VALMENTAVAN JOHTAMISEN HYÖDYNTÄMINEN ETÄJOHTAMISESSA YHTEYSKESKUSALALLA

Transkriptio

1 POHJOIS-KARJALAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden Koulutusohjelma Henna Viljanen VALMENTAVAN JOHTAMISEN HYÖDYNTÄMINEN ETÄJOHTAMISESSA YHTEYSKESKUSALALLA Opinnäytetyö Helmikuu 2010

2 OPINNÄYTETYÖ Helmikuu 2010 Liiketalouden koulutusohjelma Karjalankatu JOENSUU p. (013) Tekijä Henna Viljanen Nimeke Valmentavan johtamisen hyödyntäminen etäjohtamisessa yhteyskeskusalalla Toimeksiantaja Osaamisen kehittäminen sähköisessä liiketoiminnassa -hanke Tiivistelmä Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli tutkia, miten valmentavan johtamisen prosessi toteutuu etäjohtamisessa yhteyskeskusalalla. Opinnäytetyössä tarkasteltiin valmentavan johtamisprosessin eri vaiheita: tavoitteiden asettamista ja toimenpiteistä sopimista sekä palautteen antoa ja arviointia. Lisäksi tarkasteltiin valmennusprosessin kannalta tärkeitä etäjohtajan ja alaisen välistä yhteydenpitoa, luottamuksen rakentamista sekä myös ongelmatilanteiden hoitamista. Tutkimuksessa keskityttiin yhteyskeskusalaan ja johtamista tutkittiin nimenomaan esimiesten näkökulmasta. Tutkimusmenetelmänä oli kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimus. Tutkimuksen lähtökohtana oli kokonaistutkimus. Tutkimukseen haluttiin saada mukaan esimiehiä kaikista yhteyskeskuksista, joissa on etäjohtamista. Tutkimus toteutettiin sähköisenä kyselynä lähettämällä tutkimuslomake vastaajille sähköpostiin. Tutkimuksesta ilmeni, että suuri osa vastaajista oli tyytyväisiä siihen, miten valmentavan johtamisen prosessi toteutuu etäjohtamisessa. Teknisten välineiden avulla tapahtuvaa johtamisprosessia pidettiin siis mahdollisena. Ainoastaan ongelmatilanteiden hoitamisen onnistumisesta ei oltu täysin vakuuttuneita. Valtaosa vastaajista oli sitä, että valmentavaan johtamiseen kuuluu olennaisena osana esimiehen ja alaisen välinen henkilökohtainen vuorovaikutus. Sitä ei voi täysin korvata teknisten välineiden avulla tapahtuvalla yhteydenpidolla. Kieli suomi Sivuja Asiasanat valmentava johtaminen, valmentajaesimies, etäjohtaminen, etäjohtaja, yhteyskeskus

3 Author Henna Viljanen THESIS February 2010 Degree Programme in Business Economics Karjalankatu 3 FIN JOENSUU FINLAND Tel Title Use of Coaching Management in Remote Leadership in the Contact Center Business Commissioned by Developing Competence in Electronic Business -project Abstract The purpose of this thesis was to study how the coaching process is realized in remote leadership in contact center business. The coaching process includes three different steps; building trust between the superior and the subordinate, setting objectives and giving feedback. The purpose was also to study how communication between the superior and the subordinate succeeds and how the remote leader can solve conflicts at the workplace. The study was quantitative and it was executed from the leader s perspective. A questionnaire was sent via to all contact center leaders of the companies willing to take part to this study. The study revealed that most of the respondents thought that combining coaching management and remote leadership had succeeded. Leadership using technical devices was considered possible. However, it appeared that the remote leaders capability to solve conflicts at the workplace needs to be improved. In general, the majority of the respondents thought that coaching management requires personal interaction between the superior and the subordinate, which cannot be completely replaced by technologically mediated communication. Language Finnish Pages Keywords coaching management, remote leadership, coach, remote leader, contact center

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO Opinnäytetyön tausta Opinnäytetyön tavoitteet ja rakenne VALMENTAVA JOHTAMINEN Johtamiskulttuurin muutos Valmentavan johtamisen tausta ja tavoitteet Osaamisen kehittäminen valmentamisen taustalla Valmentava esimies osaamisen johtajana Valmennusprosessi Luottamuksen rakentaminen Tavoitteiden asettaminen Palautteen antaminen Valmentaja muutos- ja ongelmatilanteissa Valmentava johtaminen yhteyskeskuksissa ETÄJOHTAMINEN Etäjohtamisen tunnuspiirteet Hajautetut organisaatiot ja etätyö Viestintä ja yhteydenpito hajautetussa organisaatiossa Etäviestinnän välineet Etäjohtamisen haasteet Etäjohtaminen ja yhteyskeskukset TUTKIMUS VALMENTAVAN JOHTAMISEN HYÖDYNTÄMISESTÄ ETÄJOHTAMISESSA YHTEYSKESKUSALALLA Yhteyskeskukset Tutkimusmenetelmä ja tutkimusongelmat Aineiston hankinta TUTKIMUSTULOKSET Taustatiedot Etäjohtajan ja alaisen välinen yhteydenpito Valmennusprosessin toteutuminen etäjohtamisessa Luottamuksen rakentaminen Tavoitteiden asettaminen ja toimenpiteistä sopiminen Palautteen antaminen Ongelmatilanteiden hoitaminen YHTEENVETO TUTKIMUSPROSESSIN ARVIOINTI Tutkimuksen tavoitteiden toteutuminen Opinnäytetyön tavoitteiden toteutuminen LÄHTEET LIITTEET Liite 1 Liite 2 Liite 3 Liite 4 Taulukot: taustatiedot ja valmennusprosessi Taulukot: riippuvuudet Avoimet vastaukset Kysymyslomake

5 5 1 JOHDANTO 1.1 Opinnäytetyön tausta Aikojen saatossa organisaatioiden toiminta on muuttunut suuresti. Nykyisin ihmiset työskentelevät entistä enemmän hajautetusti erilaisissa ryhmissä ja tiimeissä ympäri maata ja jopa maapalloa. Tämä on muuttanut yksilön asemaa organisaatiossa, ja myös esimiestyö on kokenut muutoksen tämän kehityksen myötä. Johtamiskulttuuri on muuttunut autoritäärisestä johtamisajattelusta valmentavaan suuntaan. Esimies toimii eräänlaisena ohjaajana, jonka tarkoitus on auttaa työntekijää johtamaan itse itseään ja pääsemään parhaaseen lopputulokseen työssään. Organisaation esimiesten täytyy myös huomioida työympäristön vaikutus työntekoon ja työn lopputulokseen. Yhteyskeskukset ovat nykyaikaisia organisaatioita, joissa työskentely tapahtuu usein monessa eri toimipisteessä. Monesti työ on tiimityötä, vaikka itse asiakaskohtaaminen tapahtuukin kahden kesken asiakkaan ja asiakaspalvelijan välillä. Yhteyskeskukseksi voidaan kutsua mitä tahansa palvelu- tai myyntiorganisaatiota, jossa käsitellään suuria määriä asiakaskontakteja eri kanavien kautta. Monet yritykset ovat nykyisin keskittäneet palveluitaan yhteyskeskuksiin esimerkiksi pankki-, rahoitus- ja vakuutusaloilla sekä tietotekniikan ja postimyynnin aloilla. Erityisesti puhelinoperaattorit ovat tuttuja yhteyskeskuksistaan ja niille asiakaspalvelun integroiminen onkin ollut tärkeä menestystekijä. Myös julkisen sektorin palvelukeskukset ovat yleistyneet nopeasti. Niihin keskitetään esimerkiksi taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon palveluja. (Häkkinen & Uski 2006, 5-6.) Monesti yhteyskeskusten toiminnan taustalla on valmentajuuteen perustuva johtamiskäsitys. Valmentavan johtamisen tavoitteena on henkilöstön osaamisen kehittäminen. Valmentavassa johtamisessa yhdistetään niitä toimintatapoja, joiden avulla on mahdollista päästä parhaisiin tuloksiin organisaatiossa. Tämän johtamisajattelun tavoitteena on huomioida sekä toiminnan tulokset että prosessi, jolla näihin tuloksiin päästään. Valmennusprosessin onnistuminen edellyttää, että esimiehen ja alaisen välinen luottamus on kunnossa. Prosessin vaiheita

6 6 ovat tavoitteista sopiminen sekä suorituksen arviointi ja kehittymistoimenpiteistä sopiminen. (Kansanen & Cannon 1997, 8-16.) Etäjohtaminen on nykyisin monessa yhteyskeskusalan organisaatiossa arkipäivää. Etäjohtamisella tarkoitetaan epäsuoraa johtamista. Suurin ero etäjohtamisen ja tavanomaisen johtamisen välillä on se, että esimies ja alainen eivät konkreettisesti tapaa toisiaan. Yhteydenpito tapahtuu suurimmaksi osaksi teknisiä välineitä apuna käyttäen, sillä monesti esimies ja alainen työskentelevät eri kaupungeissa tai ainakin organisaation eri toimipisteissä. Tämä asettaa omat haasteet johtamiselle. Nykyaikaiset välineet tosin mahdollistavat sen, että kommunikointi on lähes samanlaista kuin kasvotusten. Esimerkiksi videoneuvottelut ovat hyvä tapa kommunikoida, sillä silloin osanottajat näkevät keskustelukumppanin kasvot äänen kuulemisen lisäksi. Tällainen yhteydenpito onkin yleistynyt monissa organisaatioissa viime aikoina. (Humala 2007, 5-15.) Valmentavan johtamisen ja etäjohtamisen yhteensovittaminen voi olla haastavaa, sillä valmentavaan johtamiseen liitetään hyvin vahvasti esimiehen ja alaisen välinen tiivis vuorovaikutus, joka ei etäjohtamisessa välttämättä ole itsestäänselvyys. Etäjohtamisessa voi helposti käydä niin, että etäjohtajan ja alaisen välille ei kehity kovin tiivistä suhdetta, vaan yhteydenpito ja kanssakäyminen jäävät melko pintapuolisiksi. Etäjohtamiseen voi kuitenkin hyvin soveltaa valmentavalle johtamiselle tyypillisiä periaatteita luottamuksen rakentamisesta lähtien. Kun on kyse etäjohtamisesta, on luottamussuhteen luominen esimiehen ja alaisen välille ensisijaisen tärkeää. Kaikkien osapuolien on myös oltava selvillä tavoitteista ja päämääristä sekä siitä, että molemmat ovat ymmärtäneet ne samalla tavalla. Yksi osa valmentavan johtamisen prosessia on palautteen anto. Palaute on aina tärkeää henkilön kehittymisen kannalta, olipa sitten kyseessä lähitai etäesimieheltä saatu palaute. Etäjohtamisessa palautteen anto ei välttämättä tapahdu kasvotusten, joten siinäkin on muistettava huomioida se, että vastapuoli on ymmärtänyt palautteen oikein ja osaa näin ollen kehittää toimintaansa oikeaan suuntaan.

7 7 1.2 Opinnäytetyön tavoitteet ja rakenne Valmentavasta johtamisesta sekä etäjohtamisesta on olemassa useita tutkimuksia. Myös valmentavasta johtamisesta yhteyskeskuksessa on tehty ainakin yksi opinnäytetyö aiemmin Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulussa. Tutkimustulokset tosin ovat salaisia, joten niitä ei ole mahdollista hyödyntää tässä tutkimuksessa. (Kinnunen & Vartiainen, 2006.) Lisäksi Turun kauppakorkeakoulussa on äskettäin tehty väitöstutkimus viestinnästä etäjohtamisen haasteena (Svein Bergum 2009). Oman opinnäytetyöni erottaa aiemmista tutkimuksista lähinnä se, että siinä keskitytään tarkastelemaan nimenomaan valmentavan johtamisen ja etäjohtamisen yhteensovittamista yhteyskeskusalalla. Yhteyskeskusala on vielä melko uusi ja nopeasti muuttuva ala, joten se tuo tutkimukseen omanlaisensa näkökulman. Yhteyskeskuksen organisaatiota on yksinkertaistetusti kuvattu alla olevassa kuviossa (kuvio 1). Kuvio on oikeastaan pohjana koko opinnäytetyölle. Sen avulla on tarkoitus hahmottaa, kuinka nämä eri yksiköt (esimiehet) viestivät ja miten valmentavan johtamisen keinot, kuten tavoitteiden suunnittelu, valmennus ja lopulta palautteen anto toimivat, kun esimies ja alainen ovat yhteydessä toisiinsa virtuaalisesti. Yleensä valmentavaan johtamiseen liitetään esimiehen ja alaisen läheinen vuorovaikutus. Tutkimuksella pyritään siis selvittämään, kuinka tämä on onnistunut, kun esimies ja alainen tapaavat harvoin. Tarkoituksena on myös kartoittaa mahdollisia kehittämisen kohteita. Ylin johto Toimipaikan esimies Toimipaikan esimies Tiimin esimies Tiimin esimies Tiimin esimies Tiimin esimies Kuvio 1. Yhteyskeskuksen organisaatio.

