Kaupungin strateginen johtaminen. Strategiapäällikkö Tomi Lähteenmäki Porin kaupunki

Transkriptio

1 Kaupungin strateginen johtaminen Strategiapäällikkö Tomi Lähteenmäki Porin kaupunki

2 Mitä? Miten? Miksi?

3 Mitä strateginen johtaminen on?

4 Strateginen ajattelu Strateginen ajattelu on yksilön asenne ja kyky, tapa suhtautua todellisuuteen, sen subjektiiviseen jatkuvasti muuttuvaan ja kompleksiseen luonteeseen. Strategisella ajattelulla pyritään jäsentämään kehitysnäkemystä pitkäjänteiseksi ja johdonmukaiseksi toiminnaksi etsimällä ja antamalla tapahtumille merkityksiä. Samalla uudistetaan ja kehitetään kehitysnäkemystä. Strateginen ajattelu on intuition, järjen ja tunteen yhdistämisen taidetta. Se on yksilön tapa tulkita tapahtumia ja etsiä niiden merkitystä. Strateginen ajattelu on tapa hahmottaa nykyistä ja tulevaa sekä tavoitella haluttua muutosta

5 Strategisessa suunnittelussa perusoletuksena on, että voimme vaikuttaa tulevaisuuteen omilla valinnoilla ja teoilla ei uskota vallitsevien trendien jatkuvan, vaan hyväksytään uusien trendien ja yllätyksien mahdollisuus ei turvauduta nykyisyyteen eikä menneisyyteen, vaan luodaan polkuja, jotka johtavat tavoiteltuun tulevaisuuteen Menneisyyden kokemukset ja erilaisten kehityspolkujen tunnistaminen auttavat ymmärtämään polkuriippuvuuden merkityksen Tulevaisuuden odotukset ja monien erilaisten tulevaisuuksien tunnistaminen auttavat luomaan vision eli tavoitetilan Vaikeinta strategisessa suunnittelussa on löytää oikeat polut

6 Strategian ohjaava vaikutus Strateginen suunnittelu on muutoksen tunnistamisen ja toiminnan suuntaamisen väline. Strategioiden avulla pyritään ohjaamaan toimintaa organisaation kannalta toivottavaan suuntaan ja siten saamaan aikaan muutosta. Strategisen suunnittelun avulla on mahdollista tunnistaa organisaation (tai alueen) kilpailukyvyn ydin ja tuottaa uusia ajatuksia kilpailukyvyn kehittämiseksi ja toivotun muutoksen aikaansaamiseksi. Strategisen suunnittelun avulla on mahdollista luoda strategista tietoisuutta, joka on yksi kollektiivisen muutoksen johtamisen perusedellytyksistä. Kun strategian laadintaan osallistuu mahdollisimman laajasti keskeisiä toimijoita, 1) tieto- ja näkemyspohja on mahdollisimman monipuolinen ja 2) eri toimijoiden on mahdollista sitoutua laadittuun strategiaan, sisäistää sen perusajatukset ja toteuttaa niitä oman toiminnan kautta.

7 Strategian laadintaprosessin tarkoitus Etsiä, löytää ja osoittaa haluttu kehityksen suunta ja tarvittavat toimenpiteet Tarttua johonkin mahdollisuuteen tai torjua uhka Luoda monille toimijoille yhtenäinen ajattelu- ja toimintamalli, jonka avulla yksittäiset päätökset ja toimenpiteet nivoutuvat ajan kuluessa yhteen Luoda toimijoille yhtenäistä tapaa hahmottaa maailma ja suhtautua tapahtumiin Kouluttaa toimijoita uuteen tilanteeseen Luoda jaettua tietoisuutta organisaatioon (informaatiota jakamalla saamme ihmiset ymmärtämään ja sisäistämään yhteiset päämäärämme ) Asemoida oma organisaatio, verkosto tai alue suhteessa muihin

8 Strategialla haluamme osoittaa suunnan ja nostaa esiin konkreettisia toimenpiteitä (tavoitetila, haluttu muutos) tehdä valinnat, jotka luovat puitteet päätöksenteolle ja toiminnalle koota toimintaa helpommin hahmotettavaksi, hallittavaksi, mitattavaksi ja johdettavaksi kokonaisuudeksi koota ihmiset yhteen pohtimaan yhteistä tulevaisuutta sitouttaa ihmiset yhteisen tulevaisuuden rakentamiseen

