Lean-organisaatiota rakentamassa henkilöstön osallistaminen ja kulttuurinmuutoksen kulmakivet

Transkriptio

1 Lean-organisaatiota rakentamassa henkilöstön osallistaminen ja kulttuurinmuutoksen kulmakivet Aki Pekuri DI Tohtorikoulutettava, Oulun yliopisto Maila Herrala TkT Tutkijatohtori, Oulun yliopisto Rakentajain kalenteri 2013 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry 1 Johdanto Kahden vuosikymmenen aikana eri alojen yritykset ovat alkaneet hyödyntää Lean-tuotannosta peräisin olevia työkaluja ja menetelmiä. Suurin osa niistä ei ole kuitenkaan onnistunut hyödyntämään Lean-ajattelun koko potentiaalia, eivätkä ne näin ollen ole saavuttaneet jatkuvan parantamisen kulttuuriin perustuvaa pysyvää kilpailuetua. Yhdeksi syyksi tähän mainitaan nimenomaan liiallinen keskittyminen yksittäisten työkalujen tai menetelmien käyttöönottoon, mikä ei vielä sinänsä riitä organisaatiokulttuurin muuttamiseen ja Leanille asetettujen odotusten täyttämiseen. Rakennusalalle Lean-ajattelu levisi 1990-luvulla, kun ala haastettiin hyödyntämään valmistavan teollisuuden jatkuvaan tuotantovirtaukseen perustuvia toimintatapoja [1, 2, 5, 8]. Uudesta ajattelutavasta alettiin käyttää nimitystä Lean Construction, joka perustuu systeemiajatteluun ja jonka tavoitteena on projektin lopputuloksen optimointi. Sen yhtenä avaintekijänä pidetään eri osapuolten aikaista osallistumista jo projektin määrittely- ja suunnitteluvaiheisiin. Yhteistyötä ja avoimuutta eri osapuolten välillä tavoitellaan uusilla, monen toimijan välisillä sopimuksilla, jotka kannustavat hajanaisuuden vähentämiseen, jaettuun riskien hallintaan ja uusien innovaatioiden kehittämiseen. Last Planner -menetelmää käytetään jo melko laajasti luomaan ja varmistamaan edellytyksiä tehtävien toteuttamiselle sekä luotettavalle tuotannolle. Viime aikoina myös tietomallinnusta (BIM) on alettu hyödyntää eri osapuolten välisen yhteistyön ja hankkeen toteutettavuuden parantamiseksi. Mikäli yritys haluaa saada Leanista kaikki hyödyt, erilaisten työkalujen ja tekniikoiden käyttöönotto ei kuitenkaan riitä, vaan yritysjohdon on ymmärrettävä Leanin filosofinen näkökulma ja henkilöstön osallistamisen keskeinen rooli jatkuvan parantamisen kulttuurin muodostamisessa. Tämä on tärkeää, sillä yksittäiset työkalut eivät sovi jokaiseen tilanteeseen eivätkä jokaiseen organisaatioon, kuten Lean-ajattelutapa ja sen periaatteet. Leanin salaisuus piileekin siinä, miten sitouttaa ja motivoida henkilöstö oman työnsä ja organisaation jatkuvaan kehittämiseen. Tarvitaan siis kokonaisvaltainen näkökulma, jossa organisaation eri osat tukevat toisiaan. Tässä artikkelissa avataan henkilöstön osallistamisen roolia Lean-organisaation rakentamisessa ja kulttuurinmuutoksessa. Tavoitteena on käsitellä Lean-filosofian mukaisia menetelmiä henkilöstön osallistamiseen ja sitouttamiseen sekä syventää ymmärrystä kulttuurinmuutoksen kulmakivistä. 