TT / Hanna-Kaisa Aalto

Transkriptio

1 TT / Hanna-Kaisa Aalto Visionäärinen johtaminen tuli osaksi strategisen johtamisen liikkeenjohto-oppeja 1990-luvun puolivälin jälkeen. Visionäärinen johtaminen perustuu ajatukseen, että hyvin kommunikoitu ja sisäistetty yhteinen visio lisää organisaation kykyä toimia tehokkaasti muuttuvassa ympäristössä. Selkeä ajatus siitä, missä organisaatio tulevaisuudessa haluaa olla, ohjaa kaikkien tasojen johtajia määrittelemään parhaat toimenpiteet kulloinkin käsillä olevissa tilanteissa. Visiotyöskentelyssä lähdetään usein liikkeelle missiosta. Mikä on jonkun organisaation tai asian tehtävä maailmassa tai syvin olemus, joka oikeuttaa sen olemassaolon? Työskentelyssä mietitään myös organisaation toimintaympäristöä, ja trendejä ja koetetaan hahmottaa mikä on mission toteutus tulevaisuudessa eli visio. Visio yhdistää liiketoiminnan yrityskulttuuriin ja luo yhteisen arviointiperustan työntekijöiden yksilöllisille suorituksille. Liikkeenjohdon kirjallisuudessa visio liitetään erityisesti muutosjohtamiseen, strategiseen ja visionääriseen johtamiseen. Dynaamisessa ympäristössä toimivan organisaation yhteisen vision luomista ja visionääristä johtamista on pidetty organisaation menestymisen keskeisenä edellytyksenä. Visio voidaan määritellä ajatukselliseksi mielikuvaksi organisaation mahdollisesta ja toivottavasta tulevaisuudesta. Visio ilmaisee sanoin näkemyksen organisaation realistisesta, uskottavasta ja kiinnostavasta tulevaisuudesta, joka on nykytilaa jollakin tärkeällä tavalla parempi. Visio on mielikuva lopputuloksesta sellaisena kuin sen halutaan tapahtuvan. Se muodostuu sekä leadership-tyyppisestä yhteisen tavoitteen ja tarkoituksen löytämisestä ja sitouttamisen ja motivoinnin hyväksikäytöstä että management-tyyppisestä prosessista, jossa pääpaino on tiedon hankinnalla, päätöksenteolla, organisoinnilla ja seurannalla. Visio ja strategia ovat osin päällekkäisiä käsitteitä, sillä molemmat kuvaavat toiminnan toivottua tulevaisuutta. Voidaan sanoa, että visiossa kuvataan toimintaa sekä laajemmin että kauemmas tulevaisuuteen. Strategioihin sisältyy usein tietoja tulevista suunnitelmista ja odotettavista tuloksista. Visiossa ei puututa yksityiskohtiin, vaan hahmotellaan yleiskuvaa tulevaisuudesta ja kerrotaan, miksi hahmotellun kaltainen tulevaisuus on organisaatiolle ja sen työntekijöille tärkeä. Millaisia tulevaisuuden kehityslinjoja on odotettavissa esim. ihmisten ja yhteiskunnan suurten linjojen kehityksen, väestön- ja ihmisten arvomaailman kehityksen, tapojen ja uskomusten sekä tieteen ja tekniikan kehitysten (uusien mahdollisuuksien avautuminen), institutionaalisten järjestelyjen sekä yleisen taloudellisen ja talouspolitiikan kehityksen osalta. Millaisia voimia ja trendejä on poliittisesti, taloudellisesti, sosiaalisesti, teknologisesti, koulutuksellisesti jne. Organisaation yhteisen vision pitäisi olla: Tulevaisuuteen suuntautunut Selkeä ja konkreettinen Positiivinen Moniulotteinen, sisäiset ja toimintaympäristöön liittyvät tekijät huomioiva Vuorovaikutteinen ja dynaaminen, laajan osallistumisen mahdollistava Eettinen ja arvosidonnainen, perusarvojen tunnistamiseen perustuva

