Teknillisten yliopistojen tavoitteet ja mittarit. Tausta-aineisto Vanajanlinnan työpajaan Talent Vectia Oy Sonja Tanskanen

Transkriptio

1 Teknillisten yliopistojen tavoitteet ja mittarit Tausta-aineisto Vanajanlinnan työpajaan Talent Vectia Oy Sonja Tanskanen

2 Tausta-aineiston tarkoitus Tämä taustamateriaali on tarkoitettu teknillisen yliopisto-opetuksen ja tutkimuksen laatua ja vaikuttavuutta käsittelevän työpajan osallistujille Työpajan järjestävät Tekniikan akateemiset TEK ja Teknologiateollisuus Vanajanlinnassa Materiaalin tarkoitus Tarjota tilannekuva teknillisten yliopistojen tavoitteiden ja mittarien tilasta syksyllä 2012 Edistää osallistujien orientoitumista työpajaan yhtenäisellä tavalla Innostaa ja haastaa mukaan pohtimaan, miten tästä yhdessä eteenpäin Taustamateriaali koostuu yliopistojen materiaali- ja haastatteluanalyysin tuloksista Lisäksi aineistossa esitellään työpajan ryhmätöiden eteneminen ja yhteisesti työstettävät teemat Talent Vectia 2

3 Tausta-aineiston sisältö Materiaalianalyysin tulokset Haastatteluanalyysin tulokset Ryhmätyöskentelyn eteneminen ja ryhmätöiden teemat Talent Vectia 3

4 Talent Vectia 4 Materiaalianalyysin tulokset Syyskuu 2012

5 Materiaalianalyysi Tarkastelun kohteena olivat teknillisten yliopistojen (Aalto, LUT, OY, TTY, TY, VY, ÅA) yhteiskunnallisen vaikuttavuuden sekä tutkimuksen ja koulutuksen laadun tavoiteasetanta ja mittarit Analyysiä varten perehdyttiin kunkin teknillisen yliopiston julkisesti saatavilla oleviin viimeisimpiin strategia-aineistoihin sekä vuosikertomuksiin 2011 Materiaalianalyysi toteutettiin syyskuussa 2012 Talent Vectia 5

6 Johtopäätöksiä yliopistojen julkisen strategiamateriaalin perusteella Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Strategiamateriaalit ovat keskenään hyvin erilaisia Osalla yliopistoista hyvin strukturoitu ja loogisesti etenevä strategiakokonaisuus, helppo lukea ja hahmottaa kokonaisuus Osalla yliopistoista vaikuttaa koosteelta erillisistä ja irrallisista pohdinnoista Strategisen ajattelun laajuus ja syvyys yliopistoissa vaihtelee Vaikuttaa siltä kuin systemaattista strategiatyötä ja syvää strategista pohdintaa ei olisi kaikkialla tehty; ajattelua kiteytymättä ja ilmaisua hiomatta Strategisen ja operatiivisen tason asioiden tunnistaminen ja erottaminen Termistö (kuten strategiset tavoitteet, toiminnalliset tavoitteet, tunnuslukutavoitteet, määrälliset tavoitteet, keinot, kehittämisen periaatteet, mittarit, seurantakohteet, toimenpiteet) on vakiintumaton ja termejä käytetään vaihtelevasti Muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta strategisia tavoitteita ei ole selkeästi asetettu; strategisille tavoitteille ei ole asetettu mittareita tai mittareita ei ole kytketty strategisiin tavoitteisiin Suunnittelun ja seurannan välinen yhteys jää epäselväksi Valtakunnallisten tiede- ja korkeakoulupolitiikan sekä OKM.n tulossopimuksen tavoitteiden välinen yhteys strategiaan jää epäselväksi Talent Vectia 6