2 Lean kokonaisvaltainen kehittämisen filosofia Lean on monitahoinen käsite, minkä takia se on vaikea määritellä yksiselitteisesti. Suomessa ja Kaliforniassa tekemiemme haastatteluiden mukaan Lean ymmärretään helposti vain hukan poistamisena, tiettyjen työkalujen implementointina tai tehokkuuden parantamisena. Operatiivisesta näkökulmasta näin varmasti onkin Lean on helppo määritellä joukoksi työkaluja, joilla poistetaan hukkaa, ja sitä kautta tavoitellaan tehokkuutta. Lean-ajattelun painopiste siirtyi kuitenkin jo 1990-luvulla hukan eliminoinnista arvon tuottamiseen eli asiakasvaatimusten täyttämiseen [7], ja todellisten hyötyjen saavuttamiseksi täytyy organisaation jokaisessa osassa omaksua ajattelutavan mukaiset periaatteet [10]. Viisi Lean-periaatetta (arvo, arvovirta, virtaus, imu, täydellisyys) kiteyttävät Lean-ajattelun yleisen tavoitteen, joka tarkoittaa asiakasarvon tunnistamista ja tuottamista sekä sen toimittamista häiriöttömän virtauksen avulla [18], mutta niiden varsinainen implementointi edellyttää kokonaisvaltaista käsitystä niin Lean-ajattelun kulttuurillisista kuin käytännöllisistäkin puolista. 2.1 Periaatteet ja kulttuuri Lean on ensisijaisesti ajattelutapa, jonka omaksuminen vaatii lukuisia kulttuurillisia muutoksia työntekijöiden voimaannuttamiseksi ja Lean-periaatteiden edistämiseksi koko arvoketjussa [4]. Se on myös periaatteisiin pohjautuva järjestelmä, jonka tavoitteena on muuttaa koko se tapa, millä työtä tehdään ja miten liiketoimintaan suhtaudutaan, ei siis vain tuotantoprosesseja [6]. Vain näin voidaan saavuttaa todellisia, pitkäkestoisia hyötyjä. Lean-organisaation tärkeimmät periaatteet ja kulttuuri voidaan kiteyttää seuraavasti: Asiakassuuntautuneisuus. Viisi Lean-periaatetta voidaan ymmärtää strategisen tason pe- 194

2 riaatteina, joita voidaan soveltaa toimitusketjun kaikissa osissa. Nämä periaatteet keskittyvät asiakasarvon ymmärtämiseen ja maksimoimiseen [7]. Jatkuva parantaminen on pienin, mutta nopeasti otettavin askelin tapahtuvaa parantamista, jolla eliminoidaan hukkaa, eli toimintoja jotka lisäävät kustannuksia, mutta eivät tuota arvoa [10]. Sen tarkoituksena on pitää kehitystä yllä kasvattamalla kaikkien prosessien ja työntekijöiden kyvykkyyttä [18]. Ihmisten kunnioittaminen. Lean-organisaatiossa ihmisten kehittäminen ja osallistaminen ovat keskeisessä roolissa. Työntekijöiden ja toimittajien tietämystä arvostetaan, ja sitä hyödynnetään yhteisymmärrykseen perustuvassa päätöksenteossa. Toyotan menestyksen salaisuus onkin sen koko liiketoimintaa ohjaavassa syvemmässä filosofiassa sekä ihmisten ja heidän motivaation lähteidensä ymmärtämisessä [10]. 2.2 Käytännöt Lean-filosofian vaatima kulttuurillinen muutos edellyttää, että henkilöstö ymmärtää Lean-periaatteet ja -ajattelutavan sekä soveltaa niitä käytännössä. Tämä vaatii toiminnan hajonnan pienentämistä ja tuotantojärjestelmän vakauttamista, joka perustuu erilaisiin päivittäisiä toimintoja ohjaaviin käytäntöihin. Nämä eivät sinänsä ole työkaluja, mutta helpottavat ongelmien havaitsemista sekä suojaavat järjestelmää hajonnalta luoden samalla perustan jatkuvalle parantamiselle ja oppimiselle. Systeemin vakauttamiseksi on olemassa useita hyviä käytäntöjä. Tuotannon epätasaisuuden poistaminen mahdollistaa keskeneräisen tuotannon ja varastojen minimoinnin, vähentää ihmisten ja laitteiden ylikuormittumista sekä ehkäisee tuottamasta lisää hukkaa [10]. Tuotannon epätasaisuuden poistaminen, ihmisten ja laitteiden ylikuormittumisen vähentäminen sekä hukan eliminointi tuleekin nähdä yhtä tärkeinä käytäntöinä. Standardisointi auttaa näkemään ongelmat havaitun ja suunnitellun tilan erona [12]. Kyky havaita ja korjata epänormaalit olosuhteet nopeasti on tärkeää missä tahansa prosessissa, joten visuaalista johtamista tulisi hyödyntää lisäämään ihmisten tietoisuutta prosessien vallitsevasta tilasta. Kommunikoinnista tulisi tehdä mahdollisimman helppoa ja houkuttelevaa, sillä ihmiset ovat yleensä kiinnostuneita näkemästään [17]. 