Ylimmän liikkeenjohdon palkitseminen suomessa

Transkriptio

1 JUHANI KAUHANEN - IIKKA KUOSA - MIKA VAIHEKOSKI Juhani Kauhanen, Senior Advisor, LTT-Tutkimus Oy Juhani Kauhanen on toiminut pitkään henkilöstövoimavarojen johtamistehtävissä teollisuudessa ja palvelualoilla. Viime vuosina hän on opettanut henkilöstövoimavarojen johtamista eri korkeakouluissa ja kirjoittanut useita kirjoja ja tutkinut ylimmän johdon palkitsemista. Iikka Kuosa, Tutkija LTT-Tutkimus Oy Mika Vaihekoski, Professori Lappeenrannan teknillinen yliopisto Ylimmän liikkeenjohdon palkitseminen suomessa 1. Johdanto Viime vuosikymmenen lopulla teollisuusmaissa kiihtyi keskustelu ylimmän liikkeenjohdon palkitsemisesta. Näin tapahtui monestakin eri syystä myös Suomessa. Suuri yleisö on saanut seurata kirjoittelua lähinnä iltapäivälehtien sivuilla. Viimeaikaiset skandaalit ylimmän johdon palkitsemissa ovat myös tuttua asiaa niin Yhdysvalloissa kuin Euroopassakin. Suomessa ylimmän liikkeenjohdon palkitsemista kokonaisuutena on tutkittu kuitenkin vähän. Kattavia selvityksiä ei juuri ole, vaikka palkitsemiskokonaisuuden pienestä osasta optioista on kirjoitettu paljon puolesta ja vastaan. Toistaiseksi laajin tarkastelu johdon palkitsemisen aihealueella on ollut Seppo Ikäheimon, Timo Löyttyniemen ja Risto Tainion kirja: Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmät. Hyvä saa palkkansa? Heidän kirjaa varten keräämä verotustietoihin perustuva aineisto on vuosilta 1999 ja Maakohtaisia vertailuja ylimmän johdon palkitsemista toisaalta tehdään runsaasti. Näitä suorittavat kansainväliset konsulttitoimistot omien viitekehystensä, lähinnä vaativuusluokitusten, puitteissa. Näissä selvityksissä keskitytään lähes yksinomaan taloudelliseen palkitsemiseen ja sen lisäksi vain mak- 45

2 settuihin ja/tai realisoituneisiin etuihin. Itse palkitsemisjärjestelmiä ja niiden taustoja ne eivät juuri käsittele. Tämä artikkeli perustuu Helsingin kauppakorkeakoulun omistamassa LTT-Tutkimus Oy:ssa vuosina tekemiimme Compensia -tutkimuksiin, joissa selvitettiin 500 suurimman suomalaisen yrityksen ylimmän johdon ja hallituksen palkitsemisen tasoa ja muotoja kysymällä sitä suoraan kyseisistä organisaatioista. Käytettävissämme on olleet tiedot 139 yrityksestä, koskien 779 yritysjohtajaa. Neljän vuoden pitkittäisaineiston perusteella voidaan tehdä jo päätelmiä siitä, minkälainen suuryritysten ylimmän johdon profiili ja palkitseminen on Suomessa Omistajat vs. johto Agenttiteorian perusteella (Jensen Meckling 1976, ja 226) yrityksen johdon henkilökohtaisen hyödyn on oltava riippuvainen omistajien tavoitteiden täyttymisestä, jotta yritysjohto toimisi näiden mukaisesti. Tätä tarkoitusta varten yritysjohdolle suunnitellaan erilaisia palkitsemisinstrumentteja, jotka palkitsevat taloudellisin ja aineettomin menetelmin omistajien tavoitteiden täyttymisestä. Toisaalta pitää huomata, että vaikka omistajat pyrkivät useimmiten omistaja-arvon kasvattamiseen, heillä voi olla muitakin tavoitteita (kuten esim. osuuskunnissa on). Omistajat, kuitenkin kaikissa tapauksissa, antavat sekä johdolle toimeksiannon, jota sen pitää toteuttaa, että palkitsevat johtoa tehdyn työn perusteella. Organisaatio on sitä tehokkaampi, mitä paremmin organisaation tavoitteet ja palkitsemisjärjestelmät sopivat yhteen Johdon palkitsemiseen