MYYNNIN JA TUOTANNON BUSINESS CONTROLLEREIDEN ROOLI- MUUTOS VALVONTAROOLISTA TUKIROOLIIN CASE OY

Transkriptio

1 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos MYYNNIN JA TUOTANNON BUSINESS CONTROLLEREIDEN ROOLI- MUUTOS VALVONTAROOLISTA TUKIROOLIIN CASE OY Pro gradu -tutkielma Yritysoikeus ja -talous Eero Hukkamäki Ohjaaja: Erkki Kontkanen

2 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos Yritysoikeus ja -talous HUKKAMÄKI, EERO P.: Myynnin ja tuotannon controllereiden roolimuutos valvontaroolista tukirooliin Case Oy. The Role Change of Sales and Production Business Controllers from Surveillance Role to Support Role A Case Study Pro Gradu -tutkielma, 67 sivua ja 1 liite (2 sivua) Tutkielman ohjaaja: OTT Erkki Kontkanen Toukokuu 2018 Avainsanat: Johdon laskentatoimi, business controller, tukirooli, valvontarooli Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, onko suomalaisessa controller-toiminnossa siirrytty yhtiön tilan tarkasteluun keskittyvästä valvontaroolista johdon tukemiseen painottuvaan tukirooliin. Työn tavoitteena on avata controllerin toimenkuvan kehitystä case-yrityksessä vaadittavien taitojen, työtehtävien, roolimetaforien sekä eri rooleihin kuluvan ajankäytön jakautumisesta huomioiden menneisyyden, nykyhetken sekä tulevaisuuden näkökulmat. Työn tavoitteena on antaa realistinen nykyhetken katsaus controller-toiminnon nykytilaan sekä hahmottamaan tulevaisuuden mahdollisia kehityssuuntia. Keskeisempiä teorioita tutkimuksessa ovat controllereiden roolimetaforat sekä controllerien työnkuvan jakaminen tuki- ja valvontaroolin mukaisiin tehtäviin. Empiirisessä osuudessa haastateltiin case-yrityksen myynnin controller-toiminnon esimiestä, kahta myynnin controlleria sekä tuotannon controller-toiminnon esimiestä. Haastattelut suoritettiin yksilöhaastatteluina puolistrukturoidusti. Sekä case-yritys että haastateltavat ovat tutkielmassa anonyymejä. Tutkimuksessa hyödynnettiin laadullisia menetelmiä. Tutkimuksessa todettiin, että controller-toiminnassa on tapahtunut muutos johdon päätöksentekoa tukevaan suuntaan kauemmas valvontaan painottuvasta roolista. Haastattelujen perusteella korostettiin vuorovaikutustaitojen merkitystä, mikä näkyi myös roolimetaforien puolella vuorovaikutus- ja johtamisroolien kokemisena tärkeiksi. Muutos näkyy varsinkin myynnin controllereilla, sillä tällä hetkelläkin yli puolet työajasta kuluu tukiroolin mukaisiin tehtäviin ja tulee jatkossa kasvamaan entisestään. Tuotannon puolella aikaa kuluu enemmän valvontaroolin mukaisiin tehtäviin erilaisen työnkuvan vuoksi. Case Oy:ssä controllereiden aikaa pyritään vapauttamaan tukirooliin järjestelmäuudistuksella, rutiinitehtävien automatisoinnilla sekä toimintoja keskittämällä. Vaikka controllerien rooli on muuttunut vahvemmin tukiroolin piiriin, on kuitenkin mainittava, että valvontaroolista ei päästä täysin eroon. Valvontaan ja kuluihin painottuvaan controller-toimintoon nähdään olevan tarve myös tulevaisuudessa. Tutkimus on hyödyllinen sisäisestä laskennasta kiinnostuneille, controllerin uraa suunnitteleville sekä muille aiheesta kiinnostuneille.

3 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO Tutkimuksen aihe ja taustaa Tutkimuksen tavoitteet Tutkimusmenetelmä ja aineisto Tutkimuksen rajaukset ja keskeiset käsitteet Tutkielman rakenne Reliabiliteetti ja validiteetti Tutkimusmenetelmä 11 2 CONTROLLER-TOIMINTO Johdon laskentatoimi yrityksen laskentatoimen osana Johdon laskentatoimen muutos Controllerin tehtävät Controllerin taidot Controllerin roolikuvauksia Informaatio- ja valvontaroolit Vuorovaikutus- ja johtamisroolit Tulevaisuusorientoituneet roolit Roolien välisistä yhteyksistä 28 3 CASE-TUTKIMUS Tutkimusaineisto ja -menetelmä Controllerin tehtävät Case Oy:ssä Controllerin taidot Controller valvontaroolista tukirooliin Controller-toiminnon haasteet Roolimetaforat Case Oy:ssä Tulevaisuuden kehityssuuntia 47 4 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET Tulosten arviointi Tutkimuksen varaukset, yleistettävyys ja jatkotutkimusehdotukset 63 LÄHTEET 65 LIITE

4 4 1 JOHDANTO 1.1. Tutkimuksen aihe ja tausta Sisäisen laskentatoimen tavoitteena on tuottaa organisaation johdolle ja työntekijöille informaatiota päätöksentekoa ja resurssien kohdentamista varten (Atkinson et. al., 2012). Johdon laskentatoimen roolissa ja toimintatavoissa on tunnistettu tarvetta muutokselle jo 1980-luvulta lähtien (Granlund & Lukka, 1997). Johdon laskentatoimen rooli kasvoi merkittävästi 1990-luvun aikana johtuen kasvaneesta kilpailusta. Tämän seurauksena sisäisessä laskentatoimessa on alettu hyödyntämään monipuolisempia työkaluja, kuten Balanced Scorecardia ja tuotekustannuslaskentaa (Hyvönen, 2003). Myös kustannusrakenteiden monimutkaistuminen on korostanut kustannuslaskennan merkitystä (Ashton et. al., 1995). Erityisesti strategisen laskentatoimen innovaatiot liittyvät suorituksen mittauksen kehittämiseen sekä kustannusjohtamiseen. Käyttöönotetut uudenlaiset työvälineet taloushallinnossa edellyttävät usein talousjohdon roolin muuttumista sekä laskentahenkilöstöltä uudenlaista ajattelua. Haasteena laskentaosastolle on oppia toimimaan voimakkaammassa yhteistyössä organisaation eri toimintojen edustajien kanssa. (Partanen, 2001) Muutoksella on ollut vaikutusta johdon laskentatoimen ammattilaisten työnkuvaan ja heistä usein käytetään business controller- tai controller-nimikettä. Tässä tutkielmassa käytetään jatkossa nimikettä controller kuvaamaan sisäisen laskennan ammattilaista. Perinteisesti controllerin työnkuvana on ollut tuottaa informaatiota johdon päätöksenteon tueksi, ei niinkään lakisääteiseen raportointiin. Controllereita on kuvailtu historiaan painottuvina organisaation vahtikoirina, joilla ei ole syvällisempää ymmärrystä lukujen merkityksestä yrityksen toiminnalle (Vaivio & Kokko, 2006). Kirjallisuudessa käytetään määritelmää pavunlaskija kuvaamaan menneeseen keskittyvää sisäisen laskennan ammattilaista, jolla ei ole tarkempaa käsitystä lukujen merkityksestä liiketoiminnalle. Pavunlaskijatyyppistä controller-käsitettä tulee kuitenkin lähestyä kriittisesti. Kirjallisuuteen termi on luotu kuvaamaan enemmänkin kuvitteellista ääripäätä. Toiseksi se on vakiintunut mielikuva ja palvelee julkisia ennakkoluuloja. Kolmanneksi sitä käytetään myös