7 Tutkimuksen tavoitteet ja mittarit 1(3) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Tutkimukselle asetetut strategiset tavoitteet ovat hyvin samankaltaisia eri yliopistoissa. Niissä korostetaan akateemista vapautta, tutkimuksen korkeatasoisuutta, laadukkuutta ja kansainvälisyyttä sekä yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Neljä yliopistoa viittaisi omaan tutkimusprofiilinsa tai painoaloihin strategissa tavoitteissa tai niihin liittyvissä keinoissa. Näitä painoaloja tai profiloitumisen aloja ei kuitenkaan ollut eritelty tai mainittu tai ne eivät vastanneet täysin tulossopimuksessa mainittuja painoaloja. Strategisiksi tavoitteeksi oli nostettu tohtorikoulutus, tohtorikoulutusohjelmat ja/tai tutkijakoulut, niiden laatu ja kansainvälisyys. Niitä haluttiin tukea, kasvattaa ja vahvistaa. Tämän suuntaisia tavoitteita löytyi neljältä yliopistolta. Myös muutama yliopisto nimesi tavoitteekseen tutkijaurien kehittämisen ja nuorten tutkijoiden rekrytoinnit sekä tutkijakollegiumin toiminnan vakiinnuttamisen. Huippuyksiköiden tai vastaavien saaminen, niiden perustaminen ja niissä toimiminen mainittiin neljän yliopiston tavoitteissa. Huippuyksiköitä olivat (Akatemian huippuyksiköt, kansainväliset huippuyksiköt ja sisäiset huippuyksiköt). Vastaavilla ryhmittymillä tarkoitetaan toimintaa tutkimuskeskittymissä, tutkimusverkostoissa tai yleisesti tunnustetuissa tutkimusryhmissä. Niitä haluttiin perustaa, niissä toimimista tukea, vahvistaa tai luoda niille toimintaedellytyksiä. Näitä yksiköitä, keskittymiä tai ryhmiä ei tavoitteissa nimetty. Talent Vectia 7

8 Tutkimuksen tavoitteet ja mittarit 2(3) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Tutkimusrahoituksen ja kansainvälisen julkaisutoiminnan kasvattamiseen liittyviä tavoitteita löytyi kolmelta yliopistolta. Yksittäisiä tavoitteita: palkitsemisjärjestelmiä haluttiin kehittää, tutkimustuloksia välittää paremmin yhteiskunnan käyttöön, yhteistyötä vahvistaa tutkimusintensiivisten yrityksien kanssa. Neljä yliopistoa oli esittänyt strategiassa mittareita tutkimustoiminnalle. Näitä mittareita olivat julkaisujen laatu huippututkijat ja yksiköt ulkopuolinen/kilpailtu tutkimusrahoitus palkinnot ja tunnustukset monitieteelliset hankkeet hakijoiden taso kansainvälisyyden lisääminen rekrytoinneissa ja kaikessa toiminnassa julkaisutoiminnan laatu ja määrä (esim. julkaisufoorumin luokittelu, kansainväliset refeejulkaisut, muut tieteelliset julkaisut) sitaatiot ulkomaalaisten tohtoritutkinnot ulkomaalainen opetus- ja tutkimushenkilöstön määrä tutkijauranseuranta tohtorikoulutettujen osuus henkilöstöstä tutkimusryhmien ja painoalojen seuranta Talent Vectia 8

9 Tutkimuksen tavoitteet ja mittarit 3(3) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Vuosikertomuksista poimittiin tutkimuksen alle ryhmiteltyjä tietoja tai tutkimuksen tavoitteita vastaavia tietoja. Osittain mittarit ovat samoja kuin em. strategiset mittarit. Vuosikertomuksissa esitettiin lisäksi toteumatietoja opettajien ja tutkijoiden kvliikkuvuudesta. Julkaisutoimintaan liittyviä toteumatietoja jaoteltiin strategisia tavoitteita tarkemmin (kotimaiset, kansainväliset, refeejulkaisut, muut julkaisut). Myös rahoitukseen liittyviä toteumia eriteltiin tarkemmin (kansallinen, kansainvälinen, kilpailtu, täydentävä, Akatemian rahoitus). Tutkimustoimintaan liittyvinä mittareina esitettiin myös huippuyksiköiden määriä (Akatemia ja sisäiset), apurahasaajien määriä, tohtoriohjelmien määrä, FidiPro ja Akatemia professoreiden ja fellow -tutkijoiden määriä sekä erilaisten tutkimushankkeiden määriä. Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimustoiminnan mittaamiseen on käytössä runsaasti erilaisia, joskin aiheeseen loogisesti liittyviä mittareita. Talent Vectia 9

