Ratkaise työpaikan ristiriidat

Transkriptio

1 NINA LAINE & MIRVA SALONEN Ratkaise työpaikan ristiriidat Taurus Media Tampere 2014

2 Nina Laine & Mirva Salonen, 2014 Taurus Media 1. painos isbn (sid.) isbn (pdf) Printon, Tallinna 2014

3 Sisällys Eppu Koskinen palaa työelämään 5 Johdanto 6 OSA I: Konfliktien kasvualusta 8 1. Konfliktien synty ja luonne mistä niitä viriää? 9 Konfliktit, ristiriidat, kiusat ja kaunat 11 Epäasiallinen käyttäytyminen, häirintä ja työpaikkakiusaaminen 12 Kolmenlaisia konflikteja 15 Asiakonflikti 16 Prosessikonflikti 17 Ihmissuhdekonflikti 18 Identiteettikonflikti 21 Miksi työelämässä on nykyään paljon konflikteja? 22 Tervetuloa konflikti! 25 Eppu opetetaan tavoille Ryhmän vaiheet konfliktien synnyn näkökulmasta 29 Muodostuvan ryhmän tasapainoisuus ehkäisee konflikteja 29 Kuohuntavaiheen maadoittaminen purkaa jännitteitä 32 Syntipukki saa kivittää tai olla kivittämättä 32 Ryhmähenki ja luottamus tekevät ryhmän 35 Ryhmän sisäinen yhteen liittävä luottamus 36 Ryhmien välinen siltoja luova luottamus 37 Hyvin toimiva ryhmä on tehokas ja tasapainossa 39 Ryhmän työskentelyn hallittu päättäminen 41 Eppu kahden tulen välissä 41 OSA II: Kummia tapahtuu konflikti tuli taloon Kokemuksia konflikteista Miten ihmeessä olen joutunut tähän mukaan? 44 Eppu pääsee perheeseen Osallisena konfliktissa 52 Viha ja maltti hippasilla 55 Keinoja maltin säilyttämiseen konfliktitilanteessa 57 3

4 Tietoinen tunnetyöskentely konflikteissa 60 Eppu asiakaskäynnillä 62 OSA III: Löydä tie ulos konfliktista Konfliktien ratkaisutapoja käytännönläheisesti 65 Konfliktin määrittely 65 Ketkä ovat osallisia konfliktiin? 67 Esityöskentely konfliktin ratkaisemiseksi 70 Ratkaisukeskustelu 75 Tavoitteet tulevalle 78 Tilanteen arviointi ja seuranta 79 Epulla keittää yli Työpaikan sovittelut konfliktien ratkaisukeinoina (Mirva Salonen) 82 Työyhteisösovittelu 84 Sovittelijan rooli 90 OSA IV: pidä työyhteisö kunnossa Työpaikan ihmissuhteet hyvässä ja pahassa 93 Huomaa molempien tarpeet 97 Toisen tarina 100 Työtovereiden tasapainottava voima 104 Eppu saa liittolaisen Pienet odotukset ja puheeksiottopiste 108 Omat mahdollisuudet konfliktinhallintaan 112 Eppu ja kurssin muutos Työyhteisön keinoja konfliktien hallintaan 117 Ongelma positiiviseksi tavoitteeksi 118 Valtasuhteiden vaikutus konfliktitilanteissa 119 Ongelma positiiviseksi tavoitteeksi 118 Rakenteet ja johtaminen kuntoon 122 Eppu ja viisastumisen vuosi 124 Viitteet 126 Lähdekirjallisuus 126 Muuta aiheeseen liittyvää kirjallisuutta 127 4

5 Eppu Koskinen palaa työelämään Uusi työpaikka, uudet projektit, uudet ihmiset. Ei hullumpaa, mietti Eppu Koskinen noustessaan hissillä kolmanteen kerrokseen. Kyllähän sitä tuli jo aikaa vietettyä kotona Onnin kanssa. Eppu oli hoitanut poikaansa kotona vuoden verran, mutta nyt on aika palata töihin ja tienaamaan. Onnin tarhakaverit vaikuttivat mukavilta, toivottavasti minäkin saan kivat työkaverit, Eppu tuumasi ja soitti ovikelloa. Eppu odotti, soitti uudestaan ja odotti. Vihdoin käytävällä näkyi keski-ikäinen nainen, jolle Eppu alkoi viittilöidä kaksin käsin. Nainen napsautti lukon auki ja kurkisti ovenraosta. Mitä asiaa? Huomenta, olen uusi. Siis olen Eppu Koskinen ja tulin tänne töihin. Jaa uusi, sanoi nainen ja päästi Epun pujahtamaan ovenraosta sisään. Tulkaas tytöt kattomaan, täällä on uusi mies. Käytävän ovet alkoivat avautua, ja kolme silmäparia tuijotti Ep pua. Käteltiin ja esittäydyttiin. Oven avannut nainen oli Pirjo, ja sitten oli Liisa, Eeva ja Janita. Eppu katseli etsivän näköisenä ympärilleen. Onkos se Puro paikalla? Kun hänen kanssaan tämä aloitusaika sovittiin. Ei ole paikalla, oven avannut nainen totesi. Hän on aika harvoin paikalla. 5