5 5 markkinointitarkoitukseen yritettäessä luoda kuvaa sisäisen laskennan ammattikunnan uudistumistarpeesta. (Vaivio & Kokko, 2006) Moderni controller toimii lähemmin johdon kanssa yhteistyössä ja pyrkii ymmärtämään yrityksen liiketoimintaa laajemmin. Controllerin rooli ei enää painotu puhtaasti historian tuijotteluun, vaan aktiivinen controller pyrkii kommunikoimaan johdon kanssa. (Vaivio & Kokko, 2006) Controllerilta vaaditaankin nykyään yhä enemmän taitoja ja osaamista. Muun muassa strateginen ajattelukyky sekä vuorovaikutustaidot ovat nousseet olennaisiksi kyvyiksi johdon kanssa yhteistyötä tiiviisti tekevälle controllerille. (Partanen, 2001) Toisaalta on myös esitetty, että johdon konsulttina toimimisen sijaan controllerin työn tulisi painottua yhä perinteiseen valvontarooliin (Baldvinsdottir ym., 2009). Suomalainen laskentatoimi on aikaisemmin keskittynyt kirjanpitoon, budjetointiin ja raportointiin. Nykyaikaisemmassa johdon laskentatoimessa trendinä on ollut raportointitoimintojen hajauttaminen, jolloin sisäisen laskennan ammattilaisen on todennäköisempää toimia controllerin roolissa. (Fagerström & Lundh, 2006) Paineita muutokseen luovat odotukset johdon suunnalta (Järvenpää, 2009; Rouwelaar & Bots, 2008). Luottamuksen kasvaessa johdon ja controllerin välillä saattaa johto mukauttaa käytöstään controllerin tyylille suotuisammaksi (Rouwelaar, 2006) Tutkimuksen tavoitteet Pro gradussa tutkitaan controllerin roolin tulevaisuuden kehityssuuntaa kohdeyrityksessä controllerin näkökulmasta. Gradu koostuu teoriaosuudesta sekä tutkimusosuudesta, jonka aineistona käytetään itse kerättyä haastattelumateriaalia case-yrityksestä (Case Oy). Tutkielma rajataan koskemaan vain yhtä yhtiötä ja haastattelusta kerättyä tietoa pyritään analysoimaan aiheesta tuotetun kirjallisuuden pohjalta. Tarkoituksena ei ole tarkastella aihetta kansainvälisestä näkökulmasta, vaan tavoitteena on tutkia Case Oy:tä nimenomaan Suomen sisäisen laskennan kontekstissa. Pääkysymys 1. Miten controllerin rooli on muuttunut yhtiön taloudelliseen tilaan keskittyvästä tarkastelusta johdon päätöksenteon tukemiseen?

6 6 Alakysymykset 2. Miten Case Oy:n controller-toiminnoissa ajankäyttö on muuttunut tukiroolin mukaisissa tehtävissä ja kuinka se on mahdollistettu? 3. Mitkä roolimetaforista (Partanen, 2001) sopivat kuvaamaan nykyhetken ja tulevaisuuden controlleria? 4. Mitä taitoja nykyajan controllerilta vaaditaan toimiessaan osana johdon päätöksentekoa? Pääkysymyksessä tutkitaan controllerin roolin muutosta valvontaroolin mukaisista tehtävistä tukiroolin tehtäviin Case Oy:stä kerätyn materiaalin avulla. Ensimmäisessä alakysymyksessä tutkitaan controllerin eri roolien mukaisiin tehtäviin käyttämää aikaa sekä niitä toimenpiteitä, joilla nykyinen kehitys on mahdollistettu. Toisessa alakysymyksessä tutkitaan controllerin roolia organisaation Partasen (2001) roolimetaforien kautta. Tavoitteen on metaforien kautta selvittää, minkä tyyppiset metaforat koetaan liittyvän tämän päivän ja tulevaisuuden controllereihin. Viimeisessä alakysymyksessä arvioidaan nykypäivän controllerilta vaadittavia taitoja sekä ominaisuuksia. Tutkimuksessa pyritään etsimään vastauksia tutkimuskysymyksiin huomioimalla mahdollinen menneisyydestä nykypäivään sekä hahmottamaan tulevaisuuden kehityssuuntia. Controllerin toimenkuva kehittyy koko ajan ja tutkimuksesta on hyötyä tilannekatsauksena controller-toiminnon nykytilaan case-yrityksen kautta. Tutkimuksen perusteella voidaan myös arvioida controllerin aseman kehityssuuntaa tulevaisuudessa. Lisäksi case-yritys hyötyy tutkimuksesta kartoittamalla controllereiden ajatuksia omasta asemastaan ja toimii myös mahdollisena keskustelunavaajana yrityksessä Tutkimusmenetelmä ja -aineisto Tutkimuksen kohteena on liikevaihdoltaan ja työntekijämäärältään suuri suomalainen osakeyhtiö ja sen sisäisen laskennan ammattilaiset. Tutkimus on laadullinen tutkimus (kvalitatiivinen) ja aineisto on kerätty käyttämällä puolistrukturoituja haastatteluja. Lisäksi tutkielmassa hyödynnetään aiemmin aiheesta tehtyä tutkimusta ja lähdeaineistoa.

7 7 Teoreettinen viitekehys Keskeisenä teoriana tutkielmassa on Vesa Partasen controllerin roolimuutosta kuvaavat metaforat (Muuttuva johdon laskentatoimi ja organisatorinen oppiminen, 2001). Partanen jakaa metaforat kolmeen ryhmään: 1) Informaatio- ja valvontaroolit Lähettiläs Kouluttaja Tulkki Informaatikko Sosiaaliviranomainen Passipoliisi 2) Vuorovaikutus- ja johtamisroolit Sillanrakentaja Busineksen vetäjän luottomies 3) Tulevaisuusorientoituneet roolit Ralliauton kartanlukija Kirjallisuusosuuden lisäksi Partasen roolimetaforia on hyödynnetty laadittaessa haastattelurunkoa Case Oy:n haastatteluja varten. Kerätyn aineiston perusteella pyritään arvioimaan mitkä roolimetaforista eivät enää kuvaa nykyajan controlleria ja toisaalta myös niitä, jotka kuvaavat nykypäivän lisäksi tulevaisuuden controlleria. Edellä mainitun jaottelun pohjalta voidaan tarkastella eri roolien tyypillisiä piirteitä sekä arvioida niiden mahdollisia muutoksia sekä muutoshaasteita. Markus Granlundin ja Kari Lukan tutkimuksen From Bean-Counters to Change Agents: The Finnish Management Accounting Culture in Transition (1997) sekä Towards Increasing Business Orientation: Finnish Management Accountants in a changing cultural context (1998) ovat oleellisia arvioitaessa Case Oy:n haastatteluista saatua aineistoa tilanteeseen yleisemmin Suomessa.

8 8 Empiirinen osuus Tutkielmassa kerätään omaa aineistoa haastatteluilla Case Oy:ssä. Haastattelun kohteena on myynnin controller-toiminnon esimies, kaksi myynnin controlleria sekä tuotannon controllertiimin esimies. Haastattelut suoritettiin kasvotusten paikan päällä, jolloin vastaukset ovat todennäköisemmin kattavampia kuin sähköpostilla lähetetyssä kyselylomakkeessa ja haastattelijalla on mahdollisuus esittää tarkentavia kysymyksiä aiheeseen. Kohdeyritys ja haastateltavat olivat tutkielmassa anonyymejä. Menettelyn tavoitteena oli haastatteluun osallistumisen kynnyksen madaltaminen kohdeyritykselle sekä avoimempi keskustelu, sillä osittain tutkielmassa käsitellään yrityksen controller-toiminnon kehitystarpeita ja mahdollisia ongelmia. Haastattelut oli sovittu samalle päivälle ja kestivät yhden tunnin haastateltavaa kohden. Haastatteluissa käytettävä kysymysluettelo lähetettiin haastateltaville etukäteen. Haastattelut olivat puolistrukturoituja, eli kaikille haastateltaville esitettiin samat kysymykset, mutta vastausvaihtoehtoja ei annettu. Haastattelussa käytiin läpi jokainen kysymys, jolloin mahdollista oli tarvittaessa esittää tarkentavia lisäkysymyksiä. Lyhyesti Case Oy:stä Case-konsernin liikevaihto vuonna 2016 oli enemmän kuin 1 mrd euroa ja huomattava osa siitä kertyi ulkomaan viennistä. Toiminta oli voitollista. Henkilöstön määrä oli tuhansia. Edellä esitetyt luvut ovat vain suuntaa-antavia. Konsernihallinto sijaitsee Etelä-Suomessa. Toimiala jätetään kertomatta, jolla pyritään varmistamaan case -yrityksen anonymiteetti Tutkimuksen rajaukset ja keskeiset käsitteet Tutkimus on rajattu koskemaan yhden yrityksen controller-toimintoa. Lisäksi haastatteluista kerättyä dataa tutkitaan Suomen sisäisen laskennan kontekstissa. Tarkoituksena on arvioida Case Oy:n controller-toiminnon nykytilaa sekä tulevaisuuden kehityssuuntaa kerätyn datan sekä kirjallisuuden pohjalta.

