Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön"

Transkriptio

1 TARJA SURAKKA & NINA LAINE Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön Taurus Media Tampere 2013

2 Tarja Surakka & Nina Laine, 2013 Taurus Media 2. painos isbn (sid.) isbn (pdf) Uniprint, Tallinna 2013

3 Sisällys OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA 12 1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä? 13 Esimiestyön tehtäväkenttä 14 Esimiestyö vaihdantasuhteena 18 Lait asettavat vaatimuksia esimiestyölle 21 Tiivistelmä 25 2 Mitä esimiehen tulee tietää ihmisistä? 27 Haluamme mielekkyyttä työhön 28 Motivaatio saa meidät toimimaan 34 Käsittelemme tietoa samalla mekanismilla 39 Opimme eri tavoin 42 Ikääntyessä vahvuutemme muuttuvat 46 Työntekijät eri puolilta maailmaa 49 Persoonallisuutemme muovautuu läpi elämän 52 Tiivistelmä 55 3 Mitä esimiehen tulee ymmärtää ryhmän toiminnasta? 58 Ryhmässä piilee mahdollisuuksia ja uhkia 58 Ryhmädynamiikka syntyy vuorovaikutuksessa 62 Ryhmä kuohuu ja kehittyy 65 Roolit otetaan ja annetaan 69 Tiivistelmä 73 4 Mitä esimiehen tulee tietää organisaatioista? 75 Mikä organisaatio on? 75 Ansaintalogiikka kertoo mistä raha tulee 77 Organisaatiorakenne ohjaa työnjakoa 79 Esimiehenä erilaisissa organisaatioissa 81 Organisaatiokulttuuri vaikuttaa näkyvästi ja näkymättömästi 90 Tiivistelmä 95 OSA 2: JOHTAJUUDEN RAKENTAMINEN 97 5 Oman johtajuuden rakentaminen 98 Esimies on itse itsensä työväline 98 Minän eri puolet 102 Itsensä johtaminen 104 Voiko stressiä tai aikaa hallita? 109 Arvosta aikaasi 111 Tiivistelmä ja itsearvio Tulevaisuuden rakentaminen 117 Esimiestyö on ajattelua 117 Suunnittelun välineet: vuosikello, strategia ja tuloskortti 120 Asiakkaisiin liittyvä suunnittelu 124 Prosessien suunnittelu 126 Henkilöstösuunnittelu 130 5

4 Talouden suunnittelu 133 Tiivistelmä 138 OSA 3: PÄIVITTÄISJOHTAMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ Esimiestyö on vaikuttamista 140 Esimerkillä vaikuttaminen 141 Puheella ja sanattomalla viestinnällä vaikuttaminen 142 Suunnittelulla lisää vaikuttavuutta Valmentava johtamisote 146 Kysymisen taito 147 Kuunteleminen on tärkein viestintätaito 149 Palautteen antaminen auttaa oppimaan Perehdyttäminen ohjaa ja sitouttaa 152 Esimiehen vastuu 153 Perehdytysmateriaalit 154 Perehdyttämisen vaiheet Kehityskeskustelu virittää tulevaan 158 Kehityskeskusteluun valmistautuminen 159 Ei vain yksi, vaan useita keskusteluja 160 Milloin puhutaan palkasta? 163 Ryhmän kehityskeskustelu 164 Esimerkkejä ryhmäkehityskeskustelujen teemoista Palaverit ovat yhteistyötä 168 Tehoa valmistautumisella 169 Aktivoivan asialistan muotoilu 170 Osallistujien aktivointi 173 Koollekutsujan ja puheenohjaajan tehtävät Ongelmatilanteet työyhteisössä 178 Missä ongelma on? 178 Mihin ongelma liittyy? 180 Epäasiallinen käyttäytyminen ja työpaikkakiusaaminen 182 Mikä on työyhteisökonflikti? 183 Konfliktin ratkaiseminen 185 Varhainen tuki ja puheeksiottaminen 188 Painavat puuttumisen keinot ja irtisanominen Etäjohtaminen ja seuranta edellyttävät läsnäoloa 194 Etäjohtaminen vaatii viestintää 194 Viestintä etäjohtamisen haasteena 196 Luo läsnäolon tuntua 197 Virtuaalipalaverit käytännössä 198 Seuranta auttaa ennakoimaan Ammattimainen esimiestyö 203 Lähteet ja kirjallisuus 206 Liite 1: Perehdyttämisen tarkistuslistan malli 210 Liite 2: Kehityskeskustelulomakkeen malli 211 Liite 3: Henkilöstön kehittämisen menetelmiä 212 Hakemisto 213 6

5 Kiitokset ja esipuhe Olemme suuren kiitoksen velkaa monille lahjakkaille ja viisaille ihmisille, jotka ovat ystävällisesti auttaneet meitä kirjan kirjoittamisessa. Ensinnäkin haluamme kiittää dosentti Reijo Bymania Helsingin yliopistosta hänen arvokkaasta avustaan psykologiaa ja oppimista koskevien lukujen kirjoittamisessa. Reijon kommentit ja kirjallisuusvinkit ovat olleet korvaamaton apu. Toiseksi haluamme lämpimästi kiittää professori Marja- Liisa Mankaa Tampereen yliopistosta. Marja-Liisa luki ja kommentoi kappaleen Oman johtajuuden rakentaminen. Hänen asiantunteva palautteensa auttoi löytämään uusia ja raikkaita näkökulmia työhyvinvointiin. Kiitämme myös henkilöstöjohtaja Eeva Malmia ja esimiestyön lehtori Mari Takkoa. Heidän paneutumisensa kirjan kokonaisuuteen oli suureksi avuksi. Kokeneina esimiestyön kehittäjinä he toivat kirjaan arvokkaita ja käytännönläheisiä huomioita. Lisäksi olemme iloisia ja otettuja palautteesta ja pyyteettömästä avusta, joita olemme saaneet Maria Bymanilta, Risto Havuselta, Eija Ihanaiselta, Tommi Kivilehdolta, Riitta Saarikoskelta, Olavi Toivolalta, Anneli Valpolalta ja lukuisilta muilta ystävällisiltä sieluilta. Esipuheen osalta olemme sitä mieltä, että kun on kirjoittanut kirjan, puhukoon se puolestaan. Muutaman huomion kuitenkin teemme saattaaksemme lu kijaa matkalle. Kirjassa työsuhteen elinkaari alkaa perehdyttämisestä. Toki rekrytointikin on esimiestyötä, mutta rajasimme aiheet niin, että ne ovat olennaisia kaikkien esimiesten työssä. Osa lähiesimiehistä ei tee rekrytointia, joten jätimme aiheen pois pitääksemme sivumäärän kurissa. 7

6 Kirjassa esiintyvät haastattelukatkelmat ovat osin kirjaa varten tehtyjä, osin toisen kirjoittajan väitöskirjan haastattelumateriaalia. Kaikkien haastateltujen nimet on muutettu ja tunnistetiedot poistettu anonyymiuden turvaamiseksi. Oli valtaisa haaste kirjoittaa käsikirja niin laajasta aiheesta kuin esimiestyö. Vaikeinta oli käsitellä monimutkaisia asioita lyhyesti ja ymmärrettävästi. Monien lähteiden kohdalla pohdimme, kannattaako niitä ottaa mukaan. Esimerkiksi Belbinin, Hofsteden, Joharin ja monen muun ikä mietitytti, mutta päädyimme siihen, että klassikot on tunnettava. Pyrimme soveltamaan vanhoja teorioita tämän päivän työelämän tilanteisiin. Hakusanaluettelo on olennainen osa kirjaa. Sen avulla esimies löytää nopeasti juuri sillä hetkellä tarvitsemansa tiedon. Toivomme, että Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön todella kuluu esimiesten käytössä. Olkoon sen paikka työpöydän kulmalla, kirjahyllyssä, yöpöydällä tai laukussa. Parhaiten kirja palvelee silloin, kun se on käsillä. Tampereella Tarja Surakka ja Nina Laine 8