6 Johdanto Työyhteisöissä on sekä hyviä että huonoja aikoja, ja molempien kanssa on elettävä. Kaikilla työpaikoilla on ristiriitoja, joiden käsittelyyn on hyvä valmistautua ennakkoon. Tämä kirja on tehty helpottamaan työyhteisöjen sisäistä konfliktinhallintaa ja tarjoamaan työvälineitä niille, jotka työskentelevät erilaisten organisaatioiden kanssa. Kirjan kehyskertomuksessa seikkailee fiktiivinen Eppu Kos - kinen, jonka tarina alkoi jo 2009 ilmestyneessä kirjassa Luja luottamus miten työpaikan luottamussuhteet saa toimimaan? Eppu elää ja kokee työpaikan ristiriitoja ja konflikteja. Eräs esi - lukija sanoi, että Eppu auttaa ymmärtämään millaista työpaikan todellisuus voi olla. Epun kokemukset ovat fiktiivisiä, mutta samankaltaisia asioita tapahtuu monilla työpaikoilla. Kirjassa on neljä osaa, joista ensimmäinen Konfliktien kas - vualusta käsittelee ristiriitojen syntymekanismeja ja konfliktien hyviä sekä huonoja puolia. Siinä kerrotaan lyhyesti työpaik - kakiusaamisesta ja erityyppisistä konflikteista. Myös ryhmän kehitysvaiheiden vaikutus konflikteihin käsitellään en sim mäisen osan lopussa. Toisen osan nimi on Kummia tapahtuu konflikti tuli taloon. Siinä kerrotaan konflikteihin joutuneiden kokemuksista, tunteista ja näkökulman kapeutumisesta. Samalla esitellään keinoja maltin säilyttämiseen ja tietoiseen tunnetyöskentelyyn. Kolmannessa osassa Löydä tie ulos konfliktista esitellään konfliktinratkaisun eteneminen vaihe vaiheelta ja annetaan ohjeita, miten toimia haettiinpa ratkaisua työpaikan sisäisin voimin tai ulkopuolisen avustuksella. Esitelty malli pohjaa löy hästi kehittämääni työyhteisöongelmien selvittämisen malliin 1. Tässä osassa on myös varatuomari, työyhteisösovittelija Mirva Salosen kirjoittama kappale Työpaikan sovittelut konfliktien ratkaisukeinona. 6

7 Kirjan neljäs osa on nimeltään Pidä työyhteisö kunnossa. Siinä keskitytään pitämään työyhteisö terveenä vuorovaikutuksen ja toisten tarpeiden huomioimisen avulla. Jokainen työpäivä voi olla riidan tai sovun alku riippuen siitä, miten kukin sanansa asettaa. Kirjan lopussa katsotaan konfliktinhallintaa myös koko organisaation näkökulmasta ja tarjotaan vinkkejä johtajuuteen sekä konfliktien hallintaan. Kiitokset kuuluvat monille, joiden nimiä en tiedä ja joiden kasvojakaan en enää muista. He ovat erilaisissa koulutustilaisuuksissa tapaamiani ihmisiä, jotka ovat kertoneet kokemistaan työyhteisökonflikteista ja joilta olen oppinut paljon. On myös ihmisiä, jotka muistan hyvin. Ensinnäkin haluan kiittää väitöstyöni ohjaajaa dosentti Seija Mahlamäki-Kultasta, jonka kannustus on lämmittänyt mieltäni monta kertaa. Kiitän myös professori Marja-Liisa Mankaa ja Työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehittämisryhmää mahdollisuudesta työskennellä työhyvinvoinnin näköalapaikalla, mikä nosti hyvinvoinnin näkökulman entistä tärkeämmäksi myös tässä kirjassa. Käsikirjoituksen kommentoinnista haluan kiittää sosiaalipsykologi Risto Havusta, työyhteisövalmentaja Minna Raikoa ja tietokirjailija Tarja Surakkaa. Tiedonhaun tuesta kiitän tohtori Leena Formaa ja lukijana toimimisesta ystävääni Eriikka Kekkiä, joka tekee todeksi sananlaskun hädässä ystävä tunnetaan. Nina Laine 7

