannustava ja yhdessä tekemisen ilmapiiri loivat uskoa tulevaan. Suuret kiitokset ansaitsee luonnollisesti myös tutkimukseni kohdeorganisaation koko henkilöstö. Kiitos vieraanvaraisuudestanne ja panoksestanne tutkimukseni eteen. Te teitte tutkimukseni mahdolliseksi. Lopuksi haluan kiittää puolisoani ja muuta perhettäni ymmärryksestä ja tuesta koko tämän matkan aikana. Teiltä olen saanut arvokkaita kommentteja työhöni, puhumattakaan siitä henkisestä tuesta, jota olen teiltä saanut. Kukaan ei voi tehdä kaikkea, mutta jokainen voi tehdä jotakin; ja jos jokainen tekee jotakin, tulee kaikki tehdyksi. Kiitos kaikille prosessissa mukana olleille. Kuopiossa uudenvuoden aattona 2010 Oskari Uotinen

4 SISÄLLYSLUETTELO SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO Tutkimuksen taustaa Tutkimuksen ongelmanasettelu ja tavoitteet Tutkimuksen rakenne OPPIVA ORGANISAATIO JA YHTEISÖLLINEN OPPIMINEN Oppiva organisaatio Oppivan organisaation teorioita Oppiminen pk-yrityksissä Yhteisöllinen oppiminen Yhteisöllisen oppimisen edistäminen Oppiminen yksilön ja yhteisön tasoilla Yhteisöllisen oppimisen edistämisen keinot Tutkimuksen näkökulma EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimuksellinen lähestymistapa Aineisto ja sen kerääminen Aineiston käsittely ja analyysi YHTEISÖLLISEN OPPIMISEN ILMENEMINEN TALOUSHALLINNON ALAN PK-YRITYKSESSÄ Keski-Suomen Liikepalvelu Oy taloushallinnon toimialalla Kollegiaalinen kulttuuri Tiedonkulku Johtaminen Fyysinen rakenne ja hierarkia JOHTOPÄÄTÖKSET Yhteenveto tutkimuksesta Tutkimuksen tulosten arviointi ja jatkotutkimusmahdollisuudet LÄHTEET LIITTEET... 80

5 5 1. JOHDANTO 1.1. Tutkimuksen taustaa Ympäröivän maailman muutokset heijastuvat aina myös yhteiskunnan toimijoihin, yksilöihin ja organisaatioihin. Vakaus ja ennustettavuus ovat harhaa nykypäivän organisaatiossa. Liiketoimintaympäristöä muokkaavat muiden muassa kiristyvä kansainvälinen kilpailu, teknologian kehitys ja erilaistuvat asiakkaiden tarpeet. Muutokset koskevat myös taloushallinnon alaa, jota perinteisesti on pidetty varsin vakaana toimialana. Voidaan todeta, ettei yksikään organisaatio kykene selviämään reagoimatta kohtaamiinsa muutospaineisiin. Toimintaympäristön dynaamisuus edellyttää uusia toimintatapoja ja ajattelutapojen muutosta. Bontisin (1999) mukaan tiedon määrän arvioidaan tuplautuvan kolmen vuoden välein tai useammin. Nafukho, Grahami ja Muyia (2008) toteavatkin oppimisen olevan avain uusiin toiminnan sääntöihin sopeutumiseen. Oppimisella on Lopezin, Peonin ja Ordasin (2005) mukaan selvä yhteys kehittymiseen siten, että kehittyminen ja organisaation suorituskyvyn parantuminen tapahtuvat juuri oppimisprosessin tuloksena. Michna (2009) sitä vastoin toteaa, että kaikenkokoisten organisaatioiden tulee hallita oppimisprosessiaan proaktiivisesti ja koordinoidusti voidakseen menestyä tulevaisuudessa. Oppiva organisaatio on yksi kiivaimmista meneillään olevista puheenaiheista tämän päivän johtamiskirjallisuudessa. Se on hyvin mielenkiintoinen aihealue, sillä siinä ihmisten osaamisen kehittäminen linkittyy organisaation oppimiseen ja sitä kautta toimintojen kehittämiseen ja tehostamiseen. Tarkastelun on tällöin keskityttävä toisaalta yksilön ja toisaalta organisaation oppimiseen, sekä lisäksi näiden väliseen yhteyteen. Joka tapauksessa oppiva organisaatio ei käsitteenä ole aivan yksioikoinen. Se pitää sisällään useita hajanaisia teorioita ja oppeja, jotka tosin kytkeytyvät usein vahvasti toisiinsa. Kaikille yhteistä on joka tapauksessa suuntaus jatkuvaan kehittymiseen. Moilasen (1999) mukaan oppiva organisaatio voi omasta näkökulmastaan olla mikä tahansa organisaatio: riittää, että yritys esimerkiksi vain kouluttaa työntekijöitään. Voidaankin todeta, että jokainen organisaatio on perusedellytyksiltään oppiva organisaatio toiset vain ovat tehokkaampia oppimisessaan kuin toiset.