7 Johdanto ja kirjan rakenne Tämä kirja on syntynyt vilpittömästä halusta parantaa esimiestyön laatua Suomessa. Esimiestyö on ammatti, siihen täytyy oppia ja kasvaa. Esimiehenä ja johtajana toimiminen on erikoinen ammatti. Usein virheellisesti oletetaan, että hyvä oman alan asiantuntijuus riittää esimiestehtävässä toimimiseen. On tärkeää oivaltaa, että sisällön osaaminen ja johtamisosaaminen ovat kaksi eri asiaa. Jos oma koulutus on keskittynyt sisältöosaamiseen, on esimieheksi ja johtajaksi kouluttauduttava työn ohella. Usein tämä tapahtuu vasta esimiestehtävässä toimittaessa. Suomessa arvostetaan koulutusta ja on itsestään selvää, että jokaisen ammattilaisen on osattava oma alansa. Lääkärin on tunnettava lääketiedettä, hitsarin osattava hitsata ja insinöörin laskea. Kuitenkin esimiestehtävään voidaan nimittää ihminen, joka ei ole opiskellut päivääkään johtamista. Miksi on näin? Mitä jos maallikolle lyötäisiin kirurgin veitsi käteen ja toivotettaisiin onnea ensimmäisiin viiltoihin? Vasta-argumenttina voidaan esittää, että esimiestyötä voi oppia työntekijän roolissa tarkastelemalla oman esimiehen ja muiden organisaation esimiesten toimintaa. Varmasti me kaikki olemme oppineet esimiestyöstä monia asioita muita seuraamalla. Toisaalta autokoulun käymistä pidetään tärkeänä, vaikka kaikki ovat voineet oppia myös ajamisen taitoa pelkääjän paikalta seuraamalla. Esimiestyö on paljon vaativampaa kuin autolla ajaminen. Se on tehtävä, jossa vaikutetaan suoraan työntekijöiden hyvinvointiin ja koko organisaation toimintaan ja tehokkuuteen. Onnistunut esimiestyö on organisaation menestykselle välttämätöntä. Työn tekevät ihmiset, ja heitä johtamaan tarvitaan esimies, joka osaa toimia esimiehenä. 9

8 Mitä esimiehen pitää osata? Tämän kirjan keskeisimpiä tavoitteita on ollut luoda esimies - työlle uusi malli, joka pohjaa teoriaan ja tutkimukseen, mutta on samalla konkreettinen ja käytännönläheinen. Kirjaan on tiivistetty se osaaminen, joka esimiestehtävässä menestymiseen tarvitaan. Sen pohjalta voidaan jalostaa osaamiskriteerit hyvälle esimiestyölle. Esimiestyön tietopohjainen perusta eli Osa I: Esimiestehtävä, ihminen, ryhmä ja organisaatio 1. Esimies ymmärtää esimiestehtävän tarkoituksen, mitä lisäarvoa sillä haetaan ja miten lainsäädäntö ja muut reunaehdot vaikuttavat esimiestyöhön. 2. Esimies ymmärtää ihmisten samankaltaisuutta ja erilaisuutta, ja osaa ottaa ne huomioon johtamisessaan. Hän osaa ruokkia motivaatiota ja edesauttaa oppimista. 3. Esimies ymmärtää, miten ryhmä toimii, millaisia rooleja ryhmässä tarvitaan, millaisia kehitysvaiheita ryhmässä on ja tietää, miten voi itse vaikuttaa niihin. 4. Esimies ymmärtää organisaation toimintaa, tuntee erilaisia organisaatiorakenteita ja tapoja ansaita, tiedostaa organisaatiokulttuurin eri tasot ja osaa huomioida ne omassa johtamisessaan. Kun yllä kuvatut perustiedot ja -taidot ovat kunnossa, voidaan niiden päälle rakentaa vaativampia taitoja. Osa II: Oman johtajuuden ja tulevaisuuden rakentaminen 1. Esimies osaa rakentaa omaa johtajuuttaan. Hän osaa käyttää omaa minäänsä työvälineenä ja pitää omasta työhyvinvoinnistaan huolta, jotta hän jaksaa johtaa. 2. Esimies osaa rakentaa tulevaisuutta, mikä tarkoittaa esimiestehtävään kuuluvaa vaativaa ajattelu- ja suunnittelutyötä. Esi mies osaa asettaa tavoitteet, tulkita strategiaa 10

9 ryhmänsä kans sa ja hyödyntää vuosikelloa ja muita organisaatiokohtaisia työkaluja omassa johtamistyössään. Esimiehen osaaminen kulminoituu arjen jokapäiväisissä johtamistilanteissa, jotka on koottu kirjan viimeiseen osaan. Osa III: Päivittäisjohtaminen 1. Esimies osaa toimia ja vaikuttaa päivittäisjohtamisen vaihtuvissa tilanteissa. Hän osaa perehdyttää, valmentaa, pitää palaverit ja kehityskeskustelut, puuttua rakentavasti työyhteisön ongelmiin ja ratkoa niitä sekä toimia etäjohtajana. Yllä on kuvattu kirjan sisältö osaamistavoitteiden kautta. Kirjan rakennetta havainnollistetaan myös kuvalla 1. Kuva 1. Kirjan rakenne: Tietopohjainen perusta ja sen varaan rakentuvat taidot. 11

10 12 OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA

11 1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä? Ilman esimiestä organisaatio ei toimi. Esimies on keskushenkilö, joka saa yhteistyön toimimaan, tiedon kulkemaan ja työntekijät tekemään oikeita asioita. Esimiestyö on erilaista riippuen organisaation toimialasta, kulttuurista ja johdettavista. Toisaalta esimiestyöllä on organisaatiosta riippumattomia säännönmukaisuuksia. Tässä luvussa kerrotaan, mistä esimiestyössä on kysymys. Esimiestä tarvitaan varmistamaan, että ryhmän jäsenet toteuttavat organisaation toiminta-ajatusta ja työskentelevät saumattomasti saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Hyvällä esimiestyöllä saadaan hyödynnettyä työntekijöiden, organisaation ja sidosryhmien resurssit parhaalla mahdollisella tavalla. Esimiestä tarvitaan työntekijöiden työn ja resurssien yhteensovittamiseen. Samalla häntä tarvitaan yksilöiden toimintavalmiudesta huolehtimiseen. Esimies synnyttää lisäarvoa luomalla olosuhteet, joissa työntekijöiden voimavaroja voidaan kasvattaa ja työskentely sujuu. Tämä tarkoittaa olosuhteita, joissa työntekijä kokee tekevänsä merkityksellistä työtä, osaavansa työnsä ja olevansa siihen motivoitunut. Näin luodaan pohjaa sille, että ihminen jaksaa ja viihtyy työssään pitkään. Esimies tuo lisäarvoa vaikuttamalla myönteisesti organisaatiokulttuuriin ja ilmapiiriin. Vaikka organisaatiokulttuuri muuttuu hitaasti, vaikuttaa esimies vahvasti joko säilyttämällä tai muuttamalla oman ryhmänsä toimintakulttuuriin ja sitä kautta koko organisaation toimintaan. 13

