POSKE-KEHITTÄMISHANKKEIDEN KOULUTUSPROSESSI

Transkriptio

1 POSKE-KEHITTÄMISHANKKEIDEN KOULUTUSPROSESSI ENSIMMÄINEN TYÖSEMINAARI PÄIVÄN TYÖSKENTELYRUNKO Kehittämisprojektien / -yksikköjen toiminnan yhteiskunnallinen konteksti ja sen muutos mitä sosiaalialan paikallisen kehittämistyön kannalta merkittävää yhteiskunnassa on tapahtumassa? mitä pitäisi nähdä ja ennakoida? kehittämisyksikköjen toteutumisen muuttuva yhteiskunnallinen ja paikallinen konteksti ja siihen sovittautuminen kehittämistyön tarpeiden ja siihen kohdistuvien odotusten muutos kehittämistyön ohjausjärjestelmien ja -prosessien ja resursoinnin muutos kehittämistyön erilaiset kehykset ja niihin sovittautuminen TYÖSKENTELYAINEISTO Paavo Viirkorpi Viirkorpi Oy

2 2 BOX-AJATTELU ORGANISAATIOSSA JA MUUTOSPAINEET BOX = organisaatio / yritys / organisaation alayksikkö / yksilö. Rajapinnallaan organisaatio / yritys / yksikkö / yksilö asettautuu ympäristöönsä ja erottautuu ympäristöstään. Rajapinta erottaa mutta myös yhdistää, koska se on samalla yhteisraja. BOXin sisällä toiminta pyrkii sekä sovittautumaan toimintaympäristön tuottamiin vaatimuksiin että asettumaan ns. normaalitilaan, jossa resurssien käyttö suhteessa tavoitteisiin olisi tasapainossa. Muutostarve syntyy useimmiten BOXin ulkopuolelta tulevista paineista. Muutospaineiden tulkinta rajapinnassa on ratkaiseva asia muutoksissa. toimintaympäristö kilpailija- ja kumppanirajapinta resurssi- ja sääntelyrajapinta BOX asiakasrajapinta teknologia- ja osaamisrajapinta BOXin sisällä vallitseva muutosjähmeyttä selittää instituutioituminen. Instituutioituminen on prosessi, jossa keskeistä on mm. - totunnaistuminen eli toiminnan uomautuminen - normaalistaminen eli nykyisen pitäminen oikeana käytäntönä - legitimointi eli nykyisen käytännön osallisten pyrkimys perustella ja oikeuttaa eri tavoin sen olemassaoloa. Pitkälle vakiintuneiden toimintojen tueksi rakentuu vähitellen tietty ideologia, käsitysten ja uskomusten kudos, käyttäytymisnormisto, vastavuoroisten roolien sidokset ja näitä tukeva vallankäyttö. Toiminta oikeutetaan ja selitetään tarkoituksenmukaiseksi luomalla sille tiedollisten ja normatiivisten perustelujen suojakupu. Sisäiset ja ulkoiset kontrollimekanismit kehittyvät varmistamaan toimintaa. Deinstituutioituminen tarkoittaa vallitsevien instituutioituneiden toimintamallien heikentymistä, jolloin niiden vaikutus toimintaan rapautuu. Syitä deinstituutioitumiseen ovat mm. sisäiset toimintakriisit, valtasuhteiden muutokset, tietämyksen lisääntyminen, intressiristiriidat ja erityisesti toimintaympäristön muutosten aiheuttamat paineet rajapinnoissa.