6 6 Sengen (1997, 3) määritelmän mukaan oppiva organisaatio lisää jatkuvasti kykyään luoda omaa tulevaisuuttaan. Tässähän on lopulta kyse organisaation elämästä ja kuolemasta. Yksikään organisaatio ei kykene menestymään ilman kyseistä ominaisuutta. Hannah ja Lester (2009) olettavatkin, että epäonnistuneen yritystoiminnan syynä on usein kyvyttömyys oppia ja mukautua muuttuneeseen tilanteeseen. Kaiken kaikkiaan oppivassa organisaatiossa on kyse ihmisten toiminnasta. Oppivaa organisaatiota on mahdotonta tarkastella ilman siinä toimivia yksilöitä (Moilanen 1998, 5). Henkilöstön osaaminen on se ydinalue, jonka varassa koko organisaatio toimii. Oppiva organisaatio osaa käyttää kaikkien yksilöiden ja ryhmän oppimista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Lisäksi sen tulee luoda jatkuvaan oppimiseen kannustava ilmapiiri ja edellytykset oppimisen toteutumiselle (Hannah & Lester 2009). Kuitenkin Fingerin ja Brandin (1999) mukaan oppiva organisaatio on vain ihanne, ideaali. Täydellistä oppivaa organisaatiota ei ole olemassakaan, mutta siihen voidaan pyrkiä. Pienten yritysten kohdalla oppivan organisaation ja yhteisöllisen oppimisen tutkimus on verrattain vähäistä. Useimmat empiiriset tutkimukset keskittyvät suuriin ja monikansallisiin yrityksiin. Pk-sektorin yrityksissä oppivaa organisaatiota ovat tutkineet muun muassa Michna (2009) ja Higgins (2009). Michnan tutkimus osoitti, että eri yrityksissä oppiminen ja oppimista edistävät tekijät poikkeavat suurestikin toisistaan. Kuitenkin tarkastellut oppivan organisaation eri osa-alueet olivat pikemmin komplementaarisia kuin substituutteja toisilleen. Michan (2009) ja Tannenbaumin (1997) mukaan voidaankin todeta, että oppivan organisaation osaalueet ja määritelmät eivät ole toisiaan poissulkevia, vaan voivat toimia joissakin organisaatioissa, vaikka eivät kaikissa toimisikaan. Suurissa yrityksissä organisaation tehokkuuden ja oppimisen välisen kytköksen ovat todenneet muun muassa Lopez, Peon ja Ordas (2005) sekä Sinkula (2002). Vaikka on selvää, että myös pienissä organisaatioissa oppimista tapahtuu, ei niissä Nafukhon, Grahamin ja Muyian (2008) mukaan usein tiedosteta oppimista haittaavia puutteita, mikä johtaa keskinkertaiseen suoriutumiseen ja vanhoihin toimintatapoihin tukeutumiseen. Toisaalta myös yhteisöllisen oppimisen edellytyksiä sekä yksilön ja organisaation oppimisen välisiä kytköksiä tarkastelevat tutkimukset ovat vähäisiä, minkä lisäksi empiirisistä tutkimuksista vain todella harva käsittelee yhteisöllisen oppimisen edistämistä pienissä ja keskisuurissa

7 7 organisaatioissa. Kelliher ja Henderson (2006) toteavat asiaan liittyen, ettei suurissa yrityksissä tehtyjä oppivan organisaation tutkimuksia voida suoraan yleistää koskemaan pieniä yrityksiä, joiden piirteet poikkeavat usein suurista. Tämä ilmenee kirjoittajien mukaan ennen kaikkea vähäisempinä käytettävissä olevina resursseina, mikä taas johtaa siihen, että oppiminen voi olla pienen yrityksen tapauksessa problemaattisempaa kuin suurissa yrityksissä. Taloushallinnon toimialalla dynaamisuutta lisäävät muutokset lainsäädännössä, kuten verotuksessa ja osakeyhtiölainsäädännössä. Myös asiakasyrityksen toiminnassa tapahtuvat muutokset tulee huomioida, jotta asiakasta pystytään palvelemaan ajantasaisesti ja mahdollisimman laaja-alaisesti. Asiakasyritykset vaihtelevat kooltaan, minkä lisäksi ne toimivat useilla eri toimialoilla. Tämän vuoksi taloushallinnon alan yrityksessä, kuten missä tahansa asiantuntijaorganisaatiossa, on erityisen tärkeää huomioida henkilöstön jatkuvan koulutuksen ja oppimisen merkitys kilpailuetua lisäävänä ja ylläpitävänä mahdollisuutena. Kleinman, Siegel ja Eckstein (2001) jopa toteavat, että pienet taloushallinnon alan yritykset ovat esimerkkinä suurille yrityksille, kuinka muuntautua pärjätäkseen paremmin kilpailussa Tutkimuksen ongelmanasettelu ja tavoitteet Tämän tutkimuksen laajempana aihealueena on oppiva organisaatio ja yhteisöllinen oppiminen. Tutkimuksessa paneudun niihin keinoihin, joilla voidaan edistää yhteisöllisen oppimisen toteutumista ja yksilöllisen tiedon laajempaa hyödyntämistä ryhmän ja koko organisaation tasolla. Tutkimuksen lähtökohtana on ajatus, että oppiva organisaatio on enemmän kuin yksilöiden oppimisen summa, jolloin yhteisöllistä oppimista tukemalla voidaan saavuttaa merkittävää kilpailuetua. Yhteisöllisen oppimisen näkökulma on muiden muassa Lähteenmäen, Toivosen ja Mattilan (2001) mukaan jäänyt usein oppivaa organisaatiota koskevissa tutkimuksissa liian vähälle huomiolle. Tutkimuksen empiirinen osuus toteutettiin Keski-Suomen Liikepalvelu Oy:ssä, joka on pksektorilla toimiva taloushallinnon alan asiantuntijayritys. Empiirisen tutkimuksen tavoitteena oli paikallistaa niitä keinoja, joilla yhteisöllisen oppimisen edellytyksiä tuetaan, tiedostetusti tai tiedostamatta, kohdeorganisaatiossa.

