Kaupan kilpailustrategian vaihtoehdot ja käytännön valinnat. 23C61050 Vähittäiskaupan kilpailustrategiat ja kilpailukeinot Mikko Hänninen 20.9.

Transkriptio

1 Kaupan kilpailustrategian vaihtoehdot ja käytännön valinnat 23C61050 Vähittäiskaupan kilpailustrategiat ja kilpailukeinot Mikko Hänninen

2 Kaupan kilpailustrategian vaihtoehdot

3 Strategia Liiketoimintamallin kokonaisuuden ja sen eri toimintojen suunnitelma Se sisältää organisaation ja eri organisaatioiden väliset toiminnan ja yhteistyön periaatteet Strategian laatiminen ja muuttaminen on ylimmän johdon tehtävä Strategian noudattaminen liittyysovittuihin sääntöihin tai sopimuksiin Casadeus-Masanell & Ricart (2007)

4 Taktiikka Liiketoimintamallin strategian mukaisten raamien ja organisaatioiden rakenteiden puitteissa tapahtuvaa toimintaa Se liittyy erilaisiin aktiviteetteihin, kuten hinnoitteluun, mainontaan tai valikoimien muodostamiseen Se voi olla paikallisesti joustavaa ja nopeaa toimintaa (Agility) Casadeus-Masanell & Ricart (2007)

5 Operaatiot Käytännön laadukasta toimintaa ja tekemistä. Toiminnan laatu ja hyvä suoritustaso ratkaisee viime kädessä kilpailukyvyn Suhteellinen paremmuus Kilpailuetu Totuuden hetki Casadeus-Masanell & Ricart (2007)

6 Liiketoimintamallin strategia Strategia on yksinkertaisesti vain sovittujen sääntöjen toteuttamisen konsepti. Säännöt ovat erityisen tärkeitä liiketoimintamallin toimeenpanossa Niiden periaatteidenjohdonmukainen noudattaminen voi erottaa menestyksen tai menestymättömyyden suhteen kaksi yritystä toisistaan Strategian toteuttamisen ja arvoketjun toiminnan perusta Eisenhardt & Sull (2001)

7 Ryhmätyö ( min) - Mitkä tekijät tekevät kaupan toimijoista erilaisia? - Miten kaupantoimijoiden kilpailustrategiatja liiketoimintamalliteroavat toisistaan?

8 Kilpailustrategian vaihtoehdot Rintamäki et al. (2007)

9

10 Liiketoimintamalli innovaatiot Sorescu et al. (2011)

11 Kaupan johtamisen kokonaisuus Strategiset analyysit Asiakkaat ja kilpailijat Toimiala ja toimintaympäristö Sisäiset analyysit Strategisen liiketoimintamallin valinta Visio Missio Arvot Kaupan toimialatason strategiat toimialat, markkina-alueet ja maat sekä konseptien lukumäärä, verkoston toimintatapa, keskeiset tavoitteet, strategisen verkoston ja kumppanien valinta Kaupan ketjutason strategiat ydinkohderyhmät, vahvuudet, asiakaslupaukset, eri osaalueiden strategiat, myymäläkonsepti Liiketoiminnan johtaminen ja ohjaus Lähde: Kautto, Lindblom & Mitronen, 2008 Asiakkuusprosessit tavararyhmähallinnan ja markkinoinnin organisointi Logistiset prosessit ostotoiminnan ja tilaus-toimitusprosessien organisointi 11

12 Asiakkaiden tarpeet, toiveet, arvostukset, ostoskäyttäytyminen Asiakaskohderyhmien määritys Ketjukonseptin strateginen määrittäminen Omien vahvuuksien ja ylivoimatekijöiden määritys Pääkilpailijan vahvuuksien ja heikkouksien arviointi Ydinvahvuuden, keskeisimmän asiakaslupauksen määritys Ydinvahvuutta ja ydinasiakaslupausta tukevat ja täydentävät asiakaslupaukset Asiakkuusstrategiat Jatkuva tutkimustoiminta ja analysointi, johtopäätökset, kehittäminen Vähittäiskaupan kilpailustrategiat LMi Lähde: Kautto, Lindblom & Mitronen,