8 8 Opinnäytetyön pääongelma on, miten valmentavaa johtamista hyödynnetään etäjohtamisessa. Tutkimuksen kohteena ovat yhteyskeskusalan organisaatiot, joissa on etäjohtamista. Tutkimus on toteutettu strukturoituna kyselynä näissä organisaatioissa ja se on lähetetty organisaatioiden esimiehille. Toimeksiantajana opinnäytetyössä on Osaamisen kehittäminen sähköisessä liiketoiminnassa hanke. Se on Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun hallinnoima ja Pohjois- Karjalan TE -keskuksen rahoittama Euroopan sosiaalirahaston hanke ja se toimii yhteistyössä Itä-Suomen alueella toimivien yhteyskeskusalan organisaatioiden kanssa. Hankkeessa kehitetään mm. yhteyskeskusalan toimintaympäristöön liittyvää esimiestyöskentelyä. Yhtenä hankkeen ja myös tämän opinnäytetyön tavoitteena on yhteyskeskusalan tutkimustiedon vahvistaminen. Opinnäytetyö rakentuu teoriaosasta sekä tutkimusosasta. Teoriaosassa tarkastellaan valmentavan johtamisen ja etäjohtamisen taustaa ja tunnuspiirteitä. Lisäksi teoriaosassa kerrotaan valmentavan johtamisen ja etäjohtamisen käytöstä yhteyskeskusalalla. Tutkimusosassa puolestaan esitellään ensin yhteyskeskusalaa ja sitten tutkimusmenetelmää sekä tutkimuksen toteutusta. Seuraavaksi tutkimusosassa keskitytään itse tutkimustuloksiin, joita on analysoitu saatujen vastausten pohjalta. Tutkimustuloksista esitetään yhteenveto ja viimeisenä pohdinta tutkimuksen tavoitteiden toteutumisesta.

9 9 2 VALMENTAVA JOHTAMINEN 2.1 Johtamiskulttuurin muutos Organisaatio on yleisimmän määritelmän mukaan sosiotekninen järjestelmä ja sillä on tietyt tavoitteet sekä rakenne. Useimmat yritykset ovat siis organisaatioita, eli ihmisten muodostamia yhteistoimintajärjestelmiä. (Vanhala, Laukkanen & Koskinen 2002, 187.) Kaikki organisaatiot tarvitsevat vahvaa johtajuutta. Johtamisella varmistetaan se, että yksilöiden osaamista voidaan hyödyntää ja kehittää niin, että se palvelee organisaation tavoitteita mahdollisimman hyvin. (Häkkinen & Uski 2006, 61.) Johtamiselle on olemassa monia määritelmiä. Kirjallisuudessa se jaetaan usein kahteen osa-alueeseen. Ensimmäinen osa-alue on asioiden johtaminen, englanniksi management. Sillä tarkoitetaan lähinnä organisaation toimintaan liittyvää suunnittelua ja päätöksentekoa. Managementin avulla pyritään organisaatiossa sen liiketoiminnan kehittämiseen. (Vanhala, Laukkanen, Koskinen ) Toinen johtamisen osa-alue on ihmisten johtaminen, englanniksi leadership (Sydänmaanlakka 2004, 22). Yrityksen toiminta on ennen kaikkea ihmisten varassa, eli yrityksen työntekijät ovat koko sen toiminnan perusta. Ilman heitä yrityksen olisi käytännössä mahdotonta toimia. Yritys ei esimerkiksi pysty tuottamaan uusia tuotteita, palveluja tai toimintatapoja ilman henkilöstön panosta. Henkilöstö on myös yrityksille suuri kuluerä. Palkkaa on maksettava ja myös kaikenlainen henkilöstön jatkuva kehittäminen ja hyvinvoinnin ylläpitäminen on usein kallista. Myöskään henkilöstön hankinta ei ole ilmaista. Henkilöstöjohtamisen merkitystä yritykselle ei välttämättä aina tulla ajatelleeksi. Henkilöstöjohtaminen tukee yrityksen liiketoimintastrategioiden toteutumista. (Viitala 2007, 8-9.) Monesti organisaatioiden esimiehet jaetaan managereihin ja leadereihin. Manageri toimii omasta asemastaan käsin lähinnä suunnitellen, organisoiden ja valvoen. Leaderi taas pyrkii vaikuttamaan työntekijöihin ei-pakottavin keinoin esimerkiksi luottaen yhteistyön voimaan. Usein johtaja ei kuitenkaan toimi pelkäs-

10 10 tään jommallakummalla tavalla, vaan käyttää työssään molempia toimintamalleja. (Jalava 2001, 11.) Ennen organisaatiot olivat hyvinkin hierarkkisia ja esimies oli usein se, jolla oli kaikki tarvittava tieto ja taito, jota työn suorittamiseen tarvittiin. Tämän vuoksi esimiehen asema työyhteisössä oli usein hyvin kontrolloiva. Teknologian yleistyttyä asiantunteva henkilöstö on kuitenkin saavuttanut tämän aseman. Nykyisin organisaatioissa on siirrytty siihen ajatteluun, että henkilöstö koostuu nimenomaan asiantuntijoista, joilla on kaikilla oma tapansa käyttää osaamistaan. Esimiesten tehtävänä on lähinnä kannustaa ja ohjata henkilöstöä kehittymään työssään, jotta organisaation yhteiset tavoitteet voitaisiin saavuttaa. (Havunen 2007, ) Hierarkkisista organisaatioista on hiljalleen siirrytty organisaatioihin, joissa esimiehen rooli on ennen kaikkea toimia valmentajana. Ongelmana ei ole tiedon löytäminen vaan sen hyödyntäminen yrityksen toiminnassa. Tämän seikan varmistaminen on nykyaikaisen esimiehen tärkeä tehtävä. (Havunen 2007, 45.) 2.2 Valmentavan johtamisen tausta ja tavoitteet Yritysten menestyksen takaa sen henkilöstö. Nykyisin monen yrityksen toiminnan taustalla on valmentajuuteen perustuva johtamiskäsitys (Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus Ry 2009). Valmentaminen käsitteenä on ennestään tuttu urheilun piiristä. Valmentajan rooli on erityisen tärkeä urheilijan ja joukkueen menestyksen kannalta. Taitavan valmentajan täytyy tuntea sekä valmennettava urheilija että urheilulaji kunnolla. Hän myös saa urheilijan motivoitumaan ja tekemään parhaansa silloin kun on suorituksen aika. (Häkkinen & Uski 2006, 62.) Valmentavan johtamisen onnistumisen kannalta tärkeintä on kyky osata johtaa ihmisiä. Tämä johtamisajattelu ei ole kaukana käytännön elämästä eikä myöskään mikään uusi ilmiö. Valmentava johtaminen on esimiehen ja alaisen välinen tavoitteellinen vuorovaikutusprosessi. Valmentavan johtamisen ydin on siinä, että hyvä esimies osaa keskittyä juuri niihin asioihin, joilla voidaan taata paras lopputulos. Valmentava johtaminen ottaa huomioon mitä tehdään ja kuinka toimitaan, että päästään haluttuihin lopputuloksiin. Tätä yhteyttä liiketoiminnan

11 11 kokonaisuuteen on kuvattu seuraavassa kuviossa (kuvio 2). (Kansanen 2004, ) Missio Visio Mitä yritys haluaa olla tulevaisuudessa? Arvot - Kuinka organisaation jäsenten halutaan toimivan? - Perususkomus: tulevaisuuden esimiehet ovat valmentajia Mitä Kuinka Strategiat Yrityksen kilpailukeinot sen erottuvat kyvykkyydet Käyttäytyminen - Päivittäiset tavat toimia - Valmentava johtamisetyyli Valmentava (suorituksen) johtaminen Tulokset Kuvio 2. Valmentava johtaminen osana liiketoiminnan johtamista (Kansanen 2004, 25). Valmentavan johtamisen taustalla on ajatus suorituksen johtamisesta. Suorituksen johtamisella taas on juuret tulos- ja tavoitejohtamisessa. (Kansanen 2004, 23.) Suorituksen johtamisen tavoitteena on jatkuva suorituksen ja osaamisen parantaminen. Suorituksen johtamisprosessissa yhdistyvät organisaation, tiimin sekä yksilön tavoitteet. Prosessissa on neljä vaihetta, jotka ovat tavoitteiden asettaminen, jatkuva valmennus, palaute sekä kehittäminen. Nämä vaiheet kuuluvat myös valmentavaan johtamisprosessiin. (Sydänmaanlakka 2004, 195.) Valmentavan johtamisen tavoitteena on henkilön osaamisen kehittäminen (Jalava 2001, 68). Henkilöstön kehittäminen yhdistyy siinä hyvällä tavalla organisaation tavoitteiden saavuttamiseen (Räsänen 2007, 15). Valmentavassa johtamisessa yhdistetään niitä toimintatapoja, joiden avulla on mahdollista päästä parhaisiin tuloksiin organisaatiossa. Sen tavoitteena on huomioida sekä toiminnan tulokset että prosessi, jolla näihin tuloksiin päästään. Tunnuksenomaista on

12 12 myös määritellä määrällisten tavoitteiden lisäksi laadulliset tavoitteet. Näin ollen se sopii hyvin yhteen prosessi- sekä laatuajattelun kanssa. (Kansanen & Cannon 1997, 8-11.) Valmentavaan johtamiseen kuuluu olennaisena osana käytänteiden yhtenäistäminen sekä yhteisistä päämääristä sopiminen. Tällä pyritään siihen, ettei asioista vastaaminen jäisi yksittäisten esimiesten harkittavaksi, sillä muuten tavoitteet voisivat jäädä kovin erilaisiksi. (Kansanen & Cannon 1997, 8-9.) Valmennusprosessin aluksi on tärkeää selvittää perusvastuut sekä sopia muutamasta ns. avaintavoitteesta, jotka edustavat tärkeimpinä pidettyjä asioita. Valmentamisella pyritään jatkuvasti kehittämään henkilökohtaisia taitoja. Näin ollen sitä voidaan käyttää jatkuvasti, olipa henkilön suoritustaso mikä tahansa. Valmennusprosessin tärkeä osa on arviointi ja se on koko kehityksen lähtökohta. (Kansanen & Cannon 1997, ) 2.3 Osaamisen kehittäminen valmentamisen taustalla Valmentavan johtamistyylin taustalla on ajatus henkilöstön osaamisen kehittämisestä. Osaamisen kehittymiseen vaikuttavat edellä mainitut seikat, kuten onnistunut tavoitteiden asettelu ja suorituksen arviointi. (Jalava 2001, 68). Henkilöstön osaamisen kehittämisen tärkeitä päämääriä ovat: Yrityksen kilpailustrategian vaatiman osaamisperustan turvaaminen Työtehtävien suorittamisen tehostuminen Muutosten toteuttamisen mahdollistaminen ja tukeminen Toiminnan laadun varmistaminen ja parantaminen Luovuuden ja innovatiivisuuden perustan ruokkiminen Yksilöiden suoriutumisen, motivaation, sitoutumisen ja työmarkkinakelpoisuuden vahvistaminen (Viitala 2007, 182.) Nykyisin ajatellaan, että jokainen työntekijä on vastuussa omasta sekä työyhteisönsä kehittymisestä. Osaamisen kehittäminen on henkilöstön velvollisuus, mutta vastuu kehittymisestä on yhteinen, joten yrityksen on luotava mahdollisuuksia kehittymiselle. Näitä kehitysprosesseja tuetaan johtamisella, rakenteilla ja toimintamalleilla. (Viitala 2007, ) Valmentavan johtamisen avulla esimies voi ohjata työntekijöitä ja työyhteisöä kehittämään toimintaansa oikeaan suuntaan.