8 8 Tutkimuksen avulla pyrin löytämään vastauksen seuraavaan tutkimusongelmaan: Kuinka yhteisöllistä oppimista edistetään taloushallinnon alan pk-yrityksessä? Keskeistä tutkimusongelmaa lähestyn seuraavan alaongelman kautta: Kuinka yksilön oppimista hyödynnetään koko kohdeorganisaation tasolla? Merkittäväksi haasteeksi oppivan organisaation tutkimuksessa muodostuu tiedon kompleksinen luonne. Lähteenmäen, Toivosen ja Mattilan (2001) mukaan on vaikea havaita, missä oppimista tapahtuu. Toisaalta, vaikka oppimista tapahtuisikin, on reaalimaailmassa oppimisen vaikutukset likipitäen mahdotonta erottaa muiden muuttuvien tekijöiden vaikutuksista. Myöskään oppimisen subjekti ei ole selvä ja yleisesti hyväksytty, vaan yksilölliset näkökulmat eroavat tässä suhteessa sosiologisemmista suuntauksista. Viimeiseksi, keinot oppimisen edistämiseen eivät ole suoraviivaisia, sillä oppimaan ei voida pakottaa Tutkimuksen rakenne Seuraavassa luvussa (luku 2) pyrin luomaan lukijalle selkeän kokonaiskuvan oppivan organisaation ja yhteisöllisen oppimisen kirjallisuudesta ja aiemmasta tutkimuksesta. Ensimmäiseksi määrittelen oppivan organisaation käsitteen paneutuen siihen mitä kaikkea käsite pitää sisällään sekä sen historialliseen kehittymiseen kolmen klassikon avulla. On tärkeää ymmärtää, mitä oppivalla organisaatiolla tarkoitetaan ja mikä on sen suhde muihin organisaation kehittämisen teorioihin. Oppivaa organisaatiota ei voida käsitellä kovinkaan syvällisesti ennen kuin ymmärretään, mistä lähtökohdista sitä on alun perin alettu kehittämään. Oppivan organisaation käsitteen määrittelyn jälkeen tarkastelen, mitä erityispiirteitä oppimisessa tulee huomioida pienten ja keskisuurten yritysten osalta, millainen on tiedon luonne tässä kontekstissa ja kuinka tämä kaikki tulee huomioida tutkittaessa oppimista juuri pkyrityksessä. Tätä kontekstisidonnaisen oppivan organisaation tarkastelua seuraa paneutuminen kirjallisuudessa yleisesti julki tuotuun ongelmaan: siihen kuinka yksilön oppimista pystytään organisaatiossa hyödyntämään laajemmalla, ryhmän ja organisaation, tasolla; sekä siihen, mitä edellytyksiä vaaditaan, jotta yhteisöllinen oppiminen voi mahdollistua. Tämän tarkaste-

9 9 lun teen nojautumalla kirjallisuudessa esiintyviin organisaation tasoihin ja yleisiin yhteisöllisen oppimisen ja oppivan organisaation edistämisen keinoihin sekä siihen kuinka näitä eri keinoja voidaan soveltaa kulloisellakin organisaation tasolla. Taustateoriana tutkimuksessa toimii Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin (1997) 11 ominaispiirteen oppiva yritys ja siihen liittyvä energian virta -malli. Empiirisen tutkimuksen suorittaminen tapahtui kvalitatiivisesti. Ennen kuin luvussa 3 esittelen tutkimuksen metodologiset valinnat, selkeytän vielä alaluvussa 2.6 empiirisen tutkimuksen taustalle valitsemaani teoreettista viitekehystä ja taustaoletuksia. Luvussa 4 tarkastelen empiirisen aineiston pohjalta yhteisöllisen oppimisen edistämistä kohdeyrityksessä teoreettiseen viitekehykseen tukeutuen. Huomiota tässä kiinnitän erityisesti tiedonkulkuun, johtamiseen, kollegiaaliseen kulttuuriin sekä organisaation fyysiseen rakenteeseen ja hierarkiaan yhteisöllistä oppimista edistävinä keinoina. Luvussa 5 esitän yhteenvetona tutkimuksen johtopäätökset, sen rajoitukset ja mahdollisia jatkotutkimushaasteita.