13 Kaupan johtamisen ajankohtaisia haasteita ja strategisia valintoja? Kansainvälistyminen green field vai olemassa olevan kaupan tai ketjun ostaminen? Globaali valikoima vs. paikallinen valikoima- kuinka sopeutetaan valikoimat ja tarjooma Markkinoinnin ja mainonnan konseptit, globaali malli vs. paikallinen sovittaminen? Millainen liiketoimintamalli valitaan itse omistettu vai kauppias/franchising malli? Omat merkit vs. brändit mikä olisi sopiva suhde? Kaupan osaamisen kehittäminen mistä opit? Kaupan kilpailijaseuranta mitä ja milloin? Kaupan hinnoittelustrategiat every day low prices, high low, tarjoukset? Kaupan moni- ja ylikanavaisuus kuinka yhdistää kivijalan ja sähköisen kaupan sekä kannusteet myydä molemmissa konsepteissa? Suhtautuminen outletstoreihin? Arvon tuottaminen tavarantoimittajille mistä tavarantoimittaja maksaa saadakseen tuotteet kaupan hyllylle?

14 Kilpailustrategian määrittely: Case SOK

15 SOK 1970-luvullla SOK oli ajautunut taloudellisiin vaikeuksiin (1977, 112 osuuskauppaa tappiollisia) Vahvasti keskittynyt maatalouteen ja teollisuuteen ilman selkeää strategista suuntaa Hallintoneuvosto koostuipääosin maanviljelöistä ilman liiketalous osaamista Kaikki ketjut Sokos brändin alle (Sokos market, Sokos halli, Kone Sokos yms.)

16 SOK 1970-luvulla SOK n hankinta osasto SOK alue osasto Osuuskaupan keskusvarasto Myymälä Ostohinta + x% + x% + x% + x%

17 SOK 1970-luvulla Eikä siis siinä mielessä, siis jos mä yleensä ajattelen tätä S-ryhmän profiilia kun mä tulin sinne, niinensinnäkin mä yllätyin siitä miten hyviä järjestelmiä siellä oli. Siel oli monet järjestelmät hyvässä kunnossa. Miten osaavia henkilöitä siellä oli. Miten fiksukäytöksisiä ne oli, siis tietynlainen pikkunen resusuus, joka tuolla kilpailumaailmassa on, niin se puuttu sieltä ja siel oltiin hyvin solmio suorassa ja puhuttiin sivistyneesti ja pitkään. Mut siis se päätöksenteko ja että päätökset pannaan toimeen, se puuttu sieltä. Se oli hieno seisova kone. Hieno, helkkarin hieno kone, kaikki on ihan kohdallaan. Se on vähän niinku semmonen vuoden 86 Ferrari jossakin autotallissa putsattuna ja kiillotettuna ja hohtavana ja iskulvalmiina, kadehdittavana. Näin ei voi sanoa myymälöistä, ne repsotti, ja itse asiassa eihän se pääkonttorikaan ollu mikään tyrmäävä kokemus, siis joku Kauppalehti kirjoitti ennen siirtymistäni sinne, että se on niinku jossakin Itäblokin toimistossa kävis, kun siel on heikosti valaistuja käytäviä, umpiovet kaikkiin huoneisiin ja kaikilla omia huoneita, hirmusesti huoneita. Entinen SOK n pääjohtaja

18 SOK 1970-luvulla Sitä lähdettiin sitä aatetta väkisin viemään, monet toimitusjohtajat viihtyivät hyvin hotellibisneksessä ja tavaratalobisneksessä ja autokauppa oli ihana asia, oma autofirma ja oma hotelli, jossa hovimestari menee kaksin kerroin kun tulet sinne. Ne oli semmosia kivoja toimialoja ja päivittäistavarakauppa, nuhjaantunu, huonomaineinen, kannattamaton, äärettömän tylsä, ei osata mitään. Ilman että sitten itse olisi osattu sitä, niinymmärrettiin et se on niin keskeisen tärkee, tää täytyy saada kannattamaan. Entinen SOK n pääjohtaja

19 SOK

20 S

21 S

22 S83 Uusi pääjohtaja Juhani Pesonen aloitti 1983, lanseerattiin strateginen suunnitelma S83 ryhmän pelastamiseksi 1) Alueosuuskauppa rakenne (36 alueosuuskauppaa aiemman 177 osuuskaupan sijaan) 2) Keskittyminen pt-kauppaan (teollisuudesta luopuminen) 3) Alueosuuskauppojen talouden turvaaminen