12 Esimiestyön tehtäväkenttä Ajatteleva suunnan selkeyttäjä Vastuullinen yhteistyökumppani Työntekijän, esimiehen ja johtajan roolit ovat organisaation sisäisiä sopimuksia. Johtajan vastuissa korostuu suunnannäyttäminen ja strategisten päätösten tekeminen. Esimiehen tehtävänä puolestaan on ohjata toimintaa strategian suuntaisesti, huolehtia resurssien riittävyydestä ja oikeasta kohdentamisesta sekä työntekijöiden työhyvinvoinnista. Työntekijän velvollisuutena on tehdä huolella hänelle osoitetut tehtävät. Lisäksi häneltä odotetaan oma-aloitteisuutta sekä oman osaamisen ja työyhteisön kehittämistä. Esimiehen tehtävä on aina johtaa alaistensa työntekoa. Esimies on vastuussa johdettaviensa työn tuloksesta ja ryhmänsä työn kokonaisuudesta suhteessa koko organisaation päämääriin ja ryhmän tavoitteisiin. Samalla hänellä on valta päättää asioista alaistensa puolesta ja heidän kanssaan. Työn johtamiseen liittyy kiinteästi organisaation päämäärien ja strategioiden tulkitseminen oman ryhmän tehtävän kannalta. Varsinkin suuren organisaation strategia on mahdotonta kirjata niin, että se konkreettisesti ohjaisi kaikkien työntekijöiden tekemistä. Näin ollen esimiehen vastuulle jää strategian tulkitseminen konkreettisiksi tavoitteiksi ja toimenpiteiksi yhdessä alaistensa kanssa sekä työn jäsentäminen ja organisoiminen. Esimiehen on suunniteltava ryhmänsä toimintaa niin vuositasolla, kuukausitasolla, viikkotasolla kuin päivätasolla. Jokaisen esimiehen tehtäviin kuuluu myös ryhmän, sen jäsenten ja oman työn seuranta ja arviointi. Esimiehen työskentelykenttä on laaja, ja iso osa esimiestyöstä on vuorovaikutusta. Ei riitä, että esimies saa oman ryhmänsä työskentelyn toimimaan. Hänen on myös tehtävä yhteistyötä oman esimiehensä, kollegojen ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Esimiehen on osattava kohdentaa toimintaansa oikein seuraavilla tasoilla: 1. Oman itsensä johtaminen 14

13 yhteistyöstä. Kun pienillä toimijoilla on tarve yhdistää eri alojen osaamisensa, lopputuloksena on usein verkostorakenne. Verkosto-organisaatiossa jokainen verkoston jäsen keskittyy omaan perustehtäväänsä ja säilyttää oman itsemääräämisoikeutensa, mutta voi hyötyä yhteistyöstä saamalla joustavasti käyttöön muiden osaamista. Esimerkiksi pienet eri alojen konsulttifirmat voivat muodostaa verkoston, jossa osaamiset täydentävät toisiaan. Verkostot ovat yleisiä monilla aloilla, joissa asiantuntijuus on ulkoistettu. Kuva 18. Verkostorakenne eri kumppaneiden kesken. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa näkyvästi ja näkymättömästi Organisaatiokulttuuri näkyy tavoissa, joilla työyhteisön jäsenet käyttäytyvät toisiaan ja ulkopuolisia kohtaan. Organisaatiokulttuuri edustaa työyhteisön jäsenten yhteistä tulkintaa ja tapaa hahmottaa oma organisaationsa. Se ohjaa heitä toimimaan tavoilla, jotka ovat organisaatiossa hyväksyttyjä. 90

14 Opimme organisaatiokulttuurin mukaisen ajattelun, asenteet ja käyttäytymisen muilta työyhteisön jäseniltä. Uusi työntekijä omaksuu nopeasti organisaatiossa jo työskentelevien ihmisten tavat toimia. Esimerkiksi jos työyhteisössä on ollut tapana, että uusi työntekijä tarjoaa tulokahvilla pullaa, muut vihjaisevat tulokkaalle tavasta, ellei hän itse huomaa tuoda tarjottavaa. Esimiehen tehtävänä on vaikuttaa oman ryhmänsä kulttuuriin ja varmistaa, että se kehittyy koko organisaation tavoitetta tukevaksi. Professori Edgar Schein on tutkinut organisaatiokulttuurin erilaisia näkyviä ja näkymättömiä tasoja, joista kerrotaan seuraavaksi. Helpoimmin havaittava organisaatiokulttuurin ilmentymä on sen näkyvä taso. Havaittavat organisaatiorakenteet, toimintatavat ja prosessit ovat näkyvää organisaatiokulttuurin tasoa. Kulttuuri näkyy konkreettisesti myös logoissa, käyttäytymisessä ja puhetavoissa. Organisaatiokulttuuri voi olla muodollinen ja virallinen, mikä näkyy esimerkiksi tarkkana sääntöjen noudattamisena ja asiakkaiden teitittelynä. Vallankäytön keskittyminen tietyille henkilöille kertoo autoritäärisestä kulttuurista. Muodollisuuden aste voi näkyä myös pukeutumisessa. Muodollisessa organisaatiossa pukeutumiskoodi on puku tai jakkupuku. Rennommassa työympäristössä sopiva asu voi olla farkut ja terveyssandaalit, jolloin korkokenkiä voidaan pitää epäsopivina jalkineina työpaikalla. Strategia, pelisäännöt ja arvot ovat esimerkkejä organisaation ilmaistuista arvoista. Strategia kertoo, mikä on organisaation pitkän tähtäimen tavoite ja millä keinoin siihen päästään. Pelisäännöt ovat yhdessä sovittuja tapoja toimia, joiden tarkoituksena on saada yhteistyö sujumaan hyvin. Arvot puolestaan kertovat, mitä organisaatiossa pidetään tärkeänä ja miten asiota tulee tehdä. Eräs haastattelemamme esimies kuvasi, miten arvot auttoivat vaikeassa tilanteessa: Näkyvä taso Ilmaistut arvot No kerran jouduin tekeen kalliin ratkasun ja mä mietin sitä pitkään, mut tein sen ja sit pomo soitti pääkonttorilta Ame- 91

15 rikasta ja siis vaati selitystä et mitä oon menny tekeen. No mä sit perustelin, et se oli yrityksen arvon mukasta niin kun oliki ja sit mun pomo ymmärsi sen et vaik tuli kustannuksii ni arvo on kuiteskin arvo et siitä saa tukee. Näkymätön taso Arvot on useimmissa organisaatioissa määritelty, ja uudet työntekijät opastetaan käyttäytymään niiden mukaisesti. Yleisten arvojen lisäksi johtamisen arvot ja hyvän esimistyön kriteerit kannattaa määritellä. Kun organisaatio on linjannut oman johtamismallinsa ja määritellyt, mitä esimiehiltä ja johtajilta odotetaan, heillä on hyvät mahdollisuudet toimia odotusten mukaisesti. Selkeästi ilmaistut hyvän esimiestyön kriteerit toimivat esimiestyön punaisena lankana, kun esimiehet tekevät ratkaisuja arjen työssä. Vaikka arvot olisi selkeästi määritelty, usein uusi työntekijä huomaa, että jokin perehdytyskoulutuksessa opetettu asia ei toimikaan niin kuin piti. Organisaation arvona voi esimerkiksi olla asiakkaan etu, mutta silti asiakkaista puhutaan pahaa kahvihuoneessa. Kun uusi työntekijä miettii, miten panettelu ajaa asiakkaan etua, hän törmää organisaation piileviin odotuksiin. Edellisen esimerkin pulmaan kannattaa hakea vastausta ennemmin ryhmän historiasta kuin perehdytysoppaasta. Mahdollisesti ryhmässä on aiemmin koettu, että jotkut asiakkaat ovat turhilla valituksilla yrittäneet saada lisähyötyjä. Tätä kokemusta on yleistetty niin, että kaikkia asiakkaita on alettu kutsua vedättäjiksi. Kaikissa jonkin aikaa toimineissa organisaatioissa on opittuja uskomuksia siitä, miten siellä kannattaa toimia. Tähän liittyy tausta-ajatus, että näin toimimalla yritys menestyy tai että näin tekemällä ryhmä selviää parhaiten töistään. Jotta voimme ymmärtää organisaatiokulttuurin näkymätöntä tasoa, on tutustuttava organisaation historiaan. Organisaatiokulttuurin näkymätöntä tasoa voidaan kutsua myös piileviksi odotuksiksi. Normit, rooliodotukset tai tabut ovat esimerkkejä organisaa tiokulttuurin näkymättömästä tasosta. Ne ohjaavat voimakkaas ti toimintaamme. Normit ovat ääneenlausumattomia sään- 92