10 10 2. OPPIVA ORGANISAATIO JA YHTEISÖLLINEN OPPIMINEN Oppiva organisaatio on vaikeaselkoinen käsite. Siihen liittyvät teoriat ovat hajanaisia, huolimatta niiden vahvoistakin yhteyksistä toisiinsa. Aiheen tutkimusta vaikeuttaa myös se, että oppivan organisaation kenttä on monitieteinen ja jatkuvassa muutoksessa. Tässä luvussa tarkastelen oppivaa organisaatiota ja yhteisöllistä oppimista. Aluksi esittelen taustaa oppivan organisaation tutkimuksesta, minkä jälkeen tarkastelen oppivan organisaation ominaisuuksia kolmen klassikkotutkimuksen avulla. Seuraavaksi paneudun yhteisöllisen oppimisen tematiikkaan yksilön ja organisaation oppimisen välisen problematiikan kautta. Luvun lopuksi tarkastelen niitä keinoja, oppimisen mahdollistavia käytänteitä ja rakenteellisia tekijöitä, joiden avulla yksilön oppimista voidaan hyödyntää koko organisaation tasolla Oppiva organisaatio Oppivan organisaation tarvetta on ollut tapana perustella pääasiallisesti tuotantotavan muutoksella. Massatuotannosta siirryttiin joustavuutta ja hajautettua tuotantojärjestelmää suosiviin tuotantotapoihin. Myös useat muut organisaation kehittämisen mallit pohjautuvat perinteisesti tähän ajatukseen. Muutos pakottaa organisaatiot uudistuksiin, jotka ovat nähtävissä myös oppivaa organisaatiota edistävinä tekijöinä. Näitä muutoksia ovat päätöksenteon hajauttaminen, valtaistaminen, eriytettyjen toimintojen yhdistäminen, hierarkian madaltaminen ja verkostomainen toimintatapa (Sarala & Sarala 1996, 51). Oppivalle organisaatiolle on esitetty lukuisia määritelmiä. Määritelmiin vaikuttaa se, mistä lähtökohdista oppivaa organisaatiota tarkastellaan. Pedler, Burgoyne ja Boydell (1997, 3) määrittelevät oppivan organisaation seuraavasti: Oppiva organisaatio on organisaatio, joka edistää jokaisen jäsenensä oppimista ja muuttaa tietoisesti itseään ja ympäristöään. Oppivaa organisaatiota edelsi oppivan yrityksen (learning company) käsite. Sillä tarkoitettiin pääasiallisesti kaupallisia yrityksiä, jotka tukeutuivat muutoksessa henkilöstöresurssien kehittämisen (Human Resource Development) ja henkilöstöresurssien johtamisen (Human Resource Management) oppeihin pyrkimyksenään hyödyntää ihmisten osaaminen mahdollisimman

11 11 tehokkaasti. Henkilöstöjohtaminen, henkilöstöresurssien kehittäminen, organisaation kehittäminen (Organizational Development) sekä oppiva organisaatio ja organisatorinen oppiminen kehittyivät termeinä kaikki 1960-luvulta lähtien pohjautuen samaan henkilöstön kehittämisen näkökulmaan (Saru 2007, Sarala & Sarala 1996, 51 52) ja 1970-luvuilla Argyris ja Schön (ks. mm. Argyris & Schön 1978) tutkivat laajalti oppimisen olemusta. Alettiin kiinnittää huomiota entistä enemmän koulutuksen, oppimisen ja organisaation suorituskyvyn välisiin yhteyksiin ja 1990-lukujen vaihteessa havaittiin empiirisesti yhä selvemmin koulutuksen ja organisaation kehittämisen vaikuttavan ratkaisevasti yrityksen tehokkuuteen ja kilpailukykyyn. Tällä perusteella organisaatioiden uudeksi tarpeeksi tuli koulutuksen ja oppimisen edistäminen vastaamaan muuttuvan liiketoimintaympäristön haasteisiin (Ruokoja 2002, 8; Sarala & Sarala 1996, 51 52). Oppimista tutkittaessa taustalla vaikuttaa eri tieteenaloja ja niissäkin usein eri lähtökohtia. Näkökulmia oppimiseen antavat Otalan (2000) mukaan (ks. Ruokoja 2002, 9) oppimisteoriat, johtamis- ja organisaatioteoriat, systeemioppi, luonnontieteet ja ihmisten käyttäytymistieteet. On huomattava, että useiden oppivaa organisaatiota tarkastelleiden tutkijoiden näkökulmat eivät tule organisaatiotieteistä vaan käyttäytymistieteistä ja psykologiasta (Moilanen 1998, 25). Muun muassa Schön (ks. mm. Argyris & Schön 1978) ja Sinkula (ks. mm. Sinkula 2002) tulevat käyttäytymistieteiden ja organisaatiopsykologian tutkimustraditiosta. Useat kirjoittajat (ks. mm. Marshall, Smith & Buxton 2009; Franklin, Hodgkinson & Stewart 1998) ovat todenneet, että oppivaa organisaatiota käsittelevä kirjallisuus on pääosin idealisaatio organisaatioiden todellisuudesta. Lisäksi esimerkiksi Sengen (1997) oppivan organisaation määritelmää ja myöhemmin tässä luvussa esittämiäni Sengen oppivan organisaation viittä periaatetta (discipline) on arvosteltu liian yleistäviksi ja abstrakteiksi, jotta ne olisivat käytännössä organisaatioille käyttökelpoisia (ks. mm Schianetz, Kavanagh & Lockington 2007). Sarun (2007) mukaan organisaation oppimisen tutkiminen on erittäin haastavaa. Ihmiset oppivat eri tavoin, ja toisaalta kytkökset yksilöiden oppimisen ja organisaation oppimisen välillä ovat hämärät eikä konsensusta tutkimuksesta tämän suhteen ole olemassa. Lisäksi vaikka yksilöt oppivatkin uutta tietoa, eivät he välttämättä saman tien kykene ottamaan sitä käyttöön päivittäisessä toiminnassaan. Kimin (1995) mukaan (ks. Saru 2007) tiedon siirtäminen yksilön tasolta organisaation tasolle tapahtuu, kun yksilön oppiminen juurtuu osaksi organisaation