8 OSA I KONFLIKTIEN KASVUALUSTA

9 1. Konfliktien synty ja luonne mistä niitä viriää? Tavallinen työelämä on ristiriitojen ja konfliktien kasvualusta. Niiden puhkeamiseksi ei tarvita mitään erityistä. Riittää, että on joukko ihmisiä, joilla on erilaisia mielipiteitä. Jos omaa kantaa ei pysty sovittamaan muiden näkökulmiin eikä yhteistä keskustelua onnistuta käymään, on konflikti muhimassa. Erilaiset mielipiteet työpaikoilla ovat välttämättömiä, muuten kyky kyseenalaistaa ja kehittää toimintaa häviää. Ajattelutapojen erilaisuus on työyhteisöille tervettä ja tarpeellista. Jotta erilai suus toimii työyhteisön hyväksi, tarvitaan taitoa kuulla ja hyväksyä eri näkökulmat sekä kykyä tehdä yhteisiä sopimuksia. On muutama tilanne, joissa työyhteisö on erityisen altis konflik teille. Ensinnäkin erilaiset muutokset voivat toimia konfliktiin sysäävinä voimina. Esimerkiksi saneeraus, fuusio, lomautuk set, organisaatiomuutokset tai suuret toimintatapojen muutokset lisäävät ristiriitoja. Isot muutokset ovat kuin työyhteisöön kohdistuvia kolhuja, joista selviytyäkseen se tarvitsee mahdollisuuden käsitellä asiaa. Kuitenkin juuri asian käsittelyssä piilee vaa ra lipsua työhön liittyvän ahdistuksen liialliseen purkamiseen ja menneiden aikojen kritiikittömään haikailuun. Toiseksi, jos työssä on mahdollisuus käyttää aikaa erilaisten mieli piteiden ruotimiseen, on konfliktilla tilaa itää ja kasvaa. Ny - ky päivänä työpaikoilla on pääsääntöisesti kiire. Kuitenkin toisinaan on tilanteita, jossa työn tekemisen viivästyminen ei heti näy asiakkaalle tai johdolle. Ajan salliessa voidaan työn tekemisen sijaan luisua ruotimaan tunteita herättävän konfliktin eri puolia. Kun ryhmä unohtaa tai hylkää työn tekemisen, se ju miutuu helposti paikalleen ja kokee olevansa uhri. Tällöin kaikki hankala koetaan muiden tekoina, joihin itse ei voi vaikuttaa. Muutokset Vatvominen ja viihdekäyttö 9

10 Puhumattomuus Esimerkki Tapahtumista puhuminen ylläpitää yhteisöön kuulumisen tunnetta. Kaikki haluavat tietää, mitä työpaikalla tapahtuu. Jos jää sisäisestä tiedonvälityksestä syrjään, voi joutua paitsioon muutenkin. Tapahtumien ja kuulumisten kertominen on myös viihdettä, on ollut aina. Suomen kansan vanhoissa runoissa kerto mukset laulettiin uusille sukupolville. Onko siis ihme, että mah dollisuus kuulla tarina työpaikan ihmisistä ja tapahtumis ta on kovin kiinnostavaa? Onhan se monin tavoin elävämpää kuin tosi-tv, ja vaikutus omaan elämään on suora. Kolmanneksi työyhteisön puhumattomuus altistaa ristiriidoil le. Viestinnän vähyys voi johtua rakenteista, jos ei ole so - vittu viestintäkanavia ja säännöllisiä palavereja organisaation eri tasoille. Joskus puhumattomuus voi johtua huonoista vä leistä. Oli syy organisaatiorakenteissa tai ihmisissä, tuloksena on yleensä kasauma väärinkäsityksiä ja harhaluuloja sekä monta pieleen mennyttä asiaa. Käytännössä sekä rakennetasoa että ihmisten välejä kohennetaan yleensä samanaikaisesti ihmisten on kyettävä keskustelemaan, jotta rakenteita voidaan yh dessä parantaa ja samalla on luotava rakenteet, joissa ihmiset voivat käydä tarvittavia keskusteluja. Rakenteet on yleensä helpompi korjata kuin ihmiset. Lisäksi ihmisten on vaikeaa voida hyvin rakenteiden puuttuessa. Siksi organisaation rakenteet kannattaa tarkistaa ennen kuin aloitetaan mittava ihmissuhdevyyhdin purkaminen. Konflikti tilanteis sa organisaation rakenteista kannattaa tarkistaa ainakin pala - verirakenne, sisäiset tiedotuskanavat ja esimiesten sekä johdon yhteistyön toimivuus. Palaverirakenteen tarkistaminen on käy - tännössä sitä, että katsotaan onko kaikilla työntekijöillä mahdol - lisuus käydä työn kannalta välttämättömät keskustelut ennalta sovituissa palavereissa. Eräässä tiimissä oli ongelmia tiimin jäsenten välisessä vuorovaikutuksessa. Heillä oli loukkaantumisia ja väärinymmärryksiä, joista oli vaikeaa päästä omin voimin eteenpäin. Kun tilannetta alettiin selvittää, huomattiin, että tiimi oli kasvanut kuin vaivihkaa. Väen lisääntyessä ei ollut huomattu, että tiimi 10