10 Opetuksen tavoitteet ja mittarit 1(3) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Neljä yliopistoa asetti opetuksen tavoitteeksi opetuksen laadukkuuden. Opetuksen halutaan myös olevan monipuolista ja monitieteellistä (3), vetovoimaista (2) ja kansainvälisesti arvostettua (1). Kaksi yliopistoa mainitsi tavoitteekseen profilioitumisen. Strategiassa ei kuitenkaan käynyt ilmi profiloitumisalat. Opetuksella haluttiin luoda työelämävalmiuksia. Sen haluttiin oleman työelämärelevanttia ja vastaavan työelämän tarpeisiin (6). Kolme yliopistoa mainitsi strategiseksi tavoitteekseen myös yrittäjyyden edistämisen ja liiketoimintaorientoituneisuuden. Elinikäisen oppimisen, aikuiskoulutuksen ja jatkokoulutusmahdollisuuksien tarjonta oli kolmen yliopiston strateginen tavoite. Neljä yliopistoa halusi edistää ja luoda opiskelijoille kansainvälisiä valmiuksia. Myös neljä yliopistoa asetti tavoitteekseen opintojen paremman läpäisyn. Opetuksen haluttiin olevan yhteisöllistä (2 ja opiskelijalähtöistä. Opetuksen tulisi tapahtua kannustavassa ja innostavassa ilmapiirissä. Kaksi yliopistoa halusi kehittää opettajien pedagogisia valmiuksia ja tehdä yhteistyötä muiden koulutus- ja tutkimusyksiköiden kanssa. Talent Vectia 10

11 Opetuksen tavoitteet ja mittarit 2(3) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Muita tavoitteita: yksi opetuksen huippuyksikkö ja opetuksen palautetyökalujen ja laadunvarmistusjärjestelmän kehittäminen. Kolme yliopistoa oli esittänyt opetukseen liittyviä strategisia mittareita. Nämä strategiset mittarit olivat opetuksen laatu opiskelijoiden opintojen eteneminen 55 op suorittaneiden määrä keskimääräinen opintopistekertymä/täyspäiväiset opiskelijat suoritetut ylemmät ja alemmat kk-tutkinnot tohtorin tutkinnot avoimen ja erillisten opintojen opintopistekertymät opiskelijapalaute ulkomaalaisten suorittamat ylemmät kk-tutkinnot kansainvälinen opiskelijavaihto kansainväliset tutkinto-opiskelijat tohtorikoulutettavat ja vaihto-opiskelijat hakijamäärät/aloituspaikka ohjelma ja monitieteellisten opintojen osuus alumnien ja työnantajien tyytyväisyys valmistuneet työlliset koulutussopimuksien toimivuus koulutusohjelmien ja koulutusalojen arviointi ja akkreditointi Talent Vectia 11

12 Opetuksen tavoitteet ja mittarit 3(3) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Edellä mainittujen strategisten mittareiden lisäksi vuosikertomuksissa oli opetukseen liittyvinä toteutumina esitetty seuraavia mittareita kokopäiväisten tutkinto-opiskelijoiden määrä (ECTS )opintopisteiden määrä ja niiden määrä/opiskelija opiskelun aloittaneiden määrä Täydennysopiskelijoiden määrä uusien opiskelijoiden määrä aikuisopiskelijoiden määrä tutkintotavoitteiden toteutumisprosentti valmistuneiden sijoittuminen työelämään alueittain ja aloittain koulutuksen vastaavuus työhön tyytyväisyys koulutukseen. Myös opetukseen liittyviä mittareita on käytössä erittäin runsaasti. Valtaosa käytössä olevista mittareista on määrällisiä mittareita. Yhteenvetona voidaan todeta, että mittareita on hyvin runsaasti, ja osittain käytetään samoja kuin OKM:n tulossopimuksessa. Talent Vectia 12