2 Visiota voidaan pitää luovan strategisen ajatteluprosessin tuloksena. Vision avulla luodaan silta nykyhetken ja tulevaisuuden välille. Visioon perustuva johtaminen luo myös siltaa perinteisen managementin ja leadershipin välille korostamalla vision innostavaa vaikutusta, sitoutumista ja toiminnan taustalla olevia arvoja. Vision mahdollisia elementtejä ovat: 1. Arvio toiminnan laajuudesta tai kapeudesta 2. Toiminnan laajuus tai kasvu 3. Kilpailutilanne tai benchmarking 4. Kilpailuedut 5. Imago ja sidosryhmäsuhteet 6. Organisaatioon liittyvät ominaispiirteet 7. Luovat komponentit Visionäärinen johtaminen määritellään proaktiiviseksi eli ennakoivaksi prosessiksi, jonka tavoitteena on organisaation tulevaisuuden toiminta-alueiden määrittely ja näiden edellyttämien ydinpätevyyksien luominen. Visionäärisen johtamisen prosessin lopputuloksena syntyy visio, joka asemoi organisaation tulevaisuuden markkinoilla. Pohjimmiltaan visionäärisessä johtamisessa etsitään vastausta kysymykseen: Missä toiminnassa olemme mukana vuoden kuluttua? Tehtäessä visionäärisiä päätöksiä tulevaisuutta ei nähdä ennustettavana vaan epäjatkuvuuksia sisältävänä. Visionäärinen johtaminen on aktiivista ja jopa toimintaympäristöään muokkaavaa toimintaa. Strateginen johtaminen eroaa visionäärisestä johtamisesta siinä, että se on luonteeltaan reaktiivista olemassa olevien resurssien uudelleen allokointia, joka perustuu sopeutumiseen toimintaympäristön ennakoituihin muutoksiin. Strategisen johtamisen aikajänne on myös lyhyempi (n. 3 5 vuotta). Tulevaisuutta pidetään tänä aikana epävarmana, mutta ennustettavissa olevana. Strategisten päätösten tavoitteena on organisaation sopeutuminen toimintaympäristöön. Strategioiden tehtävä on olla toiminnan ja ajattelun suuntaamisen välineitä. Suunnittelussa kartoitetaan nyt ja lähitulevaisuudessa tarvittavat tehtävät, jotta visioissa ilmenevä tahto toteutuisi. Strategia voi konkretisoitua monella tavalla, mutta aina lopulta toiminnallisena skeemana. Strategiat voidaan jakaa suunnitteleviin, sopeutuviin, uudistaviin ja mullistaviin. Opportunistinen johtaminen on puolestaan toimimista parhaalla mahdollisella tavalla kulloinkin kyseessä olevassa tilanteessa, ja siinä pyritään välittömiin tuloksiin. Opportunistisen johtamisen aikajänne on korkeintaan yksi vuosi. Opportunistinen johtaminen olisi yksinään riittävää, jos organisaation toimintaympäristössä ei tapahtuisi lainkaan yllättäviä muutoksia. Opportunististen päätösten tavoitteena on voiton ja kassavirran maksimointi. Visionäärisen johtamisen tulokset realisoituvat tulevaisuudessa viimekädessä menestyksellisinä opportunistisina päätöksinä.

3 Tulevaisuuden ennakoinnin perusasioita 1. Kyse on järjestelmällisestä kilpailukykyetujen hankkimisesta 2. Organisaation täytyy tunnistaa menestystekijänsä 3. On oltava vastuuorganisaatio 4. On raportoitava analyysien tulokset ja kerrottava niistä myös muille toimijoille 5. Ympäristön muutos vaikuttaa organisaatioihin eri tavoin 6. On varauduttava useisiin vaihtoehtoisiin kehitysuriin 7. Myös benchmarking -ajattelua tarvitaan (milloin imitoidaan ja milloin innovoidaan?) 