23 S83 No niin, vaivalloisesti lähti, tää on erikoinen kone tää osuustoiminta tai tää S-ryhmä. Eihän pääjohtajalla oo periaatteessa mitään valtaa osuuskauppaan, joka on täysin itsenäinen. Oli siihen aikaan eräs Pesosen anekdootti, että kun hän oli rahotusneuvottelussa jossain ja joku kysy että mites se nyt sitte menee uudelta pääjohtajalta, sano että kyllä tää aika merkillistä on että kun laivayhtiössä varustamo päättää, mistä satamasta otetaan lastia ja mihin se viedään, ja kapteeni päättää kuinka sinne ajetaan, ku kaikki on tämä tehty ni meidän tapauksessa miehistö menee ruumaan ja rupee miettimään mennäänkö me sinne ollenkaan. Sehän on hirveen tuskallinen työ ja siellä oli paljon semmosta vastustusta jotka sano että Pesonen ei meitä määrää, me kuljemme omaa tietä. Vaikeeta se oli kaiken kaikkiaan. - Entinen SOK n hallituksen jäsen ja entinen osuuskaupan toimitusjohtaja

24 S

25 SOK n ketjut 1980-luvulla Kauppatyyppi Entinen nimi Uusi Kesko vastaava Supermarket Sokos Halli Sokos Market S-Market K-Extra K Market KK Supermarket Tavaratalo Sokos City-Sokos Sokos Hypermarket - City-Sokos Prisma - KKK Citymarket

26 SOK n ketjut tänään

27 SOK n ketjut tänään

28 Kaiken kulmakivenä asiakasomistajuus

29 Kaiken kulmakivenä asiakasomistajuus No mä äsken mainitsinkin jo, että mun mielestä keskeisiä saavutuksia oli ensin se, että tosiaan asiakasomistajakonsepti tuli käyttöön eli tavallaan bonuskortit tuli käyttöön, joka mahdollisti monella sen markkinoinnin tiedonkeruun, mut sillon se oli paljolti vielä vaan sitä maksatushommaa ja bonusten keräämistä, ei vielä valikoimasuunnittelua. Sit oli se, minkä mä sanoin, et mä pidän 90-luvun suurimpana juttuna eli S-ryhmän syntyä, eli sitä johtamisjärjestelmän rakentamista. Ryhmän johtamisjärjestelmän rakentamista. Ja sitten ehkä mä ottasin siihen 90-luvun loppuun sit kuitenkin vielä tämmösen asian, joka liittyy tämmöseen, ehkä vois sanoo, päivittäistavarakaupan markkinaosuuden kasvuun. Et sitten selvästi alettiin jo voittaa markkinaosuutta. Mutta nyt, mä nyt sanoisin näin, mä vedän vähän hatusta, että varmaan siinä vuosituhannen vaihteessa, niin meidän markkinaosuus oli varmaan noin viidentoista prosentin luokkaa. - Entinen SOK n pääjohtaja

30 Kaupan kansainvälistyminen

31 Suosituimmat verkkokaupat Suomessa (% on käyttänyt 3 kk. aikana) 1 Verkkokauppa.com 10% 2 Cdon 7% 3 Amazon 6% 4 Zalando 5% 5 Adlibris 5% 6 Ebay 4% 7 Hobby Hall 4% 8 Gigantti 3% 9 Netanttila 2% 10 Ellos 2% 11 Finnair 2% 12 H&M 2% 13 VR 2% 14 Lippupiste 2% 15 Suomalainen Kirjakauppa 1% 16 Prisma 1% 17 InkClub 1% 18 Other 49%

32

33 Markkina vallinat Markkina ja maavalinnat perustuvat: Fyysinen etäisyys Konseptien kilpailukyyn ja mahdollisuuteen palvella asiakkaiden tarpeitaja elämäntyylejä. Markkina ja kilpailija analyyseihin Täytyy ymmärtää kulttuuri, väestö, kieli, asiakkaat ja kilpailijat PEST: Political, Economic, Social and Technological (Legal + Environmental) Kansainvälistyminen vaatii mittavia investointeja ja osaamista Suurin osa kauppakonsepteista tarvitsee laajan kauppaverkoston riittävän tehokkuuden aikaansaamiseksi Aika markkinnoille saapumisesta, voitolliseen tulokseen voi olla pitkä (Case: LidlSuomessa) Kauppiaiden tulee ollavalmiina kalliseen aloitukseen, ei saa kansainvälistyä liian nopeasti