3 3 EFEKTIIVINEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ = ko. toimijan / toimijatahon / toimintajärjestelmän onnistumisen kannalta olennaiset ulkoiset toimintaehdot Oman toiminnan sovittamisessa toimintaympäristöön on ratkaisevaa tulkinta efektiivisen toimintaympäristön piirteistä ja niissä tapahtuvista muutoksista Millainen on ja mitä on muuttumassa sosiaalialan osaamiskeskusten yhteydessä toteutettavan kehittämistoiminnan efektiivisessä toimintaympäristössä A. valtakunnallisella tasolla B. paikallisella eli kunta- ja seututasolla ( maakunta? )

4 4 SOSIAALIALAN KEHITTÄMISTOIMINNAN VALTAKUNNALLINEN KONTEKSTI ohjaustahojen tulos- ja vaikutusodotukset kehittämistoiminnalta yhteistyö- ja kilpailusuhteet kehittämistyössä kehittämistoiminnan ja sen tulosten seuranta ja arviointi kehittämistoiminnan ohjausprosessit kehittämistoiminnalle ja sen ohjaukselle luodut rakenteet ALAN KEHITTÄMISTOIMINNAN PAIKALLINEN TOTEUTUS OSAAMISKESKUSTEN YHTEYDESSÄ kehittämistoiminnalle osoitetut resurssit ja niiden kanavointi valitut kehittämistoiminnan strategiat ohjaustahojen tulkinnat kehittämistarpeista ohjaustahojen tavoitteet kehittämistoiminnalle

5 5 KEHITTÄMISTOIMINNAN SYSTEEMINEN KUVAUS osaaminen kehittämisen johtaminen KEHITTÄMISEN TUOTOKSET ASIAKKAALLE AIKAANSAADUT HYÖDYT KO. ASIAKKAALLE asiakkaan oman toiminnan osuus hyödyn syntymisessä työskentelytavat ja areenat osallistujat ja organisointi KEHITTÄMISTYÖN TOTEUTUS POLITIIKAN NÄKÖKULMA JOHTAMISEN NÄKÖKULMA TYÖNTEON NÄKÖKULMA kehittämisen osuvuus? resursointi, ajankäyttö kehittämisen suunnittelu KEHITTÄMIS- TARPEIDEN TULKINTA + TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN PALVELUN KÄYTÖN NÄKÖKULMA Toiveet, unelmat Mahdollisuudet ( tiedostetut, ( tiedostamattomat, ei-välttämättömät ) ei-välttämättömät ) Odotukset, vaateet Tarpeet ( tiedostetut, ( tiedostamattomat, välttämättömät ) välttämättömät )

6 6 PALVELUJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMISEN NELJÄ INTRESSITAHOA PALVELUJEN KÄYTTÖ kansalainen asiakas - palvelujen saatavuus - palvelujen käytettävyys - palvelujen laatu / hinta - vaikutusmahdollisuudet edustaja viranhaltija POLITIIKKA TYÖNTEKO päättäjä työntekijä - työssä selviytyminen - palvelutarpeiden - asiakkaan palvelussa priorisointi onnistuminen - tarvetyydytyksen sääntely - työhyvinvointi - voimavarojen mitoitus - ammatillinen kehitys toimeenpanija esimies JOHTAMINEN - voimavarojen riittävyys ja kohdennus - toiminnan sujuvuus, tehokkuus ja tuloksellisuus - henkilöstöresurssien ja työilmapiirin turvaaminen

7 7 ASIAKAS RAJAPINNASSA ON ASEMOIDUTTAVA ERILAISIIN ASIAKAS- HYÖDYN PERUSTEISIIN ASIAKKAALLE SYNTYVÄN HYÖDYN / ARVON ERILAISET PERUSTEET TOIVEET, UNELMAT = MAHDOLLISUUDET = TIEDOSTETUT, POTENTIAALISET EI-TIEDOSTETUT, POTENTIAALISET - asiakkaan toiveet, haaveet ja unelmat - asiakkaan toimintaan / tilanteeseen ( olisi ihanaa, jos ) sisältyvät piilevät mahdollisuudet - näiden ohittaminen ei ole merkittäväksi - näiden ohittamista ei edes huomata koettu menetys kuin ehkä vasta myöhemmin - näihin vastaaminen ylittää tavoitetason - näihin vastaamisen ansiosta asiakas tuottaen ylimääräistä arvoa saa uutta yllätyksellistä hyötyä ODOTUKSET, VAATIMUKSET = TARPEET = TIEDOSTETUT, VÄLTTÄMÄTTÖMÄT EI-TIEDOSTETUT, VÄLTTÄMÄTTÖMÄT - asiakkaan odotukset ja vaatimukset - asiakkaan toimintaan / tilanteeseen ( edellytän että ) sisältyvät ns. objektiiviset tarpeet - näiden ohittaminen koetaan menetyksenä - näiden ohittaminen huomataan pian ja se aiheuttaa vahvaa tyytymättömyyttä aiheutuvista merkittävistä seurauksista - näihin vastaaminen toteuttaa tavoite- - näihin vastaaminen on välttämätöntä tason ja on perusedellytys koetulle asiakkaan hyödyn turvaamiseksi asiakastyytyväisyydelle riippumatta asiakkaan tietoisuudesta