8. Ennakoinnissa pyritään usein uusien voimavarojen löytämiseen ja tunnistamiseen 9. Mietittävä kehitystä omista lähtökohdista käsin: ennakoinnin on oltava räätälöityä ORGANISAATIO JA TULEVAISUUDEN HALLINTA: 3 PERUSULOTTUVUUTTA 1. Organisaatio sopeutuu ympäristömuutoksiin 2. Organisaatio muokkaa ympäristöään 3. Organisaatio valitsee ympäristönsä Strategiaprosessin toteuttamisen ennakkoehdot Miksi strategioita tehdään, mitä niillä tavoitellaan? Mikä on strategioiden tekemisen motiivi: tehdäänkö strategioita aidosta tarpeesta vai vain sen takia kun se näyttää yleisesti olevan tapana? Minkälaista vaikutusta strategialla tavoitellaan; onko strategia olemassa olevan tilanteen jäsentämistä ja vakiinnuttamista vai syvällisen toimintatilan tai organisaation muutoksen ennakoimista ja tavoittelua? Kuinka pitkälle aikajänteelle strategia ulottuu (strategisen suunnittelun aikaväli on usein 3 5 v.)? Onko kyseessä suunnitteleva, sopeutuva, uudistava ja mullistava strategia? Kenelle strategiaa tehdään? Onko strategia sisäinen työkalu vai onko sillä tarkoitus myös vakuuttaa ja sitouttaa myös ulkopuolisia sidosryhmiä? 1. Strategian päähuomio on tulevaisuudessa: miten varmistamme, että organisaatio menestyy ja tekee tulosta huomenna 2. Strategia on kaikkein tärkeimpien ja olennaisempien asioiden etsimistä 3. Strategia edellyttää kykyä muodostaa näkemyksiä hyvinkin suuresta massasta asioita 4. Strategia edellyttää kykyä ajatella käsitteellisesti, abstraktisti, mutta lopullisten strategioiden tulee olla hyvin konkreettisia ja käytännönläheisiä 5. Strategia vastaa ensisijaisesti kysymyksiin miksi? Ja mitä? Kun operatiivinen toiminta vastaa kysymykseen miten?

4 6. Strategian sisältö on aina tarkastelutaso- ja näkökulmakysymys: konsernin, tulosyksikön, liiketoiminta-alueen, palvelupäällikön, valmistuspäällikön, työnjohtajan ja laitosmiehen strategian sisältö on erilainen 7. Strategian tehtävänä on erottautuminen kilpailijoista 8. Strategian tekeminen edellyttää kykyä ja rohkeutta tehdä tietoista valintaa hyvienkin vaihtoehtojen välillä ja sanoa ei myös monille hyville asioille 9. Strategia on ikuisesti jatkuva kehitysprosessi. Jatkuvienkin muutostenkin keskellä on pysyttävä luomaan pysyvyyttä ja vakautta Tulevaisuuden tekeminen voi olla tietoista, intentionaalista tai sitten tiedostamatonta, spontaania tai vaistonvaraista. Miten tulevaisuutta sitten voi tehdä jäsentyneellä tavalla? Tyypillisesti liikkeelle lähdetään olemassa olevista elementeistä ja rakenteista, nykyisistä resursseista, tehtävistä ja rooleista sekä toimintaa, palveluja ja tuotteita aikaansaavista prosesseista. Joskus nykytila lukitsee ajatuksia ja on tarvetta laajentaa pohdintoja tulevaisuuteen ja tulevaan toimintaympäristöön. Megatrendeillä eli kehityksen suurilla aalloilla tai linjoilla tarkoitetaan yleensä sellaista ilmiötä tai ilmiökokonaisuutta, jolla voidaan nähdä olevan yleinen jo toteutuneen kehityksen perusteella tunnistettava suunta ja jonka uskotaan jatkuvan samansuuntaisesti myös tulevaisuudessa. Megatrendit ovat lähes aina annettuja toimintaympäristötekijöitä, joihin ei juurikaan voida vaikuttaa. Sen sijaan niitä voidaan pyrkiä tunnistamaan ja samalla voidaan oma toiminta sopeuttaa sellaiseksi, että se ottaa nämä suuret kehitysilmiöt huomioon. Megatrendeistä voidaan puhua, kun tarkasteltava ilmiö hahmotetaan riittävän laajasti ja ymmärretään, että megatrendi itsessään voi sisältää erilaisia ilmiöitä, vaihtoehtoisia suuntautumisia ja yllätyksiä. Voidaan esimerkiksi puhua globaalista väestöräjähdyksestä, vaikka eräissä maissa väkiluku vähenee. Voidaan myös puhua globalisoitumisesta yhtenä megatrendinä, vaikka samaan aikaan toiseksi megatrendiksi nimetään lokalisoituminen (paikallisuuden merkityksen kasvu). Megatrendi