11 tarvitsee oman palaverinsa. Kun viestintärakenteet korjattiin lisäämällä viikkopalaveri, niin asioiden käsittely alkoi helpottua. Vaikka työpaikoilla päätarkoitus on tehdä töitä, suurin osa ihmisistä kaipaa myös yhdessäoloa ja jutustelua. Sekä fyysisen että psyykkisen jaksamisen vuoksi tarvitaan muutama tauko rytmittämään työpäivää. Kahvi- ja lounastauloilla istutaan usein työporukassa ja vaihdetaan kuulumisia. Näiden epävirallisten keskustelujen sisältö ja sävy vaikuttavat vahvasti siihen, mitä työ - paikasta ja sen ihmisistä ajatellaan. Rennot taukopuheet, joihin kaikki voivat osallistua, ovat hyvä keino rentoutua työkiireiden lomassa. Sen sijaan jatkuva päivittely tai pahanpuhumiskierre avaa Pandoran lippaan, jonka sulkemiseen työyhteisöltä ja ulko - puolisilta auttajilta voi kulua vuosia. Sanotaan, että viini on viisasten juoma kohtuudella nautittuna se lisää iloa elämään. Myös sanat ovat viisasten väline, niiden harkittu käyttö kannattaa varsinkin konfliktitilanteissa, sillä puheilla on pitkä jälkimaku. Keskustelun sävy Konfliktit, ristiriidat, kiusat ja kaunat Ristiriita ja konflikti ovat käsitteinä lähellä toisiaan ja niitä käytetään usein synonyymeinä. Ristiriita on sivistyssanakirjan mukaan konflikti, kiista tai erimielisyys. Konflikti puolestaan määritellään sanakirjassa ristiriidaksi, selkkaukseksi tai yhteenotoksi. Hienoinen sävyero kertoo, että konflikti on jotakin vakavampaa kuin ristiriita. Työyhteisökonflikti on tilanne, jossa on vähintään kaksi eri osapuolta, joilla on eriäviä mielipiteitä, jotka haittaavat työskentelyä. Myös ristiriitatilanteissa ihmisillä on erilaisia mielipiteitä, mutta konfliktissa ne ovat selkeästi nousseet pintaan ja alkaneet vaikeuttaa yhteistyötä. Tutkimuskirjallisuudessa käsitteet ja konfliktin määritelmät vaihtelevat kirjoittajan mukaan, mutta yhteistä niille on, että konfliktissa on eri osapuolia, joilla on erilaisia intressejä. Tässä kirjassa puhutaan sekä ristiriidoista että konflik- 11

12 Taulukko 1. Esimerkkejä kiusaamisesta ja yleisestä huonosta työkäytöksestä. Kiusaaminen persoonaan tai yksityiselämään kohdistuva arvostelu mitätöiminen ja alistaminen nöyryyttäminen ja syyllistäminen maineen mustaaminen tietoisesti liian vaikeiden (mahdottomien) työtehtävien antaminen työntekijän taidot täysin alittavien tai järjettömien tehtävien antaminen eristäminen joko fyysisesti tai sosiaalisesti yhteistyön ulkopuolelle jättämällä» kohdistuu tiettyyn / tiettyihin ihmisiin» on toistuvaa ja pitkäkestoista» tuottaa uhrille henkistä tai fyysistä kärsimystä Huono työkäytös voimakkaat tunteenpurkauk set työpaikalla, jotka eivät kohdistu erityisesti keneenkään yleinen mielenosoittaminen kritisoimalla ankarasti päätöksiä, joista on eri mieltä asiaton kielenkäyttö ja kiroilu muiden perusteeton komente lu yleinen kielteissävyinen juoruilu tietoinen hidastelu työtehtäviä tehtäessä tietojen itsellä pitäminen, niin että muille aiheutuu haittaa työtehtävien laiminlyönti» ei yksittäistä kohdetta, suurin osa yhdessä työskenteleviä altistuu» voi olla toistuvaa ja pitkäkestoista» voi aiheuttaa henkistä kärsimystä 14

13 siä ongelmia, ei kyse ole kiusaamisesta, vaikka keskustelu herättäisi ahdistusta ja epävarmuutta. Näkemyserot työtekijöiden kesken tai esimiehen kanssa eivät ole kiusaamista, vaikka ne ärsyttäisivät. Myöskään perustellun huomautuksen tai varoituksen antaminen tai työntekijän ohjaaminen työterveyshuoltoon ei ole kiusaamista. Jos ongelmatilanteet jäävät ratkaisematta, niistä maksetaan hinta heikentyneinä työpanoksina. Työyhteisöstä vetäytyminen ja poissaolojen lisääntyminen voi epäsuorasti viestiä käsittelemättä jääneistä ongelmista. Hampaankoloon jääneet asiat aiheutta vat myös suoraa organisaation vahingoittamista. Esimerkiksi pettynyt työntekijä voi agitoida työtovereitaan liittoutumaan pomoa vastaan. Tai kiista voi aiheuttaa passiivista vastarintaa, esimerkiksi työnteossa hidastelua. Joskus ratkaisemattomat eri - mielisyydet voivat lisätä työnantajalta varastamista. Varastamisesta kiinnijäänyt Rahapajan ex-tuotantopäällik - kö myönsi oikeudessa anastaneensa kolikkoja arvosta. Hän oli kantanut kolikot vähitellen asiakirjasalkussa kotiinsa. Lehtihaastatteluissa ex-tuotantopäällikkö mainitsi tekonsa yh - deksi syyksi muun muassa kaunan esimiestä kohtaan. Esimerkki: Kauna ajoi laittomuuksiin Kolmenlaisia konflikteja Konfliktit voivat liittyä asioihin, siihen mitä tehdään. Myös teko - tapa miten tehdään voi olla ihmisille niin olennaista, että sukset menevät ristiin. Ihmissuhdekonflikteista on kyse, jos ih - miset vain ärsyttävät toisiaan omalla olemisellaan ja mielipiteillään, vaikka niillä ei olisi työn kannalta olennaista merkitystä. Tällöin ihmisten välinen kitka alkaa hiertää ja haitata myös töiden suorittamista. Pienen kasvuyrityksen omistajat ja vanhat opiskelukaverit Pekka ja Joonas haluavat luoda uuden mobiilipelin, mutta he ovat sisällön suhteen eri linjoilla. Joonaksella on mielessään raju huumejengien taistelu, Pekkaa taas kiinnostaa opettavainen peli pikkulapsille. Erimielisyyttä lisää se, että Joonas haluaa käyttää Esimerkki 15