8 8 KEINOJA VOIMAVAROJEN KÄYTÖN JÄRKIPERÄISTÄMISEKSI Toiminnan tuottavuuden parantamisessa keskeinen asia on voimavarojen käytön järkiperäistäminen A. Voimavarojen liikuteltavuus toimintaratkaisujen kehittäminen laajemmassa kokonaisuudessa mittakaavaetujen + yhdistelmäetujen + läheisyysetujen harkitusti yhdistetty hyödyntäminen rajojen poistaminen ( yksikköjen yhdistäminen ) rajapintojen / yhteisrajojen hallinta ja ylittäminen ( mm. yhteensovittaminen ) eri yksikköjen voimavarojen hyödyntäminen yhteiseksi hyväksi ( erikoistuminen, täydentäminen ) voimavarojen yhteispanostukset ( keskittymät, yhdistelmät ) yhteisjohtamisen / -ohjauksen kehittäminen monen toimijatahon tilanteissa B. Voimavarojen käytön osuvuus ylilaatu pois ( laatutason sovittaminen asiakashyödyn ja omien voimavarojen mukaan ) voimavarojen kohdennus keskittyminen hyödyttävimpään ( ns. peräsimen peräsin ) asiakkaiden valikointi ja toiminnan eriyttäminen asiakassegmentin mukaan ( eriytyvät asiakkuudet ) todennettu toiminnan hyödyttävyys ja vaikuttavuus ( evidence-based ) johtamisen vahvistaminen

9 9 Palvelutoiminnan kehittäminen voimavarojen käytön järkiperäistämiseksi Voimavarat Työn organisointi Markkinointi - fokus resurssoinnissa - isommat kokonaisuudet, - kysynnän harkittu sääntely - parempi liikuteltavuus yksikköjen yhdistely - valitun laatutason perusteleminen - niukkuusvaiheiden käyttö - yhteiset tukipalvelut - priorisointien ja rajausten perusteleminen rönsyjen karsimiseksi - eriytetyt palvelulinjat - maksullisten lisäpalvelujen myynti - aktiivinen tulonhankinta - joustavat toimenkuvat - tehokas palveluohjaus Osaaminen Työprosessit Palvelutarjonta Keille asiakkaille? - moniosaaminen - hiotut prosessit - harkittu ja rajattu - asiakaskunnan tuntemus - osaamisen kohdennus - vaikuttavat menetelmät palveluvalikoima - asiakaskunnan eriytys - keskitetyt, yhteiset - toimivat rutiinit, myös - rajatut palvelusisällöt ja valikointi erityisosaamiset yhteiset rutiinit - erilaiset palvelutuotteet - palvelujen kohdennus - harkittu madaltaminen - atk-mahdollisuuksien eri asiakasryhmille ( priorisointi ) hyödyntäminen - valikoiva hinnoittelu Tiedon hallinta - sujuvat prosessit yli - maksulliset lisäpalvelut Mihin tarpeisiin? - tietojärjestelmät tukemaan sisäisten ja ulkoisten - eroon liian työläistä / - selkeät tarvemääritykset - asiakastiedostot kuntoon rajapintojen kannattamattomista - asiakasryhmien profilointi - tärkeän tiedon kulku - myös ohjausprosessit palveluista - tarpeiden rajaukset ja varmaksi ja vaivattomaksi yli rajapintojen myös huomiotta jättäminen Palveluverkko / Toiminnan ohjaus Yhteistyöverkostot Jakelukanavat Millaisin tavoittein? - rohkeutta johtamiseen - harkitumpi yhteistyö - palvelupaikkojen karsinta - hyöty asiakkaalle - yhteisjohtaminen toimivaksi - valikoiva kumppanuus - palvelulinjojen eriyttäminen - kohtuullistaminen - ohjauksen kohteeksi - yhteispanostukset - palveluaikojen joustavoitus - ylilaatu pois! tulosten saavuttaminen - ostopalvelut osaksi - etä- ja itsepalvelut käyttöön - itseohjautuvuus voimavaraksi palvelukokonaisuutta