13 13 Osaamisen kehittyminen voi tapahtua hyvin monella tapaa. Osaamista voi kehittää niin yksilö- kuin työyhteisötasolla ja se voi olla tilannelähtöistä tai järjestettyä kehittämistoimintaa. Kuviossa kolme on lueteltu osaamisen kannalta tärkeitä asioita. tilannelähtöinen, epämuodollinen dollinen tiimityö itseopiskelu ongelmanratkaisutilanteet esimerkistä oppiminen mentorointi kahvitauot ym. vapaamuotoiset kohtaamiset sijaisuudet palaverit yksilötaso erityistehtävät bench marking suunnitteluyhteistyö työyhteisötaso työnkierto verkko-oppiminen kokeilut tutorointi, valmentaminen arvioinnit perehdyttämisohjelmat kehittämisprojektit koulutus- ja kehittämisohjelmat, koulutustilaisuudet formaali, standardoitu Kuvio 3. Henkilöstön kehittämisen muotoja (Viitala 2006, 261). 2.4 Valmentava esimies osaamisen johtajana Esimiehet toimivat osaamisen johtajina organisaatiossa. Osaamisen johtajalla voi olla monta roolia. Vuonna 2002 tehty tutkimus selvitti esimiesten osaamisen johtamista. Heidän joukostaan löytyi neljä erilaista ryhmää, jotka nimettiin valmentajiksi, kapteeneiksi, luotseiksi ja kollegoiksi. (Viitala 2005, 325.) Valmentajaryhmän esimiehet osoittautuivat edellä mainitun tutkimuksen perusteella kaikista aktiivisimmaksi ryhmäksi osaamisen johtamisessa. He esimerkiksi huolehtivat osaamisen kehittymistä tukevan ilmapiirin luomisesta ja näyttivät

14 14 myös omalla työllään esimerkkiä alaisilleen. Valmentajille yhteinen piirre on myös se, että he kiinnittävät huomiota sekä yksittäisen työntekijän että koko työyhteisön oppimisprosesseihin. Näin ollen valmentajien toiminnassa korostuu myös pyrkimys yksilön kehittämiseen ja yksilön tavoitteiden kirkastaminen sekä koko organisaation vision selkeyttäminen. (Viitala 2005, 326.) Valmentajaesimiehet pyrkivät luomaan osaamista edistävää ilmapiiriä esimerkiksi kuuntelemalla sekä arvostamalla alaistensa mielipiteitä ja he myös tuntevat alaisensa hyvin. Heille on myös tärkeää kehittää omaa osaamistaan ja he ottavatkin avoimesti vastaan palautetta omasta toiminnastaan. Näin he pyrkivät edistämään avoimen ja rakentavan ilmapiirin syntymistä työpaikoilla. (Viitala 2005, 326.) 2.5 Valmennusprosessi Luottamuksen rakentaminen On tärkeää, että työntekijöiden ja esimiesten väliset suhteet ovat kunnossa, sillä ilman tätä valmennussuhde ei voi toimia kunnolla. Valmennusprosessin ensimmäinen vaihe on siis luottamussuhteen rakentaminen esimiehen ja alaisen välille. Avoin vuorovaikutus ja rehellisyys esimiehen ja alaisen välillä edesauttaa luottamussuhteen syntymistä. Työntekijän täytyy tuntea, että esimies ajattelee hänen etuaan ja toimii hänen parhaakseen. (Jalava 2001, 70.) Jotta henkilöstön osaamista ja luovuutta olisi mahdollista kehittää, on työilmapiirin siis oltava mahdollisimman avoin ja turvallinen. Henkilöstön kehittymiseen kuuluu välttämättä myös virheiden tekeminen, ja työyhteisössä onkin tärkeää nähdä virheet nimenomaan oppimiskokemuksina eikä yksilöä pidä missään nimessä rankaista niistä. Tämä on todella tärkeää valmennettavan henkilön itsetunnon kannalta. (Häkkinen & Uski 2006, 63.) Ratkaisevaa luottamuksen ja hyvän ilmapiirin luomisessa on myös esimiehen taito kuunnella alaisiaan, sillä kuunteleminen osoittaa ennen kaikkea arvostusta heitä kohtaan (Kansanen & Cannon 1997, 46).

15 Tavoitteiden asettaminen Valmennusprosessiin kuuluu tärkeänä osana tavoitteiden asettaminen. Tämä on tärkeää esimerkiksi sen takia, että toiminta voi kohdistua oikeisiin asioihin ja näin ollen ajankäyttökin on tehokasta. Tavoitteiden asettaminen myös tukee kehitystä, sillä silloin aikaansaannoksille on olemassa vertailukohta. (Kansanen & Cannon 1997, 23.) Tavoitteiden parissa työskentely on olennainen osa esimiestyötä. Tavoitteiden asettaminen on tärkeä apuväline, kun asioita pyritään saavuttamaan ihmisten kautta. Hyvän tavoitteen on oltava myönteinen ja saavutettavissa oleva. Tavoitteita asetettaessa on tärkeää varmistaa, että kaikki osapuolet ymmärtävät tavoitteen sisällön ja sen, miksi tavoite on asetettu. (Jalava 2001, 88.) Tavoitteiden asettamisprosessi lähtee liikkeelle koko organisaatiota koskevista tavoitteista. Näiden tavoitteiden pohjalla on organisaation visio, jonka avulla voidaan tehdä esimerkiksi vuosittaisia tulos- tai kehittämistavoitteita. Organisaation tavoitteiden pohjalta esimiehet asettavat tavoitteet omille osastoilleen tai yksiköilleen siten, että ne tukevat organisaation tavoitteita. Lopulta on aika asettaa pienempiä tiimejä ja yksilöitä koskevat tavoitteet. Myös niiden tulisi olla linjassa aiemmin asetettujen tavoitteiden kanssa. (Jalava 2001, 88.) Tavoitteiden asettamisella pyritään siis ohjaamaan henkilön toimintaa oikeaan suuntaan. Henkilö asettaa itselleen tavoitteita ja pyrkii saavuttamaan ne. Hän myös kehittyy tavoitteiden ja niiden saavuttamisesta saadun palautteen kautta. Tavoitteilla on myös tärkeä rooli informaation hankinnassa. Tavoitteiden avulla voidaan kerätä oikeanlaista informaatiota ja jättää vähemmän tärkeä tieto syrjään. (Jalava 2001, 89.) On tärkeää huolehtia siitä, että tavoitetyöskentelyyn osallistuvat kaikki asianomaiset, useimmiten näitä henkilöitä ovat ainakin esimies ja työntekijä tai työyhteisö. Henkilöt ovat varmemmin sitoutuneita tavoitteisiin, kun he saavat olla osana niiden kehittämistä. (Jalava 2001, 91.) Kun toiminnalle on asetettu tavoitteet, on aika ryhtyä työskentelemään niiden saavuttamiseksi. Tavoitetyöskentelyn aluksi on tärkeää varmistaa, että jokainen tavoitteiden parissa työskentelevä ymmärtää oman roolinsa. Keskustelu on tär-

16 16 keä osa tavoitetyöskentelyä, sillä näin henkilö saa uusia näkökulmia ja uutta informaatiota asian laajempaa käsittelyä varten. Tämä auttaa mahdollisesti tekemään parempia ratkaisuja. (Jalava 2001, 97.) Tavoitetyöskentelyn seuraamiseen kannattaa asettaa tiettyjä mittareita, joilla voidaan mitata edistymistä ja työssä kehittymistä. Mittareita asettaessa on hyvä miettiä valmiiksi, ketkä osallistuvat arviointitilaisuuksiin, mitä asioita niissä tarkalleen ottaen käsitellään ja milloin näitä tilanteita pidetään. Tärkeimmät kysymykset, joita tulisi käsitellä ovat, mitä on saavutettu ja millä tavalla asianosaiset ovat auttaneet tavoitteen saavuttamisessa. (Jalava 2001, 96.) Palautteen antaminen Palautteen antaminen on olennainen osa valmennusprosessia. Palautteen avulla työntekijälle voidaan kertoa hänen toiminnastaan ja käyttäytymisestään ja niiden vaikutuksista muihin työntekijöihin ja työryhmään. Palautteella pyritään auttamaan henkilöä parempiin suorituksiin ja sen avulla työntekijä voi oppia tuntemaan omat vahvuutensa ja heikkoutensa. (Jalava 2001, ) Palautteen on kohdistuttava nimenomaan työhön, ei työntekijän henkilökohtaisiin ominaisuuksiin (Häkkinen & Uski 2006, 80). Monesti työntekijät saavat omasta mielestään liian vähän palautetta. Ongelmana on se, että työntekijä ei välttämättä osaa arvioida omaa suoritustaan. Palaute voi olla joko myönteistä tai korjaavaa. Myönteistä palautetta saa toivotusta käyttäytymisestä ja korjaavaa ei-toivotusta. Esimiehen olisi tärkeää muistaa antaa sopivasti sekä myönteistä että korjaavaa palautetta. Usein korjaavaa palautetta voi olla hankalampi antaa kuin myönteistä palautetta. Esimiehen tulisi kuitenkin muistaa, että negatiivisen palautteen antaminen on loppujen lopuksi pienempi paha kuin ongelman käsittelemättä jättäminen. (Jalava 2001, ) Palautetta voidaan antaa esimerkiksi kehityskeskustelun yhteydessä. Kehityskeskustelu on myös olennainen osa valmentavaa johtamista. Sen lisäksi, että esimiehellä on kehityskeskustelussa mahdollisuus antaa palautetta työntekijälle, voi työntekijä myös tuoda esille omia toiveitaan. Kehityskeskustelussa on siis kyse vuoropuhelusta esimiehen ja työntekijän välillä ja näin ollen se auttaa nä-

17 17 kemään työyhteisön tilaa paremmin. Esimiehen on hyvä tiedottaa alaisilleen kehityskeskustelusta ja sen sisällöstä ajoissa. Sekä esimiehen että alaisen tulisi valmistautua kehityskeskusteluun hyvissä ajoin. Molempien tulisi miettiä ennakkoon, mitä asioita haluavat ottaa esiin tapaamisessa. (Häkkinen & Uski 2006, ) 2.6 Valmentaja muutos- ja ongelmatilanteissa Muutoksesta voidaan puhua silloin, kun jokin asia tapahtuukin eri tavalla kuin aikaisemmin. Esimiehen rooli korostuu erityisesti muutostilanteessa. (Jalava 2001, ) Esimiehen eli valmentajan on osattava ohjata työntekijät käsittelemään työssä mahdollisesti tapahtuvia muutoksia yhdessä. Koska muutokset voivat usein aiheuttaa epävarmuutta, ne on helpompi kohdata yhdessä kuin yksin. Tässä esimies voi auttaa mahdollistamalla työntekijöiden välisen vertaistuen. Työyhteisöissä ilmenevissä ongelmatilanteissa, jotka voivat liittyä esimerkiksi työssä jaksamiseen, on valmentavan esimiehen puututtava asiaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. (Häkkinen & Uski 2006, ) Konfliktitilanteesta puhutaan silloin, kun tilanteessa osallisena olevat henkilöt havaitsevat, että heidän ajatusmallinsa tai toimintatapansa eivät ole yhtenäiset. Tällaisissa tilanteissa esimieheltä odotetaan yleensä aktiivisuutta ongelman ratkaisemiseksi. Usein onkin niin, että sellaisissa työyhteisöissä, joissa konfliktit pyritään selvittämään, on tällaisia tilanteita huomattavasti vähemmän kuin sellaisissa, joissa ongelmat on tapana lakaista maton alle. Esimiehen rooli konfliktitilanteen selvittäjänä on haastava. Esimies toimii ongelmatilanteessa eräänlaisena tuomarina, hän kuuntelee molempien osapuolien perustelut ja pyrkii tekemään ratkaisun, joka tyydyttää molempia osapuolia. Ratkaisu ei välttämättä synny kovinkaan helposti, vaan se vaatii esimieheltä ja konfliktin osapuolilta aikaa. Avainasemassa on avoin keskustelu, jota esimies valmentajan roolissa ohjaa. Konflikti on ratkaistu, kun sen osapuolet ovat yhteistuumin sitoutuneet lopulliseen päätökseen. (Jalava 2001, )