13 Yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet ja mittarit 1(2) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Vaikuttavuustavoitteet ovat erittäin yleisluonteisia ja niissä korostetaan yhteiskunnan tarpeita ja kehittämistä. Yhteiskunnallinen vaikuttavuus näyttäytyy ennen kaikkea vuoropuheluna, verkostona ja yhteistyönä. Kolme yliopistoa käytti yhteiskunnallisen vaikuttavuuden sijasta näitä käsitteitä. Yhteistyöverkostot rakentuvat alueelliselle yhteistyölle muiden yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen kanssa (4). Muita yhteistyökumppaneita ovat elinkeinoelämä (5) ja julkinen sektori (2) tai muut sidosryhmätahot (3). Myös median ja tiedostusvälineiden kanssa tehtävä yhteistyö koettiin tärkeäksi (2). Viisi yliopistoa nosti alumnitoiminnan tärkeäksi verkostoksi. Kansainväliset verkostot myös mainittiin erikseen (2). Tavoitteissa ja/tai niihin liittyvissä toimenpiteissä korostetaan innovaatio- ja yritystoimintaa ja sen edistämistä osana yliopiston yhteiskunnallista vaikuttavuutta (5). Myös tiedon tuottamisen rooli nousee tavoitteissa esille (3). Henkilöstön toimiminen kansallisissa ja kansainvälisissä verkostoissa nähtiin myös keinona lisätä yhteiskunnallista vaikuttavuutta/vuoropuhelua. Neljä yliopistoa katsoi osaamisen siirron tai yhteiskunnan tarpeita vastaavan työvoimatarjonnan olevan osa yliopiston vaikuttavuutta. Kolme yliopistoa mainitsi jatko- ja täydennyskoulutukseen liittyviä tavoitteita. Talent Vectia 13

14 Yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet ja mittarit 2(2) Yliopistojen julkisen materiaalin analyysi 09/12 Suurin osa (5) yliopistoista ei esittänyt strategisille tavoitteille mittareita. Esitetyt strategiset mittarit olivat sidosryhmien näkemys rahoituksen kokonaismäärä/rahoituksen jakautuminen yliopistosta perusteiset yritykset ja niiden liikevaihto luottamustoimet valmistuneiden työllisyys sidosryhmien osallistuminen oppi-, ammatti-, opaskirjojen vastaavien määrä Vuosikertomuksista poimittiin yhteiskunnallisia tavoitteita vastaavia tietoja. Mittaritietoja ei pääsääntöisesti oltu ryhmitelty vaikuttavuus otsikon alle. Tavoitteiden perusteella yhteiskunnallista vaikuttavuutta kuvaavia mittareita olivat uusien yrityksien perustamisen määriä, patenttihakemus määriä ja innovaatioiden/- ehdotuksien määriä, keksintöjen määrä, vaikuttavuus x%, täydennyskoulutusta saaneiden henkilöiden määrä tai täydennyskoulutuskurssien määrä, valmistuneiden työllisyys, harjoittelupaikat, avoimen yliopiston opiskelijamäärät ja koulutuksen laajuus, hankkeiden määrä, sidosryhmien osallistuminen. Yhteenvetona voidaan todeta, että yhteiskunnallisen vaikuttavuuden mittarien asettaminen on vaikeampaa ja mittarointi on varhaisemmassa kehitysvaiheessa kuin tutkimuksen ja opetuksen mittaaminen, joskin myös uusia, kiinnostavia mittareita on tunnistettu. Talent Vectia 14