9 9 Keskeisiä käsitteitä: Controller/Business Controller Ammattinimike; johdon laskentatoimen ammattilainen. Tuottaa informaatioita johdon tarpeisiin, ei niinkään lakisääteiseen raportointiin. Controller-nimikkeellä toimivien henkilöiden toimenkuva voi vaihdella paljonkin yrityksestä riippuen. Pavunlaskija Kirjallisuudessa käytetty ääripää kuvaamaan menneisyyden tarkasteluun keskittyvää sisäisen laskentatoimen ammattilaista, jolla ei ole tarkempaa käsitystä lukujen merkityksestä liiketoiminnalle. Tässä tutkimuksessa pavunlaskijaa käytetään vertailukohtana controllerille sekä toimenkuvaan kuuluvien tehtävien että vaadittujen taitojen osalta. Valvontarooli Controllerin toimenkuva yhtiön taloudellisen tilan tarkastelussa. Valvontaroolin mukaisia tehtäviä ovat muun muassa kuukausiraportointi ja tuotekustannuslaskenta. Usein valvontaroolin mukaiset tehtävät ovat vähintään kuukausittain toistuvia rutiinitehtäviä. Tukirooli Controllerin asema johdon päätöksenteon tukemisessa. Tukiroolin mukaisia tehtäviä ovat esimerkiksi vaihtoehtoislaskenta sekä kehityshankkeisiin osallistuminen. Tyypillistä tukiroolin mukaisille tehtäville on aktiviinen vuorovaikuttaminen controllerin ja liiketoiminnan osapuolen kanssa, jolloin controller pyrkii vaikuttamaan päätöksentekoon tuomalla keskusteluun uusia näkökulmia. Kaksoisrooli Valvontarooli yrityksen tilan tarkastelussa sekä tukirooli johdon päätöksenteon tukena. Tämän tutkimuksen kannalta keskeistä on valvontaroolin ja tukiroolin mukaisiin tehtäviin käytetyn ajankäytön kehitys.

10 Tutkielman rakenne Tutkielma koostuu neljästä luvusta. Ensimmäisessä luvussa esitellään tutkielman taustaa, keskeisimpiä käsitteitä ja tutkimuskysymykset. Lisäksi luvussa arvioidaan tutkimuksen reliabiliteettia ja validiteettia sekä tutkimusmenetelmää. Toinen luku koostuu kirjallisuuskatsauksesta, jossa käydään läpi aiemmin aiheesta tehtyä tutkimusta sekä tämän tutkielman kannalta keskeisintä teoriaa. Luvussa esitellään sisäisen laskennan muutosta ja sen vaikutusta controllerin toimenkuvaan. Tutkielman kolmas luku keskittyy tutkielman empiiriseen osuuteen, joka perustuu Case Oy:ssä tehtyihin haastatteluihin. Case Oy:n esittelyn jälkeen käsitellään haastateltavien vastauksia tutkimuskysymysten kannalta keskeisiin asioihin. Kerättyä aineistoa verrataan myös kirjallisuuskatsauksessa esiteltyyn teoriaan. Neljännessä luvussa esitellään tutkielman tulokset koostetusti ja arvioidaan niiden yleistettävyyttä. Saatujen tulosten perusteella ehdotetaan myös jatkotutkimusaiheita Reliabiliteetti ja validiteetti Reliabiliteetti ja validiteetti ovat termejä, joita käytetään arvioimaan tutkimustulosten luotettavuutta ja laatua. Reliabiliteetin ja validiteetin todentaminen voi olla hankalampaa tämän tutkielman kaltaisissa tutkimuksissa, sillä kyseessä on case-tutkimus, eikä esimerkiksi kyselytutkimus. Tutkimuksen reliabiliteetti tarkoittaa kerätyn aineiston ja tutkimustulosten luotettavuutta. Luotettavuutta heikentäviä satunnaisia olosuhteita pyritään minimoimaan reliabiliteetin saavuttamiseksi. Validiteetti puolestaan tarkoittaa tutkimuksen osuvuutta, eli tutkitaanko sitä ilmiötä, jota on ollut tarkoituskin tutkia.

11 11 McKinnon (1988) esittää neljä uhkaa reliabiliteetille ja validiteetille: 1) tutkijan ennakkoluulot, 2) tutkijasta johtuvat seikat, 3) tiedonsaannin rajoitukset sekä 4) ihmismielestä johtuvat seikat. Tutkijan ennakkoluuloihin liittyvän uhan vaikutusta voidaan lieventää kattavalla tiedonkeruulla, jolloin tutkijan ei tarvitse arvailla, mitä tutkittavat ovat tarkoittaneet. Tutkijasta johtuvilla seikoilla tarkoitetaan tutkijan läsnäolon vaikutusta kohteiden käytökseen. Tiedonsaannin rajoitus koskee tutkittavan kohteen asettamista rajoituksista tai rajallisesta tutkimusajasta. Sekä tutkijasta johtuvia seikkojen että tiedonsaannin rajoituksen uhkaa voidaan vähentää syventämällä osapuolien välistä luottamusta. Asioiden unohtaminen tai kaunistelu taas ovat ihmismielestä johtuvia uhkia tutkimuksen reliabiliteetille ja validiteetille. Tässä tutkielmassa tutkijan ja tutkittavan case-yrityksen sekä haastateltavien henkilöiden välillä ei ollut aikaisempaa yhteyttä. Tutkijalla ei ollut aikaisempaa käsitystä Case Oy:n controllertoiminnosta tai tutkittavista henkilöistä, eikä hän ole työskennellyt tutkittavassa yrityksessä. Ennen haastatteluja tutkija pyrki selvittämään tietoja kohdeyrityksestä, mutta Case Oy:n controller-toiminnosta julkisesti ei ollut saatavilla. Haastattelijan ja haastateltavien välille luottamusta pyrittiin rakentamaan anonymiteetin avulla, jolloin esimerkiksi kehityskohdista keskusteleminen olisi vapaampaa. Lisäksi haastattelurunko lähetettiin viikko etukäteen kaikille haastateltaville. Vaikka haastatteluissa ilmapiiri oli avoin, yksi tutkimusta rasittava seikka liittyi ihmismieleen johtuvista seikoista, sillä keskustellessa monen vuoden takaisista asioista haastateltavat ovat saattaneet unohtaa osan menneistä toimintatavoista. On myös mahdollista, että anonyymiydestä huolimatta osaa asioista saatettiin jättää sanomatta, sillä valmis tutkielma olisi kaikkien haastateltavien luettavissa Tutkimusmenetelmä Tutkielmassa on kirjallisuusosuuden lisäksi myös empiirinen osuus, joka toteutettiin case-tutkimuksena kohdeyrityksessä. Kuten edellä mainittiin, case-tutkimuksen reliabiliteetin ja validiteetin arviointi voi kvalitatiivisen luonteensa vuoksi olla haasteellisempaa kuin kvantitatiivisessa kyselytutkimuksessa. Lisäksi case-tutkimusta menetelmänä saattaa rasittaa tutkijan objektiivisuus aihepiiriin liittyen, sillä tutkimuskohdetta tutkitaan henkilökohtaisten mielenkiinnonkohteiden ja uskomusten kautta. Tässä tutkielmassa haastateltavana on neljä Case Oy:n controller-toiminnossa mukana olevaa henkilöä, joten suuresta otannasta ei voida puhua. Tällöin tuloksia ei voida yleistää koskemaan

12 12 koko populaatiota, mutta case-tutkimuksen tilanteessa voidaan puhua teoreettisesta yleistämisestä (Scapens, 1990). Lisäksi on huomioitava, että koska kyseessä on vain yksi case-yritys, voisi tutkimustulokset olla hyvinkin erilaisia jossain toisessa yrityksessä. Tämä tutkielma antaa kuitenkin suuntaa suomalaisen controller-toiminnon tilaan yhden liikevaihdoltaan ja henkilöstömäärältään suuren yrityksen kautta.