9 Strategia on Valintojen tekemistä Suunnan etsimistä Suunnan näyttämistä Strategia kertoo mitä me teemme pitkäjänteisesti ja johdonmukaisesti, jotta saavutamme halutun tulevaisuuden

10 Strategin kykyvarasto (Huom! Jokaisen poliittisen johtajan tulisi olla strategi) kyky toimia johdonmukaisesti ja pitkäjänteisesti kyky nähdä vallitsevan tilanteen ylitse kyky hahmottaa tulevaisuuden tarpeita kyky hahmottaa kuntalaisten ja muiden eri toimijoiden muodostamien ryhmien tarpeet kyky ottaa keskeisten toimijoiden mielipiteet huomioon strategioiden muotoilussa ja toteutuksessa kyky tasapainottaa erilaisia tavoitteita organisaation sisällä kyky huomioida valitut strategiat neuvotteluissa ja päätöksenteossa kyky oppia aiemmista päätöksistä ja tapahtumista kyky tunnistaa ne yhteistyökumppanit, jotka ovat tärkeitä organisaation kehityksen kannalta kyky luoda toimivat suhteet kumppaneihin sekä löytää eri organisaatioiden tavoitteiden väliltä yhtymäkohtia kyky tunnistaa ne strategisesti tärkeät verkostot ja foorumit, joissa organisaation on syytä olla mukana

11 Miten temppu tehdään?

12 Strateginen johtamisjärjestelmä KAUPUNKISTRATEGIA (KV) HENKILÖSTÖSTRATEGIA PALVELUSTRATEGIA HALLITUSOHJELMA (KH) TALOUSARVIO HALLINTOKUNTIEN SUUNNITELMAT HALLINTOKUNTIEN TALOUSARVIOT POIKKIHALLINNOLLISET SUUNNITELMAT

13 KV ja KH Konsernihallinto Strategia LAUTAKUNNAT Hallintokunnat ja liikelaitokset Hallintokuntakohtaiset suunnitelmat Talousarvio Yksiköt tai vastuualueet Yksikkökohtaiset suunnitelmat

14 Strategian ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (toiminta-ajatus) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme halutun tulevaisuuden? (strategia) Tavoitteet kriittiset menestystekijät Pitkän ja lyhyen aikavälin toimenpiteet Millä mittaamme onnistumista tavoitteissa? (mittarit, arviointikriteerit)

15 Strategiaprosessi Toiminta-ajatus Seuranta ja raportointi Visio Tavoitetasot JALKAUTTAMINEN TEKEMINEN Painopisteet Mittarit Kriittiset menestystekijät (Asiat, joissa onnistuttava vision ja toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi)

16 Suurimmat haasteet ovat yleensä Sitoutuminen Jalkauttaminen Mittaaminen

17 Omenapuu (BSC-lajike) VAIKUTTAVUUS OSAAMINEN PROSESSIT TALOUS Omenapuun juuret kuvaavat organisaation sisäisen uudistumisen, suorituskyvyn ja tehokkuuden sekä resurssien hallinnan tavoitteita. Niiden ansiosta puu pysyy pystyssä, saa ravintoa, kasvaa ja tuottaa hedelmää (vaikuttavuutta).

18 Pori 2016 kaupunkistrategia KV

19 Kaupunkistrategia tiivistetysti Porilaiset arvot: Visio 2016: Pori on asukkaan sykkivä kasvukeskus Painopisteet ja kriittiset menestystekijät: TYÖTÄ UUSIUTUMINEN JA KILPAILUKYKY HYVINVOINTI, TERVEYS ASUIN- JA ELINYMPÄRISTÖ JA TURVALLISUUS HUOLEN- PITOA ROHKEUTTA 1. Taloudellisten toimintaedellytysten turvaaminen 2. Ammattitaitoinen, uudistuva, tuloksellinen ja hyvinvoiva henkilöstö 3. Elinkeinopolitiikan terävöittäminen 4. Pori on ympärivuotinen tapahtumakaupunki 5. Pori on merkittävä ja tunnettu korkeakoulu- ja yliopistokaupunki 1. Hyvinvoinnin, terveyden ja turvallisuuden edistäminen 2. Pori on lasten ja nuorten kaupunki 3. Koulutustason ja osaamisen kehittäminen 4. Palvelujen laatu, tuottavuus ja alueellinen kattavuus 5. Pori tunnetaan kulttuurikaupunkina 1. Asuin- ja elinympäristön viihtyvyys ja houkuttelevuus 2. Liikenneyhteyksien monipuolisuus, toimivuus ja turvallisuus 3. Ympäristöystävällisen asumisen lisääminen 4. Pori tunnetaan luonnostaan ELÄMYKSIÄ 6. Porin kaupunkiseudun alueellinen, kansallinen ja kansainvälinen yhteistyö Toiminta-ajatus: Pori on turvallisen ja viihtyisän elinympäristön kaupunki, jonka monipuoliset palvelut mahdollistavat kaiken ikäisten aktiivisen toiminnan ja hyvän elämän