15 Talent Vectia 15 Haastatteluanalyysin tulokset Lokakuu 2012

16 Haastatteluiden toteuttaminen Haastattelut toteutettiin kunkin teknillisen yliopiston (Aalto, LUT, OY, TTY, TY, VY, ÅA) omissa tiloissa Kustakin yliopistosta haastateltiin kaksi ylimmän johdon edustajaa, jotka olivat rehtori tai vararehtori sekä talous- tai hallintojohtaja Haastatteluiden teemat ja suuntaa-antavat kysymykset oli määritetty, ja ne toimitettiin haastateltaville etukäteen Haastatteluiden tarkoituksena oli selvittää miten yliopistot asettavat tavoitteita ja mittareita miten mittaritoteumia seurataan mitkä ovat mittareiden nykyarvot millaisia ovat yliopistojen sisäiset rahanjaon perusteet ja rahanjakomallit Lisäksi selvitettiin strategiatyön, tavoiteasetannan ja mittaamisen keskeisiä kehittämisen kohteita sekä toiveita teknillisten yliopistojen yhteisiksi edelleen kehitettäviksi aiheiksi Talent Vectia 16

17 Teemat ja kysymyksiä 1. Yliopiston tavoiteasetanta, strategiset ja muut tavoitteet Miten strategiset tavoitteenne on määritelty? Miten asetatte muut tavoitteenne ja mikä on niiden yhteys strategisiin tavoitteisiinne? Miten seuraatte strategisten tavoitteidenne toteutumista yliopistotasolla? Entä muiden tavoitteiden? 2. Tavoitteiden seuranta ja toteumat Onko strategisiin tavoitteisiinne kytketty mittareita; jos on, mitä ne ovat? Mitkä ovat tärkeimmät mittarinne? Miten seuraatte mittarien toteumia? Mitkä ovat keskeisiin tavoitteisiin tai sisäiseen rahanjakomalliin liittyvien tärkeimpien mittareidenne tavoite- ja nykyarvot? 3. Yliopiston sisäisen rahanjaon perusteet ja rahanjakomalli Mitkä ovat yliopistonne sisäisen rahanjaon perusteet ja rahanjakomalli? Onko sisäiseen rahanjakomalliinne kytketty mittareita; jos on, mitä ne ovat? 4. Strategiatyön, tavoiteasetannan ja mittaamisen keskeiset kehittämisen kohteet Talent Vectia 17

18 Havaintoja Teknillisissä yliopistoissa toteutetaan strategiaprosessit laajasti osallistaen Osallistujina ylintä johtoa, muita vastuuhenkilöitä eri puolilta organisaatiota tai jopa koko henkilöstö Yliopistojen hallitukset hyvin aktiivisessa roolissa useassa yliopistoissa Ei mainintoja opiskelijoiden, työelämän/yritysten tai muiden vastaavien sidosryhmien osallistumisesta prosessiin Strategian toimeenpanon vastuuta on jaettu organisaatioissa hyvin; strategiaa toteutetaan toimenpideohjelmilla tai osastrategioilla sekä useilla johtamisen foorumeilla Tavoitteiden tunnistaminen ja asettaminen on erittäin vaativaa Vain muutamassa yliopistossa puhutaan strategisista tavoitteista Tavoitteiden hierarkiat ja periytyvyys eivät vaikuta kovin selkeiltä; yliopistojen kesken ei ole yhtenäistä logiikkaa Yhdistelmä A. tavoitteet (mitä halutaan saada aikaiseksi), B. mitä tehdään (toimenpiteet) ja C. miten mitataan (mittarit ja tavoitearvot) ovat osittain sekaisin Tavoitteiden toteutumien seurannassa lukumääräisesti paljon mittareita Valtaosa mittareista kvantitatiivisia; käytännössä talouden seuranta- ja raportointisyklit muodostavat seurannan selkärangan Suuri osa mittareista ja tavoitearvoista tulevat OKM:n mallista Sisäisen rahanjaon perusteet ja rahanjakomallit hyödyntävät pääsääntöisesti OKM:n mallia Rahanjakomallit vaihtelevat OKM-mallin suorasta käytöstä omiin sovelluksiin Rahanjakomallit kehittyvät dynaamisesti ja vaikuttavat olevan yliopistoissa hiljaista tietoa eli sisäisille toimijoille tuttua ja loogista; ei välttämättä kuvattu Strategiarahoitusta kohdistetaan kehitysalueisiin; jaettava rahamäärä ei välttämättä sidoksissa OKM:n strategiarahoitukseen, voi olla enemmänkin Talent Vectia 18

19 Tärkeimpiä mittareita, mainittu keskusteluissa Tutkimus Tutkimuksen laatu; julkaisujen laatu ja määrä; julkaisukertymä (esim. JuFo-luokat 1,2,3; TSV-luokat 1-3); sitaatiot, impact factorit ja julkaisufoorumien luokitukset Tohtorien lukumäärä Rahoitus: kilpailtu tutkimusrahoitus (SA, Tekes, EU-puiteohjelmat); ulkopuolinen rahoitus Opetus, koulutus, opintoprosessit Tutkinnot: tohtorit, ylemmät, alemmat Läpäisyaste 55 op joko suoraan, painotettuna tai jollain muulla muunnoksella Opintopistekertymä Opetuksen laatu; opiskelijapalaute Hakijamäärien kasvu Liiketoimintaopintojen osuus Yhteiskunnallinen vaikuttavuus Yrittäjyys, patentit, start-upit Opiskelijoiden työllistyminen Kumppanuussopimukset Kansainvälisyys Ulkomaisten tutkinto-opiskelijoiden lukumäärä Ulkomaisten professorien lukumäärä Talent Vectia 19

20 Kooste: Yliopistojen strategiat, strategiaprosessit ja strategian toteuttaminen sekä sisäinen rahoitus 1(2) Yo Strategia Strategiaprosessi Strategian toimeenpano Strateginen rahoitus Sisäinen rahanjakomalli Haasteita A Strateginen ydin kiteytymättä; paljon toimenpiteitä Laajasti osallistava, n. 200 hlöä mukana eri ryhmissä tekemässä Jokainen yksikkö linjaa, miten strategiset tavoitteet näkyvät ja toteutuvat Strategiset toimenpideohjelmat sekä yksiköiden vuosisuunnitelmat Strategian ohjausryhmä: jory + jäseniä tiedekunnista Rehtorin strateginen raha, voidaan jakaa laadullisin perustein, mukana selkeästi kannustava elementti Perustuu OKM:n rahanjakomalliin; sisäisessä mallissa opetus ja tutkimus samalla painoarvolla Strategiassa profilointi ja vain muutamien painopisteiden valinta on hyvin vaikeaa B Selkeä ja tiivis strategia; hyvä strategiakartta Johtoryhmävetoisesti laadittu strategia, dekaanit ja sektorijohtajat mukana Toimenpideohjelma luodaan tiedekuntien kanssa Painoaloille omat toimenpideohjelmat Tulospalkkiojärjestelmä, joka korostaa strategisia tavoitteita Jaetaan strategiarahoitusta, joka perustuu OKM:n tulossopimukseen ja yliopiston strategiaan sekä pääoman tuotto-ahoitusta yliopiston painotuksiin Perustuu OKM:n rahanjakomalliin, tiedekunnille jaetaan OKM:n perusrahoitus Strategiassa pitäisi näkyä erottautuminen Tavoitteet pitäisi olla omia eikä ministeriölle tehtyjä C Tahtotila kiteytetty; esitelty runsaasti toimenpiteitä Laajasti osallistava; yliopiston sisäisten sidosryhmien ja hallituksen dialogi sekä keskinäisiä tilaisuuksia Aktiivinen suunnittelu johtamisen foorumeissa Tiedekuntien toimenpide-ohjelmat Yksiköiden huomioitava toiminnansuunnittelussa painoalajako Tulosneuvottelut kunkin tiedekunnan kanssa, käydään myös toiminta- ja henkilöstö-suunnitelmat läpi Tavoitetilan saavuttamista arvioidaan säännöllisesti Strategiarahoitus ei synkronissa OKM-mallin kanssa Strategista rahoitusta käytetty strategisiin tarkoituksiin ja saatu aikaan selkeitä muutoksia; jaetaan mm stipendirahoituksella Ensin päältä pois hallinto, erillislaitokset ja valtakunnalliset erityis-tehtävät Valtakunnallisen mallin mukaiset OKMperusmittarit (kaksi muunnelmaa) + strategiset 2012 sovitut mittarit Yliopiston profiilin ja painopistealueiden edelleen terävöittäminen Merkittävä uudistumisen tarve D Selkeä ja hyvin esitetty Osallistava prosessi, strategiavalmistelussa kaikki henkilöryhmät mukana Hallituksella aktiivinen rooli Päästrategian lisäksi on laadittu 6 sektoristrategiaa (mm. tutkimus, koulutus, laatu, henkilöstö, tilat) ja laitokset ovat laatineet omat strategiat Strategiset tavoitteet toimeenpannaan näiden osastrategioiden ja vuosittaisen tulossopimuksen kautta Strategiarahoitus kohdennetaan oman strategian toteuttamiseen. Laitokset esittävät ja johto arvioi Perustuu OKM:n rahanjakomalliin, opetusta painotetaan OKM:n mallia enemmän, myös muille kriteereille eri painotukset kuin OKM:n mallissa Mittareiden kehittäminen, erityisesti 3. tehtävä ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus Talent Vectia

21 Yo Strategia Strategiaprosessi Strategian toimeenpano Strateginen rahoitus Sisäinen rahanjakomalli Haasteita E F G Kooste: Yliopistojen strategiat, strategiaprosessit ja strategian toteuttaminen sekä sisäinen rahoitus 2(2) Visio ja profiloituminen mietitty; strategiakokonaisuudessa paljon toimenpiteitä Selkeä ja looginen kokonaisuus, mallikas rakenne ja sisältö Hyvä kokonaisuus, tunnistettu strategiset tavoitteet ja valinnat selkeästi Talent Vectia Tehty osallistaen eri osapuolia kuten laitoksia ja tiedekuntia Lähdetty siitä, että strategia halutaan jalkauttaa ja se on toimiva työkalu Osallistava prosessi; mukana satoja henkilöitä Strategiassa erotettu ydinalueiden tavoitteet sekä mahdollistajat Laajasti osallistava prosessi Valittu ylimmän johdon lisäksi 40 huippututkijaa mukaan Hallitus osallistunut aktiivisesti Strategia ohjaa tavoiteasetantaa Seuranta ja poikkeamiin puuttuminen aktiivisesti Tulospistekriteereillä laitosten toteumien seuranta: toteuma vs. suunnitelma; rehtoraatilta suora, kirjallinen palaute Myös hallitus seuraa aktiivisesti mittarien toteumia; ei selityksiä, vaan mitä tehty ja mitä ei Useita johtamisen foorumeita, joissa toteutetaan strategiaa, mm. jaetaan parhaita käytäntöjä ja keskustellaan kehitysalueista Systemaattinen vuosikello ja sen toteuttaminen Koulutusrehtori ja rehtori kiertävät kaikki laitokset 1 krt/v: vuoropuhelu kasvotusten Tieteen kehittäminen: haetaan strategiasta linjoja Kun seurataan, niin alkaa tapahtumaan strategian mukaisesti; voidaan aidosti todeta, että osataan ja ollaan saatu aikaiseksi Seurataan mittariston tilaa liikennevaloilla Hallitukselle raportoidaan jatkuvasti: kaikki mittaridata tiedoksi Tulospistejärjestelmä: ne jotka pärjäävät, saavat enemmän rahaa; laitoksilla ja professoreilla henkilökohtaisesti sama malli Harkinnanvaraista rahoitusta säätiöpääoman tuotot Strategiarahoitus, jolla rahoitetaan uusia asioita; erityisesti monialaisuus ja monialaiset ohjelmat Strategiarahoitus: enemmän kuin ministeriön summa; nyt lisätty kun uudet painopisteet; mm. tutkimuksen kärkiyksiköt, opetuksen laatu ja kehittäminen, kv ja liikkuvuus, strategianmukaisuus Toimintasuunnitelma + tulosneuvottelut (tulospistejärjestelmä), strateginen rahoitus sekä yliopiston yhteiset menot ja kehityshankkeet muodostavat mallin Oma rahoitusmalli, joilla koulut ansaitsevat ja josta mittarit myös laitoksille ja professoreille; perus-rahoitus 70% kiinteä, tulososio 20%, strategiaosio 10% Koko ketjun optimointi OKM:n rahoituksesta omiin mittareihin ja seurantaan asti Vajaa 60% tulee OKM:n mittaristosta, lisäksi omia; toiminnan mittarit 4 osaaluetta: tutkimus (5 mittaria), opetus (5 mittaria), yhteiskuntavastuu (6 mittaria), kv (6 mittaria); yhdistelmä vanhasta sekä uutta + OKM erikseen asetettavia tavoitteita Suurin haaste on saada ajattelutapa muuttumaan kautta linjan, muutosagentteja tarvitaan kahvipöytiin Raportein tuotettavan tiedon hyödyntäminen Alakohtaisuus vielä tarkemmin tarkastelun kohteeksi: mitä oikeasti tarkoittaa ja mitkä ovat kustannusrakenteet Henkilökohtainen tavoiteasetanta ja kehityskeskustelut vielä paremmiksi Miten tehdä asiantuntijaorganisaatiossa muutoksia näin lyhyillä rahoitussykleillä

22 Johtopäätöksiä Mittareiden asettaminen ja seuranta on saatu hyvin vauhtiin ja jopa kiitosta kuuluu Mittaristot koetaan toimivan hyvin valtaosassa teknillisiä yliopistoja Osa on vielä voimakkaassa kehityksen vaiheessa, jolloin haasteita on enemmän Tärkeimmät sisäiset mittarit ovat selkeimmin tunnistettavissa tutkimuksen ja opetuksen osalta Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden mittarit ovat kaikille hankalimpia, ja niissä on eniten kysymysmerkkejä; hyviä esimerkkejä kuitenkin löytyy Useat yliopistot ovat hyvin kehittyneitä muutoksen johtamisen ajattelussa ja käytännöissä Usea maininta siitä, että strategia, tavoiteasetanta, mittarit ja seuranta ohjaavat aidosti toimintaa, josta kuulee myös kentällä olevilta ihmisiltä Muutoksessa onnistumisen ajureita ja syitä: Useita vuosia jatkunut, systemaattinen uudistamistyö Rahojen kohdistamisesta ja rekrytoinneista itse päättäminen Uudet ihmiset, muutosnäkemyksellisyys ja tahto; rekrytoinnit myös yritysmaailmasta, jolloin parhaat käytännöt leviävät Taitovalmennusten tarjoaminen esimiestyöhön Ulkopuoliset hallitukset haastavat ja ovat aidosti kiinnostuneita etenemisestä ja menestyksestä Lisääntynyt fokus opiskelijoihin ja opintojen vauhdittamiseen; koko ketjun huomiointi ja optimointi Talent Vectia 22

23 Talent Vectia 23 Ryhmätyöskentelyn eteneminen Ryhmätöiden teemat

24 Ryhmätyöskentelyn eteneminen :00 Taustaselvityksen tulokset 14:30 Työskentelyn tehtävänanto ja oheistus 14:45 Työskentely ryhmissä alkaa Kahvia työskentelyn lomassa 16:30 Tulosten esittely ryhmittäin Keskustelu 17:30 Työskentely päättyy Talent Vectia 24

25 Ryhmätöiden teemat Tarkempi tehtävänanto työpajassa Opetuksen laadun edistäminen 2. Opetuksen ja tutkimuksen vaikuttavuuden mittaaminen 3. Innovaatioita tukevat toimintamallit 4. Työelämän ja yliopistojen yhteinen strategianäkemys 5. Yliopistojen strategiaviestinnän parhaat käytännöt 6. Tutkimuksen ja koulutuksen infrastruktuurin pullonkaulat ja ratkaisut 7. Yliopistojen yhteistyö kansainvälisessä kilpailussa Talent Vectia 25

26 Liitteet Talent Vectia 26

27 Yliopistojen perusrahoitus vuodesta 2010 alkaen Talent Vectia 27

28 Vuoden 2013 alusta käyttöönotettava rahoitusmalli Talent Vectia 28

29 Kiitos!