2.3 Työkalut ja menetelmät Lean-tuotanto, Lean-tuotekehitys ja Lean Construction voidaan kaikki ymmärtää omaan ympäristöönsä kehitettyinä työkalupakkeina. Lean-tuotannon työkalut ja menetelmät perustuvat Toyotan tuotantojärjestelmään [13] ja sisältävät tekniikoita, kuten JIT, kanban, 5S ja solutuotanto. Tuotekehityksen tarpeisiin on kehitetty menetelmiä kuten QFD, Big Room ja poikkitoiminnalliset tiimit [12]. Monia näistä menetelmistä voidaan hyödyntää myös rakennusalalla, jonka erityisiin tarpeisiin on kehitetty monia muitakin työkaluja ja menettelytapoja, kuten Last Planner [1], hyötyjen ja riskien jakamiseen perustuvat sopimukset [11], tavoitekustannusmenetelmä sekä BIM [14]. Siinä missä strategisella tasolla Lean perustuu arvon maksimointiin tähtäävien periaatteiden omaksumiseen kauttaaltaan koko arvoketjussa, on fokus operatiivisella tasolla yleensä hukan eliminoinnissa. Tällä tasolla mitä tahansa työkaluja tai menetelmiä voidaan käyttää, kunhan ne vain auttavat organisaation strategisen tavoitteen saavuttamisessa eli asiakasarvon maksimoinnissa. [7] Työkalujen ja menetelmien käyttöönottoa tulisi kuitenkin aina harkita tarkkaan, sillä kulttuurinmuutos on jokaiselle organisaatiolle uniikki [19]. Leanin näkeminen vain työkaluina ja tekniikoina vaikeuttaa organisaation ymmärtämistä systeeminä, jossa niiden käyttö perustuu kulttuuriin sekä tiettyihin ajattelu- ja käyttäytymistapoihin. On merkittävä ero sillä käyttääkö yritys vain Lean-työkalupakkia projektiensa optimointiin, vai hyödyntääkö se Lean-filosofian kaikki mahdollisuudet yrityksen eri tasoilla ja eri toiminnoissa. Vain ulottamalla Lean kaikkialle organisaatioon voidaan saavuttaa sen todelliset hyödyt ja rakentaa tuotantojärjestelmä, jonka eri osatekijät tukevat toisiaan. Tämä vaatii muutosta eritoten ajattelu- ja käyttäytymistavoissa eli organisaatiokulttuurissa. 3 Henkilöstön osallistamisen menetelmät kulttuurinmuutoksessa Henkilöstön osallistaminen ja heidän sitouttamisensa jatkuvaan parantamiseen ovat kulttuurinmuutoksessa tärkeitä [15]. Jatkuvan parantamisen kulttuuri perustuu ongelmanratkaisun kautta tapahtuvaan henkilöstön osaamisen kehittämiseen. Ongelmat pitää nähdä mahdollisuuksina kehittyä ja oppia, joten kyse on ennen kaikkea ajattelutavan muutoksesta [3]. Tavoitteena on aktivoida jokainen työntekijä miettimään omaa työtään ja ehdottamaan siihen pieniä parannuksia, jotka poistavat hukkaa ja helpottavat työn tekemistä. Lean-filosofia sisältää onneksi hyviä periaatteita, käytäntöjä ja menetelmiä, jotka auttavat ihmisten osallistamisessa kulttuurinmuutokseen. Yksi keskeisistä tekijöistä on johtamiskulttuurin muutos, joka kannustaa päätöksentekoon yhteisymmärryksessä. Lean-ajattelussa vain työn tekemisen paikalla, oikeiden ihmisten ja asioiden kans- 195