20 Toiminta-ajatus Tätä varten me olemme. Pori on turvallisen ja viihtyisän elinympäristön kaupunki, jonka monipuoliset palvelut mahdollistavat kaiken ikäisten aktiivisen toiminnan ja hyvän elämän.

21 Porilaiset arvot Näitä me arvostamme ja pidämme tärkeinä. Työtä Pori on hyvä työnantaja ja työllisyyden edistäjä. Huolenpitoa Turvallinen elinympäristö on jokaisen porilaisen oikeus. Rohkeutta Pori on saavutuksistaan ylpeä yhteistyöhakuinen kasvukeskus. Elämyksiä Pori tarjoaa asukkaille elämyksiä arkeen ja juhlaan.

22 Visio 2016 Tällaisena me näemme tulevaisuutemme. Pori on asukkaan sykkivä kasvukeskus. Sykkivä Rytmikäs, kasvava, vetovoimainen, pirteä, raikas, dynaaminen, omaehtoinen, luova, nopeatempoinen, eloisa, kansainvälinen, persoonallinen, nopealiikkeinen, särmikäs, kehittyvä, innovatiivinen, aloitteellinen, ennakoiva, uudistushaluinen, joustava, nopeasti muutoksiin reagoiva, nokkela.

23 Strategia Painopisteet Nämä ovat meidän tärkeimmät pitkän aikavälin kehittämiskohteet. Kriittiset menestystekijät Näissä tavoitteissa ja toimenpiteissä meidän on onnistuttava. Mittarit Näillä me seuraamme tavoitteidemme toteutumista. Painopisteet Uusiutuminen ja kilpailukyky Hyvinvointi, terveys ja turvallisuus Asuin- ja elinympäristö

24 Painopisteet ja kriittiset menestystekijät Uusiutuminen ja kilpailukyky 1. Taloudellisten toimintaedellytysten turvaaminen 2. Ammattitaitoinen, uudistuva, tuloksellinen ja hyvinvoiva henkilöstö 3. Elinkeinopolitiikan terävöittäminen 4. Pori on ympärivuotinen tapahtumakaupunki 5. Pori on merkittävä ja tunnettu korkeakoulu- ja yliopistokaupunki 6. Porin kaupunkiseudun alueellinen, kansallinen ja kansainvälinen yhteistyö

25 Painopisteet ja kriittiset menestystekijät Hyvinvointi, terveys ja turvallisuus 1. Hyvinvoinnin, terveyden ja turvallisuuden edistäminen 2. Pori on lasten ja nuorten kaupunki 3. Koulutustason ja osaamisen kehittäminen 4. Palvelujen laatu, tuottavuus ja alueellinen kattavuus 5. Pori tunnetaan kulttuurikaupunkina

26 Painopisteet ja kriittiset menestystekijät Asuin- ja elinympäristö 1. Asuin- ja elinympäristön viihtyvyys ja houkuttelevuus 2. Liikenneyhteyksien monipuolisuus, toimivuus ja turvallisuus 3. Ympäristöystävällisen asumisen lisääminen 4. Pori tunnetaan luonnostaan