34

35 Kolme strategiaa kaupan kansainvälistymiseen Investors (Ahold) Uuden ketjun osto uudesta markkinasta Rakentamalla jokaisesta markkinasta oman, yksittäisen ketjun Replicators (Lidl) Standardisoituna ketjukonsepti Uuden potentiaalisen markkinan identifioiminen Konseptin tuominen uuteen markkinaan Helppo ja nopea. Tarkoitus saavuttaa mittakaavaetuja. Hybridi/kustannustehokas strategia Adaptors (Tesco) Useita konsepteja jotka usein muokataan paikallisille tarpeille Haaste: markkinatietämys, muuntautuminen uuteen markkinaan osana stardisointia Hybridi/erikoistumisen strategia

36 Miten nopeasti kaupan yrityksen pitäisi kansainvälistyä? Uppsala malli Yritys kasvaa kotimaassa, ja laajentuu lähimarkkinoille ajan myötä Hidas kansainvälistymisen prosessi Uuden markkinan tuntemus on suurin hidaste. Lähimarkkinoilla on usein kuitenkin jotain samoja piirteitä kuin kotimarkkinalla à Yleensä kritisoidaan mallia koska mekanismit on huonosti määritelty. Kiinnitetään liikaa huomiota tiedon merkitykseen kansainvälistymisen esteenä, ei ota huomioon myöskään kotimaan skaalaa Miksi kaupan yrityksellä moni seuraa tätä mallia ainakin osittain? Pelätään ettei ole tarpeeksi tietoa uudesta markkinasta Kaupan alalla tarvitaan riittävä skaala logistiikka ketjussa kannavuuden optimoimiseksi. Kansainvälinen logistiikka osaaminen ja ostotehokkuusvoi olla sitten kilpailuetu

37 Miten nopeasti kaupan yrityksen pitäisi kansainvälistyä? Born global - teoria Moni yritys kansainvälistyy heti kun ne on perustettu Mahdollisuus hyödyntää kansainvälisiä resursseja Toiminnan laajentaminen kaikista parhaimpiin markkinoihin (yleensä ei kotimaa) Nopeaja agressiivinne kansainvälitys prosessi Ø Normatiivinen teoria pienille kauppiaille joilla on selkeä strateginen fokus Erot Uppsala malliin Uppsala mallissa keskitytään markkinan ymmärtämiseen ja toiminnan tehostamiseen. Tehokkuus ja kannattavuus fokuksena. Born global yrittää hyödyntää resursseja ja valita parhaimmat markkinat. Asiakas fokuksena. Yleensä kansainvälistymisen tärkeimmät mittarit ovat hankinta ja mittakaava edut

38 Kansainvälistyminen: Yhteenveto Kaupan kansainvälistymisen on balanssi lokaalia ja globaalia hankinta logistiikka markkina Ø Oikeiden asiakkaiden palveleminen, oikealla tuotevalikoimalla kustannus tehokkaan toiminnan kautta

39 Esimerkki: Tescon kansainvälistyminen

40 WalMart Yhdysvalloissa All stores Supercenter

41

42 Kaupan kansainvälistyminen Case:Lidl Suomessa

43 Hard discounter (Lidl 2002) Keskittynyt, hierarkinen johtamisjärjestelmä Erittäin standardisoitu, hard-dicounter liiketoimintamalli Jatkuvat kustannussäätöt Ammattiliittoja vastaan Rajoittunut tuoteportfolio: Suuret volyymit per tuote Kansainvälinen hankintaverkosto Olli Rusanen ja Mika Skippari

44 Kohti suurempia yksiköitä

45 Supermarketeista hypermarketteihin

46 Concentrated markets: top 3 firms cover 87 %

47 Maailman keskittyneimpiä päivittäistavaramarkkinoita

48 Ryhmäkeskustelu 5 min: Miksi Lidl onnistui Suomeen tulossa?

49 Lidl Lidl operates by using a so-called parasite strategy by locating near large hypermarkets. The objective is to attract consumers to acquire cheap products. A market is needed for fullfillment because Lidl s assortment of 1200 products is not usually large enough. - Kauppalehti

50 Olli Rusanen ja Mika Skippari

51 Olli Rusanen ja Mika Skippari

52 Olli Rusanen ja Mika Skippari

53