Kasvun ajurit 5. Järjellä, tunteella vai vaistojen varassa?

Transkriptio

1 Kasvun ajurit 5 Hallitustyöskentely kasvun ja kilpailuky menestystekijänä Kasvuyritysten ja PK-yritysten vertail Järjellä, tunteella vai vaistojen varassa? PK-yritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentely läpivalaisussa

2 Järjellä, tunteella vai vaistojen varassa? PK-yritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentely läpivalaisussa

3 Tiivistelmä Yhä useamman yrityksen johdolla on nyt edessään kysymys, miten varmistaa yrityksen toimintaedellytykset taantuman yli ja kehittää samalla uutta tulevan kilpailukyvyn varmistamiseksi. Tähän haasteeseen vastaamisessa hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyt ovat avainroolissa. Ne ovat tärkeitä instrumentteja osaamisen lähteinä ja valitun liiketoimintastrategian onnistuneessa jalkautuksessa. Tämä selvitys kartoitti EK:n PKjäsenyritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn aktiivisuutta, toimivuutta ja merkitystä yritysten kasvulle ja kilpailukyvylle. Selvitys on jatkoa keväällä 2009 valmistuneelle EK:n ja Ernst & Youngin Kasvun ajurit 5 -tutkimukselle. Yhtenä tavoitteena oli syventää Kasvun Ajurit -julkaisun analyysejä ja tarkastella hallitusja johtoryhmätoimintaa tarkemmin erilaisten taustamuuttujien valossa. Selvityksessä hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyä tarkastellaan kasvun ja kansainvälistymisen lisäksi muun muassa omistajuuden ja yrittäjäkokemuksen näkökulmista. Johtoryhmätoiminta yleistyy, hallitus monipuolistuu ja hallitustyöskentely ammattimaistuu yrityksen kasvun myötä. Hallituksen kokoonpano muuttuu yleensä heterogeenisemmaksi, kun yrityskoko kasvaa. Samalla strategioita valmistelevat ja toteuttavat johtoryhmät yleistyvät. Kasvuhakuisten ja kansainvälisten yritysten hallituksissa mukana on yleensä niin sanottuja yrityksen ulkopuolisia jäseniä, jotka eivät ole mukana yrityksen operatiivisessa toiminnassa. Ulkopuolisia jäseniä voivat olla esimerkiksi rahoittajien edustajat, hallitusammattilaiset ja/tai yrittäjäkollegat. Yrityskoon kasvaessa hallitukset alkavat myös kokoontua säännöllisesti, ja kokouksista sekä niissä päätetyistä asioista pidetään yleensä myös pöytäkirjaa. Pienyrityksille taas on tavallista, että hallituksen jäsenet pitävät tiiviisti yhteyttä keskenään ja vuorovaikutus on jatkuvaa. Tämä johtuu siitä, että usein kaikki hallitusjäsenet ovat myös yrityksen päivittäisessä toiminnassa mukana. Tällainen jatkuvan vuorovaikutuksen hallitustoiminta on tavallista varsinkin pienissä perheyrityksissä. PK-yrityksissä korostetaan hallitusjäsenen sitoutumista sekä sosiaalista ja strategista osaamista. PK-yrityksissä hallitusjäsenen on sitouduttava yrityksen toimintaan, kyettävä luomaan toimivat ja luottamukselliset suhteet omistajiin sekä pystyttävä strategiseen suunnitteluun. Selvityksen perusteella tällaista osaamista löytyy eniten toisilta yrittäjiltä ja yritysjohtajilta, jotka ovat halutuimpia hallituksen jäseniä PK-yrityksissä. Usein yrittäjät ja yritysjohtajat ovat mukana myös niin sanotuissa neuvonantajatiimeissä, jotka toimivat hallitusta epämuodollisemmin ja näyttävät olevan yleistymässä erityisesti monien sarjayrittäjien omistamissa yrityksissä. 2 Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? EK

4 Osaamistarpeet ovat erilaisia yrityksen elinkaaren eri vaiheissa. Tässä selvityksessä tunnistettiin osaamistarpeiltaan kolme erilaista hallitustyyppiä: asiantuntijahallitus, konservatiivinen hallitus ja uudistava hallitus. Asiantuntijahallituksen muodostavat usein yrityksen eri toimintojen johtajat ja se näyttäisi olevan yleisin elinkaarensa alkuvaiheessa olevissa pienyrityksissä, joissa yrittäjiltä vaaditaan jo johtamisominaisuuksia ja vastuun jakamista. Konservatiivisissa hallituksissa korostuvat hallituksen tehtäviin perinteisesti kuuluneet valvontatehtävä ja strateginen osaaminen. Konservatiivisia