14 OSA III LÖYDÄ TIE ULOS KONFLIKTISTA

15 5. Konfliktien ratkaisutapoja käytännönläheisesti Tässä kappaleessa tarkastellaan erilaisia konfliktien ratkaisutapoja, joita voi soveltaa työpaikkojen vaihteleviin tilanteisiin. Konfliktia ratkomassa voi olla muun muassa esimies, työsuojelu - valtuutettu tai aiheeseen perehtynyt työntekijä, joka on käynyt esimerkiksi vertaissovittelijan koulutuksen. Riitoja voi ratkoa monesta roolista käsin, kunhan se tapahtuu yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa. Olennaista on, että sovinnon etsijä ei itse ole konfliktin keskiössä, koska silloin oma arvostelukyky on luultavasti sumentunut. Konfliktin ratkaiseminen lähtee liikkeelle puolueettomasta tilannearviosta. Koska ihmisen oma näkemys vaikuttaa aina tulkintaan, on tietoisesti annettava molemmille osapuolille tasapuolinen kohtelu. Kannattaa kuunnella erityisen tarkalla korvalla niitä ihmisiä, joiden kanssa on eri mieltä tai joista on ollut huonoja kokemuksia aikaisemmin, koska kyky kuulla heitä on voinut heikentyä. Konfliktin määrittely Jos tietoa on ennakkoon tarpeeksi, voi pohtia kuuluuko ongelma ensimmäisessä luvussa esiteltyjen asia-, prosessi- vai ihmis - suhdekonfliktien piiriin. Useissa tapauksissa konfliktit ovat sekoitus eri konfliktityypeistä. Jos kyse on asiakonfliktista, tarvitaan sovittelutaitoa ja kykyä hakea yhteistä ratkaisua. Ihmis suhdekonflikteissa ei välttämättä löydy varsinaista erimielisyyttä, vaan väärinymmärrykset tahkoavat esiin toistuvia kiistoja ja loukkaantumisia. Tällaisissa tilanteissa tarvitaan erityisesti kuuntelutaitoa ja psykologista silmää, jotta voi johdatella 65

16 eri osapuolia ymmärtämään toisiaan ja näkemään oman osallisuutensa ongelmiin (vrt. kuva 5). Puhdas prosessikonflikti on harvinainen, sillä niissä on usein piirteitä sekä asia- että ihmissuhdekonflikteista. Iso näkemysero asioista johtaa helposti myös erimielisyyksiin toimintatavoista. Samoin vakavat ihmissuhdekonfliktit heijastuvat prosesseihin. Kun ihminen koetaan ärsyttäväksi, niin kaikesta hänen tekemästään aletaan löytää vikoja, jotka taas pönkittävät omaa arviota toisen ärsyttävyydestä. Alkuarviossa kannattaa ensin tarkistaa onko kyse asiakonfliktista. Jos erimielisyys ei liity asioihin, niin liittyykö se prosesseihin? Ihmissuhdekysymyksiin kannattaa mennä vasta sitten, kun on arvioinut, ettei kyse ole asia- tai prosessikonfliktista, joissa organisaation omien tavoitteiden ja toimintatapojen selkiyttäminen auttaisi. Ryhmän perustehtävään ja töiden organisointiin liittyvät ongelmat koetaan usein ihmissuhdeongelmina, vaikka ne todellisuudessa aiheutuvat toimimattomista organisaatiorakenteista. Silloin ihmisten välisiin suhteisiin vaikuttaminen ei poista ongelmaa, vaan pahimmillaan syyllistää heitä. Sovittelutaitoja ASIAKONFLIKTI PROSESSIKONFLIKTI Psykologisia taitoja IHMISSUHDEKONFLIKTI Kuva 5. Psykologisen silmän ja sovittelutaidon tarve painottuu eri konflikteissa. 66