12 12 muistia ja rakennetta. Yksilön oppimisen ja organisaation oppimisen suhdetta tarkastelen enemmän jäljempänä Oppivan organisaation teorioita Seuraavassa esitän kolme tunnettua oppivan organisaation teoriaa. Ensimmäiseksi tarkastelen Argyrisin (1977) sekä Argyrisin ja Schönin (1978) yksilön ajattelumallien muuttumista painottavaa teoriaa, minkä jälkeen otan tarkasteluun Sengen (1997) viiden periaatteen (discipline) oppivan organisaation mallin. Nämä kaksi näkökulmaa ovat vaikuttaneet suoraan tai epäsuoraan usean myöhemmin julkaistun tutkimuksen taustalla, minkä vuoksi niihin tutustuminen on välttämätöntä tarkasteltaessa kokonaisvaltaisesti oppivan organisaation hajanaista teoreettista kenttää. Lisäksi otan tarkasteluun Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin (1997) 11 ominaispiirteen oppivan yrityksen ja energian virta -mallin, jotka ovat myös laajasti referoituja, ja mielestäni erittäin kattavat pitäen sisällään monet tärkeistä oppivan organisaation piirteistä ja kuvaten niiden välisiä suhteita ja vuorovaikutusta. Argyris ja Schön Chris Argyrisia ja Donald Schöniä pidetään oppivan organisaation eräinä tärkeimmistä vaikuttajista eikä heidän panostaan käsitteen määrittelyn ja tunnetuksi tekemisen osalta voi kiistää (Rashman, Withers & Hartley 2009; Moilanen 1998, ). Argyris ja Schön (1978) yhdistivät kokemuksensa vallalla olevaan ja jatkuvasti kasvavaan tarpeeseen oppia ja kehittyä. Yhteistyön tärkeimpiä tuloksia ovat heidän mallinsa yksi- ja kaksikehäisestä oppimisesta sekä oppimaan oppimisesta, joissa he keskittyvät tarkastelemaan oppimista prosessina yksilön näkökulmasta. Yksikehäisellä oppimisella Argyris ja Schön (1978, 18 29) tarkoittavat organisaation kykyä korjata virheitään ja ottaa oppia havaituista poikkeamista. Poikkeamat asetetuissa tavoitteissa analysoidaan, minkä perusteella muutetaan toimintaa. Tässä prosessissa tukeudutaan yksilön toimintaa ohjaaviin malleihin, kuten myös vastaaviin organisaatiotason malleihin, arvoihin ja toimintastrategiaan. Yksikehäinen oppiminen ei kuitenkaan ole tavoiteltava tilanne, sillä yksikehäisen oppimisen mallissa uutta tietoa ei oteta huomioon vaan tukeudutaan siis pikemminkin olemassa oleviin valmiisiin menettelytapoihin. Kaksikehäinen oppiminen menee tätä sy-

13 13 vemmälle. Siinä vallitsevat normit kyseenalaistetaan, minkä perusteella sopeudutaan muutosvaatimuksiin. Tässä toimintamallissa siis muutetaan toiminnan ehtoja ja sääntöjä sen sijaan, että tyydyttäisiin vain korjaamaan havaittuja poikkeamia. Kolmantena Schön ja Argyris esittävät mallin oppimaan oppimisesta. Tämän mallin mukaan henkilöstö oppii itsearviointia, ja näin vähennetään ilmeneviä defensiivisiä, muutosta estäviä rutiineja ja toimintatapoja. Edellytyksenä oppimaan oppimiselle on runsas tiedon tuottaminen, vuorovaikutus, kommunikointi ja henkilöstön sitoutuminen kehittämiseen. Argyriaanisessa oppivassa organisaatiossa tarkastelun lähtökohtana ovat yksilö, yksilön sisäiset ajattelumallit ja mahdollisuudet muuttaa näitä ajattelumalleja (Argyris & Schön 1978, 16 17, ). Yksilö oppii ja toimii organisatorisen oppimisen välikappaleena. Vaikka tarkastelu perustuukin yksilöön, oppimisen tuloksena tulisi luonnollisesti olla oppimisen vaikutusten yleistäminen osaksi kaikkien yksilöiden ja organisaation toimintamalleja (Moilanen 1998, 72 73). Moilanen (1998, 111) toteaa, että yksilön lähtökohdista huolimatta argyriaanisessa oppivassa organisaatiossa yksilö ei yksin pysty muuttumaan edellä mainitun kaltaiseksi oppijaksi, vaan muutos edellyttää myös organisaatiotason tekijöitä. Johdon rooli tulisi nähdä huomattavan tärkeänä muutosprosessissa. Moilasen mukaan Argyris ja Kaplan (1993) toteavatkin: Elleivät johdossa toimivat sovella uutta käyttäytymis- ja oppimismallia, on epätodennäköistä, että heidän alapuolellaan olevatkaan tekisivät niin. Senge Kun Argyris ja Schön keskittyivät tarkastelemaan oppimista puhtaasti yksilön lähtökohdista, Peter M. Senge (1997) laajensi näkökulmaansa strategia-ajattelun avulla, mikä näkyy laajaalaisempana käsityksenä organisaation toiminnasta ja itse organisaatiosta. Sengen oppeja tulisikin tarkastella Argyrisin ja Schönin malleista poiketen enemmän myös organisaation näkökulmasta. Joka tapauksessa Moilasen (1998; 67, 115) mukaan myös Sengen näkökulma heijastaa suurelta osin Argyrisin ajatuksia ja palautuukin lopulta yksilön ja ryhmän oppimisen ja vuorovaikutuksen tarkasteluun. Viimeistään Senge popularisoi oppivan organisaation käsitteen niin tutkimuksen kuin käytännön yritystoiminnan osalta vuonna 1990 julkaisullaan The Fifth Discipline: The Art and Prac-