hallituksia näyttäisi esiintyvän hyvin laajasti PK-yrityskentässä riippumatta yrityksen tausta- ja tilannetekijöistä. Kyseisen hallitustyypin esiintymisen todennäköisyys kuitenkin kasvaa merkittävästi siinä vaiheessa, kun omistajuus ja johtaminen eriytyvät toisistaan. Uudistavassa hallituksessa on puolestaan mukana yritysrakenteiden muutoksiin ja rahoitusmarkkinoiden toimintaan perehtyneitä henkilöitä. Tällainen hallitus on todennäköisin jo pidempään toimineissa keskisuurissa yrityksissä ja toiminnan murrosvaiheessa olevissa PKyrityksissä. Tiedon lisääminen ja käytännönläheinen valmennus aktivoivat hallituksia ja johtoryhmiä. Yrittäjähaastatteluissa ilmeni, että toimitusjohtajien strategiatyöosaamisen ja esimerkiksi kansainvälisen verkosto- ja muun liiketoimintaosaamisen vahvistamiseksi tulisi käynnistää uudenlaista, käytännönläheistä valmennusta. Erityisesti tilanteissa, joissa yritys on kasvanut yli 10 henkilöä työllistäväksi, toimitusjohtajuudelle asetetaan aivan uudenlaisia johtamiseen ja strategiseen suunnitteluun liittyviä osaamistarpeita. Vastaisuudessa tarvitaan myös lisää tutkittua ja elinkeinopoliittisesti relevanttia tietoa PK-yritysten kasvun ja johtamisen välisestä kohtalonyhteydestä. Yksi mielenkiintoinen suuntaus on niin sanotun nopean ja ketterän strategian hyödyntäminen PK-yrityksissä. Erityisesti tiukentuvassa kansainvälisessä kilpailutilanteessa yrityksiltä edellytetään johtamisessa strategista ketteryyttä. Tämä korostaa muun muassa avoimen dialogin vaatimusta yrityksen sisällä strategian viestinnässä ja toteuttamisessa. EK Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? 3

5 Sisältö JOHDANTO 6 PK-yritysten kasvun ja kilpailukyvyn haasteista Suomessa 6 Selvityksen viitekehys 7 Selvityksen tavoitteet 9 Aineisto ja tutkimusasetelma 9 SELVITYKSEN TAUSTAA 11 Hallitus- ja johtoryhmätoimintaan vaikuttavat tilannetekijät 11 HALLITUS NÄYTTÄÄ KASVUN STRATEGISEN SUUNNAN, JOHTORYHMÄ JALKAUTTAA STRATEGIAN OPERATIIVISEEN TOIMINTAAN 13 Hallitustyöskentely PK-yrityksissä 13 Hallitusten kokoonpano monipuolisuus lisääntyy kasvun myötä 13 Hallitusten työskentely aktiivista, säännöllistä vai lain sanelema pakko? 14 Tehtävät ja suoriutuminen arviot hallitusten onnistumisesta myönteisiä 16 Hallitusjäsenten osaaminen sosiaalinen ja strateginen kyvykkyys korostuvat 18 Erilaiset hallitustyypit asiantuntemus, strateginen osaaminen ja uudistamiskyky 19 Johtoryhmät ja neuvonantajatiimit PK-yrityksissä 20 Johtoryhmä yrittäjän tukena ja vastuun jakajana 20 Neuvonantajatiimi yrittäjän sparraajana 20 HALLITUS- JA JOHTORYHMÄTYÖSKENTELYN AKTIVOINTI OLISI TEHOKASTA KASVUYRITYSPOLITIIKKAA 23 Hallitustyypit vaihtelevat yritysten elinkaarella 23 Kasvuyrityspolitiikka ja hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn edistäminen 24 LÄHTEET 26 EK Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? 5

6 Johdanto PK-yritysten kasvun ja kilpailukyvyn haasteista Suomessa Toimivan ja tehokkaan hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn merkitys PK-yritysten kasvun ja kansainvälistymisen vauhdittajana on huomattava. Nykyään esimerkiksi rahoittajat ja yritysverkostojen päämiehet kiinnittävät yhä enemmän huomiota sidosryhmiensä hallitusten ja johtoryhmien kokoonpanoon ja osaamisprofiiliin. Tämä selvitys kartoittaa Elinkeinoelämän keskusliiton PK-jäsenyritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn aktiivisuutta, toimivuutta sekä merkitystä yritysten kasvulle ja kilpailukyvylle. Taantuman ja finanssikriisin oloissa monipuolisen osaamisen vaatimus korostuu yrityksissä. Myös kiristyvän kilpailun asettamat tuottavuusvaatimukset ja muut toimintaympäristön muutokset lisäävät osaamisen merkitystä yritysten kilpailuetujen lähteenä. Jos yrityksellä on hallituksessaan ja johtoryhmässään kokeneita ja monialaisia osaajia, se pystyy hiomaan toimintojaan ja strategioitaan näiden asiantuntijoiden avulla ja saamaan merkittävän