vaikuttavat tekijät Peruslinjan johdon palkitsemiselle asettaa vallitseva markkinataso. Saadakseen kyvykkäitä johtajia yrityksen on tarjottava vähintään samat palkitsemisen ehdot kuin johtajille olisi tarjolla vaihtoehtoisista tehtävistä. Tätä heikompien ehtojen tarjoaminen johtaisi laadukkaimman johtajamateriaalin menemiseen muihin yrityksiin. Yrityksen koolla on myös merkitystä johdon palkitsemisen kannalta. Sen on havaittu olevan merkittävin yksittäinen tekijä palkkatason määrittäjänä (esim. Murphy, 1999). Tämän perusteella voidaan päätellä, että yrityksen kokoa käytetään johdon vastuullisuuden ja työmäärän välillisenä mittarina. Johdon palkitsemisessa on myös eri toimialojen välillä eroja. Perinteisesti teollisuudessa johdon palkat ovat olleet palvelu aloja korkeampia. Yksilötason tekijöillä kuten johtajan työkokemuksella, työsuhteen pituudella ja koulutustaustalla on myös oma vaikutuksensa palkitsemiseen. Lisäksi johdon palkitsemisen pitäisi liittyä läheisesti johdon suoriutumiseen tehtävässään. Yrityksen omistajat eivät kuitenkaan voi havaita johdon suoritusta suoraan. He voivat arvioida sitä kuitenkin välillisesti yrityksen menestystä mittaavien indikaattorien kautta. Näihin indikaattoreihin yrityksen on myös palkitseminen mahdollista sitoa. Palkitseminen siis saadaan näin välillisesti riippuvaiseksi johdon suoriutumisesta Toimiva hallitus johdon palkitsemisen perustana Hallituksella on keskeinen tehtävä yrityksen omistajien ja operatiivisen johdon välillä. Hallitus toimii sekä johtoa valvovana että yrityksen suuntaviivoja luovana toimielimenä. Keskeinen hallituksen tehtävä on myös ylimmän johdon valitseminen, palkitseminen ja erottaminen. Hyvältä hallitukselta edellytetään seuraavan kolmen kriteerin täyttymistä: itsenäisyys, hallitus on itsenäinen operatiivisesta johdosta 46

3 vastuullisuus, osakkeenomistajien etuja ensisijaisesti puolustava ja kaikkia osakkeenomistajia tasavertaisesti kohteleva laadukkuus, hallitus täyttää ulkoiset hallituksen muotovaatimukset ja sen jäsenet ovat sekä yksilöinä ammattitaitoisia että heidän osaamisensa täydentävät toinen toisiansa. Suomessa on 1990-luvun alun laman jälkeen tapahtunut asteittainen muutos yritysten hallituksen kokoonpanossa. Aikaisemmin rahoittajat ja muiden yritysten toimitusjohtajat dominoivat hallituksia. Nykyisin on siirrytty hallintotavan (corporate governance) periaatteiden mukaisesti lähes täysin ulkopuolisten henkilöiden hallituksiin. Pörssiyhtiöiden hallitusten koko on myös laskenut kuluneen 10 vuoden aikana. Tällä hetkellä Suomessa pörssiyhtiöiden hallitusten keskimääräinen koko on seitsemän henkilöä. Yhdysvalloissa listattujen yhtiöiden hallitusten jäsenten keskimääräinen lukumäärä on taas 12. Yhdysvaltalaisten yritysten hallitukset ovat siis suomalaisia vastaavia suurempia. Tässä vertailussa ei olla kuitenkaan huomioitu yritysten kokoluokkaeroja maiden välillä, jotka luonnollisesti vaikuttavat osaltaan tähän eroon jäsenmäärässä. Toisaalta käyttäytymistieteilijät ovat jo pitkään päätyneet tutkimuksissaan siihen, että hyvin toimivan ryhmän optimaalinen koko on seitsemän, kun jäsenet täydentävät toistensa osaamista Palkitsemisen strategiset perspektiivit Johdon palkitsemisen strategisen rakentamisen lähtökohta on, että palkitsemisstrategia tukee aukottomasti