14 14 tice of The Learning Organization. Teoksessa esitetyillä viidellä periaatteella (discipline) Senge tarkoittaa systeemiajattelua, mentaalisia malleja, itsehallintaa, tiimioppimista sekä yhteistä visiota (Rashman, Withers & Hartley 2009; Senge 1997, 6 13; Sarala & Sarala 1996, 60). Tärkein Sengen (1997, 12 13, ) huomio on nähdä tapahtumat useista erilaisista osista koostuvina systeemeinä, joiden välillä ei voida havaita perinteisiä syy-seuraus-suhteita. Viiden opin kautta yksilö ja organisaatio voivat tähdätä visioihinsa, organisaation jäsenten jakamiin näkemyksiin tavoitelluista tulevaisuuden tiloista, jotka siten toimivat tärkeinä oppimista ohjaavina tekijöinä. Sengen käsitteellistämät viisi periaatetta voidaan määritellä seuraavasti (ks. Fulmer & Keys 1998; Senge 1997, 6 13): 1. Yhteisen vision luominen kyky luoda organisaatiolle jaettu tulevaisuuden kuva, joka edistää henkilöstön sitoutumista 2. Itsehallinta kyky selventää ja syventää jatkuvasti omaa henkilökohtaista visiota 3. Mentaaliset mallit kyky luoda ja tulkita omaa henkilökohtaista maailmankuvaa, ja tehdä se näin avoimeksi muiden vaikutukselle 4. Tiimioppiminen yhdessä ajattelemisen taito, joka saavutetaan hallitsemalla dialogin ja keskustelemisen taidot 5. Systeemiajattelu piirre, joka integroi kaikki muut periaatteet yhteen, yhdistäen ne teorian ja käytännön kokonaisuudeksi Systeemiajattelu, kompleksisen toimintajärjestelmän dynamiikan hallinta, on Sengen mukaan juuri se viides ja tärkein osa-alue oppivan organisaation luomisessa. Kun normaalisti asioita tarkastellaan lineaarisesti pysyvästä perspektiivistä, tulisi Sengen mukaan asioita tarkastella kokonaisvaltaisesti, jäsentäen niiden väliset suhteet ja muutokset (Senge 1997, ). Sengeä on myös kritisoitu tieteellisen perustan puuttumisesta. Hänen viiden periaatteen mallinsa on syntynyt pääosin käytäntöön painottuneena. Tämä luonnollisesti rajoittaa Sengen mallin luotettavuutta ja käyttöä tieteellisiin tarkoituksiin. Sengen kohdalla voidaankin puhua pikemmin opista kuin tieteellisestä teoriasta. Senge (1997) ei myöskään teoksessaan The Fifth Discipline määrittele missään vaiheessa, mitä hän tarkoittaa organisaatiolla tai oppivalla or-

15 15 ganisaatiolla. Organisaatio-käsitteeseen viitataan lähinnä vain siinä mielessä, että se on hänen edellä mainittujen viiden periaatteensa muodostama kokonaisuus (Moilanen 1998; 67, 114). Pedler, Burgoyne ja Boydell Mike Pedler, John Burgoyne ja Tom Boydell esittelivät oppivan yrityksen käsitteen vuonna Termillä oppiva yritys he haluavat viestiä eroa oppivaan organisaatioon siinä mielessä, että yritys nähdään heidän mielestään elämänläheisempänä ja käytännöllisempänä kuin organisaatio. Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin oppiva yritys on Saralan ja Saralan (1996, 56 57) mukaan organisaatio, jossa yhdistyvät yksilötason ja kollektiivitason energia. Pedler, Burgoyne ja Boydell (1997) esittävät mallissaan 11 oppivan organisaation ominaispiirrettä, jotka kytkeytyvät toisiinsa kirjoittajien myöhemmin esittelemän energian virta - mallin kautta. Mallin perusajatus on pitkälti yhtenevä aiemmin esitettyjen argyriaanisen ja sengeläisen oppivan organisaation kanssa, minkä Pedler, Burgoyne ja Boydell itsekin ovat tunnustaneet. Kuitenkin painotus on käytännönläheisempi. Kirjoittajat antavat paljon käytännön kehittämisohjeita, joissa korostetaan ongelmanratkaisua ja toisaalta ongelmanratkaisuprosessista oppimista. Tällöin yritetään löytää uusia toimintatapoja tulevaisuutta varten. Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin (1997, 15 17) oppivan yrityksen 11 ominaispiirrettä ovat: 1. Oppimisnäkökulma strategiaan 2. Vaikutusmahdollisuudet 3. Tiedonkulku 4. Yrityksen itsearviointi ja ohjausjärjestelmät 5. Sisäinen vaihto ja yhteistyö 6. Palkitseminen 7. Oppimisen mahdollistava organisaatiorakenne 8. Työntekijät ympäristön tarkkailijoina 9. Yritysten välinen oppiminen 10. Oppimisilmapiiri 11. Henkilökohtaisen kehittymisen mahdollisuudet