itsessään on siis yleensä laaja ilmiökokonaisuus, jonka sisällä voi tunnistaa useita osailmiöitä. Seuraavaksi esimerkkinä Petrellan luonnehdinta siitä, millaisia osailmiöitä megatrendi globalisoituminen sisältää (Mannermaa 2000): Pääomien ja rahoitusmarkkinoiden globalisoituminen: rahamarkkinoiden sääntelyn purku, kansainväliset pääomaliikkeet ja yritysvaltaukset Markkinoiden ja kilpailustrategioiden globalisoituminen: liiketoimintojen maailmanlaajuinen integroituminen, globaalit yritysverkostot ja globaalit tietoverkot Teknologian, tutkimus- ja kehitystyön sekä tiedonhankinnan globalisoituminen: informaatioteknologian kehitys ja globaalit tietoverkot Elämäntyylien ja kulutustapojen globalisoituminen: elämäntapojen ja kulutustottumuksien samankaltaistuminen; median vaikutukset; kulttuuriteollisuus ja kulttuurihyödykkeet sekä kulttuurihyödykkeiden kansainvälisen kaupan sääntely Sääntelyn ja hallinnan uudet instrumentit: kansallisten parlamenttien ja hallitusten muuttuvat tehtävät; uusien globaalien ja alueellisten hallinnan välineiden synty ja kehitys; uudet poliittisen yhdentymisen muodot Ajattelun, havaitsemistapojen ja tietoisuuden globalisoituminen: sosiaaliset ja kulttuuriset prosessit, yksi yhteinen maailma ; globaalit alakulttuurit ja liikkeet; maailmankansalaisuus Ympäristöongelmien globalisoituminen: ilmastonmuutos, yläilmakehän otsonikato ja biodiversiteetin väheneminen

5 Miten nämä voisivat vaikuttaa ja onko ne huomioitu pohdittaessa uutta strategiaa entä teknologinen kehitys: tietoteknologia, uudet materiaalit, bioteknologia, energiateknologiat, teknologioiden konvergenssi? Strategisen uudistumisen lähteinä voivat olla mm. globalisoituminen, digitaalinen vallankumous, uudet arvot ja elämäntyylit, elinympäristön kehitys, säännöstelyn purkautuminen ja keskittyminen. Heikko signaali Sellainen ilmiö tai tapahtuma, joka ei välttämättä tapahtuessaan vaikuta tärkeältä tai ole laaja, mutta jolla on tulevaisuuden muodostumisen kannalta tärkeä tai jopa ratkaiseva merkitys. Heikko signaali on ensimmäinen ilmaus muutoksesta tai se voi olla juuri se sysäys, joka muuttaa tapahtumien kulkua ratkaisevasti erilaiseen suuntaan. Sen yhteyttä tulevaan tilanteeseen ei välttämättä voida perustella tilastollisesti uskottavalla jatkuvuudella kuten historiallisella aikasarjalla. Wild Cards Yllättävästi ilmaantuva olennainen muutostekijä, joka muuttaa tapahtumisen kehityskulun epävarmaksi. Käytetään joskus myös "heikon signaalin" synonyymina. Mitä ovat vahvuutemme ja heikkoutemme, mitä mahdollisuuksia ja uhkia ympäristö tarjoaa? SWOT Perusajatuksena on yleensä se, että ennakointimenetelmien avulla voidaan luoda perusteltu suunnitelma, miten tulevaisuuden uhkien ja haasteiden suhteen toimitaan. Tulevaisuuden tekeminen on aina uudelleen organisoitumista, joka tapahtuu hyvin erilaisessa muodossa kussakin yksittäistapauksessa. Yhä useammin strategia määrittyy kokeilujen ja innovaatioiden kautta. Strategiset kokeilut, innovaatioiden hallinta, riskinotto ja jatkuva strateginen oppiminen ovat olennainen osa strategista johtamista.henry Mintzberg, Bruce Ahlstand ja Joseph Lampel (Mintzberg et al 1998, ) ovat tiivistäneet strategiakirjallisuuden keskeiset opit kirjassaa Strategy Safary. Taulukossa 1 on esitetty heidän tunnistamansa uudelleen organisoitumisen muodot strategiakirjallisuudessa.