27 Mittaaminen ja seuranta

28 Esimerkkejä kaupunkitason mittareista Kriittinen menestystekijä Taloudellisten toimintaedellytysten turvaaminen 6. Mittari Kaupungin kiinteistöjen kunto Tavoitetaso 2011 Raportointi Tavoitetason toteutuminen Kaupunginjohtajan arvio Korjausvelka ei ole kasvanut. Harri Juhola Korjausvelka kasvoi hieman: 50,2 M vuonna 2010 ja 51,4 M vuonna Tavoite ei ole toteutunut. Kriittinen menestystekijä Pori on lasten ja nuorten kaupunki 27. Mittari Monipuoliset harrastusmahdollisuudet Tavoitetaso 2011 Raportointi Tavoitetason toteutuminen Kaupunginjohtajan arvio Kaupunki avustaa järjestöjä, yhdistyksiä ja yhteisöjä seuraavasti: liikunta 80, nuoriso 40 ja kulttuuri 15. Kouluissa toteutetaan noin kerhotuntia. Nuori Pori julkaisu toimitetaan jokaiselle vuotiaalle porilaiselle. Tomi Lähteenmäki (lapsi- ja nuorisopoliittinen johtoryhmä) Kaupunki avusti järjestöjä, yhdistyksiä ja yhteisöjä seuraavasti: liikunta 88, nuoriso 40 ja kulttuuri 19. Kouluissa on toteutettu kerhotuntia. Nuori Pori julkaisu on toimitettu jokaiselle 6-18 vuotiaalle porilaiselle. Tavoite on toteutunut.

29 Kehittäminen vuosina : Talousarvion 2012 laadinnassa rajoitettiin keskeisten tavoitteiden määrää korkeintaan kolmeen per hallintokunta (perusturvalla kuusi) Yksityiskohtaisia ei enää tuoda valtuustolle : Vuodesta 2013 alkaen KV määrittelee kaupunkistrategiassa kriittiset menestystekijät Mittarit/toimenpiteet ja niiden vuosittaiset tavoitetasot määritellään hallintokunnissa Korostetaan myös asiantuntijalautakuntien roolia Samat tavoitteet kaupunkitason tuloskortissa, hallintokuntien tuloskortissa ja talousarviossa Vältetään päällekkäiset arviointijärjestelmät

30 Nykytilanne 2012 Pori 2016 Hallintokuntien toimintasuunnitelmat Seuranta Seuranta Talousarvio Seuranta

31 Tavoite Pori 2016 Hallintokuntien toimintasuunnitelmat Seuranta Talousarvio

32 Strategiatyön pullonkaulat

33 Strategiatyön pullonkaulat (1/4) Tavoitteena on liian usein strategiaasiakirja Yleisesti oletetaan, että strategiat toteutuvat automaattisesti, kunhan ne on kirjattu paperille Strategiaa ei kiinnitetä toimintaan, jolloin se jää pelkäksi paperiksi Strateginen suunnittelu jää kiinni tämän päivän ongelmiin ja tapahtumiin Suunnitelmat ovat usein kauan olemassa olleiden ajatusten kirjaamista paperille eli jo toteutumassa olevien strategioiden purkittamista asiakirjan muotoon

34 Strategiatyön pullonkaulat (2/4) Strategioista tehdään liian yleisiä tai liian monimutkaisia Ne eivät konkretisoidu ja/tai niitä ei ymmärretä ja sisäistetä Strategia jää usein järjestelmän puristuksiin. Erilaisia lukkiutumia ovat vallitseviin toimintatapoihin ja ajattelumalleihin lukkiutuminen saavutettuihin etuihin lukkiutuminen Ajan puute - päälle kaatuvat asiat ja rutiinit pitää hoitaa ensin Muiden resurssien puute osaaminen, raha

35 Strategiatyön pullonkaulat (3/4) Toteutuksen kannalta keskeiset ihmiset eivät osallistu prosessiin Toteutuksen kannalta keskeiset ihmiset eivät sitoudu prosessiin Osallistujia ei ole ehkä kyetty motivoimaan Suunnittelusta vastaavat henkilöt eivät kykene auttamaan muita strategian ymmärtämisessä ja sisäistämisessä Strategiset päätökset eivät ole prosessiin osallistuvien käsissä Prosessi on huonosti valmisteltu, organisoitu ja johdettu

36 Strategiatyön pullonkaulat (4/4) Asioiden näkeminen toisista näkökulmista tuottaa vaikeuksia monille Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, suunnitelmat vanhenevat nopeasti Strategian rakentaminen ja tavoitteista sopiminen onnistuu, mutta vasta toteutuksessa kumppaneiden luottamus punnitaan Mittarit asetetaan väärin, jolloin kuljemme vahingossa väärään suuntaan Aiemmat huonot kokemukset muistetaan pitkään

37 Pori 2020 kaupunkistrategian laadinta käynnistyy nyt keväällä - Valtuustosopimus asettaa raamit - Kaikkien yhteinen juttu - Mikään ei ole niin varmaa kuin epävarmuus

38 Sähköposti: Puhelin: Iloista kevättä!