17 Konflikteista voi lisäksi analysoida ovatko ne nykyhetkessä syntyneitä vai historian meille siirtämiä eli perittyjä konflikteja. Nykyhetken konflikteiksi voi karkeasti luokitella ne konfliktit, joissa olemme itse osallisina ja jotka ovat meillä tuoreessa muistissa. Silloin konfliktiin liittyvät asiat ovat meille yhä tärkeitä ja aiheuttavat usein vahvoja tunnereaktioita. Perittyjä konflikteja ja identiteettikonflikteja on aikaisemmin käsitelty kappaleessa 1, sivuilla Ketkä ovat osallisia konfliktiin? Konfliktin ratkaiseminen jatkuu osallisten määrittelyllä. Onko kyse yksilöongelmasta vai onko ristiriita kahden tai useamman työntekijän välillä? Onko tilanteessa osallisena jokin alaryhmä vai koskettaako asia koko työyhteisöä? Vai onko tilanne edennyt jo niin pitkälle, että myös asiakkaat ovat huomanneet asian? Sivulla 69, taulukossa 4, on esimerkkejä työyhteisön ongelmista. Koko työyhteisön ei kannata yhdessä ruotia asiaa, jonka tiedetään liittyvän vain yhden ihmisen käytökseen. Se voi johtaa nolaamiseen ja tukkia tien ratkaisuihin. Yksittäistä ihmistä ei pidä syyllistää asiasta, joka liittyy työyhteisöön ja sen rakenteiden toimimattomuuteen. Olennaista on, että konfliktia ratkottaessa jokainen osallistuja tietää miksi on paikalle kutsuttuna ja missä roolissa. Läsnäoloa vaaditaan esimerkiksi siitä syystä, että on osapuolena työntekijöiden välisessä kiistassa tai on tiimin jäsenenä mukana luomassa pelisääntöjä tulevalle toiminnalle. Konfliktitilanne selvitetään asianomaisten kanssa. Jos ongelma on yhden ihmisen käyttäytymisestä johtuva, kannattaa aloittaa kahdenkeskisellä esimies-alaispalaverilla, jossa esimies antaa palautetta ja sopii työntekijän kanssa jatkotoimenpiteistä. Esimies ei tietenkään ole ainoa työyhteisössä, joka voi ohjata toisten toimintaa. On suositeltavaa, että työkaverit ystävällises ti huomauttavat toisilleen, jos he toivovat muutosta toisten sa käyttäytymiseen. Konfliktitilanteessa kollegan korjaava palaute ei kuitenkaan riitä, vaan sen lisäksi on tärkeä keskustella esimiehen kanssa. Yksi ihminen 67

18 kuullaan ennakkoon kahdenkeskisessä tilaisuudessa. Ennakkohaastatteluista kerrotaan lisää sivulla 72. Toisinaan ongelmat koskevat koko tiimiä tai työyhteisöä. Tällöin selvittäminen olisi suotavaa tehdä koko porukalla, kunhan se on osallistujamäärän puolesta mahdollista. Suuren ryhmät on tarvittaessa pilkottava niin pieniksi, että osallistujat uskaltavat avata niissä suunsa. Tiimin tai työyhteisön voimin voi parhaiten ratkoa asia- tai prosessiongelmia. Ihmissuhdekonflikteissa rajattu osallistujajoukko on turvallisempi vaihtoehto. * * * Viereisellä sivulla, kuvassa 6, on esitelty vaiheittaista konfliktinratkaisua. Kuvassa esitettyjä vaiheita käsitellään tarkemmin seu - raavissa kappaleissa. Konfliktinratkaisun alkuvaiheiden (1 2) jälkeen ollaan tärkeässä tienristeyksessä. Jos työyhteisön ristiriita on sellainen, että menneisyyden tapahtumia ei ole tarpeellis ta avata, se voidaan ratkaista turvallista tietä (siirtyminen kohdasta 2 kohtaan 4) pitkin. Niissä tilanteissa, joissa aikaisem - mat tapahtumat haittaavat työntekoa merkittävästi eikä konfliktia voida ratkaista käsittelemättä menneisyyttä, on tarpeellis - ta siirtyä kovalle polulle. Silloin sovintoa haetaan tarvittaes sa menneisyyteen koukkaavien ratkaisukeskustelujen kautta (kuvan kohdat 2, 3 ja 4). Esityöskentely konfliktin ratkaisemiseksi Aluksi on arvioitava tilanteen vakavuus (kuva 6, vaihe 1). Yksin - kertaiset ja kokoluokaltaan pienet erimielisyydet on hyvä ratkoa sillä porukalla, joiden työtä ne koskevat. Silloin voi mennä suoraan asiaan ja kutsua osalliset koolle keskustelemaan tilanteesta. Monien ongelmien ratkominen on osa työtä, ja niitä selvittämällä työyhteisö oppii ongelmanratkaisutaitoja. Arkisista asiois - ta ei kannata tehdä numeroa lähtemällä liian järein asein liikkeel - le ongelma alkaa tuntua isommalta, jos sille annetaan liikaa 70