osaamispohjan käyttöönsä. Kilpailukykyisessä yrityksessä bisnes-, teknologia- ja asiakasosaaminen yhdistyy usein strategiseen päätöksentekoon ja ohjaukseen. Näiden osaamisten täysimittaisessa hyödyntämisessä hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn toimivuus ja tehokkuus ovat keskeisillä sijoilla. Yrityksen liiketoimintaprosessien tehokkuutta ja ylipäätään yritystoiminnan tuottavuutta voidaan parantaa merkittävästi suhteellisen pienilläkin uudistuksilla yrityksen strategisessa suunnittelussa ja johtamisessa. Suomessa elinkeinopolitiikan haasteena on uusien innovatiivisten yritysten edistämisen ohella aktivoida varttuneempien potentiaalisten kasvuyritysten ja perheyritysten kasvuhalua, uusiutumista ja innovointia. Tilastokeskuksen Yritys- ja toimipaikkarekisterin mukaan maassamme on nyt ennätyksellisesti reilut yritystä, kun alkutuotanto lasketaan mukaan. Yritysten suuri lukumäärä ei tietenkään ole ratkaiseva menestystekijä taloudessa. Vähintään yhtä tärkeää on, että yritykset kasvavat eli luovat uusia työpaikkoja ja ovat innovatiivisia uusien tuotteiden, liiketoimintamallien, palveluprosessien sekä tuotantomenetelmien luomisessa. Suomessa työnantajayritysten määrä ei ole viimeisen kymmenen vuoden aikana kasvanut. Yritysten määrän kasvusta ovat vastanneet yksinyrittäjät (Kuva 1.). Kasvuyrityksiä tarvitaan Suomeen paljon lisää. Niitä tarvitaan korvaamaan suurten yritysten ulkomaille siirtyviä työpaikkoja ja edistämään talouden rakennemuutosta. Meillä on pulaa varsinkin kasvuhaluisista ja -kykyisistä keskisuurista yrityksistä. Keskisuurten yritysten osuus Suomessa on noin 0,9 prosenttia koko yrityskannasta, kun se Länsi-Euroopan kilpailukykyisimmissä maissa lähentelee parhaimmillaan 1,3 prosenttia. Yritykset alkavat tunnetusti työllistää merkittävästi vasta kasvaessaan ulos PK-yritysten pienimmistä kokoluokista. Myös teollisuuden voimakkaasti verkostoitunut toimintamalli edellyttää riittävän määrän yrityksiä, joilla on kasvupotentiaalia keskisuureksi yritykseksi ja siten kykyä vastata esimerkiksi suuremmista toimituskokonaisuuksista. Alihankkijoina ja verkostotoimijoina ne ovat tärkeitä verkostotalouden toimijoita suurten yritysten liiketoiminnalle. Tuoreen Global Entrepreneurship Monitor -tutkimuksen mukaan Suomeen on luotu vakaa ja ennustettava liiketoimintaympäristö, mutta se ei merkittävästi edistä kunnianhimoista ja kasvuhakuista yrittäjyyttä (Stenholm, Pukkinen, Heinonen & Kovalainen, 2009). Sen sijaan niin sanottujen vakiintuneiden yrittäjien eli yrittäjänä yli 42 kuukautta toimineiden osuus aikuisväestöstä oli Suomessa vuonna 2008 noin 9,2 prosenttia. Se oli korkein osuus Pohjoismaissa ja korkeampi kuin Euroopan maissa tai innovaatiovetoisissa kansantalouksissa keskimäärin. Nopean kasvun yritysten kokonaismäärää Suomessa voidaan arvioida hyödyntämällä Tilastokeskuksen Yritys- ja toimipaikkarekisterin tietoja. Niiden mukaan kasvuyrityksiä joiden liikevaihto oli kasvanut vähintään kymmenen prosenttia kolmena peräkkäisenä vuotena oli Suomessa vuonna 2007 noin Määrä on 4,3 prosenttia Suomen koko yrityskannasta, kun maataloutta ei lasketa mukaan. Sitä vastoin vähintään 30 prosentin kasvun saavuttaneita yrityksiä oli ainoastaan kappaletta eli noin 0,75 prosenttia koko yrityskannasta. 6 Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? EK