6 Taulukko 1. Strategia kirjallisuuden koulukunnat ja niiden ajattelun perusideat Koulukunta Malliajattelun koulukunta Suunnitteluajattelun koulukunta Asemointiajattelun koulukunta Yrittäjyysajattelun koulukunta Kognitiivisen ajattelun koulukunta Oppimisprosessin koulukunta Vallan käytön koulukunta Kulttuuriajattelun koulukunta Ympäristöanalyysin koulukunta Konfiguraation eli uudelleen organisoitumisen koulukunta Keskeinen idea koulukunnan ajattelussa Strategiaprosessi on konseptien ja käsitteiden muodostamisen prosessi Strategiaprosessi on formaali prosessi, joka koostuu suunnitelmallisista vaiheista Strategiaprosessi on analyyttinen prosessi jossa käytetään apuna erilaisia analyyseja Strategiaprosessi on visionäärinen prosessi, jossa yrittäjä luo vision, jota seurataan Strategiaprosessi on mentaalinen, henkinen prosessi Strategiaprosessi on emergentti, aitoa oppimista sisältävä prosessi Strategiaprosessi on neuvotteluprosessi Strategiaprosessi on kollektiivinen prosessi Strategiaprosessi on reagointia ympäristön suhteen Strategiaprosessi on uudelleen organisoitumisen ja muuntumisen prosessi Malliajattelu = yhteinen kieli. Keskeisiä ajatuksia strategian laadinnassa ovat strategian yhtenevyys, strategian kytkeytyminen toimintaympäristöön ja se, että strategialla pyritään parantamaan organisaation suhteellista kilpailuetua. Suunnitteluajattelu = ennusta ja valmistaudu, jos tapahtuu näin, miten toimimme? Asemointiajattelu = tärkeää määritellä oma asema suhteessa laajempaan kokonaisuuteen. Yrittäjyysajattelu = yhteisen vision luominen osana tulevaisuuden tekemistä. Vision täytyy olla sisäistetty organisaatiossa, jotta ylipäänsä voisi olettaa, että laadittu strategia voisi toimia. Mikä motivoi aidosti? Kognitiivisen ajattelu = strategiaprosessi on aina mentaalinen prosessi, jossa ihmisten mielentilalla on suuri merkitys onnistumisen kannalta. Oppimisprosessi = oppiminen on keskeinen osa. Strategisen suunnitelman toteuttaminen ei voi onnistua kertarysäyksellä, vaan tarvitaan asteittain etenevää. Syytä kiinnittää huomiota ajallisten viiveiden mahdollisuuteen, monitorointiin, auktorisointiin, toimijoiden valmentamiseen, kyseenalaistamiseen, neuvottelujen käymiseen, uskottavuuden vahvistamiseen, laajemman tuen hakemiseen ideoille sekä yhteistyöryhmien kokoamiselle. Prosessiin liittyy myös se mahdollisuus, että ihmiset taantuvat oppimisprosessissaan. Siksi prosessissa tulisi kiinnittää huomiota oppimisprosessin etenemiseen strategiaprosessin aikana. Miten on varmistettu, että osallistujilla on riittävät valmiudet nyt ja tulevaisuudessa (koulutus)?

7 Vallan käyttö = neuvotteluprosessi. Strategia prosessissa syytä kiinnittää huomiota erilaisiin instituutioihin ja sopimisten laadintaan eri toimijoiden välillä. Yhteiskunnassa on aina olemassa jonkinlainen poliittinen valtajärjestelmä, joka vaikuttaa sekä suoraan että välillisesti organisaatioiden toimintaan ja strategioihin. Sidosryhmäanalyysi. Verkosto on yleensä yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki sitoutumisen vahvistaminen on tärkeää Verkoston avulla haetaan periaatteessa tiettyjä strategisia etuja (esim. inhimillistä pääomaa, sosiaalista pääomaa, materiaalista infrastruktuuria) on tärkeää tiedostaa, miksi ollaan verkostoiduttu? Verkoston kehittäminen on yleensä aikaa vievä projekti toiminnan kehittäminen edellyttää kokoontumisajoja Verkostoilla olisi hyvä olla toimintaa koskeva toimintasuunnitelma, josta käy ilmi toiminnan visiot, missiot, strategiset projektit, toiminnan teemat, toimijoiden roolit ja muut yhdessä sovittavat asiat verkoston tulee olla