19 MENNEISYYS NYKYHETKI TULEVAISUUS KOVA POLKU Onko menneisyydessä asioita, joista on keskusteltava, jotta sopu voi syntyä? Konfliktin toteaminen ja alustava määrittely Ketkä ovat osallisia? Miten haittaa työntekoa? Esityöskentely konfliktin ratkaisemiseksi Yksilöhaastattelut tarvittaessa Jokainen miettii onko menneisyyttä tarve selvittää. Jos ei ole, siirrytään kohtaan 4. TURVALLINEN TIE Mistä meidän pitää sopia, jotta voimme tehdä työtä jatkossa? Ratkaisukeskustelu tai niiden sarja 3. koukkaa menneisyyden kautta 4. tulevaisuuteen Keskustelun pelisäännöt: kuuntele, kunnioita ja kerro Omien kokemusten kertominen Toisten aito kuunteleminen Ratkaisujen hakeminen yhdessä Sovinto ja anteeksipyyntö Ryhmän pelisäännöt tulevaan työskentelyyn 5. Seuranta 6. Arviointi Seurataan miten sovituissa toimintatavoissa on pysytty Pidetään kontrollitapaamisia Yhdistetään toimintatavassa pysymisen seuranta muuhun arviointiin, esimerkiksi kehitys- ja ryhmäkehityskeskusteluihin Kuva 6. Konfliktinratkaisun eteneminen vaiheittain. 71

20 6. Työpaikan sovittelut konfliktien ratkaisukeinoina Mirva Salonen Pohjaa restoratii viseen oikeuteen Työpaikan ristiriitatilanteiden ratkaisua varten on olemassa useita menetelmiä. Yleensä ensimmäisenä keinona tulisi olla esimiehen kanssa keskustelu, mutta jos se ei onnistu, on syytä kokeilla sovittelua. Työoikeudellisia toimenpiteitä, kuten kirjal - listen varoitusten antamista, irtisanomista tai palvelussuhteen purkua, ehtii kyllä tekemään sovittelun jälkeen, jos sovintosopimukseen ei päästä ja ei-hyväksytty käyttäytyminen jatkuu. Työoikeudellisiin toimiin ryhtymistä kannattaa harkita tarkoin, sillä ne lisäävät stressiä ja pelkoa työpaikalla, jolloin työpaikan ahdistava ilmapiiri usein vain kasvaa ja konflikti pahenee. Suomen sovittelufoorumi määrittelee sovittelun seuraavasti: Sovittelu on vapaaehtoinen konfliktinhallintamenetelmä, jossa puolueeton ulkopuolinen henkilö, sovittelija, auttaa riidan osapuolia erityisen sovittelumenettelyn avulla löytämään molempia osapuolia tyydyttävän ratkaisun. Sovittelija ei ratkaise osapuolten ongelmaa vaan toimii sovinnon mahdollistajana (fa - silitaattorina). Sovittelija ohjaa prosessia, jonka lopputuloksena asianosaiset itse löytävät ratkaisun. 9 Sovittelu perustuu restoratiivisen oikeuden teoriaan (restorative justice) eli korjaavaan konfliktinratkaisuun. Restoratiivisessa oikeudessa katsotaan olevan kolme päällekkäistä aluetta: tilanteen kohtaaminen, korjaaminen ja muuttaminen. Restoratiivisuus tarkoittaakin osallistavaa konfliktinratkaisua, ja sen tarkoitus on keskittyä korjaaviin toimiin. Konfliktin ratkaisu on usein myös tilanne, jossa osapuolet kasvavat ja muuttuvat henkilökohtaisesti. 10 Kun riidan osapuolilla on mahdollisuus osallistua konfliktin käsittelyyn ja kohdata toisensa kasvokkain, heil- 82