18 Valmentava johtaminen yhteyskeskuksissa Yhteyskeskukset tarvitsevat johtajuutta samalla tavalla kuin muutkin organisaatiot. Yhteyskeskusten työntekijät työskentelevät suurimmaksi osaksi kahden kesken asiakkaan kanssa. Työmotivaatiolla ja työn mielekkääksi kokemisella on suuri vaikutus työssä onnistumiseen. Esimiehen tuki taas on tärkeää motivaation ylläpitämisen kannalta. Yhteyskeskusala on myös kasvanut voimakkaasti ja tähän kasvuun liittyy myös muutoksia. Hyvin suunnitellun ja toteutetun esimiestyön avulla yhteyskeskukset voivat tuottaa laadukkaita palveluja kaiken muutoksen keskellä. (Häkkinen & Uski 2006, 61.) Yhteyskeskusten esimiestyöhön soveltuu hyvin valmentavan johtamisen näkökulma. Yhteyskeskuksen esimiehen tulisi olla taitava valmentaja, joka tuntee lajin ja urheilijat, tässä tapauksessa toimialan ja sen työntekijät. Yksi valmentajan tärkeä taito on osata analysoida niitä toimintatapoja, joilla työntekijät yhteyskeskuksissa voivat parantaa omaa osaamistaan. Tämä edellyttää sitä, että esimies tuntee työntekijän tavan toimia erilaisissa työtilanteissa. (Häkkinen & Uski 2006, 62.) Toinen valmentajaesimiehen tärkeä tehtävä on luoda työpaikalle avoin ilmapiiri, joka tukee työntekijöiden työssä kehittymistä. Virheiden tekemistä ei tulisi pelätä vaan ne tulisi kokea oppimisena. Valmentajaesimiehen tulisi osoittaa valmiutensa ohjata työntekijöitä muutoksessa. Muutostilanteet aiheuttavat usein epävarmuutta ja siksi niiden kohtaaminen on helpompaa ryhmässä kuin yksin. Esimiehen tulisi siis huolehtia tästä vertaistuesta. Yhteyskeskuksissa voi ilmetä ongelmia kuten missä tahansa työyhteisössä. Yhteyskeskuksissa ilmenevät ongelmatilanteet liittyvät usein joko työssä jaksamiseen tai työyhteisön sisäisiin ristiriitoihin. Ammattitaitoinen valmentaja puuttuu näihin tilanteisiin ajoissa. (Häkkinen & Uski 2006, )

19 19 3 ETÄJOHTAMINEN 3.1 Etäjohtamisen tunnuspiirteet Organisaatioiden menestyminen edellyttää niiltä uudistumiskykyä. Niiden on kyettävä mukautumaan jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin. Tiimit ja erilaiset ryhmät ovat nykyaikaisissa työyhteisöissä arkipäivää. Nämä organisaatioiden sisäiset ryhmät elävät ennen kaikkea niiden tarkoituksen, eivät niinkään organisaation rakenteen mukaan. Kaiken lisäksi tiimit ja ryhmät ovat usein hajautettuja ja niihin kuuluvat henkilöt työskentelevät eri paikoissa ja kaupungeissa, jopa eri puolilla maailmaa. Tämä kehitys on muuttanut yksilöiden asemaa organisaatiossa, mutta se asettaa myös johtamiselle uudenlaisia haasteita. (Havunen 2007, 7.) Nykyisin on hyvin yleistä se, että ihmiset työskentelevät hajautetusti ympäri maata tai jopa maapalloa. Isoissa kansainvälisissä organisaatioissa on verkossa kokonaisia toiminta-alueita. Tällainen työskentely vaatii johtajilta uudenlaista johtamisajattelua sekä uusia työkaluja. (Humala 2007, 5.) Etäjohtamiselle on olemassa useita nimityksiä. Siitä puhutaan myös virtuaalijohtamisena, joka siis tarkoittaa ihmisten johtamista verkossa. Nykyisin puhutaan myös paljon eleadershipista. Sana on englantia ja sillä tarkoitetaan nimenomaan ihmisten johtamista verkossa, kun taas emanagementilla tarkoitetaan lähinnä verkkojohtamistekniikoita. (Humala ) Sana telework on myös käytössä, se tulee englannista ja silläkin tarkoitetaan ihmisten johtamista verkossa. Englannin kielessä puhutaan myös remote leadershipista, joka vapaasti käännettynä tarkoittaa eri paikoissa sijaitsevien tiimien johtamista (The Kennedy Group, 2009). Suurimpana erona virtuaalisen ja tavanomaisen johtamisen välillä on se, että virtuaalijohtaminen tapahtuu sellaisessa ympäristössä, jossa työntekijät ja esimiehet eivät tapaa toisiaan juuri lainkaan. Yhteydenpito tapahtuu elektronisia välineitä kuten sähköpostia, video-, audio- ja verkkoneuvotteluja apuna käyttäen. Sähköisten kommunikaatiovälineiden käyttö asettaa uusia haasteita johtamiselle. Uuden teknologian ansiosta virtuaalinen työskentely ja johtajuus ovat mahdollisia ja yleistyvät vielä entisestään tulevaisuudessa. Näin ollen johtajat joutuvat uudistamaan tietojaan ja taitojaan pysyäkseen tässä kehityksessä mukana. (Humala 2007, )

20 Hajautetut organisaatiot ja etätyö Virtuaalityöhön liittyy monia käsitteitä. Jo vuosia on puhuttu etätyöstä, mutta lähivuosina rinnalle ovat tulleet mm. käsitteet virtuaali- ja hajautetusta työstä sekä mobiili- ja e-työstä. Lisäksi puhutaan esimerkiksi virtuaalisista ja hajautetuista tiimeistä sekä monipaikkaisista työntekijöistä. E-työ ja virtuaalityö tarkoittavat työtä virtuaalisten työvälineiden avustuksella ja niihin voi sisältyä esimerkiksi hajautettua työtä ja etätyötä. Työtä siis tehdään siellä, missä on kulloinkin paras tilaisuus. (Humala 2007, 7.) E-työstä voidaan erottaa kolme eri tyyppiä. Se voi olla kotona tehtävää etätyötä, mobiilia työtä tai itsenäisesti kotona (pienessä toimistossa tai kotitoimistossa) tehtävää työtä. (Vartiainen, Kokko & Hakonen 2004, 24.) Hajautetulla työllä on pitkät perinteet. Vasta nyt sitä on alettu laajamittaisesti käyttää työn organisoinnin tapana. (Vartiainen, Kokko & Hakonen 2004, 15.) Hajautettu työ on yleistynyt nykyaikana kovasti, kun yritykset haluavat vähentää matkustuskustannuksiaan ja säästää työntekijöiden aikaa. Hajautetulla organisaatiolla tarkoitetaan sellaista organisaatiota, jonka jäsenet työskentelevät eri paikkakunnilla tai eri maissa saman toimeksiannon tai tavoitteiden saavuttamiseksi. He käyttävät työskentelyssä apuna erilaisia teknisiä viestintävälineitä. Virtuaalisesta tiimistä puhutaan silloin, kun joukko ihmisiä työskentelee kommunikoiden elektronisten välineiden avulla. Virtuaalitiimin jäsenet voivat työskennellä lähekkäin samassa paikassa tai kaukana toisistaan. (Humala 2007, 9-10.) 3.3 Viestintä ja yhteydenpito hajautetussa organisaatiossa Viestintää harjoitetaan jatkuvasti monessa eri muodossa. Viestintä on erilaisten ilmaisujen tuottamista ja välittämistä toisille, mutta se on myös näiden ilmaisujen vastaanottamista ja tulkitsemista. Ihmiset ilmaisevat itseään esimerkiksi puhumalla, ilmeillä, eleillä, kehon asennoilla, vaatetuksella, piirtämällä tai tekstiviestejä lähettämällä. Viestintä muuttuu yhteydenpidoksi toisten ihmisten kanssa vasta silloin, kun toinen tulkitsee sen, mitä hänelle yritetään viestittää. (Tampereen yliopisto, 2009.) Viestintää voidaan myös tarkastella prosessina. Prosessilla on alku sekä loppu ja se koostuu osista. Viestintäprosessin osia ovat esimerkiksi lähettäjä, vastaanottaja, sanoma, informaatio, kanava ja vuorovaiku-

21 21 tus. Viestintä on siis yksinkertaisesti sanomien välitystä lähettäjän ja vastaanottajan välillä. (Åberg 2002, 27.) Viestintä on yksi johtamisen väline ja etätyöskentelyssä sen ja vuorovaikutuksen toimivuus organisaation jäsenten välillä korostuu. Ihmiset työskentelevät paremmin yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, jos viestinnässä on onnistuttu. Viestintä myös yhdistää yhteisön jäseniä. Viestinnällä on kaksi merkitystä: tiedottaminen ja vuorovaikutus. Tiedottaminen on sitä, että tarvittava tieto välitetään kaikille osapuolille. Vuorovaikutus taas on mm. keskustelua, päätöksen tekoa, ongelmien ratkaisua ja ihmissuhteiden luomista sekä hoitamista. Hajautetussa organisaatiossa viestintä on siis sekä käytännön työhön liittyvää yhteydenpitoa että ihmisten välistä sosiaalista yhteydenpitoa. (Humala 2007, 93.) 3.4 Etäviestinnän välineet Hajautetussa työskentelyssä viestintä- ja yhteistyövälineet ovat tärkeässä roolissa. Niiden valinta riippuu ennen kaikkea tehtävän vaativuudesta sekä toimintaympäristön asettamista vaatimuksista. Viestintäteknologian tärkein tehtävä on tukea työntekijöiden vuorovaikutusta, viestintää ja yhteistyötä. (Vartiainen, Kokko & Hakonen 2004, 107.) Intranet on organisaation sisäinen tietoverkko. Se käyttää samaa teknologiaa kuin internet. Intranet sekä sähköposti ovat muuttaneet työyhteisön viestintää ratkaisevasti. Verkkoviestintä tulee vaikuttamaan myös työkulttuuriin merkittävästi, sillä kasvotusten tapahtuva viestintä on siirtymässä ainakin osittain verkkoon. Verkko myös korvaa yhä useamman viestintävälineen, kuten ilmoitustaulut ja tiedotteet. Lisäksi useat organisaatioiden lehdet ovat siirtyneet verkkoon. (Juholin 2004, 141.) Sähköposti on tehokas viestintäkanava, kunhan se on kaikkien työntekijöiden käytettävissä ja kaikki osaavat käyttää sitä. Sillä tavoittaa nopeasti suuren joukon ihmisiä. (Humala 2007, 46.) Sähköpostin vahvuutena on, että se voidaan säilyttää mahdollista myöhempää tarvetta varten. Lisäksi se mahdollistaa asiakirjojen ja muiden liitteiden lähettämisen ja sen etuina ovat myös nopeus ja helppous. (Vartiainen ym. 2004, 113.)