16 töjä siitä, miten organisaatiossa tulee toimia. Organisaatios sa voi esimerkiksi olla normi, että työpäivän aikana ei mielellään poistuta työpaikalta, vaikka se ruokatunnin aikana olisikin virallisesti sallittua. Rooliodotukset ovat asioita, joita odotamme toisilta ihmisiltä heidän tehtävänsä ja sosiaalisen asemansa perusteella. Esimerkiksi työpaikan nuorimman voidaan odottaa toimivan kahvinkeittäjänä. Tabut ovat asioita, jotka tiedämme, mutta joista emme puhu. Esimerkiksi yrittäjän alkoholiongelma voi olla asia, joka tiedetään, mutta siihen ei puututa eikä siitä puhuta. Organisaatiokulttuurin näkymätön osa vaikuttaa eniten päivittäiseen käyttäytymiseemme työyhteisössä. Siitä johtuu, että uudet perehdytysvaiheessa olevat työntekijät voivat joskus olla ihmeissään virallisten ohjeiden ja todellisten käytäntöjen risti - riidoista. Kun työntekijä miettii, miksi arvot ja pelisäännöt ovat toisinaan kaukana todellisuudesta, toimintaa saattaa paremmin selittää ryhmän piilevät odotukset kuin kahvihuoneen seinällä olevat arvot. Organisaation sisälle voi muodostua myös omia alakulttuureja, joilla tietty ryhmä erottautuu koko organisaation kulttuurista. Ryhmän kulttuurissa voi vastaavasti olla eri tasoja. Ryhmäkulttuurin näkyvää tasoa kuvaa erään myyntitii min tapa kannustaa jäseniään omalla kannustushuudolla aina hyvin menneen kaupan jälkeen. Ryhmän itse tekemät peli - säännöt ovat organisaatiokulttuurin ilmaistuja arvoja. Orga - ni saatiokulttuurin näkymätöntä osaa edustaa se, että ryh män aikaisemman jäsenen mielipiteet vaikuttavat yhä. Perustelu na toiminnalle voidaan sanoa: Perttikin olisi tehnyt näin! Esimerkki Organisaatiokulttuuri on suhteellisen pysyvä tila ja sen muuttaminen on hidasta. Jos organisaation kulttuuria halutaan muut - taa, kannattaa huomioida sen näkymätön taso ja keskustella työn tekijöiden toimintaa ohjaavista käsityksistä ja uskomuksis - ta. Toisaalta kaikki muutokset muuttavat organisaatiota jollain 93

17 Esimerkki yrityskulttuurista Tarinat kertovat kulttuurista tasolla. Jos organisaatioon tulee esimerkiksi uusi johtaja, voi hä - nen mukanaan tuomansa uusi johtamistapa muuttaa or gani saa - tiokulttuuria. Myös muutokset toimintaympäristössä, organisaatiorakenteessa tai henkilöstössä voivat sysätä organisaation muutokseen, joka näkyy myös kulttuurin tasolla. Organisaatiokulttuuri voi vaikuttaa monin tavoin, ja vaikutukset ovat aina tilannesidonnaisia. Parhaimmillaan kulttuuri tukee liiketoimintaa tai voidaan muuttaa vähitellen sitä tukemaan, kuten seuraava esimerkki osoittaa: Googlen johtajana tunnetuksi tullut Eric Schmidt muistaa, kuinka hän aikanaan Novellilla aloittaessaan kiinnitti huomiota ilmiöön, jonka hän myöhemmin nimesi Novellin nyökkäykseksi. Tällä Schmidt tarkoitti yrityksessä aikasemmin vallinnutta pelon ilmapiiriä, joka esti ihmisiä tekemästä aloitteita tai ottamasta kantaa asioihin. Aikaisemmin työntekijät eivät olleet uskaltaneet ehdottaa uusia tuoteideoita, koska esimiehillä oli ollut tapana ampua ideat alas. Vähitellen Novellille oli kehitynyt kulttuuri, jossa henkilökunnan oli turvallisinta vain nyökätä poissaolevan näköisenä, vaikka olisi ollut asioista aivan päinvastaista mieltä. Schmidtin johdolla Novellilla käynnistettiin yrityskulttuurin muutos, jonka myötä osallistava johtaminen ja tiedon jakaminen tulivat osaksi arkipäivää. Silti Schmidt törmäsi Novellin nyökkäykseen toisinaan vielä vuosien jälkeen, sillä organisaatiokulttuurit muuttuvat hitaasti. Schmidtin mukaan yrityskulttuuriin liittyvän ongelmat ovat kuin syöpä oireet tulevat takaisin, vaikka kaiken piti olla jo kunnossa. Siksi on oltava valmis työskentelemään samojen asioiden kanssa yhä uudelleen. (Fryer 2001.) Voimme havainnoida organisaation kulttuuria kuuntelemal - la, millaisia tarinoita ihmiset kertovat toisilleen. Sankaritarinat ilmaisevat, millaista käyttäytymistä yhteisö arvostaa ja millaisista teoista palkitaan. Tarinat voivat olla myös kielteisiä ja opettaa, mitä ei kannata tehdä, jos haluaa säilyttää paikkansa yhteisössä. Antisankaritarinat kertovat, miten joku teki väärin ja joutui sen seurauksena 94

18 hankalaan asemaan tai pois organisaatiosta. Tarinoiden vaikutus organisaatioissa on yllättävän pitkäkestoinen: sama tarina voi kiertää organisaatiossa vuodesta toiseen. Tarinoilla voimme ilmaista organisaation arvoja. Kun johtaja ojentaa kunniakirjan ja palkinnon työntekijälle, joka on toiminut ansiokkaasti työturvallisuuden hyväksi, korostetaan arvoa: Neuvokas Heidi huomasi kaasuvuodon ajoissa, ja näin säästyttiin isolta onnettomuudelta. Näin voidaan organisaatiokulttuurin havaittavalla tasolla korostaa, miten työyhteisössä kannattaa toimia. Organisaatioissa kiertää myös monia epävirallisia tarinoita ja neuvoja, jotka ovat ilmentymiä näkymättömästä organisaatiokulttuurista ja voivat olla ilmaistujen arvojen vastaisia. Esimerkiksi työntekijä voi kahdenkesken kertoa kollegalleen: Mei - dän pomo ei muuten kestä kritiikkiä. Neuvon ihan vain meidän kesken, pidä suusi kiinni, jos haluat pitää työpaikkasi. Kun haluamme vaikuttaa organisaatiokulttuurin piileviin osiin, pitää käytäväkeskustelujen puolijulkiset asiat saada avoimeen keskusteluun sinne, minne ne kuuluvat eli työyhteisön yhteisiin palavereihin. Voimme vaikuttaa asioihin ja asenteisiin, jos avaamme ne keskustelulle. Siksi esimiehen kannattaa olla läsnä johdettaviensa arjessa ja pitää tietoisesti korvansa auki. Kun kohtaamme kritiikin tai haitallisen asenteen ja olemme valmiita keskusteluun, työyhteisö voi oppia ja samalla muokata omaa kulttuuriaan. Tiivistelmä Organisaatio on ihmisistä muodostuva yhteisö, joka on olemassa tiettyä tarkoitusta varten. Organisaatioissa on määritellyt esimies-alaissuhteet, joiden kautta kokonaisuutta johdetaan. Koska organisaatio on olemassa tietyn päämäärän saavuttamista varten, sillä on oikeus irtisanoa jäseniään. Organisaatioilla on erilaisia rakenteita, joiden tarkoitus on koordinoida työnjakoa ja palvella organisaation tavoitteen saa- 95