16 16 Pedler, Burgoyne ja Boydell (1997, 15 25) ovat laajentaneet näkemyksiään energian virta - mallillaan tarkoituksenaan korostaa oppivan yrityksen kokonaisuuden eri osien välistä vuorovaikutusta. Energian virta -mallin pääasiallinen tavoite on pyrkiä kuvaamaan yhtäläisyyksiä yksilön ja organisaation oppimiseen liittyvien piirteiden välillä. Kuvio 1. Vaakatasoiset energian virrat (Pedler, Burgoyne & Boydell 1997, 21). Energian virta -malli lähtee vaakasuorissa virtauksissa (kuvio 1) yksilön tasolla (alempi sykli) Argyrisin ja Schönin yksikehäisen oppimisen ajatuksesta, että yksilö tehostaa toimintaansa havaitsemiensa virheiden perusteella. Samalla tavalla organisaation tasolla (ylempi sykli) voidaan ajatella organisaation toimintojen vaikuttavan organisaation toimintaperiaatteiden ja strategisten linjausten muodostumiseen. Toisin sanoen sekä yksilön toiminnassa että organisaation toiminnoissa oppimista tapahtuu palautteen perusteella, kun havaitaan poikkeamia haluttujen ja saavutettujen tulosten välillä. Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin mukaan ajatusta voidaan jatkaa niin, että yksilön ideoiden ja organisaation toimintaa ohjaavien periaatteiden luovuus ja innovatiivisuus rikastaa yksilöiden ja koko organisaation tuloksellisuutta (Pedler, Burgoyne & Boydell 1997, 21).

17 17 Kuvio 2. Pystytasoiset energian virrat (Pedler, Burgoyne & Boydell 1997, 22). Pystysuorat energian virtaukset (kuvio 2) ovat sisäisiin prosesseihin (vasen sykli) ja ulkoisiin prosesseihin (oikea sykli) liittyviä. Vasemmanpuoleinen on toimintaa ohjaavien periaatteiden ja yksilötason ideoiden välinen sykli, joka kuvaa sitä, että strategia muodostuu yksilötason ideoista eikä se voi olla kenenkään yksin tuottama, vaan kaikki organisaatiossa toimivat yksilöt osallistuvat osaltaan strategian muodostumiseen. Oikeanpuoleinen sykli kuvaa sitä, miten organisaatiossa toimivat yksilöt toteuttavat käytännön toiminnassaan vasemmanpuoleisessa syklissä syntyneitä linjauksia. Yksilöt havaitsevat virheitä organisaation toiminnoissa, mutta silti heidän omaa toimintaansa ohjaavat tietyt organisaatiotason linjaukset (Pedler, Burgoyne & Boydell 1997, 22). Oikeanpuoleisessa syklissä yksilön toiminnan energia vaikuttaa yhteisön toimintoihin, mikä takaa sen, että yhteisö toimii tehokkaasti yhdessä. Lisäksi, kun yhteisö toimii tehokkaasti, se ruokkii yksilön motivaatiota toimia. Vasemmanpuoleinen sykli yhdistää kollektiivisen toiminnan tarkoituksen yksilön motivaatioon. Yksilön henkilökohtainen identiteetti ruokkii organisaation identiteettiä ja toisinpäin: yhteisön toimintojen tarkoitus antaa yksilön toiminnalle tarkoituksen ja yksilölle oman paikkansa organisaatiossa (Pedler, Burgoyne & Boydell 1997, 22).

18 18 Kuvio 3. Oppivan yrityksen energian virta -malli (Pedler, Burgoyne & Boydell 1997, 23). Nämä energian virtauksen syklit muodostavat Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin (1997, 22 23) energian virta -mallin (kuvio 3). Mallissa yhdistyy edellä kuvatut horisontaaliset ja vertikaaliset syklit. Malli pitää sisällään neljä perustavanlaatuista prosessia, jotka sisältyvät myös moneen muuhun olemassa olevaan oppivan organisaation malliin: 1. Organisaation toiminnot ß à Yksilötason toiminta = Johtaminen 2. Organisaation periaatteet ß à Organisaation toiminnot = Ohjaaminen 3. Yksilötason toiminta ß à Yksilötason ideat = Oppiminen 4. Yksilötason ideat ß à Organisaation periaatteet = Osallistuminen Nämä neljä prosessia voidaan löytää jokaisesta organisaatiosta. Lisäksi energian virta -malliin sisältyvät kaikki oppivan yrityksen 11 ominaispiirrettä, jotka joko syntyvät energian virta - mallin tuloksena tai ovat sen rakennuspalikoita. Pedlerin, Burgoynen ja Boydellin (1997, 24 25) mukaan oppimiseen liittyvät ongelmat voivat ilmetä vinoutumina, jolloin jokin osa-alue on korostunut suhteessa toisiin; tai blokkeina, jolloin tiedon tai palautteen kulkemisessa on ongelmia.