13 13 2. CONTROLLER-TOIMINTO 2.1. Johdon laskentatoimi yrityksen laskentatoimen osana Laskentatoimea voidaan kuvailla järjestelmäksi, jossa kerätään ja tallennetaan informaatiota yrityksen tai organisaation päätöksenteon tueksi. Laskentatoimesta on hyötyä sijoituspäätöksissä, yritysanalyyseissä ja tulevaisuuden taloudellisessa suunnittelussa sekä hinnoittelu-, investointi- ja tuotevalikoimaratkaisuissa. Laskentatoimi on kiinteä osa organisaation toimintaa ja jokaisen vastuullisessa asemassa olevan henkilön tulee osata siihen liittyvät perusasiat hyödyntääkseen sitä toiminnassaan ja päätöksenteossaan. Laskentatoimi voidaan jakaa kahteen eri osa-alueeseen: rahoittajien laskentatoimeen, eli ulkoiseen laskentatoimeen sekä johdon laskentatoimeen, jota kutsutaan myös sisäiseksi laskentatoimeksi. Ulkoinen laskentatoimi antaa kuvan organisaation taloudellisesta asemasta ja tuloksesta. Ulkoisesta laskentatoimesta on hyötyä muun muassa osakkeenomistajille, yritysanalyytikoille, velkojille, viranomaisille sekä alihankkijoille. Sisäisen laskentatoimen raportteja puolestaan laaditaan yhtiön tarpeiden mukaisesti esimerkiksi johdon päätöksenteon tueksi. (Atkinson ym., 2012; Ikäheimo ym., 2016) Ulkoista laskentatoimea säätelevät normistot, jotka määrittävät mitä tulee kertoa ja miten, joten rahoittajien laskentatoimi on yrityksien kesken hyvin samankaltaista. Yrityksen johdon laskentatoimea eivät normit säätele samalla tavalla. Tämän vuoksi sisäisen laskentatoimi on ulkoista laskentatoimea monimuotoisempi kokonaisuus. (Ikäheimo ym., 2016)

14 14 Taulukko 1: Ulkoisen ja sisäisen laskentatoimen ominaisuudet. Ulkoinen laskentatoimi Sisäinen laskentatoimi Raporttien käyttötarkoitus Yleinen, kaikkia sidosryhmiä palveleva. Johdon tarpeisiin laadittu. Yksityiskohtaisuus Yleiskuva yrityksen tuloksesta ja taloudellisesta asemasta, yksityiskohdat yhdistetty. Yleisiä ja yksityiskohtaisia, tarkkuustaso riippuu päätöstilanteesta. Säätely Laki säätelee sisältöä, muotoa ja ajoitusta. Pyritään samankaltaisuuteen normien avulla. Ulkoinen sääntely ei määrittele sisältöä, muotoa tai ajoitusta. Kaikki voi perustua johdon tiedon tarpeeseen. Raportointitiheys Tilinpäätökset julkistetaan pääsääntöisesti vuosittain ja julkisesti noteeratut yritykset julkaisevat Raportointi voi tapahtua päivä-, viikko- tai kuukausitasolla tai tarpeen mukaan. myös osavuosikatsauksia. Tarkasteluajanjakso Kuvaa yrityksen tuloksellisuutta ja taloudellista asemaa menneisyydessä. Kuvaa menneisyyttä, nykyisyyttä sekä tulevaisuutta. Toisaalta myös tulevai- suuden odotukset ovat erityisesti julkisesti noteerattujen yritysten osalta merkityksellisiä. Raportointiyksikkö Pääasiallisesti rahamääräinen. Sekä rahamääräinen että ei-rahamääräinen. Informaation laatu ja valvonta Raporttien luotettavuuteen erityinen huomio, pääsääntöisesti tilintarkastettuja. Lakisääteinen minimilaadun valvonta. Laiminlyönneistä olemassa rangaistusnormisto. Raporttien laadusta voidaan tarvittaessa tinkiä informaation tuottamisen nopeuden ja tiedontarpeen vuoksi. Sisäinen valvonta vastaa luotettavuudesta. Laiminlyönnit hoidetaan lähtökohtaisesti yrityskohtaisesti ja sisäisesti. Lähde: Ikäheimo ym. (2016, 15)

15 Johdon laskentatoimen muutos Kirjallisuudessa käytetään pavunlaskija-termiä kuvaamaan sen tyyppistä henkilöä, joka tavoittelee toiminnassaan täsmällistä ja oikean sisältöistä taloudellista tietoa. Hänen toimenkuvansa rajoittuu hyvin pelkistettyjen informaatiotarpeiden täyttämiseen. Kommunikointi rajoittuu usein laskentayksikköön tai muualle raportointi hoidetaan kirjallisten raporttien avulla. Pavunlaskija on tiedon kerääjä ja käsittelijä, joka kiinnittää huomionsa menneeseen. Hänen velvollisuutensa rajoittuvat laskentafunktion sisälle, eikä häneltä odoteta suurempaa ymmärrystä liiketoiminnasta. Historiaan keskittyvästä pavunlaskijasta ollaan vaiheittain siirtymässä kohti muutosagentti tyyppistä controlleria, jolla on aktiivinen rooli tulevaisuuteen suuntautuneena business partnerina. (Vaivio & Kokko, 2006) Controllerin toimenkuva on muuttumassa rajoittuneesta pavunlaskijan toimenkuvasta kohti aktiivista, tulevaisuuteen suuntautunutta ja kommunikoivaa johdon laskentatoimen ammattilaista, jolla on myös laajemmat velvollisuudet organisaatiossa. (Vaivio & Kokko, 2006) Runsaasta empiirisestä tutkimuksesta johtuen keskustelu johdon laskentatoimen ammatin ja sen harjoittajien asemasta nykyaikana on kiivasta (Loo ym., 2011). Osassa aikaisempaa tutkimusta johdon laskentatoimen ammattilaiset ovat muuntautumassa pavunlaskijoista konsultoivampaan rooliin, jossa pääasiallisena tehtävänä on tukea johtoa strategisessa päätöksenteossa. Toisaalta, varsinkin pienemmissä organisaatioissa, on nähty suurempi tarve pavunlaskijamaiselle työnkuvalle. Aiemmassa tutkimuksessa on myös väitetty olevan näiden kahden eri suuntauksen hybridejä. (Granlund & Lukka, 1998a) Suomessa johdon laskentatoimea on aikaisemmin kuvailtu pavunlaskennaksi. Tällä tarkoitetaan tarkkojen lukujen laskemista ja raporttien tuottamista ilman parempaa tietämystä lukujen käyttömahdollisuuksista. Tämän tyyppisestä toiminnasta ollaan kuitenkin oltu siirtymässä kohti controller-vetoista toimintamallia. (Granlund & Lukka, 1997) Suomalainen johdon laskentatoimi on perinteisesti keskittynyt toiminnassaan yhteistyöhön enemmän tuotannon toimintojen kanssa kuin markkinoinnin tai myynnin kanavien kanssa. Tähän on kuitenkin tullut muutosta ja yhteistyö on nyt läheisempää myös näiden kanavien kanssa. Koska johdon laskentatoimi on osa organisaation johtoa, trendit yhtiön johdossa vaikuttavat myös laskentatoimeen. (Granlund & Lukka, 1998a)