10 10 TERVEYDENHUOLLON PALVELUJEN JA TOIMINNAN KEHITTÄMISSUUNTIA JULKINEN SÄÄNTELY - lääkkeiden ja palvelujen hintaa alas - potilaan oikeudet - hoitotakuut - tarkat säännöt osapuolille PALVELU- JA HOITOKÄYTÄNNÖT - hoitostandardit käytössä - laadun hallinta - virheiden välttäminen - tiedonkulku - hoitoja palveluketjujen optimointi KUSTANNUSTEN KARSINTA JA VÄLTTÄMINEN - kustannussiirrot ryhmien kesken ja muille - hoitoon pääsyn rajoittaminen - neuvotteluvaltaa lisää - kilpailutus - hintojen ja hoidon taloudellisuuden suhde epäselvä TERVEYDENHUOLLON PALVELUT JA TOIMINTA PALVELUJEN JA HOITOJEN VALINTA - palvelujen ja hoitojen välinen kilpailu - valintoja vähemmäksi - taloudelliset kannusteet käyttäjille - palveluja ja hoitoja koskevan tietopohjan parantaminen KÄYTTÄJÄN TERVEYSHYÖTY - kannusteet tuotetun hyödyn eikä kustannusten siirtojen perusteella - ostajien valintamahdollisuudet - kilpailu sairaus- ja hyötykohtaisesti - eriyttävät strategiat ja ohjaustoimet

11 11 ORGANISAATION TOIMINNAN MUUTOKSEN TYYPPEJÄ ( D. Nadler ja M. Tushman: Beyond the Charismatic Leadership ) MUUTOKSEN SYVÄLLISYYS vähittäinen strateginen ennakoiva TOIMINTAKULTTUURI, MUUTOKSEN AJOITUS reagoiva VIRITTÄMINEN, VIRTAVIIVAISTUS - ei välittömiä ongelmia - kehittäminen, jatkuva parannus, toiminnan tehostaminen SOPEUTTAMINEN - toimintaa tarkistetaan muutospaineiden takia - resurssien sovittaminen - ulkoaohjautuva oravanpyörä? UUDELLEEN- SUUNTAUTUMINEN - vahva strateginen tahto uuteen - radikaali irrottautuminen entisestä UUSIUTUMINEN - tilanteen kriisiytyminen pakottaa muutoksiin - tuloksena selviytymisstrategia - supistunut liikkumavara

12 12 KEHITTÄMISTYÖN ERILAISET KEHYKSET JA KEHITTÄMISOTE MUUTOSTEN INNOVATIIVISUUS / MERKITTÄVYYS vahva vähäinen - ns. suuri muutos - perustavanlaatuiset uudistukset - vahvalla johtamisella ja vallalla - strategiset projektit - uuteen pakottaminen - visionäärinen kehittäminen - yhdenmukaistaminen - sopeuttaminen - kontrollin vahvistaminen - suunnitelmallinen kehittäminen - projektiviidakko - kehittämisen pakkopullaa - toiminnan omaehtoinen, syvällinen uudistaminen - toimintakokeilut - tutkiva kehittäminen - käytäntötutkimus - työyhteisöjen kyvykkyydestä riippuvainen - vahva tuen tarve - käytännönläheinen ja arkinen kehittäminen - työyhteisökohtainen työote - jäsentävä pohdiskelu - kehittämisen pirstoutuminen ja pinnallisuus - ideointi ja haaveilu vahva, keskitetty heikko, hajautettu MUUTOSTEN JOHTAMINEN