21 lä on mahdollisuus ottaa vastuu tilanteesta ja omista tekemisistään, korjata ja palauttaa tilanne ennalleen restaurointi on hyvin osuva termi sovittelun tarkoitusta pohdittaessa. Restoratiivisessa oikeudessa rikoksen katsotaan olevan loukkaus ihmisten välisiä suhteita kohtaan, ja tavoitteena on yhteistoiminnan kautta palauttaa asiat oikeudenmukaiseen tilaan 11. Tarkoitus on korjata myös ihmissuhteet sellaisiksi, että yhteistyö sujuisi jatkossa. Tämä poikkeaa muusta oikeu den käytöstä. Jos työpaikan riita etenee oikeusasteisiin, ei oikeudessa keskitytä lainkaan ihmisten tunteisiin eikä heidän välisiin suhteisiinsa. Siellä käsitellään pelkkää faktaa ja sitä täyttävätkö tosiseikat ja näyttö lain edellytykset. Sen sijaan sovittelun avulla työntekijöillä on mahdollisuus myös päästä raskaasta tunnekuormasta, pyytää ja saada anteeksi ja sovittaa tekonsa. Useimmiten kaiken ratkaisee pieni sana anteeksi. Restauroinnin mahdollisuus toteutuu työyhteisösovittelussa, jossa tavoitteena on auttaa osapuo - lia itse löytämään ratkaisu, jolla työyhteisön ihmissuhteet palautetaan ennalleen tai ainakin tilaan, jossa työn tekeminen voi jatkua tehokkaasti hyvässä työilmapiirissä. Sovittelu jaetaan fasilitatiiviseen eli ihmiskeskeiseen ja eva - luatiiviseen eli asiakeskeiseen sovitteluun. Työpaikkojen konfliktien ratkaisut toteutetaan parhaiten fasilitatiivisessa sovitte - lussa, jossa ovat mukana osalliset henkilökohtaisesti. Työpaikan riitojen sovittelussa ei ole yleensä merkitystä löytää ehdottomia faktoja ja totuuksia. 12 Tärkeää on pyrkiä huomioimaan osallistujien eri näkökulmat ja tarpeet sekä löytää niiden pohjalta yhteisymmärrys ja keino jatkaa yhdessä työskentelyä. Restoratiivinen sovitteluprosessi painottaa osapuolten oppimisen ja kehittymisen merkitystä. On todettu 13, että sovittelun myötä osapuolten yhteinen ymmärrys lisääntyy, vuorovaikutustaidot ja työilmapiiri paranevat ja asennoituminen oppimiseen kehittyy myönteisemmäksi. Sovitteluprosessin läpikäymi nen aktivoi jopa uudenlaisen ajattelun ja mahdollisuuden ke hittyä työyhteisön jäsenenä. Nämä kehittymistulokset edellyttävät kuitenkin sitä, että osapuolet toimivat sovittelussa aktiivisina. 83

22 Useasti sovitteluissa osapuolet ovatkin erityisen kiinnostuneita, mitä he voivat sovitteluprosessista oppia. Työyhteisösovittelu USA:ssa, Australiassa ja Englannissa työyhteisösovittelu on ollut käytössä jo pitkään. Suomeen työpaikan sovittelut ovat rantautuneet vasta viime vuosina. Suomessa Timo Pehrman on väitöstyössään 14 kehittänyt ja tutkinut työyhteisösovittelun menetelmää. Esittelen kuvassa 7 Pehrmanin kehittämän sovitteluprosessin mallin, jota olen hieman mukaillut omien sovittelukokemusteni pohjalta. Sovittelun mahdollisuus nostetaan esiin yleensä jonkun konfliktiin osallisen, esimiehen, työsuojeluvaltuutetun tai henkilöstöhallinnon toimesta (1). Sovittelijaan on yleensä yhteydessä henkilöstöhallinto tai esimies. Esimies voi työnantajan edustaja na valita sovittelun käytettävissä olevaksi keinokseen poistaa epäkohta työpaikalla. Vaikka suosituksena on, että sovitteluun osallistumi nen olisi vapaaehtoista, voi esimies tarvittaessa määrätä työnte ki jät osallistumaan sovitteluun. Kun päätös sovittelun aloituksesta on tehty, on syytä tiedottaa asiasta koko työyhteisölle, niillekin, jotka eivät osallistu sovitteluun, mutta jotka ovat konfliktista tietoisia. Tällä viestitään työntekijöille, että tilanne on otettu huomioon ja hallintaan. Tiedottamisen jälkeen sovittelija pitää koko sovitteluun osallistuvalle taholle informaatiotilaisuu den (2), jossa hän kertoo konflikteista ja sovittelupro sessista. Tähän kuluu aikaa noin puolisen tuntia ja sen aikana osapuolille tehdään selväksi, että konfliktitilanne on inhimillistä eikä kovinkaan tavatonta. Informaation jälkeen sovittelija tapaa jokaisen sovitteluun osallistuvan henkilön henkilökohtaisesti kahden kesken (3). Tämä vaihe on erittäin tärkeänä, sillä siinä sovittelija luo luottamusta, toivoa ja puheyhteyden osallistujiin. Tässä vaiheessa osallistujat pääsevät myös usein ensimmäistä kertaa todella kertomaan kaiken ilman, että heidät keskeytetään tai että heidän on 84

23 1. SOVITTELUN ALOITUS» aloite sovitteluun» yhteys sovittelijaan» päätös sovittelun järjestämisestä» tiedottaminen 2. INFORMAATIOTILAISUUS 3. YKSILÖTAPAAMISET SOVITTELU KESKEYTYY 4. TAUKO 5. YHTEISSOVITTELUISTUNTO» pelisäännöt, tavoitteet» näkökulmien jakaminen» yhteiskeskustelu» sovintokeskustelu» sovintosopimuksen laadinta 8. EI SOVINTOA LOPETUSTILAISUUS 6. TIEDOTTAMINEN ORGANISAATIOSSA 9. TIEDOTTAMINEN ORGANISAATIOSSA 7. SEURANTATAPAAMINEN MUUT TOIMENPITEET ORGANISAATIOSSA Kuva 7. Työpaikkasovittelun eteneminen. Kehitetty Pehrmanin (2011) sovitteluprosessin pohjalta. 85