16 16 Varsinkin kansainvälisillä markkinoilla kilpailevilla yhtiöillä on tarve sellaiselle johdon laskentatoimen järjestelmälle, jossa johdon laskentatoimen ammattilaisten rooli olisi nimenomaisesti tuottaa informaatiota johdon päätöksentekotilanteisiin. Kun kaikkien organisaation osien kommunikaatio ja yhteistyö toimii sujuvasti sekä myös tuotannon ja markkinoinnin puolet saavat oikeat hyödyt johdon laskentatoimesta, voi yhtiöstä tulla kilpailukykyinen kokonaisuus. (Granlund & Lukka, 1997) Johdon laskentatoimen muutos usein liitetään moderniin johtamisagendaan, jossa keskeisiä ovat asiakas- ja prosessiorientoituneisuus sekä tiimijohtamisen lähestymistapa (Järvenpää, 2001). Sisäisen laskentatoimen systeemin itseisarvo ei ole sen yksilöllisyydessä, sillä sitä ei varsinaisesti nähdä lähteenä strategiselle tai kilpailulliselle edulle. Sen sijaan sisäisen laskentatoimen järjestelmää voisi kuvailla hyödylliseksi tai välttämättömäksi työkaluksi kilpailuun markkinoilla, mutta se ei itsessään takaa organisaatiolle voittoa muista yrityksistä. (Granlund & Lukka, 1998b) Hyvä johdon laskentatoimen osaaja on business orientoitunut henkilö, jolla on erinomaiset tiedot peruslaskentatoimesta ja johtamisesta sekä syvällinen ymmärrys yhtiön liiketoiminnasta. (Järvenpää, 2001) Johdon laskentatoimen parissa toimivien controllerien yleistyminen suurissa organisaatioissa 1990-luvulla voidaan nähdä muutoksena suomalaiseen laskentatoimeen. Controllerien tehtävät eivät välttämättä eroa juurikaan talouspäällikön tehtävistä (Chief Financial Officer - CFO). Johdon laskentatoimen ammattilaisten keskuudessa on tapahtunut suuri muutos pavunlaskijasta businesspartnerin suuntaan. (Malmi ym., 2001) Lisääntyvissä määrin tärkeää sisäisen laskentatoimen osaajalle on ymmärtää laajasti yrityksen liiketoiminnasta sekä hänen tulee olla toimintatavaltaan osallistuva. Tämä johtaa siihen, että intuitiolla ja subjektiivisuudella on entistäkin suurempi merkitys. (Järvenpää, 2001) Laskentatoimen sekä johtamisen järjestelmien kehittäminen vie suuren osan laskentatoimen ammattilaisen ajasta. Laskentatoimen järjestelmien kehittämistä pidetään erityisen tärkeänä johdon laskentatoimen parissa työskenteleville. (Malmi ym., 2001) Vaikka business partnerimaiset tehtävät näyttävä kasvavan yhä tärkeämmäksi, on kyse kuitenkin enemmänkin vaiheittaisesta muutoksesta kuin vallankumouksesta. (Malmi ym., 2001)

17 17 Kuvio 1: Malli controllerin roolin muodostumisesta. Lähde: Järvenpää (2001). Järvenpään (2001) sipulimalli havainnollistaa sisäisen laskentatoimen kehityksen syy-seuraussuhteita. Kehitystrendien haasteilla on vaikutus johdon laskentatoimen rooliin, joka puolestaan vaikuttaa johdon laskentatoimen ammattilaisilta vaadittaviin taitoihin. Edellä mainituilla tekijöillä on vaikutus controllerin persoonallisuustyyppiin Controllerin tehtävät Controllerin työtehtävät ja vastuut usein vaihtelevat eri organisaatioiden kesken. Controllereista ja heidän tehtävistään käytetään monia erilaisia kuvauksia, mikä tekee kokonaisen ja yksiselitteisen kuvauksen määrittämisestä haasteellista (Loo & Slagter, 2007).

18 18 Loo & Slagter (2007) määrittelevät controllerin roolin seuraavasti: Controller tukee ja auttaa organisaation johtoa ymmärtämään taloudellisia tavoitteita. Tukeminen ilmenee johdon ja laskentatoimen järjestelmien suunnittelussa ja ylläpidossa sekä tiedon hankinnassa ja jakamisessa. Erityyppisissä organisaatiossa controllerin työnkuva ja rooli kuitenkin vaihtelevat (Lambert & Sponem, 2011). Organisaation ja sen toimintaympäristön kehittymisellä on vaikutusta myös laskentatoimen kehitykseen (Hyvönen ym., 1997). Loo & Slagter (2007) jakavat controllerin tehtävät viiteen kategoriaan: 1) Controlling-järjestelmien suunnittelu ja muuttaminen sekä muutosprosessien tukeminen 2) Sisäinen raportointi 3) Ulkoinen raportointi 4) Laskennan informaatiojärjestelmien valvonta ja ylläpitäminen 5) Riskivalvonta. Lisäksi Loo ja Slagter (2007) määrittelivät tutkielmassa kaksi erilaista ryhmää, joita erottaa painottuminen erityyppisiin tehtäviin. Ensimmäinen ryhmä on nimeltään vahdit (watchmen), jotka keskittyvät toiminnassaan toiminnan seurantaan (scorekeeping) ja riskivalvontaan. Toinen ryhmä on nimeltään tiedon soveltajat (information adapters), jotka organisaation tarpeen mukaan keräävät, analysoivat ja hallitsevat tietoa. Loo ja Slagter (2007) löysivät tutkielmassaan luonteenpiirteisiin ja kokemukseen liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, kuinka controller soveltuu vahdiksi tai tiedon soveltajaksi. 1) Kokemus taloushallinnossa. Informaatiomäärän kasvaessa henkilö todennäköisemmin toimii tiedon soveltajan roolissa. 2) Asema joko rivityöntekijänä tai johtoasemassa. Rivityöntekijä toimii todennäköisesti organisaatiossa vahdin roolissa. 3) Organisaation koko (työntekijöiden määrä). Organisaation kasvaessa on todennäköisempää, että työntekijä toimii vahtina.

19 19 4) ICT-järjestelmien kehitys organisaation controlling-järjestelmissä. ICT-kehityksen vaikutuksen lisääntyessä henkilö toimii todennäköisemmin tiedon solveltajana. 5) Onko luonteeltaan luova tai rationaalinen. Luonteeltaan luovempi henkilö toimii todennäköisemmin tiedon soveltajana. 6) Onko introvertti vai ekstrovertti. Ekstrovertti todennäköisemmin tiedon soveltaja. Toisissa organisaatioissa on myös tarve tarkkailijatyyppiselle controllerille, kun taas toisiin organisaatioihin sopii paremmin liiketoimintaorientoituneempi näkökulma (Cooper & Dart, 2013). Päivittäisestä työstä suuri osa koostuu edelleen valvonnasta ja muista sisäisistä tehtävistä (Loo ym., 2011). Controllerin toiminta jokseenkin poikkeaa muista laskentatoimen parissa työskentelevistä. Controllerin toiminta keskittyy useimmin suorituksen mittaamiseen, balanced scorecardiin sekä prosessikehitykseen. Harvemmin toiminta keskittyy velanhallintaan tai veroihin, vaan sen hoitavat muilla nimikkeillä työskentelevät toimijat. (Malmi ym., 2001) Tärkeimpiä ominaisuuksia johdon laskentatoimessa työskentelevälle on oman työnkuvan sekä laskentajärjestelmän kehittäminen. (Järvenpää, 2001) Sekä business partneri- että vahtityyppisille laskentatoimen toimijoille on kuitenkin tarve (Malmi ym., 2001) Controllerin taidot Suomessa luotettavuutta pidetään keskeisenä tärkeänä arvona ja se toimii perustana ihmisten väliselle vuorovaikuttamiselle. Suomalaisessa vuorovaikuttamisessa asiaan edetään nopeasti ja toimintatapa saattaa vaikuttaa muiden kulttuurien edustajien mielestä kankealta, mutta toisaalta myös tehokkaalta. Esimerkiksi Yhdysvaltoihin, Saksaan ja Ranskaan verrattuna Suomessa hiljaisuutta ei pidetä epäkohteliaana tai tyhmyyden merkkinä, vaan se on enemmänkin merkki kuuntelusta, ajattelusta ja oppimisesta. Sen sijaan liikaa puhumista pidetään itsekeskeisenä ja röyhkeänä. (Granlund & Lukka, 1997) Suomalaisille tyypillisiä ovat nopeat päätöksentekoprosessit (Fagerström & Lundh, 2006). Granlundin ja Lukan (1997) mukaan suomalaisuuteen luontaisesti sopisi paremmin pavunlaskija-tyyppinen rooli. Kuitenkin controllerilta vaaditaan myös suomalaisille luonteenpiirteille epätyypillisiä ominaisuuksia.

20 20 Pavunlaskijaan verrattuna controller erottuu vuorovaikuttamiskyvyiltään, argumentointikyvyiltään sekä ennakoivilta johtamiskyvyiltään. Pavunlaskijan profiili teoreettisesta näkökulmasta on huomattavasti kapeampi. Pärjätäkseen alati muuttuvissa toimintaympäristöissä pavunlaskijan tulisi uudistua taidoiltaan ja ominaisuuksiltaan. Tämäntyyppistä toimijaa on kuvailtu itsenäiseksi suorittajaksi sekä hiljaiseksi tietojen kerääjäksi ja käsittelijäksi. Pavunlaskijan tuottamaa tietoa on myös kritisoitu siitä, että sillä on rajalliset käyttömahdollisuudet sujuvan liiketoiminnan pyörittämiseen. Tähän stereotypiaan liittyy paljon negatiivisia mielikuvia. Usein heitä kuvaillaan tylsiksi, jäykiksi ja tukahduttaviksi. Toisaalta pavunlaskijoita on kuvailtu myös organisaatiolle haitallisiksi, sillä heitä pidetään lyhytnäköisinä sekä he keskittyvät liikaa kustannuksiin. (Vaivio & Kokko, 2006) Kommunikaatiotaidot ovat controllerille tärkeitä ja lisäksi hänellä tulee olla hyvät kuuntelutaidot. Tieto yrityksen liiketoiminnasta pitäisi olla kokonaisvaltaista ja hänen tulisi ainakin teoriassa osata johtaa liiketoimintaa. On tärkeää ymmärtää organisaatiota sekä tunnistaa sen tarpeet. Isojen kokonaisuuksien hahmottaminen on tärkeää ja tuotettujen numeroiden taakse pitää osata nähdä. (Järvenpää, 2001) Controllerilta odotetaan myös vahvaa IT-osaamista (Yazdifar & Tsemenyi, 2005). Myös luonteenpiirteillä on havaittu olevan yhteys controllerin roolin muodostumiseen (Loo ym., 2011) Ideaalissa tilanteessa controller on muutosagentti, joka ei tyydy pelkästään ilmoittamaan lukuja, vaan tarpeen tullen osallistuu päätöksentekoon. Controller on lisäksi kiinnostunut tuotantoon liittyvistä asioista, kustannuslaskennasta, budjetoinnista, tehokkuuden mittaamisesta sekä kilpailija-analyysistä. Controller kokee velvollisuutenaan tarjota erityisosaamistaan päätöksentekoon. Muutosagentin lisäksi keskeisenä roolina controllerille ovat neuvonantajan ja konsultin roolit, vahtikoiran ja historoitsijan jäädessä taka-alalle. (Granlund & Lukka, 1997) Modernilla business-orientoituneella controllerilla on laskentatoimen osaamisen lisäksi hyvä ymmärrys organisaatiostaan, vuorovaikuttamistaitoja sekä kyky johtaa muutosprojekteja. Heidän ajattelunsa on tulevaisuusorientoitunutta ja olennaisinta ei ole enää lukujen tarkkuus, kuten vanhan koulukunnan pavunlaskijoilla. Näiden kahden koulukunnan sisäisen laskentatoimen ammattilaiset ovat vaativat erityyppisiä ominaisuuksia ja luonteenpiirteitä soveltuakseen rooliin. (Granlund & Lukka, 1998b)

21 21 Controller-tyyppisillä laskentatoimen ammattilaisella on myös mahdollista saavuttaa korkeampi ei-muodollinen asema organisaatiossa rikkomalla osastojen rajoja. Talousosaaminen sekä laskentatoimen yksikön toiminta voi olla tuntematonta ja osin jopa pelottavaa osalle organisaation jäsenistä ja controller auttaa rikkomaan ennakko-oletuksia sekä tukemaan heidän toimintaansa. Tässä suhteessa controller toimii konsultin roolissa. (Granlund & Lukka, 1998a) Suomessa arvostetaan tärkeyttä toimia reaaliaikaisen informaation pohjalta ja tulevaisuusorientoituneisuus onkin vahvasti sidottu nykyhetkellä saatavilla olevaan tietoon. (Granlund & Lukka, 1998b) Suomalaisessa controller-toiminnossa pääpaino näyttää olevan johdon tukeminen nykyisissä operaatioissa reaaliaikaisen informaation pohjalta, sen sijaan että tavoitteena olisi ennustaa tulevaisuutta. Yrityksen kykyä reagoida nopeasti ja joustavasti arvostetaan korkealle Suomessa. Lisäksi tärkeänä pidetään johdon kykyä osoittaa tietämystä yhtiön nykytilanteesta kaikkina aikoina yhtiön sidosryhmille. (Granlund & Lukka, 1998a) Taulukko 2: Controllerille ja pavunlaskijalle tyypillisten ominaisuuksien vertailua Hetkellinen suuntautuminen Tietämys yhtiön liiketoiminnasta Pavunlaskija Painottuminen menneisyyteen Tietämystä ei oleteta Controller Painottuminen nykyhetkeen ja tulevaisuuteen Tietämystä oletetaan Kommunikoinnin tarkoitus Velvollisuudet Muun organisaation suhtautuminen Yleinen toimintatapa Virallisten raportointivelvollisuuksien täyttäminen Rajatut; oikeiden talouslukujen tuottaminen ajallaan Varauksellinen; perustuu usein pelkoon Informaation kerääjä ja käsittelijä Aktiivinen kommunikointi viestien välittymiseksi Laajat; sekä talouslukujen tuottaminen että niiden soveltaminen liiketoiminnan päätöksentekoon Arvostettu, jos on aktiivinen ja kyvykäs Johtoryhmän jäsen ja muutosagentti Lähde: Granlund & Lukka, 1998b

