Konfliktin hallinnan. Kolmen K:n menetelmä

Transkriptio

1 Konfliktin hallinnan Kolmen K:n menetelmä

2 2 2 Konfliktien hallinta ja sovittelu organisaatiossa Konfliktien lukumäärässä tai tiheydessä ei liene mitään optimia, mutta vakavuutta tulisi hallita organisaatiossa sen tavoitteiden saavuttamiseksi, kehityksen varmistamiseksi ja henkilöstön hyvinvoinnin takaamiseksi. Rekrytoinnin, perehdyttämisen, irtisanomisen ja konfliktien hallinnalla tehdään tiettäväksi, miten tärkeänä henkilökunnan panosta pidetään Konfliktien hallinta Organisaation tehtävä Yksilöiden ja yksiköiden tehtävä Kuva 1. Tunteet, verbaalinen sisältö ja prosessit ovat konfliktien rakennuspalikoita. Jotta ei tarvitse mennä lain soveltamiseen asti konfliktitilanteissa, ovat käytössämme lisäksi ainakin seuraavat keinot konfliktien hallintaan: Normit ja säännöt Keskustelu, dialogit Vaimentaminen* Intractable Identity Conflict Resolution Model** Interventive Questioning*** Sovittelun metodit**** Johtaminen, koulutus, valmennus Organisaatiomuutokset Henkilöstömuutokset (rekrytoinnit, toimenkuvat, irtisanomiset) Sekametodit (kulttuurilliset) * De Dreu et al. (2001) ** Fiol C. Et al. (2009) *** Lüscher et al. (2008) **** For ex. Karambayah et al. (1989)

3 Restoratiivinen oikeus Restoratiivinen oikeus on kohtaamista, korjaamista ja korvaamista rikos ja riitaasioissa, mutta sitä käytetään myös kaikissa sosiaalisissa yhteyksissä menestyksekkäästi konfliktien ennaltaehkäisyssä. Maamme on siirtymässä vankien hoitamisen kulttuurista restoratiivisempaan suuntaan ja edellyttää rikos ja riitaasioissa sovittelun mahdollisuuden esittämistä asianosaisille. Myös yhteiskunta säästää, kun asianomistaja ja epäilty voivat sopia riitansa tuomioistuinten ulkopuolella. Samanlaista menettelyä kannattaa käyttää myös työyhteisöissä. Restoratiivisella menettelyllä saavutetaan erinomaisia tuloksia, joka usein näkyvät tehokkuuden lisääntymisenä ja siten myös viivan alla. Itsensäylittäjät on rakentanut tästä henkisen ensiavun 3 K:n menetelmän. Työyhteisöissä ovat käytössä tehokkuuden lisääminen, kulujen ja pääoman optiomointi, innovointi ja tuotekehitys sekä markkinointi tuloksen parantamiseksi. Kun nämä ovat kohtuullisessa kunnossa ja siinä niiden tulisi aina ollakin, tulee mielenkiinnon kohdistua henkilöstön hyvinvointiin, mistä saadaan kilpailuetua: valmennukseen, koulutukseen, monimuotoisuuteen ja konfliktien hallintaan Kuva 2. Työhyvinvointi lisää kilpailuetua (kuva ei ole mitenkään suhteutettu) Sovittelun määritelmä Suomen Sovittelufoorumin mukaan: Sovittelu on vapaaehtoinen konfliktinhallintamenetelmä, jossa puolueeton ulkopuolinen henkilö, sovittelija, auttaa riidan osapuolia erityisen sovittelumenettelyn avulla löytämään molempia osapuolia tyydyttävän ratkaisun. Vaikka paras tilanne ei olekaan konfliktiton, on aihetta välttää turhia konflikteja. Rutiininomaisissa toimissa ei usein edes esiinny konflikteja ja jos esiintyy, niiden merkitys jää usein vähäiseksi. Kannattaa keskittyä sellaisiin konflikteihin, joissa on oppimisen mahdollisuus. Koska johtamisen ja innovaation vaikutukset konflikteihin ja päinvastoin ovat suoraan ja positiivisesti verrannollisia, ovat ne avainasemassa kilpailuedun kannalta. Etenkin asiakonfliktit olisi syytä ottaa tosissaan; toisaalta siksi, että ne muuttuvat mitä todennäköisimmin ihmissuhdekonflikteiksi (mikä on hyvä ainakin jossain määrin estää) ja toisaalta siksi, että asiakonfliktit tuovat tutkitusti paremman lopputuloksen ja ovat helpompia selvittää, kuin ihmissuhdekonfliktit. Näin tuetaan johtajuutta ja innovointia.