22 22 Sähköpostiviestinnässä tulee kuitenkin muistaa, että nykyisin monissa organisaatioissa sähköpostiviestien määrä on suuri ja monet niistä jäävät lukematta. Tämän takia on syytä kiinnittää huomiota muutamaan seikkaan. Sähköpostiviestin otsikon on tarkoitus herättää lukijan mielenkiinto, joten se kannattaa suunnitella tarkkaan. Viestin sisällön tulisi myös olla mahdollisimman lyhyt ja ytimekäs, jotta vastaanottaja lukisi sen kokonaisuudessaan. Viestin kieleen kannattaa kiinnittää huomiota sen mukaan, kenelle viesti on tarkoitus lähettää. (Juholin 2004, 143.) Sähköposti on tarkoitettu lähinnä päivittäisten asioiden hoitoon ja esimiesten tulisikin muistaa, että se ei sovi esimerkiksi kielteisen tai henkilökohtaisen palautteen antoon (Humala 2007, 46). Puhelin on sähköpostin lisäksi käytetyin viestintäväline. Puhelin on hyvä viestintäväline erityisesti nopeaan informaation tarpeeseen tai esimerkiksi silloin, kun halutaan varmistaa, että muuta kautta välitetty viesti on varmasti mennyt perille. Nykyisin puhelin toimii myös muuna kuin puheviestinnän välineenä. Puhelimen etuina voidaan pitää esimerkiksi nopeutta ja helppokäyttöisyyttä. Puhelimesta voi myös aistia keskustelukumppanin mielialan paremmin kuin esimerkiksi sähköpostista. (Vartiainen ym. 2004, 112.) Sähköisiin välineisiin pohjautuvat neuvottelut helpottavat monella eri paikkakunnalla tai eri maissa toimivien yritysten operatiivista viestintää (Åberg 2002, 216). Videoneuvottelu mahdollistaa yhteydenpidon tietoliikenneverkossa kuvan ja äänen välityksellä. Näin yksittäisillä henkilöillä tai ryhmillä on mahdollisuus kommunikoida keskenään suurienkin etäisyyksien päästä. Videoneuvottelulaitteita voi yhdistää niin, että useassa eri toimipisteessä olevat henkilöt voivat osallistua keskusteluun. (Helsingin yliopisto 2009.) Videoneuvottelu eroaa puhelinneuvottelusta siten, että siinä äänen lisäksi myös henkilöiden ilmeet ja eleet välittyvät vastapuolelle (Åberg 2002, 216). Verkossa järjestettävät kokoukset ovat yleistyneet viimevuosina sitä mukaa, kun tekniikan kehittyminen on mahdollistanut kunnollisen kuvan ja äänen välittämisen verkon kautta. Verkkokokousjärjestelmien avulla useat ihmiset voivat osallistua kokoukseen omalta tietokoneeltaan. Nykyisin on yleistä myös erilaisten verkkokeskustelusovellusten, kuten Skypen ja Messengerin, käyttö neuvotte-

23 23 luissa. Myös nämä ratkaisut kykenevät videokommunikointiin. (Helsingin yliopisto 2009.) 3.5 Etäjohtamisen haasteet Etä- tai virtuaalijohtaminen edellyttää esimieheltä uusien toimintamallien hahmottamista ja se voi olla haastavampaa kuin kasvokkain tapahtuva johtaminen. Virtuaalijohtajan on tärkeää miettiä, kuinka motivoida ihmisiä, joita ei juuri koskaan näe. Tärkeää on myös miettiä uusia tapoja kommunikoida työntekijöiden kanssa. Johtajan täytyy myös olla selvillä verkkotyöskentelyn pelisäännöistä sekä teknologiasta, joka on verkkotyöskentelyn apuna. Etäjohtajalta odotetaan myös ennen kaikkea luottamusta itsenäisesti työskenteleviä alaisia kohtaan. Etätyössä luottamuksen ja suhteiden rakentaminen tapahtuu usein nopeammin kuin kasvotusten tapahtuvassa työskentelyssä. Virtuaalisen työtiimin jäsenet eivät aina ole selvillä rooleistaan tiimissä, joten johtajan tehtävänä on koordinoida työt siten, että roolit ovat kaikille työntekijöille selvät. (Humala 2007, ) Turun kauppakorkeakoulussa tehdyn väitöstutkimuksen mukaan viestintää ja yhteydenpitoa pidetään etäjohtamisen suurimpina haasteina. Tutkimuksen mukaan parannettavaa on nimenomaan säännöllisessä viestinnässä sekä palautteen, erityisesti negatiivisen, antamisessa. Etäjohtajan tulisi miettiä, missä tilanteissa on suotavaa kommunikoida etäyhteyden avulla ja missä tilanteessa henkilökohtainen tapaaminen olisi paras vaihtoehto. (Bergum 2009, 195.) 3.6 Etäjohtaminen ja yhteyskeskukset Useiden organisaatioiden yhteyskeskuksia sijaitsee monilla eri paikkakunnilla ympäri maata. Tämä on mahdollista siksi, että yhteyskeskuksen sijaintipaikalla ei yleensä ole suoranaista vaikutusta sen toimintaan. Työskentely ja asiakkaiden kohtaaminen tapahtuu teknisten välineiden, yleisimmin puhelimen tai internetin välityksellä. Yhteyskeskusten esimiesten täytyy siis olla selvillä monen eri toimipisteen toiminnasta ja näin ollen etäjohtaminen ei ole yhteyskeskusalalla mikään vieras asia.

24 24 Yhteyskeskuksissa työskentely tapahtuu siis suurimmaksi osaksi teknisten välineiden avulla. Nämä välineet ovat työnteossa arkipäivää ja ne ovat usein arkipäivää myös yhteyskeskusten johtamisessa, kun ollaan yhteydessä työntekijöihin tai toisiin organisaation toimipisteisiin. Yhteyskeskusalalla etäjohtamista varmasti helpottaa se, että työntekijät ovat hyvin perillä uusimmasta tekniikasta eikä teknisten viestintävälineiden käyttö näin ollen tuota heille ongelmia.

25 25 4 TUTKIMUS VALMENTAVAN JOHTAMISEN HYÖDYNTÄMISESTÄ ETÄJOHTAMISESSA YHTEYSKESKUSALALLA 4.1 Yhteyskeskukset Yksinkertaisesti määriteltynä yhteyskeskus (englanniksi call center) on paikka, josta välitetään ja jossa vastaanotetaan puheluita (Reynolds 2006, 1). Tarkemmin ottaen mitä tahansa palvelu- tai myyntiorganisaatiota, jossa käsitellään suuria määriä asiakaskontakteja eri kanavien kautta, voidaan kutsua yhteyskeskukseksi (Häkkinen & Uski 2006, 5). Yleisin yhteydenottokanava asiakkaan ja yhteyskeskuksen välillä on puhelin, mutta myös sähköposti ja internet ovat kasvavia kanavia. Yhteyskeskuksen, toiselta nimeltä contact centerin, sijaintipaikkakunnalla ei ole merkitystä ja tämä mahdollistaa kustannustehokkaan toiminnan. Contact centerit myös mahdollistavat toiminnan ajasta riippumatta. (Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus Ry 2009.) Suomessa on erilaisia yhteyskeskuksia noin 500. Ne työllistävät yhteensä jopa noin henkeä. Yhteyskeskuksista noin sata harjoittaa yhteyskeskusliiketoimintaa ja kyseiset yritykset kasvavat kovaa vauhtia. (Häkkinen & Uski 2006, 5-6.) Yhteyskeskukset voidaan jakaa kolmeen ryhmään sen kontaktien mukaan. Yhteyskeskukset voivat vastata yritysten välisistä kontakteista tai ne voivat vastata kuluttajien yhteydenottoihin. Yhteyskeskus voi myös olla organisaation sisäinen, eli se vastaa esimerkiksi henkilöstön teknisiin ongelmiin niin kutsutun help deskin muodossa. (Reynolds 2006, 2.) Monet yritykset ovat nykyisin keskittäneet palveluitaan yhteyskeskuksiin esimerkiksi pankki-, rahoitus- ja vakuutusaloilla sekä tietotekniikan ja postimyynnin aloilla. Erityisesti puhelinoperaattorit ovat tuttuja yhteyskeskuksistaan ja niille asiakaspalvelun integroiminen onkin ollut tärkeä menestystekijä. (Pohjois- Karjalan ammattikorkeakoulu 2009.) Suurimmat yhteyskeskukset Suomessa ovatkin juuri teleoperaattoreilla Elisalla ja Soneralla (Häkkinen & Uski 2006, 5). Organisaation sisäisiä yhteyskeskuksia on myös esimerkiksi Anttilalla, Fortumilla, Nordealla, Tapiolalla sekä Itellalla (Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulu 2009).

26 26 Myös julkisen sektorin palvelukeskukset ovat yleistyneet nopeasti. Niihin keskitetään esimerkiksi taloushallinnon ja henkilöstöhallinnon palveluja. Esimerkiksi Kelalla sekä verohallinnolla on vastaavia palvelukeskuksia. (Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulu 2009.) Myös sosiaali- ja terveyshuollon ajanvaraus-, neuvonta- ja päivystyspuheluita hoidetaan monien yhteyskeskusten kautta (Häkkinen & Uski 2006, 5). Yhteyskeskus voi myös olla ulkoistettu, eli se hoitaa jonkun toisen yrityksen asiakaskontakteja (Reynolds 2006, 2). 4.2 Tutkimusmenetelmä ja tutkimusongelmat Tutkimus on kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimus. Sitä kutsutaan myös tilastolliseksi tutkimukseksi. Tilastollisen tutkimuksen avulla voidaan selvittää lukumääriin ja prosenttiosuuksiin liittyviä kysymyksiä sekä esimerkiksi eri asioiden välisiä riippuvuuksia. Tämän tyyppinen tutkimus edellyttää tarpeeksi suurta otosta kohderyhmästä. (Heikkilä 2005, 16.) Kyseessä on kokonaistutkimus ja kohdeperusjoukkona ovat kaikki yhteyskeskukset, joissa on etäjohtamista. Kokonaistutkimuksella tarkoitetaan siis sellaista tutkimusta, jossa tutkitaan jokainen perusjoukon jäsen. Sitä käytetään erityisesti silloin, kun näiden lukumäärä on pieni (alle sata). (Heikkilä 2005, 33.) Opinnäytetyön pääongelma on, kuinka valmentavan johtamisen prosessi toteutuu etäjohtamisessa yhteyskeskusalalla. Prosessiin kuuluu tavoitteista ja toimenpiteistä sopiminen sekä palautteen anto ja toiminnan arviointi. Valmennusprosessin onnistumisen kannalta olennaista on esimiehen ja alaisen välinen luottamus, joten myös sitä on tutkimuksessa selvitetty. Lisäksi alaongelmina tutkin sitä, kuinka etäjohtajan ja alaisen välinen yhteydenpito onnistuu sekä, kuinka etäjohtaja voi kohdata ongelmatilanteet valmentavan johtamisen valossa. 4.3 Aineiston hankinta Tiedonkeruumenetelmänä tutkimuksessa käytettiin strukturoitua kyselylomaketta. Strukturoidulla lomaketutkimuksella tarkoitetaan kyselyä, jossa vastaajalle on annettu valmiita vastausvaihtoehtoja, joista hän voi valita itselleen sopivimman (Heikkilä 2005, 18). Kysely tehtiin internet-kyselynä Mr Interview -

27 27 ohjelmalla. Internet-kysely oli tässä tapauksessa paras vaihtoehto, sillä kohdehenkilöillä on internetin käyttömahdollisuus. Kyselystä lähetettiin linkki vastaajille, eli yhteyskeskusten esimiehille, sähköpostiin. Kyselylomakkeesta saatu määrällinen aineisto syötettiin SPSS-ohjelmaan, jonka avulla sitä analysoitiin. Ennen kyselyn lähettämistä esimiehille informoitiin kaikkia kohdeorganisaatioita tutkimuksesta. Organisaatioilla oli siis mahdollisuus ilmaista halukkuutensa osallistua tutkimukseen. Tässä vaiheessa joitain organisaatioita on jäänyt pois tutkimuksesta. Lähtökohtana oli kuitenkin se, että tutkimus koskee kaikkia yhteyskeskuksia, joilla on toimintaa usealla paikkakunnalla ja näin ollen etäjohtaminen on niille tuttua. Loppujen lopuksi kysymyslomake lähetettiin kuuden yhteyskeskusalan organisaation esimiehille ja heitä oli yhteensä 68. Tutkimuksessa mukana olevat organisaatiot ovat usealta eri toimialalta. Kysely lähetettiin vastaajille ja viimeinen vastauspäivä oli , eli vastausaikaa oli kaksi viikkoa. Kun vastausajasta oli kulunut puolet, lähetettiin vastaajille muistutus kyselystä sähköpostiin. Kysymyslomake on jaettu kuuteen osioon (liite 4). Ensimmäisessä osiossa kysytään taustatietoja vastaajasta sekä organisaatiosta, jossa vastaaja työskentelee. Toisessa osiossa on kysymyksiä esimiehen ja alaisen välisestä yhteydenpidosta. Kolmas osio käsittelee itse valmennusprosessia ja sen eri vaiheita. Viimeinen kysymysosio käsittelee mahdollisia ongelmatilanteita. Kaikissa osioissa on monivalintakysymyksiä ja kaikissa muissa lukuun ottamatta taustatietoja on joukko matriisikysymyksiä, joihin on annettu neljä vastausvaihtoehtoa. Vaihtoehdot ovat täysin samaa, jokseenkin samaa, jokseenkin eri ja täysin eri. Kussakin osiossa on yksi avoin kysymys, johon vastaaja voi vastata omin sanoin. Kysymyslomakkeen loppuun on jätetty tilaa, jotta vastaaja voi vapaasti pohtia valmentavan johtamisen ja etäjohtamisen onnistumista sekä omalla kohdallaan että organisaatiossa, jossa hän työskentelee.