19 Oppiminen pk-yrityksissä Tietoa on O Neilin ja Adyan (2007) mukaan vaikea hallita siitä syystä, että tieto on monitahoista, monimutkaista, jakautunutta, usein näkymätöntä, abstraktia ja kontekstuaalista. Lisäksi tiedon muodostaminen ja soveltaminen vaatii yhteistyötä ja vuorovaikutusta tietoa omaavilta työntekijöiltä. Pienissä organisaatioissa ei perinteisesti ole totuttu puhumaan tiedon johtamisesta (Knowledge Management). Kuitenkin, toisin kuin perinteinen johtamiskirjallisuus antaa olettaa, tiedon johtamisen prosesseja ja käytäntöjä toteutetaan Hutchinsonin ja Quintasin (2008) tutkimuksen mukaan myös pienissä yrityksissä, vaikka niihin ei tiedon johtamisen termillä viitattaisikaan. Päinvastoin tutkimuksen mukaan menetelmät olivat moninaisia ja proaktiivisia, vaikkakin epävirallisemmin toteutettavia kuin suurissa yrityksissä. Pienyritykset hallitsivat tietoa luomalla, kommunikoimalla, etsimällä, jakamalla ja soveltamalla sitä jokapäiväisessä toiminnassaan. Lisäksi Sarun (2007) mukaan henkilöstöjohtamisen vastuu on pienissä yrityksissä usein yhdellä tai korkeintaan kahdella henkilöllä, kun suurissa yrityksissä näitä tehtäviä voi hoitaa kokonainen yrityksen osasto. Sarun (2007) mukaan pienet organisaatiot ovat jopa otollisia oppimisen ja henkilöstöjohtamisen areenoita, sillä formaalit organisaation rakenteet eivät ole estämässä johtajan tai johdon ja henkilöstön välistä suhdetta ja vuorovaikutusta. Tarve dokumentaatiolle on vähäisempi ja johtajalla on usein mahdollisuus suoraan kasvokkain vaikuttaa henkilöstöön. Toiseksi, jokaisen työntekijän vaikutus organisaation tulokseen ja suorituskykyyn on selkeämpi kuin suurissa organisaatioissa: kun korrelaatio oman työpanoksen ja menestyksen välillä on selvempi, sillä on myös työntekijöitä motivoiva vaikutus. Toisaalta pienen yrityksen kannalta on vaarana, että nuori, koulutettu työvoima pitää yritystä astinkivenä siirryttäessä suurempaan organisaatioon. Tämä huomioon ottaen on johdon henkilöstöjohtamisen keinoin pyrittävä pitämään osaava työvoima yrityksessä. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä oppiminen on Higginsin (2009) mukaan perinteisestä positivistisesta näkökulmasta poiketen emergenttiä. Yksilön ja organisaation oppiminen tapahtuvat jatkuvassa vuorovaikutuksessa oppimisprosessiin sitoutumisen kautta. Yksilön ja organisaation oppiminen pohjautuvat pienissä organisaatioissa käytännön toimintaan pikemmin kuin yksilön kognitiivisen oppimisprosessin tuloksiin. Higginsin mukaan pienissä ja kes-

20 20 kisuurissa organisaatioissa tietoa ei voida varastoida johonkin tiettyyn paikkaan, vaan jokaisella yksilöllä on tietoa, samoin kuin tieto sisältyy sosiaalisiin vuorovaikutustilanteisiin, joissa sitä jaetaan. Pienten ja keskisuurten organisaatioiden kilpailuetu on Hutchinsonin ja Quintasin (2008) mukaan niiden kyvyssä erikoistua. Kuitenkin juuri useiden pienten yritysten pitkälle erikoistumisen vuoksi ne tarvitsevat rinnalleen muita, täydentävää osaamista verkostoon tuovia, organisaatioita. Organisaation tulee kyetä löytämään oikeat partnerit ja yhteistyön keinot, ja tämän tueksi organisaatiolla tulee kirjoittajien mukaan olla kyky oppia ja sisäistää tietoa muilta verkoston toimijoilta. Hutchinsonin ja Quintasin mukaan pienissä yrityksissä organisaation oppiminen riippuu johtajan kyvystä löytää tasapaino ulkoisen, ympäristöstä oppimisen, sisäisen yksilöiden välisen oppimisen sekä organisaatioiden käytäntöjen ja omistaja-johtajan tiedon jakamisen välille. Joka tapauksessa pienissä organisaatioissa aika ja resurssit ovat rajallisia. Tämä pakottaa johdon usein reagoimaan jo meneillään oleviin tai tapahtuneisiin muutoksiin. Rajalliset resurssit eivät toisin sanoen mahdollista proaktiivista ympäristön tarkkailua ja toimintaympäristön muutosten ennakointia. Saru (2007) toteaa, että pienen yrityksen rajallisten resurssien vuoksi tulisi keskittyä vahvuuksien vahvistamiseen ennakoivasti valmennuksen keinoin. Lisäksi Finegold ja Frenkel (2006, ks. Saru 2007) ehdottavat, että johtajan tulisi pienessä organisaatiossa keskittyä erityisesti oikeiden henkilöiden rekrytoimiseen, henkilöstön motivoimiseen ja organisaation strategiaa tukevien kyvykkyyksien ja osaamisen rakentamiseen Yhteisöllinen oppiminen Kuten olen edellä osoittanut, oppivan organisaation tutkimisessa on otettava huomioon sekä yksilöön että organisaatioon liittyviä tekijöitä. Oppiva organisaatio on kaikkea muuta kuin yksilöiden oppimisen summa, ja yhteisöllisen, koko organisaation tasolle yleistyvän oppimisen tulee olla oppimisen tavoitteena (Marshall, Smith & Buxton 2009; Moilanen 1998, 115). Välttämättä yksilöiden oppiminen organisaatiossa ei kuitenkaan hyödytä kokonaisuutta lainkaan, jos oppimista ei osata hyödyntää laajemmalla, koko organisaation tasolla.