7 Kuva 1. Yksinyrittäjien ja työnantajayrittäjien määrän kehitys Suomessa (tuhatta) Lähde: Eurostatin työvoimatutkimus Yksinyrittäjät Kuva 2. Vähintään 10 %:n vuotuiseen liikevaihdon kasvuun vuosina yltäneet yritykset ja niiden henkilöstön kasvu Suomessa Lähde: EK ja Tilastokeskus, Yritys- ja toimipaikkarekisteri 02 Kauppa Rakentaminen Muut liike-elämän palvelut Teollisuus Liikenne Henkilöpalvelut Sosiaali- ja terveyspalvelut Tietotekniikkapalvelut Majoitus- ja ravitsemisala Koulutus Muut toimialat Osuus yrityksistä, % Työnantajayrittäjät % Osuus henkilöstön kasvusta , % Viimeisinä tilastoituina vuosina kasvuyritysten kokonaismäärä on kääntynyt lievään nousuun. Hyvin nopean kasvun ja erityisesti hieman kookkaampien yritysten määrä ei ole kuitenkaan kehittynyt yhtä myönteisesti. Vähintään 10 prosentin kasvuun kolmena peräkkäisenä vuotena yltäneitä yrityksiä oli vuonna 2007 eniten kaupan alalla, lähes 20 prosenttia. Rakennusalalla, liike-elämän palveluissa ja teollisuudessa liikuttiin 15 prosentin molemmin puolin (Kuva 2). Teollisuuden osuus uusista työpaikoista oli silti huomattava. Kasvuyritysten osuuteen vaikuttavat luonnollisesti muun muassa kansantalouden koko, markkinatilanne, yleinen talouskehitys ja vallitseva elinkeinorakenne. Suomessa markkinoiden ja kilpailuympäristön kansainvälisesti ottaen vaatimaton muutos kertoo hitaasta uusien liiketoimintamahdollisuuksien synnystä ja hyödyntämisestä. Kasvuvajeeseen vaikuttaa varsinkin se, että meillä on vähemmän yrityksiä, jotka tuottavat täysin uusia tuotteita tai hyödyntävät uusia teknologioita. Yritystoiminnan lopettamisaste (yritystoiminnan lopettaneet suhteessa aikuisväestöön) onkin Suomessa yksi GEM-maiden matalimmista. Tästä seuraa edelleen, että yritysten selviytymisaste on Suomessa korkea, mikä tarkoittaa tutkijoiden johtopäätösten mukaan hidasta uusiutumista ja vähäistä yritystoiminnan dynamiikkaa. Selvityksen viitekehys Kiinnostus hallitus- ja johtoryhmätoimintaan lisääntyy Kiinnostus yritysten hallitus- ja johtoryhmätoimintaan on viimeisten vuosien aikana lisääntynyt myös Suomessa. Tästä viestivät esimerkiksi monet hallitustyöskentelyn tarkasteluun keskittyneet teokset (esimerkiksi Lainema 2006; Lehtinen 2009) ja tutkijoiden herännyt kiinnostus johtoryhmätyöskentelyä kohtaan (esimerkiksi Tihula 2008). Kiinnostus näkyy myös konkreettisina yritysten johtamis- ja hallitusosaamisen edistämiseen tähtäävinä käytännön toimenpiteinä. Esimerkiksi Tampereen kauppakamarin ja Hallituspartnerit ry:n käynnistämää, hallitusjäsenten osaamisen kehittämiseen tähtäävää HHJ-koulutusta (Hyväksytty Hallituksen Jäsen) järjestetään monilla paikkakunnilla ympäri maata. Lisäksi muun muassa Perheyritysten liitolla on oma perheyritysten jatkajille suunnattu Omistajuus ja hallitustyöskentely -valmennusohjelmansa. EK Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? 7

8 Tieto pirstaleista, kokonaiskuvan hahmottaminen vaikeaa Kiinnostuksen lisääntymisestä ja monista ansiokkaista tutkimuksista huolimatta tietämys erityisesti PK-yritysten hallitus- ja johtoryhmätoiminnasta on edelleen puutteellista. PK-yrityskentän heterogeenisuuden vuoksi tulokset ovat usein pirstaleisia ja kokonaisuuden hahmottaminen on vaikeaa. Yksi paljon käytetty keino kokonaiskuvan hahmottamiseksi on tarkastella yritysten organisoimista ja johtamista niiden elinkaaren näkökulmasta. Esimerkiksi Matti Lainema esittää Strateginen hallitus -kirjassaan Greinerin (1972) kehittämän mallin erilaisista johtamisen haasteista, joita yritykset kohtaavat elinkaarensa eri vaiheissa (Kuva 3.). Mallin mukaan toimintansa alkuvaiheessa olevat pienet yritykset kohtaavat aluksi johtajuuden kriisin, jonka selättämiseksi yrittäjien on pystyttävä jakamaan vastuuta muille ja siirryttävä toimintokohtaiseen johtamiseen. Pirstoutumisen kriisi syntyy puolestaan siitä, kun eri liiketoiminnat hajautuvat ja muuttuvat vaikeasti johdettaviksi. Tällöin yrityksissä perustetaan tulosyksiköitä toiminnan hallitsemiseksi. Liiketoimintojen eriytyminen voi edesauttaa yrityksen kasvamista, mutta samalla toimintojen valvonta käy entistä vaikeammaksi. Tästä aiheutuu usein valvonnan kriisi, jonka ratkaisemiseksi tarvitaan erilaisia toiminnanohjausjärjestelmiä eri toimintojen koordinoimiseksi. Tämä voi myöhemmin johtaa byrokratian kriisiin, jossa jäykät järjestelmät hidastavat yrityksen päätöksentekoa ja reagointikykyä kohtuuttomasti. Jos yrityskulttuuri, kuten yrityksen arvot ja toiminnan tarkoitus, on kuitenkin riittävän selkeä