28 28 5 TUTKIMUSTULOKSET 5.1 Taustatiedot Kyselyyn valmentavan johtamisen hyödyntämisestä etäjohtamisessa yhteyskeskusalalla vastasi 29 yhteyskeskuksen esimiestä 68:sta. Näin ollen vastausprosentiksi saatiin 43. Tämä on tutkimuksen kannalta riittävä osuus, vaikka vastaajia ei määrällisesti ollutkaan paljoa. Vastaajista yhdeksän oli miehiä ja loput 20 naisia. He olivat iältään vuotiaita keski-iän ollessa 39 vuotta. Tutkimuksessa kysyttiin vastaajilta toimialaa, jolla he työskentelevät. Toimialoina oli esimerkiksi seuraavia: kaupanalan yhteyskeskus, julkishallinnon yhteyskeskus, rahoitus- ja finanssialan yhteyskeskus ja televiestintäalan yhteyskeskus. Kaksi vastaajaa ei vastannut toimialaa koskevaan kysymykseen. Tähän kysymykseen vastaaminen oli vapaaehtoista, sillä taustalla oli se, että jotkut vastaajat olisivat voineet kokea toimialan ilmoittamisen paljastavan, missä organisaatiossa he työskentelevät. Taustatiedoista (liite 1) selvisi, että vastaajista suurimman osan työsuhde nykyisessä organisaatiossa oli kestänyt yli viisi vuotta. Henkilöitä, joiden työsuhde oli kestänyt alle vuoden, oli vähiten. Selkeä enemmistö kyselyyn vastanneista oli tiimin esimiehiä, loput olivat ylintä johtoa tai toimipaikan esimiehiä. (Kuvio 4.) 31 6,9 yli viisi vuotta 1-5 vuotta 13,8 6,9 tiimin esimies ylin johto 62,1 alle vuoden 79,3 toimipaikan esimies Kuvio 4. Työsuhteen kesto nykyisessä organisaatiossa ja asema organisaatiossa prosentteina vastaajista. Vastaajista suurimman osan nykyinen työtehtävä on kestänyt 1-5 vuotta, loppujen alle vuoden tai yli viisi vuotta. Suurimmalla osalla vastaajista oli enintään 20

29 29 alaista. (Kuvio 5.) Enemmistö vastaajista ei ollut työskennellyt aiemmin esimiehenä muissa organisaatioissa (kuvio 6). 24,1 1-5 vuotta alle vuoden 51,7 yli viisi vuotta 24,1 6,9 enintään 10 10, ,4 10, yli 100 Kuvio 5. Nykyisen työtehtävän kesto ja alaisten lukumäärä prosentteina vastaajista. 24,1 20,7 55,2 en ole työskennellyt yli viisi vuotta 1-5 vuotta Kuvio 6. Työskentely esimiehenä muissa organisaatioissa prosentteina vastaajista. 5.2 Etäjohtajan ja alaisen välinen yhteydenpito Ennen kuin vastaajilta kysyttiin valmennusprosessin eri vaiheisiin liittyviä kysymyksiä, haluttiin selvittää muutamia asioita etäjohtajan ja alaisen välisestä yhteydenpidosta (liite 1). Johtaminen edellyttää esimiehen ja alaisen välistä yhteydenpitoa. Etenkin silloin, kun kyseessä on etäjohtaminen, on yhteydenpito usein muutakin kuin kasvokkain tapahtuvaa kanssakäymistä. Suurin osa vastaajista on yhteydessä omiin alaisiinsa useita kertoja päivässä jonkun teknisen välineen kautta. Loput ovat yhteydessä noin kerran päivässä tai useita kertoja viikossa (kuvio 7). Vastaajien asemalla ei näyttäisi olevan vaikutusta siihen, kuinka tiivistä yhteydenpito alaisten kanssa on.

30 30 13,8 6,9 useita kertoja päivässä noin kerran päivässä 79,3 useita kertoja viikossa Kuvio 7. Esimiehen ja alaisen välinen yhteydenpito teknisten välineiden avulla prosentteina vastaajista. Tutkimukseen osallistuneet henkilöt arvioivat etäjohtajan ja alaisen välisen yhteydenpidon onnistumista omien kokemustensa pohjalta. Kuviossa kahdeksan on esitetty yhteenveto kaikista yhteydenpitoon liittyvien väittämien vastauksista. Yli 60 % vastaajista oli sitä, että etäjohtajan ja alaisen välinen yhteydenpito ja viestintä onnistuu kaiken kaikkiaan melko hyvin. Yhteydenpito 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Kuvio 8. Etäjohtajan ja alaisen väliseen yhteydenpidon onnistuminen. Kuviossa yhdeksän on esitetty tarkemmin, mitä vastaajat olivat etäjohtajan ja alaisen välisestä yhteydenpidosta. Heille esitettiin yhteydenpidosta joitakin väittämiä ja heidän tuli valita neljästä vastausvaihtoehdosta omaa kokemustaan lähinnä oleva. Vaihtoehdot olivat täysin samaa, jokseenkin samaa, jokseenkin eri ja täysin eri. Vastaajien mielestä päivittäisistä asioista tiedottaminen onnistuu hyvin teknisten välineiden avulla, sillä kaikki olivat ainakin jokseenkin tätä. Kokousten pitäminen teknisten välineiden avulla onnistuu hyvin, sillä 94 % vastaajista oli tätä. Etäjohtajan ja alaisen kahdenkeskinen keskustelu onnistuu myös teknisten välineiden avulla 83 %:n mielestä. Tutkimuksessa kysyttiin osallistuji-

31 31 en mielipidettä tiimipalavereiden onnistumisesta teknisten välineiden avulla. Enemmistö eli 68 % oli sitä, että se onnistuu. Vastaajien mielestä viesti ymmärretään oikein, vaikka viestintätilanteessa etäjohtaja ja alainen eivät kohtaa. Viestin ymmärtämisen kannalla oli 59 %. Kyselyyn vastanneilta kysyttiin heidän kantaansa väitteeseen, jonka mukaan virtuaalisesti välitetyn viestin muotoileminen ei vie enempää aikaa kuin viestin, joka välitetään vastaajalle kasvotusten. Kyselystä kävi melko selvästi ilmi, että virtuaalisen viestin välittäminen vie usein enemmän aikaa, sillä enemmistö eli 55 % oli jokseenkin eri väitteen kanssa. Vastaajat eivät olleet kovin vakuuttuneita siitä, voiko etäjohtaja kuunnella alaisiaan samalla tavoin kuin lähellä työskentelevä esimies. Enemmistö eli 76 % oli sitä että tämä ei onnistu. Kyselyyn vastanneet olivat myös sitä, että etäjohtaja ei pidä yhteyttä alaisiinsa yhtä paljon kuin lähellä työskentelevä esimies. Näin ajatteli 73 %.

32 32 Päivittäisistä asioista tiedottaminen onnistuu teknisten välineiden avulla. Kokousten pitäminen onnistuu. Etäjohtajan ja alaisen kahdenkeskinen keskustelu onnistuu. Tiimipalavereiden pitäminen onnistuu. Viesti ymmärretään oikein, vaikka viestintätilanteessa etäjohtaja ja alainen eivät kohtaa. Virtuaalisesti välitetyn viestin muotoileminen ei vie enempää aikaa kuin viestin, joka välitetään vastaajalle kasvotusten. täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Etäjohtaja pitää yhteyttä alaisiin yhtä paljon kuin lähellä työskentelevä esimies. Etäjohtaja voi kuunnella alaisia samalla tavoin kuin lähellä työskentelevä esimies. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 9. Etäjohtajan ja alaisen välisen yhteydenpidon onnistuminen teknisten välineiden avulla. Tutkimuksessa on haluttu selvittää, onko vastaajien taustatiedoilla, esimerkiksi sukupuolella, iällä, asemalla tai alaisten lukumäärällä vaikutusta yhteydenpidon onnistumiseen (liite 2). Tarkasteltaessa sukupuolen ja edellä mainittujen väittämien riippuvuutta ilmeni, että vastaajien sukupuoli saattoi vaikuttaa joihinkin vastauksiin. Miehistä suurin osa (78 %) oli jokseenkin eri siitä, että viesti ymmärretään yleensä oikein, vaikka etäjohtaja ja alainen eivät kohtaa. Naisista taas suurin osa (65 %) oli jokseenkin samaa väitteen kanssa. Sukupuoli vaikutti myös mielipiteeseen tiimipalavereiden onnistumisesta teknisten välineiden avulla. Miesten enemmistö oli tästäkin jokseenkin eri ja naisten enemmistö jokseenkin samaa tästä. Naiset näyttäisivät siis suhtautuvan

33 33 hiukan myönteisemmin joihinkin etäjohtajan ja alaisen yhteydenpitoon liittyviin seikkoihin. Vastaajan asema organisaatiossa näyttäisi vaikuttaneen mielipiteeseen siitä, onnistuuko tiimipalavereiden pitäminen teknisten välineiden avulla. Ylimmässä johdossa työskentelevistä ja toimipaikkojen esimiehistä puolet vastasi olevansa täysin sitä, että se onnistuu ja puolet olevansa jokseenkin sitä. Tiimin esimiesten vastaukset taas jakaantuivat kaikkien vaihtoehtojen kesken tasaisemmin. Suurin osa (52 %) oli jokseenkin samaa ja toiseksi eniten (35 %) oltiin jokseenkin eri asiasta. Tässä tapauksessa ylemmät esimiehet siis suhtautuivat asiaan myönteisemmin kuin tiimien esimiehet. Vastaajan aiemmalla esimieskokemuksella muissa organisaatioissa näyttäisi olleen vaikutusta vastaukseen, kun kysyttiin, onnistuuko tiimipalavereiden pitäminen teknisten välineiden avulla. Enemmistö (57 %) yli viisi vuotta muissa organisaatioissa esimiehinä toimineista vastasi olevansa täysin samaa, kun taas enemmistö alle viisi vuotta työskennelleistä (50 %) sekä niistä, jotka eivät ole toimineet esimiehinä muissa organisaatiossa (56 %), vastasi olevansa vain jokseenkin samaa. Aiempi esimieskokemus muissa organisaatioissa vaikutti myös siihen, onnistuuko vastaajan mielestä kokousten pitäminen teknisten välineiden avulla. Tässäkin kohtaa enemmän kokemusta omaavista suurin osa eli 57 % vastasi olevansa täysin samaa. Vähemmän kokemusta omaavista suurin osa (75 % alle viisi vuotta työskennelleistä ja 67 % niistä, jotka eivät ole toimineet esimiehinä) vastasi olevansa vain jokseenkin samaa. Vastaajien iällä on saattanut olla vaikutusta joihinkin yhteydenpitoa koskeviin vastauksiin. Vastaajan ikä näyttäisi vaikuttavan mielipiteeseen tiimipalavereiden onnistumisesta teknisten välineiden avulla. Mitä vanhempi vastaaja oli kyseessä, sitä todennäköisemmin hän oli väitteen kanssa täysin tai jokseenkin samaa. Vastaajien ikä vaikutti mielipiteeseen kokousten pitämisen onnistumisesta teknisten välineiden avulla samalla tavalla kuin edellä mainitussa tilanteessa. Ikä vaikutti samalla tapaa myös siihen, miten vastaajan mielestä etäjohtajan ja alaisen kahdenkeskinen keskustelu onnistuu teknisten välineiden avulla. Eli tässäkin tapauksessa vanhemmat vastaajat suhtautuivat väitteeseen hiukan myönteisemmin. Enemmistö vanhemmista vastaajista oli myös sitä miel-