4 Prosessi ristiriitojen ja konfliktien selvittämiseksi työyhteisösovittelulla Vaikka sovittelu ei onnistukaan aina, niin on syytä ottaa edellä käsitellyistä aiheista yleisön pyynnöstä esille joitakin aiheita ja käydä sitten läpi sovittelun työtapoja. Näihin aiheisiin kuuluvat sovittelun tarve, restoratiivisen oikeuden käsite, varhaisen puuttumisen tärkeys, ratkaisukeskeisyys, sovittelun ehdot, sovittelun prosessi ja seuranta Tarve On pidettävä mielessä muutkin ristiriitojen selvittämiskeinot, kuin sovittelu. Tarve (kts. kuva 3.) tulee usein esille muiden töiden lomassa. Työyhteisösovittelua on hankala myydä, koska sen ostajat ovat osaltaan vastuussa ristiriidoista ja kokevat niiden esiintymisen omana heikkoutenaan. Painotamme, että konflikteja on jokaisessa organisaatiossa ja jotkut niistä jopa hyväksi. Selvät tarpeet ovat ihmissuhdekonfliktit, kuten työpaikkakiusaaminen, mutta melkoinen havainnoitsija saa olla, että huomaa sitä pienemmät ristiriidat, jotka voivat kärjistyä. Asiakonflikteilla on tapana muuttua ihmissuhdekonflikteiksi ja näin tehtyään jäävät tavallaan organisaation vastuualueen ulkopuolelle. Muutama tutkija on havainnut, että tietyt konfliktit kannattaa painaa villaisella eikä lähteä niitä ollenkaan selvittämään. Suurin osa konflikteista jatkaa kuitenkin omaa elämäänsä, kuin home horroksessa jatkaakseen vahvempana jossain sopivassa tilanteessa. Tarpeen tärkeys asiakkaalle Ratkaisuväittämät Hölynpöly Yhteisymmärrys Tarveväittämät Asiakkaan luottamus ratkaisuun, myyjään, yritykseen Kuva 3. Vastaväitteet asiakkaalla tärkeyden ja luottamuksen funktioina Nyrkkisääntönä voitaneen pitää, että henkilöstöllä kuluu noin viidesosa työajasta konfliktien parissa, ollen vielä suurempi esimiehillä. Kun tämän varovaisesti muuttaa rahaksi tullaan tasapainoon, jossa konfliktien hyöty on haittojen kanssa vaakakupissa. Hyöty tulee parantuneena ilmapiirinä, oppimisena l. konfliktien vähenemisenä ja/tai niiden hallinnan paranemisena sekä kehittyneimpinä prosesseina. Haitat voivat olla pahimmillaan kymmenien prosenttien tulojen menetyksiä. Jokaisessa organisaatiossa on ristiriitoja. Kysele kontakteiltasi varovasti niistä pyytämällä häntä muistelemaan tilanteita, joissa konflikteja on esiintynyt. Voit auttaa häntä viemällä hänet mielikuvamatkalle hänen työympäristöönsä: pyydä häntä ajattelemaan aamun palavereja tai kahvipöytäkeskusteluja, omia työtovereita, koulutus tai valmennustilanteita jne. Konfliktin osapuolilla ei lue riitapukari otsassa ja suurin osa näkyvistä konflikteista edustaa vain jäävuoren huippua. Mainitse tästä ja käyttäkää aikaa asia ja ihmissuhdekonfliktien kartoittamiseksi esim. työilmapiirikyselyiden kautta.

5 Konfliktin seuraamukset organisaatiossa Konfliktien määrää ja sen aiheuttamia seurauksia on tutkittu monissa maissa. Tässä lyhyt yhteenveto tutkimustuloksista: % johdon työajasta menee konfliktien hallintaan 2. Myyntimiesten työajasta 1/6 osa kuluu konfliktien ratkaisemisiin % terveydenhuoltohenkilökunnan työajasta menee konfliktien hallintaan 4. Irtisanotun henkilön paikkaaminen maksaa $ pelkästään lakimieskustannusten osalta (USA) 5. Johdon työajasta menee 18 % alaisten konfliktien hallintaan (kaksinkertaistunut 80 luvun puolivälistä) % johdon työstä menee jonkin sortin konfliktein hallintaan Muita seuraamuksia: 1. Konfliktit saavat aikaan stressiä organisaatiossa, vähentynyttä terveyttä, avuttomuutta ja pakokäyttäytymistä 2. Konfliktien pitkä ja lyhytaikaiset vaikutukset ovat: psykologinen kuolleisuus, aikainen eläköityminen, kasvanut jännite työssä, sairauspoissaolot, tapaturmat 3. yli 85 % lähtevistä kertoo sisäisen konfliktin olevan syy lähdölle Vertailukohteet: 1. Organisaation muutokset voivat saavuttaa 25 50% todennäköisyydellä taloudelliset ja strategiset tavoitteet 2. Yhdistymiset ja yritysostot = toimintakulttuurien yhteen sovittamisista 75 83% epäonnistuu tavoitteissaan. Menestystarinat: Uumajan yliopiston ja Helsingin yliopistojen tutkijoiden mukaan sovittelulla saavutettiin n. 50 % pudotus rikosten uusimisessa ruotsalaisten ja suomalaisten nuorisotukimusissa. Tämä aiheuttaa merkittävän säästön yhteiskunnalle. Kanadan Kansallispankki: Konfliktien havainnoimisen koulutus ja konfliktien johtamisen parhaat käytännöt johdolle ja henkilöstöhallinnolle. Henkilöstöhallinto tarjosi konfliktien hallintaan koulutetun henkilön avun. Riitojen määrä puolittui, oikeustoimien kustannukset putosivat 85 % ja työperäisten riitojen puhelut putosivat 55 %. (Morsing M. 1998)

6 Miten konflikteja sitten voidaan hallita tai johtaa? RESTORATIIVINEN OIKEUS (3K:ta: Kohtaa, Korjaa & Korvaa) Sovittelu pohjautuu ajattelulle siitä, että osapuolten on itsensä kyettävä arvioimaan tilanteen korjaus ja korvaus. Ihmisiltä on ulkoistettu tuomiovalta, mikä on omiaan passivoimaan ristiriitojen hallintaa. Toisaalta se on myös vienyt siihen, että kynnys oikeustoimille on kohonnut niin korkeaksi, että on helpompi jättää asiat hoitamatta Vastuu omista tekemisistä ja niiden seurannasta ja mahdollisesta korjaamisesta ja korvauksesta tulisi olla työntekijöillä itsellään. Organisaatioiden latistuessa tämä kuulostaakin helpolta, mutta todellisuudessa se ei sitä ole. Konfliktien hallinta on muutakin kuin tulosmittarien heilahtaessa tehtyä työilmapiirimittausta. Työn hallintaan kuuluu valvonta. Se on ollut luonnostaan keskijohdon tehtävä, mutta jäänyt se poistumisen yhteydessä pois koko organisaatiosta ja prosesseista. Kehittyäkseen ihminen tarvitsee itsensä lisäksi mentorin tai tutorin. Näin on myös konfliktein hallinnassa. Oikea kohtaaminen mahdollistaa vuorovaikutuksen ja toisaalta jonkin liikahtamisen itsessä (muinaiskreikaksi kohtaaminen on murtamista). VARHAISEN PUUTTUMISEN/VÄLITTÄMISEN TÄRKEYS Varhain puututtaessa saavutetaan kaksi etua. Konfliktit ovat helpompia käsitellä ja henkilöt ja organisaatio on ehtinyt kärsiä vähemmän. Tilanteiden mukaan konfliktit painuvat pinnan alle ja palaavat takaisin pinnalle. Jos organisaatiossa tehdään nopeasti huomioita ja puututaan ristiriitoihin, osoitetaan myös huomaavaisuutta sen jäseniä kohtaan. RATKAISUKESKEISYYS Perusperiaatteet ratkaisukeskeisyydelle: Jos jokin toimii, sitä lisätään ja tehdään enemmän Jos jokin ei toimi, tehdään paremmin Yllättävä tapa toimia tilanteessa, joka toistuu kielteisenä Toisin tekeminen liitetään arkeen Toisen tekeminen on jokin pieni konkreettinen yksityiskohta tilanteessa Katsomalla enemmän sinne, mihin ollaan menossa, ei tulossa, auttaa yhteisymmärryksen saavuttamisessa. Kun ei etsitä liikaa syyllisiä, on kaikkien helpompi jatkaa voimaantuneina. Konflikti on vähän kuin pommi, jonka teet harmittomaksi. Mitä aikaisemmin pääset käsiksi laukaisumekanismiin, sitä enemmän on aikaa purkaa tuo pommi. Kaiken ei tarvitse mennä viimeisimmän purkamisen salojen mukaan, kunhan toimit. Konfliktien syitä on yhtä paljon kuin asioita on maailmassa. Konflikteista voidaan päästä tuijottamatta liikaa jo tapahtuneeseen ja vain etsiä ratkaisu sille, että ei heti kohta jouduta vastaavaan tilanteeseen. SOVITTELUN EHDOT On olemassa tietyt vähimmäisvaatimukset, jotta sovintoon kannattaa yrittää sovittelun keinoin. Osapuolten on tiedostettava oma osallisuutensa ja siten muutoksen tarpeensa omassa käyttäytymisessään olkoonkin joskus, että se merkitsee vain omaa olemassaoloa.

7 Osapuolten on osallistuttava sovitteluun vapaaehtoisesti. Heitä ei saa painostaa tapaamisiin. Sovittelun hyödyt on hyvä selvittää jo ennen osallistumista. Yhteisesti hyväksyttyä totuutta tapahtumista ei yleensä ole. Kullakin yksilöllä on oma kokemus asioista SOVITTELUN PROSESSI Tiedotus Erillistapaaminen Yhteistapaaminen Ratkaisut Sopimus Tiedottaminen Seuranta SEURANTA Tämä on huolenpitoa ja vastuunottoa prosessin vetäjältä sekä prosessissa olevilta ihmisiltä itseltään. Puhutaan käsitteestä Fasilitointi, joka ymmärretään termeillä mahdollistaminen ja edellytysten luominen. Seuranta osassa fasilitoijia ovat siis kaikki prosessissa olevat ihmiset. Seurantaajaksi voidaan ottaa sellainen aika, jonka kuluessa on ollut mahdollista toistaa virheensä. Mahdolliseen sopimukseen päästyä (huom. sovittelussa tapahtuu oppimista ilman sopimustakin, joten siihen ei ole tarvetta pyrkiä sovittelijoiden toimesta) ei tarvitse heti viedä sitä käräjäoikeuteen toimenpanovaltaistamiseksi. Ihminen voi erehtyä, joten ainakin yksi uusi sovittelu on hyvä järjestää, mikäli sopimusrike tapahtuu. Varsinkin vaikeimmissa konflikteissa on syytä jo ennakoida mahdollinen epäonnistuminen ja sen seuraukset sekä kannustaa yrittämiseen motivaation lisäämiseksi. Motivaatioon pätee: Onko tavoite houkutteleva? Uskotko voivasi saavuttaa tavoitteen? Koetko edistyväsi? Siedätkö takaiskuja? Työyhteisösovittelu on kokonaisen uuden kulttuurin tuomista organisaatioihin. Ainoastaan Sveitsissä ja Skotlannissa on Euroopassa siitä kokemusta. Ota ensin itse vastuu asiakasorganisaatiostasi. Voit esim. ottaa jo alussa yhteisöstä oman kisällin tai kouluttaa heistä myöhemmin, useamman sovittelun jälkeen, omat itsenäiset sovittelijat.

8 MITEN VÄLTTÄÄ KONFLIKTEJA Konfliktien välttämiseen on useita keinoja, mm: Avoimuus Verkottuminen Luottamus Vastuunjako Varhainen puuttuminen Dialogi Systeemiajattelu Kokonaisnäkemys Sillanrakennus Keskustelun virittäminen Välittäminen, anteeksianto ja armo Ehdoton edellytys sovittelulle on, että välittää toisesta ja itsestä ja puhuu avoimesti. Pelisäännöt ovat sillä tavoin rakennetut, että kullakin osallisella olisi helppo puhua avoimesti. Fasilitointi, puolueettomuus, vapaaehtoisuus ja syyttämisen sekä rangaistuksien puute edesauttavat avoimuutta. Anteeksiantoa ei tarvitse tapahtua, mutta lähentymistä tulee usein tapahtua molemmin puolin. Sovittelu mahdollistaa dialogin ja varhaisen puuttumisen sekä rakentaa luottamusta siihen osallistuvien kesken. Tietyt konfliktit voivat edesauttaa liiketoimintaa ja henkilöstön viihtyvyyttä, joten niitä voi jopa viljellä, jos osaa tehdä sen oikein. Konfliktien selvittyä on yleensä hyvä ilmapiiri tehdä kehitystyötä. KONFLIKTIN MUUTTAMIEN MAHDOLLISUUKSIKSI Koska konfliktitonta yhteisöä ei olekaan, kannattaa konfliktit muuttaa mahdollisuuksiksi. Muutamia konfliktin aiheuttamia mahdollisuuksia on mm: Kokonaisnäkemys Systeemiajattelu Läsnäolo Oppiminen Selvitystyö Keskustelun virittäminen Vuoropuhelu Sillanrakennus Innovointi Samat tekijät, jotka johtavat konflikteihin, voivat myös poistaa tai vähentää niitä. Konfliktien hallitseminen ei ole suoraviivaista.

9 Havaitsemiani paradokseja konfliktien hallinnassa: Asia konfliktit parantavat tuottavuutta ja suhdekonfliktit heikentävät De Dreu: Rakentava konfliktien johtaminen vie korkeaan yhteiseen arvoon lyhyellä tähtäimellä, mutta vie innovaatioita alas pitemmällä tähtäimellä Syyseuraus suhteet vaikeita havaita Samat tekijät tuottavat ja poistavat Suhteiden korkea taso ja toimiva yhteispeli tunnusomainen tarve terveydenhuollossa konfliktien mahdollisuus Organisaatio ja auttamishalu törmäävät usein Johtajan vastuulla (hänen mielestään) olevia asioita vaikea muuttaa hänen kantansa ohi Eräs paradoksi liittyy siihen, miten konflikteja voidaan hallita jättämällä ne omaan nojaansa* Kooditus myös alentaa konfliktien arvoa** Sovittelu on hyvä keino, mutta johtajat eivät ole aina parhaita sovittelijoita*** usein jopa kiusaajia**** Kilpailun astuttua kuvaan muuttuu konfliktit arvoasemaperusteiseksi ja ne käsitellään helposti yksilöiden eikä ryhmän välisiksi*** *De Dreu C.et al. (1992), Arweidson I et al. (2007) ** Stacey R. (2001) ***March J. et al. (1993) ****Martin W. (2008) Työpaikkakiusaamisen altistajat: Roolitus Sosiaalinen ilmasto Johtajan käytös Maarit Vartian havainnot konfliktien syistä omassa työssään: Kiusaaminen Kateus Heikko esimies Kilpailu tehtävistä tai edistymisestä Kilpailu esimiesten huomiosta ja hyväksynnästä Konfliktien perimmäiset syyt lienevät osallistujissa itsessään. Yhtälailla, kun helppojen kontaktien syntyminen, ovat vaikeammatkin osin satunnaisia ja nopeita. Passiivisia tekijöitä ovat persoonallisuuden piirteet, kulttuurisidonnaisuudet, moraali jne. Aktiivisia ovat tapa kommunikoida, aihe mistä keskustellaan ja kyky luoda suhteita, välttää konflikteja, eli olla dynaaminen tilanteissa. Omat intressit ja historiikki vaikuttavat siihen, miten reflektoit

10 LUOTTAMUS Luottamuksen ja avoimuuden ilmapiirissä on helpompi tehdä yhteistyötä. Luottamus tehdään luottokelpoisuudella, samankaltaisuudella ja asiantuntijuudella työsuhteissa. Englanniksi sanotaan, että ihmisen pitää olla fair, sincere, trustworthy l. reilu, aito ja luotettava. Kyvykkyys Substanssi Yhteistyö Goodwill Positiiviset aikomukset Kiinnostus ja huolenpito Arvot ja moraali Identiteetti Selkeät arvot, suunnat ja valinnat Realistinen kuva omasta osaamisesta Maine Sopimukset ja säännöt Rakenteet Prosessit Teknologia Strategia Toimintaajatus Kyvykkyydet Kirsimaria Blomqvist (2008) LUOTTAMUKSEN RAKENNUS Schwartz Roger (2002): Testaa olettamukset ja sidokset Jaa kaikki relevantti info Käytä erityisiä esimerkkejä ja avaa termit Kerro toimintasi syyt ja tavoitteet Fokusoi kiinnostukseen ei asemaan Yhdistä asianajo ja tutkimus Suunnitelkaa yhdessä seuraavat askeleet ja testatkaa mahdolliset ristiriidat Keskustelkaa eikeskusteltavissa olevat asiat Käytä päätös sääntöjä, jotka sitouttavat