yrityksen liiketoimintastrategiaa. Esimerkiksi Milkovich & Newman (1999) ovat argumentoineet, että organisaatio on sitä tehokkaampi, mitä paremmin organisaation tavoitteet ja palkitsemisjärjestelmät sopivat yhteen. Seuraava kuvio 1. näyttää, että palkitsemisjärjestelmät voivat samanaikaisesti sekä tukea yrityksen liiketoimintastrategiaa, että ottaa huomioon sosiaalisen, kilpailullisen ja yhteiskunnallisen tilanteen. Kuvio 1. Kuvaus palkitsemisen strategisista näkökulmista (Milkovich & Newman, 1999). 47

4 Palkitsemisjärjestelmien on kehityttävä ajan kuluessa liiketoimintastrategioiden mukana. Elinkaaren eri vaiheissa yrityksillä on oltava erilainen liiketoimintastrategia, henkilöstöstrategia ja palkitsemisstrategia. Ei ole olemassa yhtä universaalia tapaa palkita johtoa, vaan aina pitää ottaa ympäristö- ja taustatekijät huomioon. Ikäheimon, Löyttyniemen ja Tainion (2003) mukaan yritysten pitääkin arvioida johdon palkitsemisjärjestelmän toimivuutta ottaen huomioon seuraavat näkökulmat: 1) Kilpailevien työnantajien käyttämien palkitsemisjärjestelmien rakenne ja palkkataso 2) Yrityksen vallitseva kulttuuri ja palkitsemisjärjestelmien rooli osana motivointijärjestelmiä 3) Omistajien muut mahdollisuudet ohjata johdon toimintaa 4) Yrityksen strategia ja suunta mihin yritystä pyritään kehittämään 5) Palkitsemisjärjestelmien kustannukset ja haitat 6) Palkitsemisjärjestelmien sopeutuminen muutokseen 2. Tulokset 2.1. Johtajien ikä, sukupuoli, koulutus ja kansallisuus Suomen suurimpien yritysten ylin johto (toimitusjohtaja ja hänelle raportoivat johtajat) on aineistomme mukaan keskimäärin hieman alle 50-vuotista, pääasiassa (90 %) miehistä koostuvaa joukkoa, jolla on joko kaupallinen (40 %) tai teknillinen koulutus (40 %). Naisten osuus johtajista on aineistomme mukaan kasvanut neljän vuoden tarkastelu ajanjakson aikana hitaasti, mutta tasaisesti. Lisäksi aineistomme mukaan ulkomaalaisia suomalaisten yritysten ylimmässä johdossa on vain muutamia. Tulospalkkausjärjestelmien piirissä on Suomen ylimmästä yritysjohdosta kaikkiaan yli 90 % Kiinteä palkka ja luontoisedut Perinteinen kuukausittainen kiinteä palkka on yhä keskeinen osa johdon palkitsemista. Koska kiinteä palkka ei vaihtele missään olosuhteissa, se pienentää myös johdon riskiä. Kiinteään palkkaukseen lasketaan kuuluvaksi peruspalkka ja luontoisedut. Kiinteä palkan taso asetetaan sellaiselle tasolle, joka kannustaa johtoa työskentelemään omistajien tavoitteiden mukaisesti. Kiinteä peruspalkka on keskeisin osa palkitsemista, vaikka muiden palkitsemismuotojen osuus johdon kokonaispalkitsemisesta on kasvanut. Aineistomme perusteella toimitusjohtajien kiinteä palkka on noin kaksinkertainen liiketoimintayksiköiden ja tukitoimintojen johtajiin verrattuna samassa organisaatiossa. Tukitoimintojen johtajilla on taas hieman alhaisempi palkkataso kuin liiketoimintayksiköiden johtajilla. Suorittamamme tilastollisen analyysin perusteella Suomessa johtajien absoluuttista kiinteää palkkatasoa selittävät seuraavat tekijät: 48 toimitusjohtajan vastuu yrityksen liikevaihdon suuruus johtajan ikä pörssilistautuminen toimiala sukupuoli 2.2. Tulospalkkaus Tulospalkkauksen merkitys johon palkitsemisen osana on ollut jo vuosia kasvussa. Liiketoimintaperustainen palkitseminen pohjautuu yrityksen liiketoiminnan erilaisiin mittareihin. Tulospalkkausjärjestelmistä voidaan erottaa kolme osaa: suorituksen mittarit, suorituksen standarditaso ja palkka-suoritussuhderakenne. Tavanomaisessa liiketoimintaperusteisessa järjestelmässä palkkio maksetaan tietyn kynnyssuorituksen (alarajan)

5 ylittyessä. Tällöin maksetaan minimipalkkio. Tavoitepalkkio maksetaan kun standardisuoritus on tavoitettu. Johto saa rahaa, osakkeita, optioita tai jonkinlaisen yhdistelmän näitä, saavuttaessaan etukäteen asetetut tavoitteet. Palkkiolle on usein olemassa yläraja, katto, jonka jälkeen palkkio pysyy vakiona tuloksesta riippumatta. Tämä on varsin tyypillistä suomalaisissa yrityksissä. Sen sijaan amerikkalaisissa yrityksissä ei palkkiolle yleensä ole kattoa, koska ajatellaan ja hyväksytään se periaate, että jos johto on todella tehnyt hyvää työtä osakkeenomistajille, johtoa palkitaan rajoituksitta niin kauan kun omistajatkin hyötyvät. Aineistomme perusteella tulospalkkausjärjestelmien piirissä on Suomen ylimmästä yritysjohdosta kaikkiaan yli 90 %. Useimmat yritykset käyttävät kahta tai useampaa mittaria tulospalkkauksen perustana. Toimitusjohtajilla on yleensä enemmän mittareita kuin muilla johtajilla. Yleensä myös pörssiyhtiöissä on käytössä enemmän mittareita. Mittarit perustuvat sekä taloudellisiin että ei-taloudellisiin tekijöihin. Havaintojemme perusteella yleisimmin käytetty mittari on kannattavuus. Kannattavuutta mitataan yrityksissä yleensä perinteisillä mittareilla kuten esim. sijoitetun ja oman pääoman tuottoprosentilla sekä nettotulosprosentilla tai markkinaperusteisilla tunnusluvulla, kuten tulos/osake (EPS). Oleellista useampia mittareita käytettäessä on niiden painotus. Se näyttää aineistomme perusteella vaihtelevan suuresti yrityksestä toiseen ja jopa yrityksen sisällä eri johtoryhmän jäsenten kesken. Myös ajanjaksossa, jonka perusteella tulospalkkaus määräytyy (ja myös maksetaan) on vaihtelua. Ehdottomasti yleisin mittausperiodi on kalenterivuosi, mutta aineistostamme löytyy myös yrityksiä, joissa se on neljännesvuosi. Useimmat yritykset käyttävät kahta tai useampaa mittaria tulospalkkauksen perustana. Toimitusjohtajilla on yleensä enemmän mittareita kuin muilla johtajilla. Havaintojemme perusteella tulospalkkausjärjestelmien ns. maksimit ovat olleet tällä vuosituhannella voimakkaassa kasvussa. Olemme muun muassa havainneet, että suurimmillaan tulospalkka voi olla jopa 250 % henkilön vuosipalkasta. Kyseisen suuruinen tulospalkan maksimi on kuitenkin hyvin poikkeuksellista Markkinaperusteinen palkitseminen Markkinaperusteiset palkitsemisjärjestelmät eroavat muista palkitsemisen muodoista siinä, että niissä palkitsemisen taso on sidottu ulkoisen, markkinalähtöisen tekijän kehitykseen. Yleisimmin tämä ulkoinen tekijä on yrityksen markkina-arvon (osakekurssin) kehitys. Markkinaperusteisten palkitsemisjärjestelmien käyttö on yleistynyt nopeasti ympäri Eurooppaa ja siinä mukana myös Suomessa osakemarkkinoiden merkityksen ja yleisen rahoitusalan tiedon lisäännyttyä. Ensimmäiset suomalaiset yritykset ottivat ko. menetelmän käyttöön vuonna Keskeisin syy markkinaperusteisen palkitsemisen yleistymiseen on kasvava tarve agenttiteorian mukaisesti yhdenmukaistaa aiempaa paremmin johdon ja omistajien tavoitteet. Tavoitteita voidaan tarkastella omistajien ja johdon tuotto- ja riskiprofiilien yhdistämisen kannalta. Tuottonäkökulmasta tarkasteltuna markkina-arvolähtöinen palkitseminen kannustaa johtoa tehostamaan yrityksen toimintaa ja kehittämään yritystä pitkällä aikavälillä, sillä yrityksen markkina-arvo muodostuu tulevaisuuden odotusten perusteella. Toisin kuin tilinpäätökseen perustuva palkitseminen, markkinaperusteisessa palkitsemisessa korostuu pitkä aikaväli ja tulevaisuus. Olemassa on erilaisia markkinaperusteisia palkitsemisinstrumentteja. Aiemmin Suomessa yleisimmin käytetty palkitsemisen 49

6 muoto lainsäädännöllisistä syistä oli optiolaina. Tänä päivänä käytetyimpiä ovat normaalit työsuhdeoptiot ja synteettiset optiot. Kyseiset instrumentit eroavat toisistaan siinä, että normaalit optiot johtavat yrityksen uusien osakkeiden syntymiseen (jos yhtiön osakkeen arvo ylittää ennalta asetetun option merkintähinnan), jonka johdosta johdon palkkioiden maksajana on välillisesti yrityksen omistajat osakkeiden määrän kasvun aiheuttaman laimentumisvaikutuksen johdosta. Synteettisten optioiden tapauksessa laimentumista ei tapahdu, koska johdon palkkiot maksetaan yrityksen kassasta. Kyseinen järjestely onkin vain eräänlainen yrityksen osakekurssiin sidottu tulospalkkausjärjestelmä. Huomattavaa markkinaperusteisen palkitsemisen viime aikaisissa trendeissä on myös se, että osakkeiden antaminen esim. tulospalkkiona on yleistymässä. 4. Muut taloudelliset edut Muista johdolle annettavista taloudellisista eduista aineistomme mukaan keskeisimpiä ovat ns. erorahat sekä eläke- ja henkivakuutusedut. Näistä jälkimmäiset ovat yrityksen kannalta pitkäntähtäimen palkitsemista, koska niiden edellytyksenä on useimmiten johdon pitkäaikainen sitoutuminen yritykseen Eläke-edut Yritykset voivat tarjota johdolleen normaalin työeläkelainsäädännön ylittäviä eläkeetuja. Yleisimmin kyseiset lisäeläke-edut merkitsevät sitä että eläkeikää on alennettu nykyisestä ns. lakisääteisestä 65 vuodesta 60 vuoteen tai jopa alemmaksi. Näin on aineistomme mukaan tapaus useimmiten toimitusjohtajien kohdalla. Muiden johtajien kohdalla näin tehdään myös joissain tapauksissa, mutta ei kuitenkaan vallitsevasti. Osalla johtajista on myös eläkekarttumaprosenttia jonkin verran korotettu erilaisin järjestelyin. Lisäeläke-etujärjestely on osassa tapauksissa sidottu siihen, että ko. henkilö on yrityksen palveluksessa määriteltyyn ajankohtaan saakka, joskus taas on sovittu, että henkilö saa ko. edun myös lähtiessään ennenaikaisesti yrityksen palveluksesta Eroraha Eroraha eli niin sanottu kultainen kädenpuristus tai kultainen laskuvarjo, on sopimus, joka mahdollistaa yrityksen omistuksen muutoksen yhteydessä tai jostain muusta syystä työpaikkansa menettävälle johtajalle erityisen lähtökorvauksen. Osakkeenomistajien kannalta kultainen kädenpuristus on hyödyllinen muun muassa tilanteessa, jossa yritysvaltaus olisi omistajien edun mukainen, mutta ilman erorahajärjestelyä johtajalle epäedullinen. Aineistomme perusteella noin kahdella kolmasosalla toimitusjohtajista on toimitusjohtajasopimuksen osana sovittu erorahasta. Muiden johtajien kohdalla erorahasta on sovittu vain vajaalla puolella. Toimitusjohtajilla eroraha on pääsääntöisesti sovittu etukäteen, koska suomalaisen oikeuskäytännön perusteella osakeyhtiön toimitusjohtaja ei ole työ- vaan sopimussuhteessa yhtiöön. Käytännössä tämä tarkoittaa mm. sitä, että osakeyhtiön toimitusjohtajan työ päättyy välittömästi kun esimerkiksi hallitus päättää, että toimitusjohtaja ei syystä tai toisesta nauti hallituksen luottamusta. Yleensä erorahan suuruus määritellään kuukausipalkan kerrannaisena. 