22 22 Granlund & Lukka (1998b) jaottelevat pavunlaskijan ja controllerin eroja. Controllerilla informaation pääpaino on nykyisyydessä ja tulevaisuudessa, kun taas pavunlaskijalla se on menneisyydessä. Controllerilta myös oletetaan tietämystä toimialasta, jolla yritys toimii. Kommunikaatio pavunlaskijalla rajoittuu täyttämään virallisen tiedon vaatimukset, mutta controller pyrkii olemaan kommunikoinnissaan aktiivinen saadakseen huomion kiinnitettyä tarpeellisiksi kokemiinsa kohtiin. Pavunlaskijan tehtävänala rajoittuu raporttien tuottamiseen vastuualueestaan, kun taas controller huolehtii informaation tuottamisen lisäksi niiden soveltuvuudesta päätöksentekoon. Organisaation muiden osien näkökulmasta pavunlaskija on enemmänkin vahti, kun taas controller nähdään osaavana ja osallistuvana yhtiön jäsenenä. Controller on osa johtamistiimiä ja muutosagentti, eikä tyydy vain keräämään ja käsittelemään tietoa. (Granlund & Lukka, 1998b) Asiakaskohtaamisessa järjestelmällistä tarkkuutta osoittavat ominaisuudet saatetaan nähdä positiivisena ja luottamusta herättävänä. (Friedman & Lyne, 2001) Organisaation sisällä pavunlaskijoiden järjestelmällisyys ja täsmällisyys saatetaan kokea kankeana ja haittaavan muiden organisaation jäsenten aloitekykyä. Myös liiketoimintaa kokonaisuudessaan haittaa liiallinen lyhytnäköisyys tai kapeakatseisuus kuluihin. (Friedman & Lyne, 2001) Painottuminen valvontarooliin vähentää controllerin kykyä toimia johdon päätöksenteon tukijana. (Maas & Matejka, 2009) Haasteita muutokselle ovat uusien tehtävien vaatimat uudet taidot sekä osaamiseen liittyvä uudistuminen. Haaste muutokselle on myös se, että uudistus vuorovaikutteisempaan toimintaan on suureksi osaksi kiinni laskentatoimen ammattilaisesta itsestään. (Malmi ym., 2001) Enää hyväksyttävää ei ole tyytyä vellomaan menneitä kuvaavissa luvuissa tarkastelematta sen vaikutusta liiketoimintaan. Sen sijaan nykyaikainen, sosiaalisesti aktiivinen controller hakee aktiivisesti käsitystä organisaation haasteista sekä kommunikoi aktiivisesti kasvotusten. (Vaivio & Kokko, 2006) Yhteenvetona voidaan todeta, että muutokset Suomen sisäisessä laskentatoimessa ovat vaikuttaneet muun muassa siihen, että vanhanaikaisesta menneisyyteen painottuvasta pavunlaskennasta siirrytään modernimpaan controller-tyyppiseen toimintaan. On kuitenkin huomattava, että myös pavunlaskennan tyyppiselle sisäisen laskentatoimen suuntaukselle on tarvetta, muun muassa standardoidun yritysraportoinnin puolella. Tämän vuoksi molemman tyyppisille sisäisen laskentatoimen osaajille on paikkansa organisaatiossa. (Granlund & Lukka, 1998)

23 Controllerin roolikuvauksia Aikaisemmissa tutkimuksissa controllerin asemaa ja tehtäviä on kuvattu myös roolimetaforien avulla. Suomalaisessa tutkimuksessa roolimetaforia ovat käyttäneet ainakin Järvenpää (2001) sekä Partanen (2001). Järvenpää (2001) puhuu tutkimuksessaan controllerin metaforisista rooleista ja hän jakoi controllerin roolin yhdeksään keskeiseen tehtävään: 1) Laskentajärjestelmien ja raportoinnin jatkuva kehittäminen 2) Controller-yksikön johtaminen 3) Keskeisen informaation tuottaminen ja analysointi johdon päätöksentekoon 4) Tulevaisuuden hahmottelu ja potentiaaliset riskit 5) Kontekstin ja merkityksen luominen johdon tarpeiden mukaisesti 6) Toimiminen johtoryhmän täysimääräisenä jäsenenä 7) Liiketoiminnan johdon konsultointi 8) Vahdin rooli esimerkiksi budjetoinnissa ja riskien kartoittamisessa 9) Tulostietouden edistäminen Sisäisen laskentatoimen ammattilaisen keskeinen kyky on toimia itsenäisesti ja pystyä ilmaisemaan näkemyksensä enemmistön mielipiteestä huolimatta, mikäli liiketoimintaan suunniteltu operaatio ei ole taloudellisesti järkevä (Järvenpää, 2001). Vaikka edellä mainitut tehtävät ovat enemmän modernimman controllerin kuin pavunlaskijan roolin mukaisia, on tärkeää huomata, että myös vahdin rooli on mukana tärkeänä osana sisäisen laskennan ammattilaisen toimenkuvaa. Partanen (2001) esittää väitöskirjassaan 11 roolimetaforaa kuvaamaan controllerin roolia. Partasen tutkimuksen tavoitteena oli analysoida johdon laskentatoimen muutosten ja organisatorisen oppimisen välisiä vuorovaikutussuhteita. Tutkimuksen haastattelumateriaalissa nousi esiin controllerin toimintaa kuvaavia roolimetaforia. Kaikki Partasen tutkimuksen roolimetaforat ovat haastateltujen henkilöiden itsensä esittämiä ja niillä on pyritty jäsentämään controllerin toiminnan olennaisia piirteitä.

24 24 Metaforat on jaettu kolmeen ryhmään: 1) Informaatio- ja valvontaroolit Lähettiläs Kouluttaja Tulkki Informaatikko Sosiaaliviranomainen Passipoliisi Vakooja Salapoliisi 2) Vuorovaikutus- ja johtamisroolit Sillanrakentaja Busineksen vetäjän luottomies 3) Tulevaisuusorientoituneet roolit Ralliauton kartanlukija Tässä tutkielmassa on hyödynnetty Partasen (2001) tutkimuksen esittämiä roolimetaforia Case Oy:n haastatteluissa. Roolimetaforat ovat aikaisemmin luotu kuvaamaan 2000-luvun alun aikaista controlleria ja tässä tutkimuksessa selvitetään, mitkä niistä sopivat kuvaamaan tämän päivän ja tulevaisuuden laskentatoimen ammattilaista. Samalla otetaan selvää, mitkä metaforista ovat vanhentuneita, eivätkä sovi kuvaamaan nykypäivän controlleria. Seuraavassa alakappaleissa Partasen (2001) roolimetaforien sisältöä esitellään tarkemmin Informaatio- ja valvontaroolit Informaatio- ja valvontaroolit -ryhmä pyrkii kuvaamaan palautteen sekä reflektion merkitystä oppimisessa. Kappaleessa esitellään tähän kategoriaan kuuluvien metaforien sisältöä.

25 25 Lähettiläs Partasen väitöskirjatutkimuksessa lähettiläs kuvaa controllerin roolia, kun hän toimii emoyhtiön edustajana erityisesti ulkomaisissa tytäryhtiöissä. Tavoitteena lähettiläällä on konsernin näkökulman viestittäminen tytäryhtiön kehittämishankkeiden toteuttamisessa sekä muutoshankkeiden edistäminen. Tämä rooli liittyy vahvasti lähettiläsrooliin, sillä on tärkeää, että konsernin käytännöt viestitään tavalla, joka sopii tytäryhtiön paikalliseen kulttuuriin. Koska controllerin vastuualueella on myös konsernin vaatiman raportoinnin toteutus ja kehitys, on informaatikkorooli myös läheinen lähettilään kanssa. Kouluttaja Partasen kouluttajametaforan mukaan myös taloushallinnollisen koulutuksen antaminen kuuluu controllerin tehtäviin. Koulutusta annetaan perustietojen antamisesta taloushallinnollisista ratkaisuista ja käyttöönotetuista laskentainnovaatioista erityisesti sille osasta organisaation jäsenille, jotka työssään tarvitsevat kyseisiä palveluja tai informaatioita. Haasteena koulutuksessa on, että elleivät koulutettavat henkilöt käytä aihepiireistä opetettavia asioita säännöllisesti, saatu tieto helposti unohtuu. Tulkki Partasen tulkkimetaforan mukaisesti controller ensinnäkin pyrkii saamaan taloushallinnollisen informaation ymmärrettäväksi sekä taloushallinnon ammattilaisille että informaatiota tarvitseville eri taustaisille päätöksentekijöille. Toiseksi controller pyrkii myös luomaan ymmärtämisyhteyksiä eri käsitteistöjä ja ajatusmalleja käyttävien henkilöiden välille. Haasteena controllerille on ratkaista ja ehkäistä väärinymmärrystilanteita sekä tunnistaa niihin johtaneet syyt. Informaatikko Partasen tutkimuksessa informaatikkometafora kuvaa controllerin keskeistä roolia yrityksen perusraportoinnin hoitamisessa. Perusraportoinnin ohella controllerin toimenkuvaan liittyy informaation hankkiminen päätöstentekijöille. Lisäksi tärkeä controller-toiminnon tehtävä on raportoinnin kehittäminen osallistumalla järjestelmäkehitykseen raportoinnin aikajännettä nopeuttamalla sekä huomioimalla organisaatiomuutosten aiheuttamat kehitystarpeet. Controllerin toimiessa informaatikkona, edellytetään häneltä myös tulkin tehtävissä toimimista.