34 34 tä, että viesti ymmärretään yleensä oikein, vaikka viestintätilanteessa esimies ja alainen eivät kohtaa. Nuoremmat vastaajat taas eivät olleet aivan yhtä tästä väitteestä. Alaisten lukumäärällä oli vaikutusta joihinkin vastauksiin. Se vaikutti vastaajien mielipiteeseen siitä, viekö virtuaalisesti välitetyn viestin muotoileminen enemmän aikaa kuin viestin, joka välitetään vastaajalle kasvotusten. Vastaajat, joilla oli yli 50 alaista, olivat useammin sitä että se onnistuu kuin vastaajat, joilla oli alaisia 50 tai vähemmän. Vastaajien mielestä parhaat yhteydenpitokanavat esimiehen ja alaisen välillä olivat puhelin ja sähköposti, mutta myös videoneuvottelua vastaajat pitivät melko hyvänä. Alla olevasta kuviosta (kuvio 10) näkyy, miten eri yhteydenpitokanavien kannatus jakaantui. Vastaajilla oli mahdollisuus valita kaksi parasta kanavaa puhelin sähköposti videoneuvottelu chat/ pikaviesti 22 intranet Kuvio 10. Parhaat yhteydenpitokanavat esimiehen ja alaisen välillä. Vastaajat saivat kertoa omia kommentteja edellä esitettyihin yhteydenpitokanaviin liittyen (liite 3). Heitä pyydettiin esimerkiksi kertomaan heidän valitsemiensa kanavien hyviä ja huonoja puolia. Jos vastaajat olivat valinneet parhaaksi kanavaksi jonkun muun kuin vaihtoehdoissa oli, sai tässä kohtaa kertoa, mikä tämä kanava on. Monet vastaajat olivat sitä, että yhteydenpito onnistuu hyvin esimerkiksi puhelimen tai sähköpostin välityksellä. Mutta myös hyvin monen mielestä henkilökohtainen vuorovaikutus esimiehen ja alaisen välillä on yhteydenpidon kannalta välttämätöntä.

35 35 Vastaajat kommentoivat yhteydenpitoa puhelimella esimerkiksi seuraavasti: Puhelimella saadaan asia nopeasti ja selkeästi esitettyä. Mahdollisuus on myös tarkentaviin kysymyksiin. Henkilökohtaisempi tapa pitää yhteyttä. Ongelmana viestin välitettävyys suuremmalle joukolle. Myös sähköpostin hyviä puolia tuli vastauksissa esiin: Sähköpostilla saadaan dokumentoitua viestin välittyminen. Se saadaan jaettua myös koko tiimille tarvittaessa. Sähköpostilla saa parhaimmillaan ohjeistettua hyvin tarkasti asioita. Ongelmana on se, että viesti tulee suunnitella tarkkaan sekä kirjoitettu teksti voidaan pahimmillaan ymmärtää väärin. Teksti saattaa vaikuttaa lukijasta tylyltä vaikka se ei koskaan ole tarkoitus. Sähköposti johtaminen ei toimi käytännössä, henkilökohtaista johtamista ei loppupeleissä voita mikään tekninen apuväline. 5.3 Valmennusprosessin toteutuminen etäjohtamisessa Tutkimukseen osallistuneet arvioivat heille esitettyjen väittämien avulla valmennusprosessin toteutumista etäjohtamisessa (liite 1). Valmennusprosessin onnistuminen vaatii luottamuksen rakentamista etäjohtajan ja alaisen välille. Prosessiin kuuluu myös tavoitteista ja toimenpiteistä sopiminen, palautteen anto sekä arviointi. Jokaisesta aihealueesta esitettiin siis väittämiä, joihin osallistujat saivat vastata omien kokemustensa mukaan. Myöhemmin tarkastellaan valmentavan johtamisen onnistumista tarkemmin näiden aihealueiden pohjalta. Kuviossa 11 on esitetty yhteenveto kaikkien valmennusprosessin eri vaiheiden onnistumisesta. Siitä selviää, mitkä valmentavan johtamisen osa-alueet onnistuvat etäjohtamisessa hyvin ja missä on mahdollisesti kehitettävää. Kuviosta näkyy, että palautteen anto onnistuu valmennusprosessin osa-alueista parhaiten. Lähes yhtä hyvin onnistuu tavoitteiden asettaminen. Luottamuksen rakentaminen etäjohtajan ja alaisen välille ei puolestaan aina ole aivan niin helppoa, vaikka suurin osa vastaajista kuitenkin pitää sitä mahdollisena. Tutkimuksen perusteella valmennusprosessin vaiheista heikoimmin näyttäisi onnistuvan arviointi. Arvioinnilla tarkoitetaan tässä tapauksessa esimerkiksi kehitys- tai valmennuskeskusteluja. Etäjohtajan on siis helppo antaa esimerkiksi päivittäin palautetta työntekijälle ja päinvastoin, mutta syvällisempi arviointi voi etänä olla hankalaa. Seuraavissa kappaleissa tarkastellaan kutakin valmennusprosessin vaihetta erikseen.

36 36 Palaute Tavoitteet Luottamus täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Arviointi 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 11. Valmennusprosessin vaiheiden toteutuminen etäjohtamisessa Luottamuksen rakentaminen Esimiehen ja alaisen välisen valmennussuhteen onnistuminen edellyttää molemminpuolista luottamusta. Tutkimuksessa haluttiin selvittää vastaajien mielipiteitä ja kokemuksia siitä, miten luottamuksen rakentaminen etäjohtajan ja alaisen välille onnistuu. Kuviossa 12 on esitetty vastausten jakautuminen. Vastaajista suurimman osan mielestä etäjohtaja pystyy melko hyvin luomaan rehellisen suhteen alaisiin. Tätä oli 69 %. Myös luottamussuhteen rakentaminen teknisten välineiden avulla on mahdollista, sillä myös 69 % oli tätä. Enemmistö vastaajista oli sitä, että luottamuksen säilyttäminen on helppoa, vaikka etäjohtaja ja alainen tapaavat harvoin. 66 % vastaajista oli puolesta ja loput vastaan. Etäjohtajan ja alaisen väliseen luottamussuhteeseen suhtauduttiin melko positiivisesti, eikä kukaan vastaaja ollut luottamukseen liittyen täysin eri heille esitettyjen väitteiden kanssa. Ainoa epäilystä herättävä asia oli avoimen työilmapiirin luominen työpaikalle. Edellisistä vastauksista poiketen enemmistö vastaajista piti avoimen työilmapiirin luomista työpaikalle vaikeana, sillä 52 % oli jokseenkin eri väitteen kanssa.

37 37 Etäjohtaja pystyy luomaan rehellisen suhteen alaisiin. Etäjohtaja ja alainen voivat rakentaa luottamussuhteen myös teknisten välineiden avulla. Luottamuksen säilyttäminen on helppoa vaikka etäjohtaja ja alainen tapaavat harvoin. täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Etäjohtaja pystyy luomaan työpaikalle avoimen työilmapiirin. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 12. Etäjohtajan ja alaisen välinen luottamussuhde teknisten välineiden avulla. Sukupuoli näyttäisi vaikuttaneen vastaajien mielipiteeseen siitä, pystyykö etäjohtaja luomaan työpaikalle avoimen työilmapiirin. Huomattava enemmistö miehistä oli jokseenkin eri, kun taas enemmistö naisista oli jokseenkin sitä, että tämä onnistuu (liite 2). Luottamuksen rakentamiseen liittyvissä vastauksissa ilmeni myös riippuvuutta vastaajien iän kanssa. Vanhemmat vastaajat suhtautuivat positiivisemmin siihen, että etäjohtaja ja alainen voivat rakentaa luottamussuhteen teknisten välineiden avulla, kun taas nuoremmista osa oli jokseenkin eri. Vastaajat pitivät puhelinta ja sähköpostia parhaina kanavina rakennettaessa luottamussuhdetta esimiehen ja alaisen välille. Myös videoneuvottelua pidettiin melko hyvänä vaihtoehtona. Alla olevasta kuviosta (kuvio 13) näkyy vastausten jakautuminen. Kysymyslomakkeen luottamusta käsittelevässä osiossa vastaajilla oli myös mahdollisuus kertoa omia mielipiteitään näistä kanavista (liite 3). Vastaajien kommenteista käy ilmi, että luottamuksen rakentumisessa vuorovaikutus on esiarvoisen tärkeää: Luottamuksen rakentamisessa on tärkeää vuorovaikutus. Toki toiminta sovittujen pelisääntöjen mukaan sekä oikeudenmukaisuus helpottaa luottamuksen rakentamista etänäkin. Etäviestinnän välineitä vastaajat suosittelisivat henkilökohtaisen kontaktin jatkoksi: Paras tapa raken-

38 38 taa alaisten luottamus on olla fyysisesti työpaikalla. Luottamuksen ylläpitäminen onnistuu myös puhelimella ja sähköpostilla, mikäli esimies on vain 1-2 päivää poissa työpaikalta viikossa. En suosittelisi pidempää etävalmennusta puhelin sähköposti videoneuvottelu chat/ pikaviesti muu Kuvio 13. Parhaat kanavat luottamuksen rakentamisessa Tavoitteiden asettaminen ja toimenpiteistä sopiminen Tavoitteiden asettaminen ja tulevista toimenpiteistä sopiminen kuuluu olennaisena osana valmentavan johtamisen prosessiin. Tavoitteista sovittaessa olisi tärkeää varmistaa, että molemmat osapuolet, esimies ja alainen ovat varmasti ymmärtäneet tavoitteet samalla tavalla. Näin ollen on mahdollista päästä molempien kannalta parhaaseen lopputulokseen. Etäjohtamistilanteessa tavoitteiden asettaminen voi olla haastavampaa kuin henkilökohtaisessa kontaktissa, mutta se ei kuitenkaan ole mahdotonta. Tavoitteiden asettamisesta esitettiin vastaajille viisi väitettä. Kuviossa 14 on esitetty, kuinka heidän vastauksensa jakautuivat. Vastaajista 90 % eli lähes kaikki arvioivat, että tavoitteiden toteutumista seuraavien mittareiden asettaminen onnistuu teknisten välineiden avulla. Vastaajat olivat melko yksimielisiä siitä, että tavoitteisiin tähtäävistä toimenpiteistä on mahdollista sopia teknisten välineiden avulla. Heistä 90 % oli ainakin jokseenkin tätä. Myös välitavoitteista sopiminen teknisten välineiden avulla on mahdollista ja tässäkin tapauksessa 90 % vastaajista oli sitä. Vastaajista 62 % oli jokseenkin tai täysin sitä, että etäjohtajan on helppo seurata alaisten työskentelyä tavoitteiden saavuttamiseksi. Hiukan yli puolet oli

39 39 puolestaan sitä, että etäjohtaja ja alainen voivat käydä tavoitekeskusteluja teknisten välineiden avulla. Tavoitteiden toteutumista seuraavien mittareiden asettaminen onnistuu. Etäjohtaja ja alainen voivat sopia tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävistä toimenpiteistä. Etäjohtaja ja alainen voivat sopia kehittymisen kannalta tärkeistä välitavoitteista. Etäjohtajan on helppo seurata alaisten työskentelyä tavoitteiden saavuttamiseksi. täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Etäjohtaja ja alainen voivat käydä tavoitekeskusteluja. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 14. Tavoitteiden asettaminen ja toimenpiteistä sopiminen teknisten välineiden avulla. Vastaajien taustatiedoilla oli jonkin verran vaikutusta tavoitteiden asettamiseen ja toimenpiteistä sopimiseen (liite 2). Mielipiteeseen siitä, onko etäjohtajan helppo seurata alaisten työskentelyä tavoitteiden saavuttamiseksi, vaikutti se, kuinka kauan vastaaja on työskennellyt nykyisessä tehtävässä. Vähemmän aikaa tehtävässä työskennelleistä suurin osa oli jokseenkin sitä, että se onnistuu. Kauemmin työskennelleistä suurin osa taas oli jokseenkin eri asiasta. Alaisten lukumäärällä oli vaikutusta siihen, onnistuuko vastaajan mielestä tavoitteiden toteutumista seuraavien mittareiden asettaminen teknisten välineiden avulla. Jokseenkin samaa olivat ne vastaajat, joilla oli 50 alaista tai vä-