5. Aineettomat kannustimet Taloudelliset kannustimet ovat vain osa ylimmän johdon kannustinjärjestelmää. Toinen osa kannustimista on aineettomat kannusteet. Yleisiä ylimmän johdon aineettomia kannustimia ovat urapalkkiot ja sosiaaliset palkkiot. Urapalkkioita ovat mahdollisuus edetä uralla hierarkiassa ylöspäin tai sivusuunnassa, esimerkiksi tukifunktiosta liiketoimintayksikön johtoon. Toinen keskeinen urapalkkio on uuden oppiminen työssä ja joissain tapauksissa myös muodollinen koulutus kansainvälisesti arvostetussa korkeakoulussa (Harvard, MIT, Stanford, IMD, INSEAD jne.). Sosiaaliset palkkiot ovat arvovallan antamista, statussymboleja ja organisaation edustamista erilaisissa yhteyksissä ja yhtei- 50

7 söissä. Yleisen arvovallan antamiseen liittyvät keskeisesti arvonimet ja kunniamerkit, joita jaetaan yhtä runsaasti kuin vuosikymmeniä sitten. Merkkejä niiden kysynnän laskusta ei havaintojemme mukaan ole. Myös erilaiset elinkeinoelämän järjestöjen johtopaikat, erityisesti puheenjohtajuus on ainakin kollegojen piirissä varsin arvostettu, etenkin Elinkeinoelämän Keskusliiton puheenjohtajuus. Toisaalta tämän tunnustuksen myöntävät kollegat, ei suoranaisesti itse työnantaja ja omistajat. 6. Kansainvälinen vertailu Kansainvälisessä vertailussa suomalaisten yritysten ylimmän johdon palkitseminen on yleisesti ottaen vielä varsin vaatimatonta, lukuunottamatta maailmanluokan metsäteollisuusyrityksiämme ja Nokiaa. Toisaalta pitää muistaa se lähtökohta, joka vallitsi vielä vuotta sitten. Suomi oli kaiken kaikkiaan pienten tulo- ja palkkaerojen maa, mutta toisaalta ei meillä silloin ollut edes maailmanluokan yrityksiä. Silloin elettiin suljetussa taloudessa monopolien ja kartellien luvatussa maassa. 7. Yhteenveto Suurimpien suomalaisten yritysten ylimmän johdon palkitseminen on meillä Suomessa vielä varsin erilaista kuin muissa teollisuusmaissa. Peruspalkka on yksi alhaisimpia ja vaikka mukaan lasketaan muu taloudellinen palkitseminen, tulospalkkiot ja optiot, kokonaisuus jää vielä kauas eurooppalaisesta keskiarvosta. Peruspalkan rooli kokonaisuutena taloudellisesta palkitsemisesta on supistumassa ja tulospalkkaus ja optiot ja muut osakepohjaiset kannustimet sen sijaan lisäävät osuuttaan. Muutamia poikkeuksellisia ylilyöntejä unohtamatta, kokonaisuuteena suomalaisyritysten ylimmän johdon palkitseminen kehittyy oikeaan suuntaan ja varsin nopeasti. Lähdeluettelo: Jensen, M.C. Meckling, W.H.: Theory of the Firm: managerial behaviour, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics :4, Ikäheimo, S. Löyttyniemi,. Tainio, R.: Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmät. Hyvä saa palkkansa? Talentum, Kauhanen, J. Kuosa, I. Vaihekoski, M.: Ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmät Suomessa. LTT- Tutkimus Oy, Compensia-tutkimukset 2001, 2002, 2003 ja Milkovich, G.T. Newman, J.M.: Compensation. McGraw-Hill, Murphy, K.J.: Executive Compensation. in Orley Ashenfelter and David Card (eds.), Handbook of Labor Economics, Vol. 3, North Holland,