toimintaansa viettelevä eli mietittävä eri toimijoiden motivointia Varottava ali- tai yliverkostoitumista Miten voitaisiin saavuttaa omia strategisia tavoitteita yhteistyökumppanien kanssa yhdessä? Kulttuuriajattelu = strategiaprosessissa on pystyttävä luomaan kollektiivinen liike, joka toteuttaa tiettyä strategista linjausta. Organisaatiokulttuuri on keskeinen tekijä toteutettaessa erilaisia strategioita. Esimerkiksi muutosvalmius tai passiivisuus erilaisten muutostekijöiden suhteen liittyy voimakkaasti organisaatiokulttuuriin ja kehitykseen. Ympäristöanalyysi = reagointia ympäristön muutoksiin. Strategiaprosessi lähtee liikkeelle aina organisaation ulkopuolelta tulevista haasteista. Miten kuunnellaan ympäristöä. Mitä ja miten mitataan. Millaisia kokonaisvaltaisia mittaristoja otetaan käyttöön esim. Balanced Scorecard? Konfiguraatio = kaikki edellä mainitut -esteet hidasteet, mitä ovat ne pullonkaulat, jotka estävät toteuttamasta suunnitelmia. Tässä kohtaa usein on niitä perususkomuksia, joille olemme jopa sokeita. Milloin syypää on tiedepolitiikka, milloin auringonpilkut, kun todelliset esteet saattavat löytyä vaikka asenteista. -ehdotukset, keskustelu menee eteen päin vain rakentavassa hengessä. Mikäli en ole valmis hyväksymään jotain ehdotusta, yritän tuoda jotain uutta tilalle, enkä vain hajoita. -pitkän aikavälin toimenpiteet, mitä ovat ne pitkän aikavälin toimenpiteet, joilla tavoitteet saavutetaan esim. kokonaan uusi organisoitumisen muoto -välittömät toimenpiteet, mitkä ovat niitä akuutteja asioita, joihin on tartuttava heti, jotta kurssi saataisiin käännettyä kohti tavoitetta Toteutus Roolit (johtoryhmä, strategiatyöryhmä, suunnitteluryhmä, jne.) Vastuualueet (valta ja vastuu, kuka tekee mitäkin ja kuka kantaa vastuun) Mitattavuus (mistä tiedetään, että olleen menossa haluttuun suuntaan esim. millä mitataan kansainvälisyyttä tai tutkintojen oikeellisuutta) Valvonta (millä mittareilla, kuka)

8 korjaavat toimenpiteet (miten reagoidaan vääriin ratkaisuihin) Toteuttajat tiimit yksilöt yksiköt Päämäärät halutut tulokset mitattavat päämäärät Aikataulu askeleet virstanpylväät Voimavarat omat edellytykset hankittava ulkoa? Mihin organisaation toiminta voi kariutua? 1. Oma näkemys strategisesta toiminta-alueesta on väärä (väärä priorisointi) Liian paljon vaihtoehtoja Ei kyetä priorisoimaan Ei löydetä oikeaa strategiatasoa Ei tunneta toimintaympäristöä Ei arvioida tulevaisuuden toimintaympäristön muutoksia Ollaan urautuneita vanhaan toimintamalliin Sisälähtöinen bisnesnäkemys Väärät tulosyksiköt 2. Näkemys organisaatiolle toiminnan keskeisistä painopisteistä on väärä Tarkastellaan toimialaa liian suppeana Ei ymmärretä asiakkaiden tarpeita tarpeeksi laajasti Ei ymmärretä osaamistarpeita tarpeeksi laajasti Väärä käsitys kilpailusta toimialalla Yllättävät kilpailijat ilmestyvät toimialalle 3. Näkemys alan keskeisistä menestystekijöistä on väärä Tarkastellaan alaa vain omista näkökohdista eli ei nähdä metsää puilta Ei yksilöidä omia menestystekijöitä Otetaan jotkut asiat itsestään selvyytenä Aliarvioidaan kustannusten merkitys menestystekijänä Ei löydetä ajoissa tulevaisuuden menestystekijöitä Ei keskitytä olennaisiin asioihin Ei osata priorisoida Ei pohdita strategisia toimintakysymyksiä kriittisesti 4. Arvio omasta asemasta menestystekijöiden suhteen on väärä Ei kyetä itse arviointiin Ei oteta vastaan riittävästi palautetta Ei olla kiinnostuneita perusasioista kuten : - Miksi asiakkaat ostavat tuotteitamme? - Miksi tietyt kilpailijat eivät menesty? - Miksi tietyt kilpailijat menestyvät? - Miksi asiakkaat eivät osta?