3 sa, tehtyjä havaintoja pidetään faktoina. Sen sijaan, että johtajat piilottelisivat toimistoissaan, heidän tulisi lähteä työn tekemisen paikalle katsomaan ja kannustamaan ongelmanratkaisuun (tästä käytetään nimitystä gemba walk). Yksi johtajan keskeisistä tehtävistä on opettaa ja kannustaa työntekijöitä tekemään ongelmista läpinäkyviä. Mikäli ongelmia ei pystytä havaitsemaan, ei toimintaa voida myöskään kehittää. Tavoitteena tulisi olla työntekijöiden osallistaminen havainnoimaan, arvioimaan ja kehittämään omaa työtään (visualisointi). Tämän mahdollistaa standardisointi, joka auttaa näkemään ongelmat havaitun ja suunnitellun tilan erona. Tavoitteena on, että työntekijät yhdessä luovat standardin toimintatavan, jota vasten he arvioivat oman toimintansa puutteita ja kehittävät sitä. Näin he voivat kokea muutoksen omakseen ja ovat valmiita noudattamaan uutta toimintatapaa. Standardisointi auttaa myös tuotantoprosessissa syntyvien virheiden havaitsemisessa. Keskeinen tavoite on, ettei yksikään virhe pääse prosessissa eteenpäin. Esimiesten täytyy mahdollistaa työntekijöiden itsenäinen päätöksenteko, joka valtuuttaa heidät pysäyttämään prosessin joko osittain tai kokonaan niin, ettei virhe pääse prosessissa eteenpäin (Jidoka). Työntekijöiden ja lähiesimiesten tulee tämän jälkeen yhteistyössä analysoida ongelma huolellisesti niin, ettei virhe pääse siirtymään prosessissa eteenpäin, eikä se pääse toistumaan. Ongelmanratkaisun täytyy perustua työntekijöiden ammattitaitoon ja koko tiimin yhteisymmärrykseen. Yksi keino osallistaa työntekijät ja hyödyntää heidän osaamistaan ongelmanratkaisussa on 5xMiksi?, jonka avulla pyritään etsimään juurisyyt todettuihin ongelmiin. Menetelmä toimii kaikessa yksinkertaisuudessaan niin, että kysytään Miksi? niin monta kertaa, että konkreettinen, todellinen ja muutettavissa oleva ongelmanaiheuttaja löytyy. 5xMiksi?-menetelmää käytetään yleensä yhdessä A3-ongelmanratkaisumenetelmän kanssa, jossa ongelman tausta, nykytila, analyysi, vastatoimenpiteet ja mittaaminen dokumentoidaan yhdelle A3- kokoiselle paperille. A3:n tavoitteena on visualisoida ongelma tiiviisti niin, että voidaan saavuttaa yhteisymmärrys havaitusta ongelmasta ja tarvittavista kehitystoimenpiteistä. Esimiesten tulee arvostaa työntekijöiden osaamista ja uskoa heidän kykyynsä ratkaista ongelmia. Esimies osoittaa kunnioitusta alaisiaan kohtaan olemalla läsnä ja osoittamalla kiinnostusta tehtyä työtä kohtaan. Kysymysten avulla esimies voi kaivaa esiin työntekijöiden todellisen osaamisen ongelmien ratkaisemiseksi ja päästä heidän kanssaan yhteisymmärrykseen asian todellisesta luonteesta. Samalla hän opettaa työntekijöilleen ongelmanratkaisua, jossa hyödynnetään ennemmin ideoita kuin rahaa. Johtajalta vaaditaan kärsivällisyyttä antaa työntekijöiden itse löytää ratkaisu havaittuun ongelmaan. Tämä on kuitenkin erityisen tärkeää, sillä se mahdollistaa työntekijöiden ongelmanratkaisutaidon parantumisen sekä ajattelumallin kehittymisen. Johtajalta vaaditaan myös todellista sisua olla läsnä, kun uusia ratkaisuja kokeillaan ja saada työntekijät pohtimaan kokeilun vaikutuksia. 