40 40 hemmän ja täysin samaa olivat vastaajat joilla oli yli 50 alaista. Tässä tapauksessa tosin vastaajia, joilla oli yli 50 alaista, oli huomattavasti vähemmän. Vastaajien mielestä parhaita kanavia sopia tavoitteista ovat sähköposti ja puhelin. Myös videoneuvottelu ja jokin muu vaihtoehto (yleensä henkilökohtainen tapaaminen) saivat kannatusta. Alla olevassa kuviossa (kuvio 15) on esitetty vastausten jakautuminen sähköposti puhelin videoneuvottelu chat/ pikaviesti muu Kuvio 15. Parhaat kanavat tavoitteista sopimiseen. Vastaajilla oli mahdollisuus myös kommentoida tavoitteiden asettamista (liite 3). Heidän mielestään tavoitekeskusteluissa olisi hyvä tavata kasvotusten, mutta jos se ei ole mahdollista, voi asian hoitaa myös teknisillä välineillä: Tavoitekeskustelut täytyy mielestäni käydä kasvotusten. Muutoin asioiden sopiminen ja niiden seuranta onnistuu etänä Palautteen antaminen Esimiehen on tärkeää kiinnittää huomiota palautteen antoon. Myös työntekijä voi antaa esimiehelle palautetta. Positiivisen ja negatiivisen palautteen antoon eivät aina välttämättä sovi samat kanavat ja etenkin negatiivisen palautteen antamisen kanssa kannattaa olla tarkkana. Palautteen antamistilanteina toimivat usein kehitys- sekä valmennuskeskustelut. Tyypillinen tapa antaa alaiselle tai esimiehelle palautetta on tehdä se kasvotusten. Joskus kuitenkin esimiehen ja alaisen välinen maantieteellinen etäisyys tuo omat rajoituksensa palautteenantotilanteisiin ja silloin voidaan joutua käyttämään jotain vaihtoehtoista kanavaa. Näissä tilanteissa palautteen antoon kannattaa kiinnittää ehkä vielä entistäkin enemmän huomiota.

41 41 Kaikki vastaajat olivat ainakin jokseenkin sitä, että positiivista palautetta voi antaa teknisten välineiden avulla. Vastaajien mielestä alainen voi antaa palautetta esimiehelle teknisten välineiden avulla. Yhteensä 93 % oli tätä. Enemmistö eli 90 % tutkimukseen osallistuneista oli ainakin jokseenkin sitä, että etäjohtaja voi antaa alaiselle palautetta teknisten välineiden avulla. Vastaajien mielestä teknisten välineiden kautta annettu palaute yleensä ymmärretään oikein. Kyselyyn vastanneista 72 % oli tätä. (Kuvio 16.) Negatiivisen palautteen antoon suhtauduttiin hieman kriittisemmin kuin positiivisen palautteen antoon. Enemmistö oli kuitenkin sitä, että sitä voi antaa teknisten välineiden avulla. Vastaajista 66 % oli tämän puolesta ja loput vastaan. Positiivista palautetta voi siis helpommin antaa teknisten välineiden avulla kuin negatiivista palautetta. Positiivista palautetta voi antaa. Alainen voi antaa etäjohtajalle palautetta. Etäjohtaja voi antaa alaiselle palautetta. Palaute ymmärretään oikein. täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Negatiivista palautetta voi antaa. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 16. Palautteen antamisen onnistuminen teknisten välineiden avulla. Joillain vastaajien taustatiedoilla oli vaikutusta liittyen palautteen antoon (liite 2). Esimerkiksi vastaajan ikä vaikutti mielipiteeseen, siitä voiko positiivista palautetta antaa teknisten välineiden avulla. Mitä vanhempi vastaaja oli, sitä todennäköisemmin hän oli sitä, että se onnistuu. Vastaajien iällä näyttäisi myös olleen vaikutusta siihen, mitä vastaajat olivat siitä, ymmärretäänkö teknisten välineiden kautta annettu palaute oikein. Tässäkin tapauksessa oli huomat-

42 42 tavissa, että mitä vanhempi vastaaja oli, sitä todennäköisemmin hänen mielestään palaute ymmärretään oikein. Parhaat kanavat positiivisen palautteen antamiseen ovat vastaajien mielestä puhelin ja sähköposti, kuten seuraavasta kuviosta 17 käy ilmi. Negatiivisen palautteen antamisessa parhaina kanavina pidettiin puhelinta ja videoneuvottelua, mutta paljon kannatusta sai myös jokin muu vaihtoehto. Vastaajien kommenteista (liite 3) kävi ilmi, että tällä muulla vaihtoehdolla tarkoitettiin suurimmassa osassa vastauksista henkilökohtaista kontaktia esimiehen ja alaisen välillä. Positiivista palautetta voi antaa usealla tavalla: Positiivista palautetta/tunnustusta kannattaa antaa julkisesti. Nostattaa onnistujaa hieman esiin ja jalustalle. Siihen parhaat tavat teknisiä apuvälineitä käyttäen ovat mielestäni Videoneuvottelu ja s-posti. Negatiivisen palautteen antamisessa puolestaan kannattaa olla hienovaraisempi: Kasvotusten pitäisi antaa negatiivinen palaute. Mieluummin henkilökohtaisessa tapaamisessa. Positiivinen Negatiivinen puhelin sähköposti videoneuvottelu intranet puhelin videoneuvottelu sähköposti 20 muu 14 muu Kuvio 17. Parhaat kanavat positiivisen ja negatiivisen palautteen antamiseen. Hyvinä tilanteina antaa alaiselle ja myös esimiehelle palautetta toimivat esimerkiksi kehityskeskustelut. Tutkimuksessa haluttiin selvittää yhteyskeskusten esimiesten mielipiteitä ja kokemuksia myös kehitys- ja valmennuskeskustelujen ja työntekijän arvioinnin onnistumisesta (kuvio 18). Tulevista kehittämistoimenpiteistä sopiminen onnistuu vastaajien mielestä teknisten välineiden avulla, sillä tätä oli 76 %. Suurin osa eli 62 % vastaajista oli sitä, että etäjohtajan ja alaisen väliset valmennuskeskustelut onnistuvat teknisten välineiden avulla. Vastaajat olivat myös sitä, että työsuori-

43 43 tuksen laatuarviointi onnistuu teknisten välineiden avulla. Jokseenkin tai täysin samaa oli 55 %. Etäjohtajan ja alaisen välisten kehityskeskustelujen onnistumista teknisten välineiden avulla eivät vastaajat muista vastauksista poiketen pitäneet mahdollisena. Heistä 76 % oli ainakin jokseenkin sitä että se ei onnistu. Tulevista kehittämistoimenpiteistä sopiminen onnistuu. Etäjohtajan ja alaisen väliset valmennuskeskustelut onnistuvat. Työsuorituksen laatuarviointi onnistuu. täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri Etäjohtajan ja alaisen väliset kehityskeskustelut onnistuvat. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 18. Työsuorituksen arvioinnin ja kehityskeskustelujen onnistuminen teknisten välineiden avulla. Vastaajien aiemmalla esimieskokemuksella muissa organisaatioissa näyttäisi olevan vaikutusta kahteen asiaan (liite 2). Ensinnäkin etäjohtajan ja alaisen väliset valmennuskeskustelut onnistuvat teknisten välineiden avulla hyvin niiden vastaajien mielestä, jotka ovat toimineet pidemmän aikaa esimiehenä muissa organisaatioissa. Vähemmän aikaa esimiehenä toimineet taas vastasivat useimmin olevansa eri asiasta. Toiseksi työsuorituksen laatuarviointi onnistuu teknisten välineiden avulla useammin niiden vastaajien mielestä, jotka ovat työskennelleet esimiehenä muissa organisaatioissa pidemmän aikaa kuin niiden, jotka ovat työskennelleet vähän tai eivät ollenkaan. Molemmissa tapauksissa ne vastaajat, jotka ovat työskennelleet kauemmin esimiehinä muissa organisaatioissa, suhtautuivat siis hiukan myönteisemmin valmennuskeskustelujen ja laatuarvioinnin onnistumiseen. Vastaajan ikä vaikutti myös mielipiteeseen

44 44 laatuarvioinnin onnistumisesta. Mitä vanhempi vastaaja oli, sitä todennäköisemmin hän oli sitä, että laatuarviointi onnistuu hyvin. Kehitys- ja valmennuskeskustelujen käyntiin parhaat kanavat ovat vastaajien mielestä puhelin ja videoneuvottelu. Kolmanneksi parhaana pidettiin jotain muuta vaihtoehtoa, esimerkiksi henkilökohtaista kontaktia. Erityisesti kehityskeskustelussa henkilökohtaista vuorovaikutusta pidettiin kuitenkin tärkeänä: Kehityskeskustelut on tehty aina kasvotusten. Se on mielestäni ainoa oikea tapa. Vuorovaikutuksen tärkeys on erittäin tärkeä tässä osiossa. Alla olevassa kuviossa on esitetty, kuinka vastaukset jakaantuivat (kuvio 19) puhelin videoneuvottelu sähköposti muu 18 Kuvio 19. Parhaat kanavat käydä kehitys- ja valmennuskeskusteluja. 5.4 Ongelmatilanteiden hoitaminen Ongelmatilanteiden tunnistaminen ja niihin puuttuminen kuuluvat olennaisena osana valmentajaesimiehen tehtäviin. Tutkimukseen osallistuneille esitettiin kaksi kysymystä liittyen työpaikan ongelmatilanteisiin. Ongelmatilanteiden hoitamista koskevien kahden kysymyksen yhteenvedosta selviää, että ongelmatilanteiden hoitaminen ei välttämättä ole kovin helppoa. Tätä oli vastausten perusteella 60 % vastaajista. Tutkimuksella haluttiin selvittää, miten ongelmatilanteiden hoitaminen onnistuu valmentavalta etäjohtajalta (kuvio 20). Vastaajista noin puolet oli sitä, että etäjohtaja pystyy puuttumaan työpaikan ongelmatilanteisiin hyvin ja noin puolet taas oli sitä, että etäjohtaja ei pysty puuttumaan niihin. Vastaukset jakaantuvat siten, että 48 % oli puolesta ja 52 % vastaan. Vastaajien mielestä etäjohtaja ei myöskään välttämättä tunnista työpaikan ongelmatilanteita kovin

45 45 hyvin. Tässä kohtaa vastaukset jakautuivat siten, että 34 % oli puolesta ja 66 % vastaan. Etäjohtaja pystyy puuttumaan työpaikan ongelmatilanteisiin hyvin. Etäjohtaja tunnistaa ongelmatilanteet työpaikalla hyvin. täysin samaa jokseenkin samaa jokseenkin eri täysin eri 0 % 20 % 40 % 60 % 80 %100 % Kuvio 20. Ongelmatilanteiden tunnistaminen ja niihin puuttuminen. Vastaajien mielestä parhaat kanavat puuttua työpaikan ongelmatilanteisiin ovat puhelin ja videoneuvottelu, mutta myös sähköpostia ja jotain muuta vaihtoehtoa pidettiin melko hyvinä. Muun vaihtoehdon valinneista suurin osa tarkoitti henkilökohtaista kontaktia esimiehen ja alaisen välillä. Seuraavassa kuviossa on nähtävissä, kuinka vastaukset ovat jakautuneet (kuvio 21). Vastaajien oli mahdollista valita kaksi mielestään parasta kanavaa puhelin videoneuvottelu sähköposti intranet chat/ pikaviesti muu Kuvio 21. Parhaat kanavat puuttua työpaikan ongelmatilanteisiin. Ongelmatilanteiden selvittämisessä vuorovaikutus koettiin tärkeänä: Ongelmatilanteiden ratkominen jotenkin muutoin kuin henkilökohtaisesti tuntuisi aika oudolta. Toki riippuu ongelman laadusta. Henkilöihin liittyvät ongelmat tulisi käsitellä aina henkilökohtaisesti, mutta jos on jotain teknisiä ongelmia, niin ne voidaan kätevästi hoitaa sähköpostinkin välityksellä. Jos ei mahdollista tavata kasvotusten, on videoneuvottelu hyvä tapa. Huonoa taas molemmissa on se ajankäyttö ja jos useammalle tulee viestiä, niin ajan löytäminen.