26 26 Sosiaaliviranomainen Sosiaaliviranomainenmetaforalla Partasen tutkimuksessa pyritään kuvaamaan sekä controllerin palveluasennetta että kykyä keksiä ratkaisuja eri tyyppisiin ongelmiin. Tehtävänä controllerilla on ongelman tunnistaminen sekä sen ratkaiseminen yhteistyössä liiketoimintaorganisaation sekä taloushallinnon kanssa. Passipoliisi Partasen passipoliisimetaforalla tarkoitetaan controllerin valvontaroolia organisaatiossa. Perinteisen valvontainterventioiden rinnalla ovat myös vastuualueella omaehtoiset valvontamekanismit, joita controller itse tukee ja ohjaa. Etäisen jälkiseurannan sijaan valvonnan painopiste onkin siirtynyt nykyhetken ratkaisujen ohjaamiseen paikan päällä. Vakooja Partasen mukaan vakooja-metaforaa käytettiin tilanteissa, joissa controller on epäonnistunut lähettiläs-metaforan mukaisessa toiminnassa. Metaforan mukaista toiminta on esimerkiksi silloin, kun controller toimii tytäryhtiön kulttuurin arvojen ja normien kanssa vastakkaisella tavalla. Salapoliisi Partasen tutkimuksessa salapoliisi metaforalla viitataan controllerin valvontaroolin aiheuttamiin ongelmatilanteisiin. Jos controlleria ei tunnisteta businessjohdon kanssa yhdenvertaiseksi keskustelukumppaniksi, saatetaan hänet luokitella konsernin lähettämäksi salapoliisiksi. Tällöin controllerin valvontarooli saa negatiivisen sävyn ja toiminta liiketoiminnan tukijana ei välttämättä ole mahdollista. Partasen mukaan controllerin valvontarooli on vahvistunut eri toimintoalueilla, esimerkiksi tutkimuksessa sekä tuotekehityksessä. Valvontaroolin tuottamat oppimisprosessit näissä ovat johtaneet kustannustietoisuuden kasvuun. Kustannustietoisuuden kasvun ansiosta on mahdollista yhä tarkemmin selvittää, kuinka yksittäiset tutkimukset tehdään kustannustehokkaasti. Tutkimusprojektin kokonaishallinnan osalta kehitys on johtanut siihen, että olemassa olevien tutkimusten tulevaisuuden kustannuksia pystytään arvioimaan entistä täsmällisemmin sekä vuosiettä perioditasolla.

27 27 Organisatoristen oppimisprosessien käynnistämisessä informaatio- ja valvontaroolit ovat keskeisessä asemassa. Informaatio- ja valvontarooleissa controllerin osaamisessa korostuvat erityisesti analysointi- ja vuorovaikutustaidot. Toiminnassaan controllerin täytyy osata havaita mahdollisia ongelmia ja ilmiöitä, joilla on vaikutusta yhtiön strategian toteutumisessa. Kommunikointi avainryhmille tulee olla selkeää, jotta informaatio voidaan hyödyntää päätöksenteossa Vuorovaikutus- ja johtamisroolit Vuorovaikutus- ja johtamisrooleihin liittyvät läheisesti myös osaan valvontarooleista. Nämä roolit kuvaavat osittain vuorovaikutukseen pyrkivää modernimpaa controller-tyyppiä. Sillanrakentaja Partasen sillanrakentajametaforassa perustana on tulkin rooli, joka toimii keskeisessä osassa vuorovaikutussuhteiden luomiselle. Tulkkiin verrattuna sillanrakentajan tehtävissä korostuu kuitenkin voimakkaammin ihmissuhteiden hoitaminen, tiimin toimintaedellytysten luominen sekä myös avoimen vuorovaikutussuhteen luominen organisaation osien välille. Lähettiläsmetaforaan verrattuna sillanrakennuksessa korostuu kaksisuuntainen vaikuttaminen, jossa yhteistyösuhde vahvistuu osapuolten välillä ja niiden välinen ymmärrys paranee. Busineksen vetäjän luottomies Partasen tutkimuksessa busineksen vetäjän luottomies -metafora kuvaa controllerin tehtävää tulosyksikköjohtajan tukijana sekä uusien ajatuksien keksijänä. Kuuluessaan tulosyksikön johtoryhmään, controller suuntaa johtoryhmän huomiota tärkeiksi katsomiinsa asioihin. Käytännössä tämä tarkoittaa taloushallinnosta saadun informaation analysointia sekä ongelmien ja uhkien raportoimista. Vuorovaikutus- ja johtamisrooleilla on tärkeä merkitys organisaation oppimistilanteissa. Yhtenäistämällä organisaation kulttuuria ja kieltä controller luo avainhenkilöiden välille paremmat vuorovaikutussuhteet. Erilaisilla toimintalogiikoilla toimivat henkilöt ovat avoimemmassa vuorovaikutusympäristössä ja ymmärtävät helpommin toistensa näkökantoja. Muutosprojekteissa controller tarjoaa informaatiota tilanteen ymmärtämiseksi, mutta osallistuu myös aktiivisesti ajatusten soveltamiseen ja testaamiseen käytännössä. Vuorovaikutus- ja johtamisroolit edellyt-

28 28 tävät controllerilta ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitoja, ongelmanratkaisutaitoja sekä kokonaisuuksien hallintaa. Vuorovaikutus- ja johtamisroolien hoitaminen vaatii osaamista informaatio- ja valvontaroolien osalta Tulevaisuusorientoituneet roolit Ralliauton kartanlukija Partasen tulevaisuusorientoituneista rooleista metaforana käytettiin ralliauton kartanlukijaa. Tällä tarkoitetaan controllerin roolia tulevaisuuden olosuhteiden sekä ilmiöiden analysoijana. Busineksen vetäjän luottomies -metaforaan verrattuna tulevaisuusorientoitunut rooli on controllerin roolin laajentamista strategisen suunnittelun piiriin. Tulevaisuusorientoituneet roolit controllerin toiminnassa tarkoittavat organisaation kykyä uusiutua ja kehittyä. Muutosten hallintaan kytkeytyneet controllerin roolit ovat sitä olennaisempia mitä voimakkaammin organisaation toimintaympäristö muuttuu. Tulevaisuusorientoituneiden roolien omaksumiselle edellytyksenä on, että controller on sisäistänyt busineksen vetäjän -luottomies metaforan mukaisen toiminnan. Tämän lisäksi controllerin tulee osata tunnistaa ja ymmärtää muutosta osoittavien heikkojenkin signaalien merkitys oman organisaation ja toimialan kontekstissa. Ratkaisujen kehittäminen vaatii controllerilta laajaa tietopohjaa, luovuutta sekä ennakkoluulottomuutta. Myös tulevaisuusorientoituneissa rooleissa vuorovaikutus- ja kommunikointikyvyt sekä analyyttisyys korostuvat Roolien välisistä yhteyksistä Informaatio- ja valvontaroolit mahdollistavat toimintaedellytyksiä controllerille toimia vuorovaikutus- ja johtamisroolien puolella. Näiden roolien avulla puolestaan on mahdollista omaksua myös tulevaisuusorientoituneita rooleja. Oppimisprosesseissa sillanrakentajan roolia tukevat lähettilään ja tulkin roolit sekä myös kouluttajan rooli. Busineksen vetäjän luottomies -metaforaa tukevat informaatikkorooli sekä sosiaaliviranomaisen sekä passipoliisin roolit. Vuorovaikutus- ja johtamisrooleihin siirtymisen esteenä ovat vakoojan ja salapoliisin roolimetaforat. Tulevaisuusorientoituneisiin rooleihin valmentavat puolestaan sillanrakentaja- sekä busineksen vetäjän luottomies -metaforan mukainen toiminta. Informaatio- ja valvontarooleista erityisesti tulkin ja informaatikon roolit liittyvät vahvasti toisiinsa. Informaatikon tehtävää ei käytännössä