4 Kulttuurinmuutoksen kulmakivet Henkilöstön osallistamisen vaikutus ja sen merkitys muutoksen käynnistämisessä korostuivat myös Suomessa ja Kaliforniassa tekemissämme haastatteluissa. Niiden mukaan kokonaisvaltaisen Lean implementoinnin tai kulttuurinmuutoksen kulmakivet rakennusalalla ovat: johtaminen, motivointi, osaaminen, luottamus ja ihmiset. Osallistaminen on kaikkien näiden kulmakivien keskiössä ja auttaa muun muassa luottamuksen rakentamisessa sekä osaamisen kehittämisessä. 4.1 Johtaminen Johdon sitoutumisella ja tuella on kriittinen merkitys Lean-filosofian onnistuneeseen käyttöönottoon. Heidän omistautuneisuutensa tulee olla aitoa ja näkyvää, sillä johdolla on päävastuu käyttäytymisensä, johtamiskäytäntöjensä sekä suorituskykymittarinsa linjaamisesta Lean-filosofian mukaisiin periaatteisiin. Johdon tärkein tehtävä on kannustaa henkilöstöä luovaan ajatteluun ja osallistaa heidät oman työnsä kehittämiseen sekä mahdollistaa heidän tavallista itsenäisempi päätöksenteko. Lisäksi johdon on taattava riittävät taloudelliset ja ajalliset resurssit henkilöstön kehittämiseksi, sillä vain osallistamalla yhä enemmän ihmisiä Leanin pariin on organisaatiokulttuuri mahdollista muuttaa sellaiseksi, missä jatkuva parantaminen on päivittäistä ja näkyvää. 4.2 Motivointi Yleisin syy yritysten kiinnostukseen hyödyntää Lean-filosofiaa on taloudellinen. Kustannussäästöjen saavuttamiseksi ja tuottavuuden parantamiseksi otetaan usein käyttöön yksittäisiä työkaluja, mutta pysyvän kilpailuedun sekä todellisten hyötyjen saavuttaminen vaatii koko henkilöstön osallistamista ja jatkuvan parantamisen kulttuurin muodostamista. Tämä taas vaatii erityisesti yksilöiden motivointia ja Lean-organisaatiossa korostetaankin monipuolisesti sekä sisäisiä että ulkoisia motivaatiotekijöitä. Lean-implementoinnissa henkilöstöllä on keskeinen rooli, ja heille tuleekin antaa mahdollisuus aidosti vaikuttaa omaan työhönsä. Taustalla on uskomus, että työntekijöitä motivoi luovuuteen 196

4 kannustava työympäristö ja heidän osaamisensa sopivalla tavalla haastava monipuolinen työnkuva. Mahdollisuus hyödyntää opittuja taitoja kokonaisvaltaisesti ja nähdä Lean-konseptien toimivuus käytännössä on tehokkain tapa sitouttaa työntekijät oppimiseen sekä jatkuvaan parantamiseen. 4.3 Osaaminen Lean-implementointi vaatii kokonaisvaltaisen käsityksen Lean-filosofiasta, jotta eri työkaluja ja menetelmiä osataan katsoa oikeassa valossa ja jotta toimintaa opitaan kehittämään kokonaisuutena. Rakennusalan projekti-intensiivisessä liiketoiminnassa, missä oppimisen aikaikkuna on usein lyhyt ja eri osapuolten valmius Lean-filosofian ja työkalujen käyttöönottoon vaihtelee, on koulutuksella tärkeä rooli tarvittavan tietämyksen istuttamisessa organisaatioon. Myös yksittäiset henkilöt voivat merkittävästi auttaa Lean-ajattelutavan levittämisessä organisaatioon. Näiden henkilöiden (muutosagentti, Lean-koordinaattori, Lean-kouluttaja, Lean-mestari tai konsultti) tehtävänä on edistää Lean-filosofian hyödyntämistä sekä projekteissa että organisaatiossa. Kiteytetysti sanottuna koko henkilöstöllä tulee olla käsitys siitä, mistä Lean-ajattelussa on kyse ja mihin sillä pyritään, jotta työkalujen, ihmisten ja kulttuurin sidonnaisuudet tulevat ilmi. 4.4 