ja henkilöstön tiedossa, byrokratian taakkaa voidaan keventää ja toiminnan joustavuutta edistää. (Lainema 2006, ) Laineman (2006) mukaan yrityksillä on yrityskoosta riippumatta tiettyjen ehtojen toteutuessa mahdollisuudet rakentaa niin sanottu strateginen hallitus. Tiivistetysti tällainen hallitus keskittyy strategisiin kysymyksiin ja sen kokoonpano muodostuu melko suppeasta joukosta osaavia ja toimintaan sitoutuneita henkilöitä, jotka pääsevät käsiksi strategiseen informaatioon ja kykenevät kyseenalaistamaan tarvittaessa myös olemassa olevan strategian. (Katso tarkemmin Lainema 2006, ) Myös esimerkiksi Lehtinen (2009) tunnistaa toimivassa hallituksessa samankaltaisia ominaisuuksia. Hän korostaa lisäksi asiakkaiden merkitystä hallitustyössä ja peräänkuuluttaa strategisten asiakkuuksien tunnistamista ja niiden merkitystä kilpailuetujen lähteenä. Näin toimivasta hallituksesta Lehtinen käyttää nimeä asiakkuusstrateginen hallitus. Kuva 3. Johtamisen haasteet yrityksen elinkaaren eri vaiheissa YRITYKSEN KOKO Byrokratia Kulttuuri Valvonta Koordinointi Pirstoutuminen Tulosyksikkörakenne Johtajuus Yrittäjyys Toimintokohtainen johto YRITYKSEN IKÄ Lähde: Lainema 2006, 67 8 Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? EK

9 Johtoryhmistä tiedetään vielä vähän Johtoryhmätutkimuksessa on keskitytty samoihin asioihin kuin hallitustyöskentelyä tarkastelleissa tutkimuksissa. Mielenkiinnon kohteena on ollut erityisesti kokoonpanon merkitys (jäsenten osaaminen, kokemus, muut taustatekijät) yrityksen suoriutumisessa. Kirjallisuudesta löytyy muun muassa johtoryhmien valmentamiseen tarkoitettuja teoksia menestyvän johtoryhmän muodostamisesta ja sen työskentelystä (esimerkiksi Åhman, Bärlund & Vatanen, 2007). Yksinomaan PK-yrityksiin keskittynyt johtoryhmätutkimus on kuitenkin edelleen melko vähäistä. Yksi haaste PK-yritysten johtoryhmätutkimuksessa on johtoryhmän määrittely. Usein esimerkiksi yrittäjyystiimien ja johtoryhmien erottaminen toisistaan on vaikeaa. Yleensä palkkajohtajien mukanaoloa johtotiimeissä pidetään kuitenkin merkkinä omistajuuden ja johtamisen eriytymisestä ja johtoryhmien synnystä (esimerkiksi Tihula & Huovinen, 2009). Johtoryhmien merkitys yritysten suoriutumisessa on oleellinen. Lisäksi muun muassa Tihula (2008) havaitsi väitöstutkimuksessaan, että johtoryhmän merkitys voi korostua entisestään yrityksen muutosvaiheissa. Tihulan case-tutkimus osoitti, kuinka PK-perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa johtoryhmästä voi olla arvokasta hyötyä muun muassa jatkajan perehdyttämisessä. Selvityksen tavoitteet Tämä selvitys kartoittaa EK:n PK-jäsenyritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn aktiivisuutta, toimivuutta ja merkitystä yritysten kasvulle ja kilpailukyvylle. Selvitys on jatkoa keväällä 2009 valmistuneelle EK:n ja Ernst & Youngin Kasvun ajurit 5 -tutkimukselle. Nyt käsillä oleva selvitys syventää aiempaa analyysia ottamalla johtoryhmät vahvemmin tarkasteluun hallitusten rinnalle ja tarkastelemalla yrityksiä niiden elinkaarten eri vaiheissa. Lisäksi vertaillaan perheyrityksiä muihin yrityksiin ja nostetaan esiin sarjayrittäjien toimintatapoja. Selvityksen tavoitteena on esitellä PK-yritysten hallitusten työskentelytapoja, kuvata hallitusten työnjakoa ja sitä, millaisia asioita niissä käsitellään, kartoittaa, millainen hallituksen kokoonpano, osaamisprofiili ja toimintamallit parhaiten edistävät kasvu- ja kehittämistavoitteiden toteutumista, arvioida, miten hallitustyöskentelyssä on onnistuttu, ja mitkä ovat merkittävimpiä kehittämiskohteita jatkossa sekä tunnistaa tilastollisten analyysien avulla erilaisia hallitustyyppejä ja niille ominaisia piirteitä. Lisäksi havainnollistetaan yritysesimerkkien avulla hyviä toimintatapoja ja edistyksellisiä käytäntöjä. Lopuksi tarkastellaan potentiaalisia elinkeinopoliittisia toimenpiteitä yritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyn vahvistamisen tueksi. Selvityksen ovat laatineet asiantuntijat Jari Huovinen, Kimmo Hyrsky ja Juhapekka Suutarinen Elinkeinoelämän keskusliiton PK-yksiköstä. Aineisto ja tutkimusasetelma Selvityksessä on hyödynnetty määrällisiä ja laadullisia tutkimusmenetelmiä. Ensisijaisena aineiston keruumenetelmänä käytettiin kyselytutkimusta, johon vastasi yhteensä 710 yritystä ja yhteisöä (vastausprosentti noin 36). Kyselyyn vastanneet yhdistykset ja säätiöt on kuitenkin rajattu tämän selvityksen ulkopuolelle, koska hallitus ja johtoryhmätoiminta on niissä hieman erilaista kuin yrityksissä. Lisäksi alle 10 henkilöä työllistävät mikroyritykset on jätetty aineiston ulkopuolelle, koska ne ovat usein yhden yrittäjän, yrittäjätiimin tai yrittä- EK Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? 9

10 jäperheen johtamia organisaatioita, joissa hallitus- ja johtoryhmätoimintaa on vaikea erottaa yrityksen päivittäisestä johtamisesta. Edellä mainittujen rajausten jälkeen aineiston muodosti yhteensä 536 EK:n jäsenyritystä. Aineiston analysoimisessa on käytetty yrityskoon mukaan laskettuja painokertoimia, joiden ansiosta tulokset ovat yleistettävissä kohderyhmään (yritykset, poislukien yksinyrittäjät, mikroyritykset sekä maa-, metsä- ja kalatalous). Painotetussa aineistossa pienyritykset edustivat noin 83 prosenttia, keskisuuret yritykset 14 prosenttia ja suuryritykset noin 3 prosenttia vastaajista. Taulukossa 1 kuvataan selvityksen ei-painotettua ja painotettua aineistoa. Aineisto antaa mahdollisuuden tarkastella PKyritysten hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyä useista eri näkökulmista. Painotetussa aineistossa yritykset jakautuivat tasaisesti valmistusyrityksiin (48 prosenttia) ja palvelualan yrityksiin (52 prosenttia). Perheyrityksiä 1 oli hieman alle puolet (45 prosenttia) ja vientiyrityksiä vajaa kolmannes (32 prosenttia) kaikista vastaajista. Lähes kolmannes kaikista vastaajista oli sarjayrittäjiä 2 (30 prosenttia) ja voimakasta kasvua tavoitteli 12 prosenttia yrityksistä. Mukana oli myös yli 250 henkilöä työllistäviä yrityksiä, minkä vuoksi PK-yritysten johtamista on mahdollista peilata myös suuryritysten johtamiseen. Kvantitatiivisen aineiston myötä muodostunutta kuvaa tarkennettiin lisäksi yrityshaastatteluilla. Raportin toisessa luvussa tehdään katsaus aiempaan tutkimukseen ja kirjallisuuteen. Seuraavaksi raportoidaan selvityksen keskeiset tulokset luvussa kolme. Neljännessä luvussa vedetään yhteen selvityksen johtopäätökset. Yrityspolitiikan rooli korostuu globaalin finanssikriisin ja taantuman puitteissa. Yrityskoko Taulukko 1. Selvityksen aineisto (%) Vertailuyritykset (EK:n jäsenyritykset) Alkuperäinen Painotettu aineisto aineisto* (536 yritystä) ( yritystä) työntekijää työntekijää työntekijää 4 3 * Ulkopuolelle on rajattu yksinyrittäjät, mikroyritykset sekä maa-, metsä- ja kalatalous 1 Selvityksessä vastaajilta kysyttiin subjektiivista arviota siitä, pitävätkö he yritystään perheyrityksenä vai eivät. 2 Sarjayrittäjillä tarkoitetaan tässä selvityksessä kaikkia niitä yrittäjiä, joilla on yrittäjäkokemusta vähintään kahdesta eri yrityksestä joko ajallisesti peräkkäin tai samanaikaisesti. 10 Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? EK

11 Selvityksen taustaa Hallitus- ja johtoryhmätoimintaan vaikuttavat tilannetekijät EK:n ja Ernst & Youngin Kasvun ajurit 5 -selvityksessä havaittiin, että erilaiset tilannetekijät vaikuttavat yrityksen tavoitteisiin, jotka puolestaan vaikuttavat siihen, miten yrityksen johtaminen järjestetään ja millaista osaamista yrityksen hallituksessa tarvitaan. Esimerkiksi pienimmissä yrityksissä hallitus on usein pelkästään lain edellyttämä toimielin, joka käytännössä vain allekirjoittaa viralliset asiakirjat. Myöskään johtoryhmiä ei juuri esiinny. Yrityskoon kasvaessa todellinen tarve hallitus- ja johtoryhmätyöskentelylle lisääntyy. Myös tässä selvityksessä