19 vuttamista. Jokaisessa organisaatiossa on oma tapa ansaita eli an - saintalogiikka. Se kertoo, miten yritys tekee tulosta tai miten julkishallinnon organisaatio rahoittaa toimintansa. Organisaation kulttuuri näkyy organisaation jäsenten käyttäytymisessä. Organisaatiokulttuurilla on sekä näkyviä että piileviä ilmenemismuotoja. Esimerkiksi yrityksen logo ja tapa teiti tellä asiakkaita ovat yrityskulttuurin näkyvää tasoa. Kun työnte - kijän haalarissa komeilee yrityksen nimi, kerrotaan näkyvästi, minkä firman nimissä toimitaan. Strategiat, arvot ja pelisäännöt kertovat, mitä ja miten halutaan saavuttaa. Ne kuvaavat organisaation tahtotilaa: tällaisiksi haluamme tulla. Organisaatiokulttuurin näkymätön puoli on ikään kuin arkisen kanssakäymisen pinnan alla. Normit ja uskomukset ovat piilevää organisaatiokulttuuria, mutta ne vaikuttavat vahvasti käyttäytymiseemme. Arvioi omaa organisaatiotasi seuraavien kysymysten avulla: 1. Millainen mielikuva (kone, aivot, biologinen organismi, kulttuuri, poliittinen järjestelmä) sopisi omaan organisaatioosi? 2. Mikä on organisaatiosi päämäärä? 3. Millainen ansaintalogiikka organisaatiossasi on? 4. Mikä organisaatiorakenne kuvaa organisaatioitasi parhai - ten? 5. Minkä verran alaisia esimiehillä on? 6. Kuinka moniportaisia esimies-alaissuhteiden hierarkkiaketjut ovat? 7. Mieti kolme asiaa, jotka ovat ilmentymiä oman organisaatiosi näkyvästä organisaatiokulttuurista? 8. Mitkä ovat organisaationne arvot, ja toimitaanko arjessa niiden mukaan? 9. Millaisissa asioissa organisaationne näkymätön kulttuuri tulee ilmi? 10. Mihin suuntaan haluaisit esimiehenä kehittää sekä koko organisaation että oman ryhmäsi kulttuuria? 96

20 12 Ongelmatilanteet työyhteisössä Kaikkialla, missä ihmiset tekevät yhteistyötä, on myös ristiriito - ja. Työpaikalla on lupa esittää erilaisia mielipiteitä ja perustella omaa kantaansa. Olennaista on, miten ristiriitatilanteissa neuvotellaan ja toimitaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi. Toimivan työyhteisön juju ei ole riitojen välttäminen, vaan taito tiedostaa ongelmat ja riidellä rakentavasti. Siksi erimielisyyksiä ei pidä pelätä, vaan hyväksyä ne osana yhteistä toimintaa. Työyhteisön ristiriitatilanteet muuttuvat ongelmiksi, kun ne alkavat haitata työn tekemistä. Esimiehen tehtävänä on ongelmiin puuttuminen ja niiden ratkominen yhdessä työyhteisön kanssa. Tässä kappaleessa käydään askel askeleelta läpi, miten esimies voi toimia rakentavasti hankalissa tilanteissa. Missä ongelma on? Kun työyhteisössä on jotakin vialla, on esimiehen ensimmäinen tehtävä paikantaa ongelmakohta. Onko kyse yhden työntekijän aiheuttamasta ongelmasta vai onko ristiriita kahden työntekijän välillä? Onko tilanteessa osallisena pieni ryhmä vai koskettaako asia koko työyhteisöä? Ongelma selvitetään aina asianomaisten kanssa. Koko työyhteisön on turha yhdessä ruotia asiaa, jonka tiedetään liittyvän vain yhden ihmisen käytökseen. Ja sama toisin päin, yksittäistä ihmistä ei pidä syyllistää asiasta, joka liittyy työyhteisön rakenteiden toimimattomuuteen. Jos ongelma on selvästi yhden ihmisen käyttäytymisestä joh - tuva esimerkiksi Kalle sotkee jatkuvalla myöhästelyllään muiden aikataulut ratkaisuun tarvitaan kahdenkeskinen esi miesalaispalaveri. Siinä esimies antaa palautetta ja sopii yh dessä työntekijän kanssa, miten tämän toiminnan on jatkossa muu- 178

21 tuttava. Tarkemmat ohjeet vaikeiden asioiden käsittelyyn voit katsoa kohdasta Puheeksiottaminen sivulta 188. Jos ristiriita on kahden ihmisen välillä, on esimiehen syytä jututtaa kumpaakin. Vaikeassa tilanteessa työntekijöiden on ensin helpompi kertoa esimiehelle oma näkemyksensä kahden kesken. Siksi toimivin aloitustapa on yleensä keskustella ensin kummankin osapuolen kanssa, minkä jälkeen ongelmaa ratkotaan yhteisessä neuvottelussa. Olennaista on, että esimies kuulee tasapuolisesti kumpaakin osapuolta eikä anna omien ennakkokäsitystensä ohjata toimintaansa. Jos ongelma koskettaa pientä työntekijäryhmää, voi heidät ottaa samalla kertaa keskusteluun, varsinkin jos ongelma on selkeästi osoitettavissa. Esimerkiksi kun tiimi on ylittänyt valtuutensa ja tehnyt omatoimisesti liian kalliin hankinnan, on yhteinen palautekeskustelu paikallaan. Joskus työntekijäryhmän ongelmakohtaa on vaikea havaita, vaikka yhteinen työsuoritus ja ryhmän ilmapiiri ovat romahtaneet. Hankalissa tilanteissa myös pienryhmän ongelmaa voi lähestyä ensin henkilökohtaisin keskusteluin ja niiden jälkeen yhteisellä neuvottelulla. Tällöin on tärkeää kuulla jokaista osapuolta ja sovitellen auttaa ihmisiä ymmärtämään toistensa kantoja. Kun ristiriita koskettaa koko työyhteisöä, on ratkaisua haettava koko porukalla. Tässä esimiehen ja koko työyhteisön apuna ovat yhteiset pelisäännöt, jotka työyhteisö on itse itselleen laatinut. Jos pelisääntöjä ei ole, voi ensimmäinen yhteentörmäys kantaa positiivista hedelmää laittamalla työyhteisön jäsenet miettimään, miten he haluavat kohdella toisiaan ja tulla itse kohdelluiksi. Työpaikan pelisäännöt tehdään yhdessä ja niihin kirjataan, miten kyseisellä työpaikalla tulee toimia. Pelisäännöissä voi esimerkiksi lukea, että meillä korjaava palaute annetaan sille, jota se koskee eikä toisista puhuta pahaa selän takana. Esimiehelle pelisäännöt ovat oiva työkalu: niihin voi aina vedota, kun sovitusta poikkeavaa käytöstä esiintyy. Pelisäännöt 179