Luottamus Rakennusalan vallitsevien käytäntöjen ja asenteiden muuttamisessa luottamuksella on keskeinen rooli. Suhdanneherkällä alalla luottamuksen rakentaminen niin henkilöstöön kuin toisiin yrityksiinkin voi tuntua haastavalta. Tässä on syytä muistaa, että vaikka luottamuksen voi menettää kerralla, sen rakentaminen tapahtuu aina ajan kanssa. Lean-ajattelussa luottamuksen rakentaminen lähtee kolmesta seikasta: avoimuudesta, ihmisten kunnioittamisesta ja lupausten pitämisestä. Se mitä luvataan, myös tehdään, ja sitä mitä ei varmasti voida tehdä, ei myöskään luvata. Tämä yksinkertainen periaate unohtuu usein jokaiselta, ja lupaus haudataan sellaisten epämääräisten ilmaisujen taakse kuin piha siivotaan ensi viikolla. Mikäli edellä mainitut perusasiat eivät toteudu, ei todellista luottamusta eri osapuolten välillä rakennu. Ei edes osapuolten hyödyt ja riskit jakavien ns. integroitujen sopimusmallien avulla. 4.5 Ihmiset Lean-ajattelutapojen tunkeutuessa rakennusalalle tulee yhteistyön merkitys korostumaan. Sosiaalisen kanssakäymisen lisääntyminen muuttaa työn perusluonnetta ja asettaa henkilöstölle vaatimuksen tulla ulos perinteisestä siilomaisesta työnkuvastaan. Työntekijät, joilla on tarvittavat sosiaaliset taidot ja jotka ovat halukkaita toimimaan uudenlaisten käyttäytymis- ja toimintamallien alaisuudessa, ovat avainasemassa implementoitaessa Lean-filosofiaa rakennusprojekteissa ja -organisaatioissa. Yhteistyön korostuessa myös sidosryhmien ydinosaamisen, intressien ja henkilöstön tunteminen on tärkeää, jotta projektiin valittavat organisaatiot ja henkilöt ovat sitoutuneita oppimaan uutta sekä kehittämään prosessejaan Lean-ajattelun avulla. Koska projektiyritykset ovat hyvin riippuvaisia toisistaan, on toimittajakentän ja yhteistyöverkoston kehittäminen tärkeää Leaniin liittyvien entistä laajempien mahdollisuuksien saavuttamiseksi. 5 Yhteenveto Väitetään, että kaksi yleisintä virhettä organisaatiomuutoksessa ovat epäonnistuminen muutoksen tärkeyden viestinnässä sekä riittämättömät muutosresurssit. Muutoksen käynnistämiseksi on kyettävä tunnistamaan kriisit ja keskustelemaan niistä sekä uusista mahdollisuuksista. Muutosohjelmat nojaavat liian usein vain yhden tai kahden henkilön osaamiseen ja energiaan eivätkä sitouta koko organisaatiota kehitystyöhön [9]. Kriisit tulisikin oppia hyödyntämään mahdollisuuksina, sillä ilman todellista ongelmaa organisaatio ei useinkaan ole valmis vastaanottamaan muutosta [18]. Leanin kohdalla kokonaisuus sekoitetaan usein helposti havaittavissa oleviin työkaluihin ja menetelmiin, minkä seurauksena varsinainen kulttuurinmuutos epäonnistuu [16]. Leanin salaisuus perustuu systeemin vahvuuteen, jossa eri osatekijät tukevat toisiaan. Tällaisen systeemin rakentaminen perustuu Lean-filosofian laajaan ymmärtämiseen sekä yhtenäisiin ajattelu- ja käyttäytymistapoihin eikä vain yksittäisten Lean-työkalujen hyödyntämiseen rakennusprojekteissa. Kokonaisvaltaisten hyötyjen ja kestävän kilpailuedun saavuttamiselle kulttuurinmuutos on välttämätön. Lean-organisaatiossa henkilöstön kunnioittaminen ja osaamisen arvostaminen on kriittistä jatkuvan parantamisen kulttuuria muodostettaessa ja ylläpidettäessä. Henkilöstön osallistaminen sitouttaa koko organisaation tunnistamaan ja ratkomaan ongelmia siten mahdollistaen toimintatapojen jatkuvan kehittämisen. Osallistaminen vaatii työntekijöiden ongelmanratkaisukyvyn kehittämistä, missä esimiesten rooli on kannustaa luovaan ajatteluun ja opettaa katsomaan ensimmäistä mieleen tulevaa ratkaisua entistä pidemmälle juurisyyn löytämiseksi. Suomessa ja Kaliforniassa tekemissämme haastatteluissa tunnistettiin Lean-implementoinnin kulmakiviksi rakennusalalla johtaminen, motivointi, osaaminen, luottamus ja ihmiset. Osallistaminen on 197

5 kaikkien näiden kulmakivien keskiössä ja se on yksi tärkeä keino näiden avaintekijöiden huomioimiseksi ja saavuttamiseksi. Kirjallisuus [1] Ballard, G., The last planner system of production control. Ph.D. Diss., School of Civil Engineering, The University of Birmingham, [2] Ballard, G. & Howell, G., Shielding production: Essential Step in Production Control. Journal of Construction Engineering and Management 124(1) , [3] Balle, M., Beauvallet, G., Smalley, A. & Sobek, D., The Thinking Production System. Reflections, 7(2) 1 12, 2006 [4] Bhasin, S. & Burcher, P., Lean Viewed as a Philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1) 56 72, [5] Egan, J., Rethinking Construction. Department of Environment, Transportation and the Regions, London, [6] Emiliani, M.L. & Stec, D.J., Leaders Lost in Transformation. Leadership & Organization Development Journal, 26(5) , [7] Hines, P., Holwe, M. & Rich, N., Learning to Evolve: a Review of Contemporary Lean Thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24(10) , [8] Koskela, L., Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report number 72, Center for Integrated Facility Engineering, Department of Civil Engineering, Stanford University, [9] Kotter, J.P., Leading Change: Why transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, March April 59 67, [10] Liker, J.K., Toyota Way: 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York, [11] Lictig, W., The Integrated Agreement for Lean Project Delivery. Construction Lawyer, 3(26) 1 8, [12] Morgan, J.M. & Liker, J.K., The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology. Productivity Press, New York, [13] Ohno, T., Toyota Production System Beyond Large Scale Production. Productivity Press, New York, [14] Pennanen, A., Ballard, G. & Haahtela, Y., Target Costing and Designing to Targets in Construction. Journal of Financial Management of Property and Construction, 16(1) 52 63, [15] Radnor, Z. & Walley, P., Learning to Walk Before We Try to Run: Adapting Lean for the Public Sector. Public Money & Management, 28(1) 13 20, [16] Spear, S. & Bowen, K., Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, September October , [17] Tezel, A., Koskela, L. & Tzortzopoulos, P., Visual Management in Construction: Study Report on Brazilian Cases. SCRI Research Report number 3, University of Salford, [18] Womack, J. & Jones, D., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth for Your Corporation 2nd ed. Simon & Schuster, New York, [19] Worley, J.M. & Doolen, T.L., The Role of Communication and Management Support in a Lean Manufacturing Implementation. Management Decisions, 44(2) ,