hallitus- ja johtoryhmätoimintaa tutkitaan yrittäjään sekä hänen yritykseensä ja sen liiketoimintaan vaikuttavia tilannetekijöitä korostavan kontingenssiteorian lähtökohdista. Kontingenssiteoria soveltuu hyvin PK-yritysten hallitus- ja johtoryhmätoiminnan tutkimiseen, koska yrityksen tekemiin valintoihin ja siihen, millaiseksi yrityksen elinkaari lopulta muodostuu, vaikuttavat monet yksilöön liittyvät sekä yritystä ja sen toimintaympäristöä kuvaavat tilannetekijät. Yksilöön liittyviä tilannetekijöitä ovat muun muassa yrittäjien elämäntilanne sekä aikaisempi työ- ja yrittäjäkokemus, jotka vaikuttavat yksilöllisiin asenteisiin ja tavoitteisiin. Erot tilannetekijöissä selittävät osaltaan sitä, miksi osa yrittäjistä on tyytyväisiä pienimuotoiseen ja kannattavaan yritystoimintaan, kun taas osa hakee yritystoiminnalleen voimakasta kasvua. Yritystä ja sen toimintaympäristöä kuvaavina tilannetekijöinä voidaan pitää esimerkiksi yrityskokoa, yrityksen omistajuutta, yleistä taloudellista tilannetta sekä toimialaa ja sen kehitysvaihetta. Luonnollisesti esimerkiksi taloudellisen taantuman tai laman seurauksena monet yritykset ovat joutuneet tinkimään kasvutavoitteistaan ja sopeuttamaan toimintaansa. Tämän selvityksen yhtenä tavoitteena on syventää Kasvun ajurit 5 -julkaisun analyyseja ja tarkastella hallitus- ja johtoryhmätoimintaa tarkemmin erilaisten taustamuuttujien valossa. Selvityksessä hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyä tarkastellaan kasvun ja kansainvälistymisen lisäksi muun muassa omistajuuden ja yrittäjäkokemuksen näkökulmista. Omistajuuden merkitys Omistajuuden keskittyminen esimerkiksi tietylle yrittäjäperheelle vaikuttaa yleensä myös yrityksen organisoimiseen ja johtamiseen. Perheyritysten hallitustyöskentelystä on vielä suhteellisen vähän tutkimustietoa. Perheyritysten liitto on julkistanut kesäkuussa 2009 julkaisun Hyvät hallintotavat perheyrityksissä -omistajuuden, liiketoiminnan sekä perheen hallinta. Julkaisun tavoitteena on auttaa perheyrityksiä kehittämään mm. hallitustyöskentelyä. Mustavalkoisesti ajateltuna omistajuus ja johtaminen siirtyvät perheyrityksissä yleensä sukupolvelta seuraavalle eikä ylintä johtamisvastuuta kovinkaan mielellään luovuteta perheen ulkopuolisille henkilöille. Tutkimusten mukaan menestyneimmissä perheyrityksissä perheen tai suvun jäsenet voivat tuoda hallitukseen syvällistä yrityskohtaista tietämystä ja vahvaa sitoutumista yrityksen menestymiseen (Lane, Astrachan, Keyt & McMillan, 2006). Lisäksi halutaan varmistaa omistajuuden säilyminen suvussa ja perheen autonomia päätöksenteossa. Perheyritysten keskuudessa on kuitenkin myös runsaasti esimerkkejä, joissa päätäntävaltaa on hajautettu ja hallituksiin on kutsuttu ulkopuolisia jäseniä. Perheyritysten liiton mukaan kaikista suomalaisista yrityksistä noin 86 prosenttia on perheyrityksiä. Arviot perheyritysten määristä vaihtelevat kuitenkin suuresti sen mukaan, millaisia määritelmiä käytetään. Tässä selvityksessä perheyritysten määrittely perustuu vastaajien subjektiivisiin arvioihin johtamistaan yrityksistä. EK Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? 11

12 Yrittäjäkokemuksen merkitys Uusien yritysten perustamisessa ei aina ole kyse myöskään niin sanotusta uusyrittäjyydestä. Monien yritysten taustalta löytyy sarja- ja portfolioyrittäjiä, joilla on jo aikaisempaa kokemusta yrittäjyydestä. Sarjayrittäjät aloittavat uuden yritystoiminnan luovuttuaan edellisestä, portfolioyrittäjät taas käynnistävät uuden yrityksen edellisen rinnalle (esimerkiksi Hall, 1995). Termeistä sarjayrittäjyys on arkikielessä tunnetumpi ja sitä käytetään monesti kuvaamaan molempia yrittäjätyyppejä. Tässäkin tutkimuksessa sarjayrittäjillä tarkoitetaan kaikkia niitä yrittäjiä, joilla on yrittäjäkokemusta useammasta yrityksestä. Aikaisempien tutkimusten perusteella tiedetään, että noin kolmanneksella kaikista yrittäjistä on yrittäjäkokemusta vähintään kahdesta eri yrityksestä joko ajallisesti peräkkäin tai samanaikaisesti (esimerkiksi Huovinen 2007; Westhead & Wright 1998). Aikaisempi yrittäjäkokemus kehittää usein yrittäjän itsetuntemusta ja käsitystä siitä, millaista osaamista hän tarvitsee tuekseen kehittäessään omistamaansa yritystä. Sarjayrittäjien yrityksissä hyödynnetäänkin usein enemmän muun muassa johtoryhmiä kuin ensimmäistä kertaa yrittäjinä toimivien yrityksissä. Erityisesti useamman yrityksen omistavien yrittäjien kohdalla tämä on hyvin tavallista, koska yritysten samanaikainen kehittäminen ei useinkaan ole mahdollista pelkästään yrittäjän oman henkilökohtaisten panoksen kautta. (Tihula & Huovinen 2009.) Monesti sarjayrittäjät kunnostautuvat myöhemmin myös hallitusammattilaisina ja pääomasijoittajina. Parhaimmillaan yrittäjäkokemuksen ääni hallituksessa vähentää kehittyvien yritysten toimintaan liittyviä uutuuden ja pienuuden haittoja, tehostaa toimintaa ja tuo sille uskottavuutta. 12 Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? EK

13 Hallitus näyttää kasvun strategisen suunnan, johtoryhmä jalkauttaa strategian operatiiviseen toimintaan Hallitustyöskentely PK-yrityksissä Hallitusten kokoonpano monipuolisuus lisääntyy kasvun myötä Selvityksen tulosten perusteella yritysten hallituksissa toimii keskimäärin 3 5 jäsentä. Melko luonnollinen tulos on, että pienissä, henkilöä työllistävissä yrityksissä hallitusten jäsenmäärä oli pienempi (keskimäärin alle 4 henkilöä) kuin keskisuurissa yrityksissä (noin 5 henkilöä). Toimialoista hallitusten jäsenmäärät olivat pienimpiä rakentamisessa ja kaupan alalla (noin 3 henkilöä). Teollisuuden ja palvelualan yritysten hallituksissa toimi keskimäärin neljä jäsentä. Hallitustyöskentelyssä tarve monipuoliselle osaamiselle näyttäisi lisääntyvän yrityskoon kasvaessa ja/tai kasvua tavoiteltaessa. Esimerkiksi niin sanottuja yrityksen ulkopuolisia tai riippumattomia hallitusjäseniä 3 oli useimmin voimakasta kasvua tavoittelevissa yrityksissä (57 prosenttia yrityksistä) ja yli 250 henkilöä työllistävissä yrityksissä (68 prosenttia yrityksistä). Yliopistoista tai tiedekorkeakouluista valmistuneita oli myös useammin kasvuhakuisissa, kansainvälisissä ja yrityskooltaan suuremmissa yrityksissä. Ulkomaalaisia hallitusjäseniä oli odotetusti eniten voimakasta kasvua tavoittelevissa ja vientimarkkinoilla toimivissa yrityksissä (17 19 prosenttia yrityksistä). Mielenkiintoista oli myös se, että perheyritysten hallituksessa olivat useammin molemmat sukupuolet edustettuina kuin muissa yrityksissä (61 prosenttia perheyrityksistä, muista yrityksistä 43 prosenttia). Perheyrityksistä neljänneksessä oli mukana nuoria, enintään 35-vuotiaita hallitusjäseniä (muista yrityksistä 18 prosentissa). Tulos selittynee osittain sillä, että perheyritysten hallituksissa toimii usein yritystoiminnan Yrityksen kehitysvaihe ja suuntautuminen vaatii eri aikoina erilaisen jäsenen hallitukseen. Ekspansiivinen vaihe edellyttää jäseniltä laajaa kokemusta kasvun ajureista sekä rahoitus- sekä laajentumismalleista. Uusien tuotealueiden, tuotteiden sekä toiminta-alueen laajentaminen vaatii puolestaan innovatiivista ja riskien kartoitukseen erikoistunutta hallitusta. Työnantaja teollisuusyrityksestä Pienyritykselle kovin vahva vieraista koostuva hallitus saattaa olla tuhoisa. Yrittäjä ei ehkä pystykään toteuttamaan itseään yrityksen eteen niin kuin pohjimmiltaan haluaisi. Yritys saattaa silloin menettää identiteettinsä eikä synnykään sellaista tulosta kuin halutaan. Työnantaja teollisuusyrityksestä 3 Ulkopuoliset hallitusjäsenet tekevät usein päätyönsä jossakin muussa organisaatiossa ja tuovat ulkopuolista näkemystä yrityksen hallitustyöhön. Ulkopuoliset jäsenet voivat olla esimerkiksi rahoituslaitosten edustajia, tilintarkastustoiminnan asiantuntijoita tai muuten ansioituneita ja kokeneita hallitusammattilaisia. EK Järjellä, tunteella, vai vaistojen varassa? 13