22 Pelisäännöt auttavat suurimmassa osassa asioita. Kaikkea ei kuitenkaan voi määritellä, vaan aina on uusia tilanteita, joissa esimieheltä vaaditaan luovaa ongelmanratkaisua ja kannan ottamista. Ihmisten johtaminen on jatkuvaa neuvottelua ja ratkaisun hakemista muuttuvissa tilanteissa. Mihin ongelma liittyy? Ristiriidan lähdettä kartoitettaessa kannattaa pohtia, liittyykö ongelma asioihin, toimintatapoihin vai ihmissuhteisiin. Myös ryhmän perustehtävään ja töiden organisointiin liittyvät ongelmat koetaan usein ihmissuhdeongelmina, jolloin ihmisten välisiin suhteisiin vaikuttaminen ei poista ongelmaa. Sanotaan, että asiat tappelevat, eivät ihmiset. Todellisuudessa tätä rajapintaa on vaikea hahmottaa, ja usein ihmiset, jotka ovat asioista hyvin eri mieltä, ajautuvat myös keskinäisiin kahnauksiin. Kun erimielisyys liittyy asioihin, voi kyse olla esimerkiksi siitä, että toisen mielestä pitää kehittää uusia tuotteita ja toisen mielestä keskittyä vanhojen tuotteiden myyntiin. Toimintatapoihin ja käyttäytymiseen liittyvät erimielisyydet ovat yleisiä työpaikoilla. Esimerkiksi sovitun tehtävän tekemät - tä jättäminen, myöhästely tai yhteisten pelisääntöjen rikkominen rapauttavat yhteistyötä. Usein hyvin pienet asiat aiheuttavat toistuessaan isoja tunnekuohuja tyyliin taas se jätti printterin tyhjäksi tai eikö se vieläkään ole oppinut pesemään kuppiaan?. Ihmissuhteisiin liittyvän ongelman voisi kiteyttää toteamukseen: kaikkien henkilökemiat eivät sovi yhteen. Joskus on niin, että joidenkin ihmisten on todella vaikea sietää toisiaan. Usein ihmissuhdeongelmana koettava asia johtuu kuitenkin ratkaisemattomista mielipide-eroista tai erilaisista toimintatavoista, joita ei ole onnistuttu sovittamaan yhteen. Hiertymän taustalla voi piillä organisaation rakenteellisia ongelmia, jotka heijastuvat ihmissuhteisiin. Esimerkiksi epäselvät työnkuvat voivat haitata työntekijöiden yhteistyötä. Sil- 180

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

26.10.15. Työpaikan ongelmatilanteiden hallinta. Organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin rattaat. Vuorovaikutus. Rakenteet. Arvot ja oletukset

26.10.15. Työpaikan ongelmatilanteiden hallinta. Organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin rattaat. Vuorovaikutus. Rakenteet. Arvot ja oletukset Työpaikan ongelmatilanteiden hallinta Camilla Reinboth Organisaatiososiologi Sosiosolve VSSHP- 27.10.2015 Organisaatiokulttuuri Vuorovaikutus Rakenteet Arvot ja oletukset Organisaatiokulttuurin rattaat

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Maarit Pedak

Maarit Pedak Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/19/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Ollahanpas ihimisiksi

Ollahanpas ihimisiksi Kunnanhallitus 2.5.2016 65 Ollahanpas ihimisiksi Toimintamalli häirinnän ja epäasiallisen kohtelun varalle Isojoen kunta Häirinnän ja epäasiallisen kohtelun hallinnan ohjeistus. Häirinnän ja epäasiallisen

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö HYVINVOIVA SIHTEERI Haasta itsesi huipulle seminaari 23.9.2016 Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö SIHTEERI 2 26.9.2016 SIHTEERI ENNEN Kun esimies tuli aamulla töihin, hänen sihteerinsä oli ovella vastassa

Lisätiedot

OHJEISTUS TYÖPAIKKAHÄIRINNÄN, EPÄASIALLISEN KOHTELUN ENNALTAEHKÄISEMISEKSI JA LOPETTAMISEKSI

OHJEISTUS TYÖPAIKKAHÄIRINNÄN, EPÄASIALLISEN KOHTELUN ENNALTAEHKÄISEMISEKSI JA LOPETTAMISEKSI OHJEISTUS TYÖPAIKKAHÄIRINNÄN, EPÄASIALLISEN KOHTELUN ENNALTAEHKÄISEMISEKSI JA LOPETTAMISEKSI 2 (4) SISÄLTÖ sivu 1. Yleistä 1 2. Työpaikkahäirintä 1 2.1 Häirinnän ja työpaikkakohtelun ilmenemismuotoja 1

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan ja

Lisätiedot

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi

Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaaminen ja oppimisen arviointi Opiskelijan ohjaus Oulun TOPPI Opiskelijan ohjaus Työpaikkaohjaaja (arviointikriteerit OPH 2012): varmistaa yhdessä koulutuksen tai tutkinnon järjestäjän edustajan

Lisätiedot

Reflektoiva oppiminen harjoittelussa Insinööritieteiden korkeakoulu

Reflektoiva oppiminen harjoittelussa Insinööritieteiden korkeakoulu Reflektoiva oppiminen harjoittelussa 17.9.2015 Insinööritieteiden korkeakoulu Psykologi, uraohjaaja Seija Leppänen Reflektointiprosessi aloittaa oppimisen 1. Orientoituminen ja suunnittelu: millainen tehtävä

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen

Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen Hilppa Kajaste 1 Työyhteisökonfliktin tasot ja niiden korjaaminen Mitä eri vaiheissa voisi tehdä? Työyhteisön hyvä tilanne Välittämisen kulttuurin ylläpitäminen Varhaista puuttumista kaivataan Työyhteisön

Lisätiedot

Miksi koulu on olemassa?

Miksi koulu on olemassa? Miksi koulu on olemassa? Oppilaan hyvinvointi Oppilaan hyvinvointi Oppimisen ilo Uskallus ottaa vastaan tehtäviä Halu ponnistella Usko omiin mahdollisuuksiin Suomalaisen koulutuspolitiikan vahvuuksia

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Hyvässä ohjauksessa opiskelija:

Hyvässä ohjauksessa opiskelija: Tuula Ritvanen 2013 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Osaamisen arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa

Lisätiedot

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov

Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Tuula Ritvanen 2012 Työpaikkaohjaajakoulutus 2 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa

Lisätiedot

Ongelmia ratkaiseva esimies. Risto Havunen Anna Lavikkala

Ongelmia ratkaiseva esimies. Risto Havunen Anna Lavikkala Ongelmia ratkaiseva esimies Risto Havunen Anna Lavikkala TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijät Kustantaja: Talentum Media Oy Taitto: Maria Mitrunen Kansi: Lapine Oy ISBN: 978-952-14-1465-7

Lisätiedot

Suunnitelma opiskelijoiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä

Suunnitelma opiskelijoiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä Suunnitelma opiskelijoiden suojaamiseksi väkivallalta, kiusaamiselta ja häirinnältä Sisällys Johdanto Epäasiallinen kohtelu ja häirintä opiskeluyhteisössä Kiusaaminen Häirintä Sukupuoleen perustuva häirintä

Lisätiedot

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ --Raporttisi perehtymisestä harjoittelupaikkaasi-- Voit myös kerätä muuta tietoa harjoittelupaikastasi! ENNAKKOTETEHTÄVÄ: 1. Perehtyminen harjoittelupaikkaan 2. Organisaatio,

Lisätiedot

TYÖNHAUN LÄHTÖKOHTIA. mitä haluat. mitä osaat. millä ehdoilla

TYÖNHAUN LÄHTÖKOHTIA. mitä haluat. mitä osaat. millä ehdoilla TYÖNHAUN LÄHTÖKOHTIA - Oulun yliopiston Ohjaus- ja työelämäpalvelujen koulutusmateriaalia - mitä haluat mitä osaat millä ehdoilla TYÖNHAUN SUUNNITELMA Tavoite saavutettu? Haastattelu Aloita tästä: Mitä

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

- työhön ja työtehtäviin liittyvä pulmien ja ongelmien yhteinen käsittely

- työhön ja työtehtäviin liittyvä pulmien ja ongelmien yhteinen käsittely HYVÄN TYÖKÄYTTÄYTYMISEN EDISTÄMINEN SEKÄ KIUSAAMISEN JA SYRJINNÄN ESTÄMINEN LIEK- SAN KAUPUNGIN TYÖPAIKOILLA. TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimivassa työyhteisössä sen jokaisella jäsenellä on selkeä käsitys organisaation

Lisätiedot

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen ELÄMÄN HALLINTA & HYVÄ ARKI ITSEVARMA URHEILIJA MYÖNTEINEN ASENNE MOTIVAATIO & TAVOITTEEN ASETTAMINEN Myönteinen asenne Pidä hyvää huolta sisäisestä lapsestasi,

Lisätiedot

Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa, jonka tavoitteena on parantaa silmän-käden yhteistyötä ja

Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa, jonka tavoitteena on parantaa silmän-käden yhteistyötä ja Leikkiä oppia liikkua harjoitella syödä nukkua terapia koulu päiväkoti kerho ryhmä haluta inhota tykätä jaksaa ei jaksa Käyttää pinsettiotetta, liikelaajuus rajoittunut, levoton. Suositellaan toimintaterapiaa,

Lisätiedot

2. KESKUSTELUN ALOITTAMINEN

2. KESKUSTELUN ALOITTAMINEN 1. KUUNTELEMINEN 1. Katso henkilöä, joka puhuu 2. Mieti, mitä hän sanoo 3. Odota omaa vuoroasi 4. Sano, mitä haluat sanoa 2. KESKUSTELUN ALOITTAMINEN 1. Tervehdi 2. Jutustele 3. Päättele, kuunteleeko toinen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Välittäminen on puuttumistakin

Välittäminen on puuttumistakin Välittäminen on puuttumistakin 5.6.2015 Työhyvinvointi syntyy työssä Työhyvinvointi syntyy työssä, työtä tekemällä. Se on sekä yksilön että yhteisön kokemus. Työhyvinvointiin voi vaikuttaa. Työhyvinvointi

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

HÄIRINNÄN JA EPÄASIALLISEN KOHTELUN HALLINNAN TOIMINTAMALLI

HÄIRINNÄN JA EPÄASIALLISEN KOHTELUN HALLINNAN TOIMINTAMALLI HÄIRINNÄN JA EPÄASIALLISEN KOHTELUN HALLINNAN TOIMINTAMALLI 2 SISÄLLYSLUETTELO 1.JOHDANTO 3 2.LAINSÄÄDÄNTÖ 3 3.TERVEYDELLE HAITALLISEN HÄIRINNÄN JA EPÄASIALLISEN KOHTELUN HALLINNAN TOIMINTAMALLI 3 3.1

Lisätiedot

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely S-ryhmä 10/2016 Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 54 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): 5/9 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on. Reilu

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa

Työelämälähtöisyyden lisääminen uudessa ops:ssa Työpaikkaohjaajakoulutus 1,5 ov Arviointi Tavoitteena on, että työpaikkaohjaaja osaa suunnittella millaisia työtehtäviä tekemällä opiskelija voi näyttää keskeisen osaamisensa ja osaa arvioida opiskelijaa

Lisätiedot

Aiheet 20.4.2012 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ

Aiheet 20.4.2012 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Esimiehen vuosikello Mikko Weissenfelt Aiheet 1. Esittäytyminen 2. Yleistä organisaatiosta 3. Henkilöstöjohtaminen käytäntöön; esimiehen vuosikello 20.4.2012 1 Raahen

Lisätiedot

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström

IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN. Anki Mannström IMUA JA HYVINVOINTIA OMAAN TYÖHÖN Anki Mannström Holistinen - Kokonaisvaltainen yksilö Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kaikki vaikuttaa hyvinvointiimme! TASAPAINO? TERVEYS IHMISSUHTEET TYÖ TALOUS Tasapainoa

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Aloitustilaisuus

Aloitustilaisuus Uute Uutta tekemässä 2015-2018 Muutoksen ja hyvinvoinnin johtaminen Pohjois-Suomen seurakunnissa Aloitustilaisuus 26.10.2015 Miltä työssä näyttää nyt? Mitä työelämässä tapahtuu juuri nyt? Miten käy työhyvinvoinnille?

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

OPAS OHJAAJALLE ohjaajana toimiminen

OPAS OHJAAJALLE ohjaajana toimiminen OPAS OHJAAJALLE ohjaajana toimiminen 2 JOHDANTO Tämä opas on tarkoitettu työpaikkaohjaajille, jotka ohjaavat opiskelijoita työelämässä. Opas sisältää tietoa ohjaajana toimimisesta. Oppaassa käsitellään

Lisätiedot

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi?

Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistystoiminnan kehittämisen tsekkauslista Missä meillä menee hyvin ja missä voisimme tulla yhdessä paremmiksi? Yhdistyksen toiminta-ajatus Onko meillä yhteinen näkemys siitä, miksi yhdistys on olemassa?

Lisätiedot

Kiusaamisen kipeät arvet LASTEN. vertaissuhdetaidot. Työkaluja kiusaamisen ehkäisemiseen. Vilja Laaksonen kehitysjohtaja, FT, YTM

Kiusaamisen kipeät arvet LASTEN. vertaissuhdetaidot. Työkaluja kiusaamisen ehkäisemiseen. Vilja Laaksonen kehitysjohtaja, FT, YTM Kiusaamisen kipeät arvet 8.3.2016 LASTEN vertaissuhdetaidot Työkaluja kiusaamisen ehkäisemiseen Vilja Laaksonen kehitysjohtaja, FT, YTM KIUSAAMINEN KOSKETTAA KOKO LAPSIRYHMÄÄ. Tässä puheenvuorossa keskitymme

Lisätiedot

Ohjeistus häirinnän ja epäasiallisen kohtelun varalle Asikkalan kunnassa

Ohjeistus häirinnän ja epäasiallisen kohtelun varalle Asikkalan kunnassa Ohjeistus häirinnän ja epäasiallisen kohtelun varalle Asikkalan kunnassa Yhteistyötoimikunta 9.11.2015 Kunnanhallitus 30.11.2015 Johdanto Työelämässä voi esiintyä epäasiallista käyttäytymistä tai häirintää.

Lisätiedot

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt

Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Jaksamiskysely 10/2016 (netti) Tulosvastuulliset esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt Vastaus%: 60 Havaintoja A (omat esimiehet ja johto): Reilu 3/7 hakee tukea omasta esimiehestään, kun tarve siihen on.

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy Muutos ja minä TEK/ Urailta 7.9.2015 17.00 19.30 Sirpa Etzell AS3 Finland Oy Pohjoismainen valmennusyritys Perustettu 1989 500 työntekijää ja sertifioitua valmentajaa Isoimmissa kaupungeissa paikalliset

Lisätiedot

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen

Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Eija Mämmelä, Oulun Ammattikorkeakoulu Fysioterapian tutkintovastaava, Potilassiirtojen ergonomiakorttikouluttaja Hyvät ergonomiset käytänteet vanhusten hoitotyön

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI

Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI Y-SUKUPOLVI: MINUN URANI Y-sukupolvi on keskittynyt omaan uraansa, kulkemaan omia polkujaan ja kehittämään taitojaan varmistaakseen kilpailukykynsä työmarkkinoilla. Muiden johtaminen ei ole prioriteettilistan

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET Palaute Ajankäyttö Työhyvinvointi Myynti Yhteistyö Työyhteisötaidot Kehityskeskustelu Esimiestaidot Asiakaspalvelu Vuorovaikutus Rekrytointi Tutkimukset ja kartoitukset Vaativat

Lisätiedot

Esimiesopas varhaiseen tukeen. Elon työhyvinvointipalvelut 1

Esimiesopas varhaiseen tukeen. Elon työhyvinvointipalvelut 1 Esimiesopas varhaiseen tukeen Elon työhyvinvointipalvelut 1 Tavoitteena tukea työssäjaksamista Tahtotila Henkilöstön työssä jaksaminen ja jatkaminen on avainasia! Luodaan meidän tapa toimia pelisäännöt

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä. Päivi Luopajärvi

Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä. Päivi Luopajärvi Monikulttuuriset hoitajat Mainio Vireessä Päivi Luopajärvi Mainio Vire tänään Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja yksityiselle ja julkiselle sektorille Vanhusten ja erityisryhmien asumispalvelut Ateria-

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA. Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013

VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA. Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013 VALMENTAUTUMISEN PSYKOLOGIA Kilpaileminen ja loukkaantuminen keskiössä 9.10.2013 SISÄLTÖÄ Yleistä valmistautumisesta kilpailuihin Paineensieto Ihannesuorituksesta Muutama sana loukkaantumisista ja epäonnistumisesta

Lisätiedot

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies 1 Kysely koostuu neljästä osiosta: -taustatiedoista -perustehtävään ja työn organisointiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen tavoitteisiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen keinoihin liittyviin

Lisätiedot

Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä

Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä Urheilijan henkinen kasvu kohti menestystä Talvilajien nuorten olympialeiri 25.4.2016 Urheilupsykologi (sert.) Hannaleena Ronkainen Miten ajattelemme asioiden etenevän miten asiat tosi elämässä menee.

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi

Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi JUTTUTUOKIO Juttutuokio Toimintatapa opettajan ja lapsen välisen vuorovaikutuksen tueksi Opettajan ja oppilaan välinen suhde on oppimisen ja opettamisen perusta. Hyvin toimiva vuorovaikutussuhde kannustaa,

Lisätiedot

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa.

Hakeminen. Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Päivähoidon laatukriteerit Hakeminen Päivähoitoyksikössä toteutetaan yhteisesti suunniteltua/laadittua toimintakäytäntöä uusien asiakkaiden vastaanottamisessa. Henkilökunta tuntee päivähoitoyksikkönsä

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

KUN PALKKAUS UUDISTUU

KUN PALKKAUS UUDISTUU palkitaanko meillä myös vapaamatkustajia? KUN PALKKAUS UUDISTUU voiko palkka perustua firman kannattavuuteen? palkitsenko pekkaa vai koko varaston? voisikohan ikälisät poistaa? maija on vastuuntuntoisin,

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Kehitetäänkö työhyvinvointia vai työtä?

Kehitetäänkö työhyvinvointia vai työtä? Kehitetäänkö työhyvinvointia vai työtä? Labquality Days, Helsingin Messukeskus 11.-12.2.2016 Katri Mannermaa Työhyvinvointipäällikkö, FT, Satakunnan sairaanhoitopiirin ky Laatu Security Safety Potilasturvallisuus

Lisätiedot

ESIMIESVALMENNUS ENTISTÄ TIETOISEMPAAN JOHTAJUUTEEN!

ESIMIESVALMENNUS ENTISTÄ TIETOISEMPAAN JOHTAJUUTEEN! ESIMIESVALMENNUS ENTISTÄ TIETOISEMPAAN JOHTAJUUTEEN! Johtajuus on työyhteisön erilaisin ja yksinäisin rooli, mutta tärkein voimavara! HYVÄ JOHTAJA JA ESIMIES! Tarvitsetko ajan ja paikan, missä voit tutkia

Lisätiedot

KUNTO Muutoskysely Alkukysely

KUNTO Muutoskysely Alkukysely KUNTO Muutoskysely Alkukysely Muutoskyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa suunnittelemaan ja seuraamaan muutosprosessia sekä arvioimaan sen vaikutuksia. Muutoskysely tarjoaa henkilöstölle

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014

Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014 Luottamus ja verkostoituminen MIKAEL PENTIKÄINEN KEURUU 13.2.2014 Nyt on verkostojen aika Verkostoituminen voi tuoda ison kilpailuedun. Verkostoitumista tukee moni voima: Tekniikan kehitys ja sen vaatima

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri 1 Yritysten määrän kehitys 1990-2013 290 000 282635 270 000 266062 263 001263759 266909 262548 250 000 252 815 230 000 210 000 209151 207493 203542 205468

Lisätiedot

Moniammatillista yhteistyötä kehittämässä. Neljän Tuulen Seminaari VTT, sosiaalipsykologi Kaarina Isoherranen

Moniammatillista yhteistyötä kehittämässä. Neljän Tuulen Seminaari VTT, sosiaalipsykologi Kaarina Isoherranen Moniammatillista yhteistyötä kehittämässä Neljän Tuulen Seminaari 19.3.2014 VTT, sosiaalipsykologi Kaarina Isoherranen Moniammatillisuus-käsitteen teoreettiset juuret Taustalla systeeminen ajattelu - kokonaisuus

Lisätiedot

Työpaikkakiusaaminen keinot ehkäistä ja ohjeet reagoida

Työpaikkakiusaaminen keinot ehkäistä ja ohjeet reagoida Työpaikkakiusaaminen keinot ehkäistä ja ohjeet reagoida Tarkastaja Sari Roivainen Etelä-Suomen aluehallintovirasto Työsuojelun vastuualue Siltasaarenkatu 12 A, 00530 Helsinki Puh: 020 636 1040 (keskus)

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Osallistava ihmisten johtaminen. Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat:

Osallistava ihmisten johtaminen. Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat: Osallistava ihmisten johtaminen Akavan Esimiesverkoston verkkokoulutus 8.9.2016 Työturvallisuuskeskuksen asiantuntijat: Kari Laine Jarna Savolainen Yhdessä kehittämällä tuloksia Taloudellinen tulos Asiakastyytyväisyys

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Kehitysvammaliitto ry. RATTI-hanke. Haluan lähteä kaverin luokse viikonlopun viettoon ja olla poissa ryhmäkodista koko viikonlopun.

Kehitysvammaliitto ry. RATTI-hanke. Haluan lähteä kaverin luokse viikonlopun viettoon ja olla poissa ryhmäkodista koko viikonlopun. RISKIARVIOINTILOMAKE 1. Henkilön nimi Pekka P. 2. Asia, jonka henkilö haluaa tehdä. Haluan lähteä kaverin luokse viikonlopun viettoon ja olla poissa ryhmäkodista koko viikonlopun. 3. Ketä kutsutaan mukaan

Lisätiedot

Kim Polamo T:mi Tarinapakki

Kim Polamo T:mi Tarinapakki Kim Polamo T:mi Tarinapakki Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Tässä esitteessä on konkreettisia esimerkkejä työnohjaus -formaatin vaikutuksista. Haluan antaa oikeaa tietoa päätösten

Lisätiedot

SENSO PROJEKTI. Taustaa

SENSO PROJEKTI. Taustaa SENSO PROJEKTI Taustaa Mistä tarve muutokseen? 1. asukas/asiakas tulee tietoiseksi oikeuksistaan (seksuaalioikeudet) ja kokee, että hänen oikeutensa eivät toteudu ja vaatii muutosta. 2. henkilökunnassa

Lisätiedot

ASIAKASPALVELU ILKKA KOPPELOMÄKI. kouluttaja, itsensä johtamisen valmentaja, yrittäjä

ASIAKASPALVELU ILKKA KOPPELOMÄKI. kouluttaja, itsensä johtamisen valmentaja, yrittäjä Tärkeimpiä asioita luennon osallistujalle. M IELEENPAINUVA ASIAKASPALVELU ILKKA KOPPELOMÄKI kouluttaja, itsensä johtamisen valmentaja, yrittäjä M ITÄ ON MIELEENPAINUVA ASIAKASPALVELU? Mieleenpainuvan asiakaspalvelun

Lisätiedot

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA ASIAOSAAMISEEN KESKITTYMINEN ON VÄÄRÄ FOKUS. ETSI ASENNETTA. Uuden työntekijän sopeutuminen uusiin tehtäviin voi viedä jopa

Lisätiedot

Tiimitaitojen kehittäminen millainen tiimipelaaja olen? Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto

Tiimitaitojen kehittäminen millainen tiimipelaaja olen? Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto Tiimitaitojen kehittäminen millainen tiimipelaaja olen? Merita Petäjä, psykologi, Aalto-yliopisto Näkökulmia ryhmän vaiheittaiseen kehitykseen Yksilön haaste: kelpaanko minä ryhmälle ja ryhmä minulle?

Lisätiedot

Neuvontapalvelut pilottityöpaja 4 / muistio

Neuvontapalvelut pilottityöpaja 4 / muistio Neuvontapalvelut pilottityöpaja 4 / 24.4. muistio Parasta ja hyödyllistä hankkeessa on ollut Tapaamiset. On tutustuttu toisiimme ja eri kaupunkien matkailutiloihin. Muiden tekemisen peilaaminen omaan toimintaan

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot