Kansainvälistymisen mallinnus tietointensiiviset palveluyritykset bio-ja lääkealalla , Turku

Transkriptio

1 Kansainvälistymisen mallinnus tietointensiiviset palveluyritykset bio-ja lääkealalla , Turku

2 Taustaa Palvelusektori vastaa teollistuneissa maissa suurimmasta osasta bruttokansantuotetta Samanaikaisesti palveluyritysten kansainvälistyminen on tullut yhä tärkeämmäksi: palvelujen kansainvälinen kauppa vastaa jo yli 25 % maailmankaupasta Palvelut ovat ottamassa yhäsuurempaa roolia myös koko taloudellisen dynamiikan veturina Suomeen on rakentunut merkittäväyritysten ja yliopistoyksiköiden asiantuntijoista koostuva, lääkekehitykselle palveluja tarjoava toimiala, joka rakentuu korkean osaamisen varaan Sektori on jo nyt tärkeätyöllistäväsektori, jossa työskentelee erityisesti korkeasti koulutettuja asiantuntijoita.

3 Taustaa Ennen varsinaista hanketta selvitettiin tutkimuksen avulla asiantuntijapalveluita tarjoavat yritykset ja yliopistojen yksiköt. Useat sektorin yritykset toimivat jo nyt kansainvälisessäpalveluliiketoiminnassa, ja osa on kansainvälisen kasvun kynnyksellä Palvelujen tuotteistamisen, kaupallistamisen ja kiihdytetyn kansainvälistymisen kautta tälläpalvelusektorilla on merkittävääkasvupotentiaalia, jossa palvelujen viennin osuus voi kohota korkeaksi. Tämän hankkeen tarkoituksena oli luoda monistettavissa oleva kansainvälistymiskonsepti asiantuntijapalveluyrityksille ja kuvata ne toimenpiteet, joilla asiantuntijapalvelusektorin yritykset voivat kansainvälistyä ja menestyä. Hankkeen perusteella yritysten kansainvälistymisprosessien ja kokemusten kautta luotiin kansainvälistymismallit, joita voidaan monistaa myös muille toimialoille Käytännössäsiis hankkeessa saatujen kokemusten perusteella hahmotettiin usean yrityksen yhteistoimintaan kansainvälistymisessäpohjaava toimintatapa, jota voitaisiin toistaa myös muilla korkean osaamisen palvelutoimialoilla Tällätavoin voidaan luoda edellytyksiälääke-ja muiden toimialojen palveluyritysten tuotteistamiseen, kaupallistamiseen ja kansainvälistymiseen.

4 Lähtökohdat hankkeessa Strateginen synergia: Täydentävät palveluportfoliot Pääosin samanlaiset kasvun ja kansainvälistymisen tavoitteet Sama tai täydentäväasiakaskunta Mutta myös: henkilökemia, motivaatio, yrittäjyys Hankkeeseen osallistuneet yritykset muodostivat luonnollisesti toisiaan täydentävän kokonaisuuden, jossa oli hyvät mahdollisuudet rakentaa toisiaan täydentäviä, vetovoimaisia palvelukokonaisuuksia.

5 Hankeyritykset Drug Development Process Services Companies Discovery Preclinical Clinical Phases I-IV I IV Disease Modeling ADME Process research, process development, scale up, small scale GMP (non GMP) API manufacturing for pre- / clinical trials /orphan drugs Data management Formulation investigation and development Clinical trials GeneOS Novamass Pharmatory Biovian Galilaeus 4Pharma Medikalla Remedium

6 Hankkeen toteutus Hanke toteutettiin syyskuun 2005 ja joulukuun 2007 välisenä aikana Mahdollistajana Tekes Tekesin edustajana hankkeessa toimi Harri Ojansuu Hankkeen johtoryhmävastasi hankkeen strategisista tavoitteista ja etenemisen monitoroinnista Johtoryhmän puheenjohtajana toimi Jussi Holopainen ja varapuheenjohtajana Tom Palenius Hanketta hallinnoi Turku Science Park Oy (syksyyn 2007 saakka Turku Science Park Oy:n entinen tytäryhtiöturun Biolaakso Oy), jossa käytännön toiminnasta vastasi Arja Halme Hankkeen projektipäällikkönä toimi Markus Orava Hankkeen tukena olivat lisäksi myös useat kansainvälistymisen erikoisosaamista tarjoavat yritykset ja organisaatiot

7 ten toiminnan kehittyminen hankkeen aikana Liikevaihto MEur Yritykset 6* Liikevaihto MEur Encorium Liikevaihto MEur Yhteensä Vienti MEur Yritykset 6 Vienti MEur Encorium Vienti MEur Yhteensä Työpaikat Yritykset 6 Työpaikat Encorium Työpaikat Yhteensä Kasvu ( ) 4,2 6,2 9,3 10,5 150% 11, % 16,1 20,2 29,3 33,5 108% 2,6 4,5 6,5 7,5 185% 10** 12** 18** 21** 110% 12,6** 16,5** 24,5** 28,5** 126% % 120** n.a.** 264** 280** 125% 192** n.a.** 380** 402** 109% *Novamass, Biovian, Medikalla, Pharmatory, Galilaeus, 4Pharma **Ei vahvistettu ***Määrästä vähennetty GeneOS Oy:n luvut

8 Yritykset: hankkeen vaikutus kansainvälistymiseen

9 Mikäverkosto, mikämalli? Millainen malli olisi oikea? Asia ei yksiselitteinen On sidoksissa erityisesti yritysten kehitysvaiheisiin, yhteistyövalmiuksiin-ja halukkuuteen

10 Taustaa: Kansainvälistymisen kehitysmalli pohjana Increased visibility, involvement and commitment International growth and market development Domestic Focus Limited domestic market opportunities Technologically oriented Limited financial resources Limited human resources First Market(s) Reliant on networks for foreign market access and knowledge More sales-oriented Increased financial resources Limited human resources Most sales from foreign markets Becoming less reliant on partners More market-oriented Increased finacial resources Increased human resources Multiple markets Adapted from Coviello and Munro 1999

11 Verkostokonstellaatio tässähankkeessa High Temporarity Virtual organizations Stable networks Dynamic networks Hankkeen aikana muotoutunut verkostokonstellaatio Low Internal networks Low Typical number of companies / departments involved High Mukaillen Orava ja Renko 2002; Renko ja Brännback 2001 = Company borders = Company s valu e creation activities Kyseessäitsenäisten yritysten liitto, jossa tehdään yhteistyötävalittujen projektien ja tavoitteiden kautta. Yhteistyö on joustavaa, liukuvaa ja kestää vain tietyn ajan, projektikohtaisesti Uusien tavoitteiden kautta konstellaatio muuttuu ja verkostoon osallistuvien yritysten tehtävät/toimintatavat muuttuvat tavoitteiden mukaisesti

12 Kansainvälistymisen vaiheet ja hanke Aika Korkea Tuotteistamisen taso -Selkeät palvelutuotteet -niiden kommunikointi -Kehitystyö Systemaattisen tuotteistamisprosessin käynnistys Committed involvementphase / Voimakkaan kasvun vaihe Active involvement and evaluation-phase / Kansainvälisen kaupallistamisen vaihe Matala Intention-phase / Osaamisen kehittämisen vaihe Kehitysvaihe jolla vastaava kansainvälistymishanke palvelutoimialoilla olisi ideaalinen? Matala Korkea Kansainvälistymisvalmiudet -liiketoimintaosaaminen (erit. kv. markkinointi) -henkilöstöresurssit -Informaation taso

13 Mikäyhteistyön taso? Yhteistyöhalukkuus ja valmiudet tärkeätekijä verkostopohjaisissa hankkeissa Mille tasolle yhteistyössäpitäisi päästä Hankkeen kokemukset: tuotteistamisen koordinointi ja yhteismarkkinointi mahdollisia, mutta syvempään tasoon vaikea päästäilman merkittäviäsopimuksellisia tai omistuksellisia järjestelyitä

14 Yhteistyösuhteiden tasot hankkeessa

15 Hankkeen kokemuksia: yhteismarkkinoinnin testaus

16 Mikämalli? Useita erilaista, vaihtoehtoisia malleja, joiden sopivuus riippuu: Yrityksen kehitysvaiheesta Yhteistyöhalukkuudesta Resursseista ja osaamisesta Markkinatilanteesta

17 Vaihtoehtoiset mallit 1-5 Virtual hub organization Co-exporting alliance International integration Global integration Sub-contractor

18 Malli 1 - Virtual hub organization Sopii pienille aiemman vaiheen yrityksille, joilla ei merkittävää kv. toimintaa/toimintoja 1 markkinointiyritys (osaomistajuus tai erillinen palvelu/konsulttiyritys), jolla ei merkittävää tuotannollista toimintaa Focus: yhteisen palveluportfolion luominen, jossa yritykset suorittavat osan kokonaisuudesta Näiden palvelutuotteiden myynti ja markkinointi (pääosin) markkinointiyrityksen kautta Tarvitaan portaali ja edustaja 1 luukku

19 Virtual hub Markkinat Kv. markkina 1 Kv. markkina 2 Kv. markkina 3 Kv. markkina 4 Virtual web Markkinointiyritys Alihankkijat / kumppanit

20 2 Co-exporting alliance Tuotteistamisvaiheen yrityksille Sopii ja on sopinut useammalle hankeyritykselle Selkeitä elementtejä tästä ollut mukana hanke ollut hyvin lähellä tätä Focus: Synergististen palveluportfolioiden, markkinastrategioiden ja operaatiomuotojen varaan rakentuva dynaaminen yhteistyötapa Koskee ehkävain osaa toiminnoista Kaikki hyötyvät kustannukset tärkeä peruste, samoin imago Yhteistyö rajattua, projektikohtaista Palvelutuotteiden linkittämistä, muttei strategisen tason toimintojen laajamittaista koordinaatiota Tämä malli konkreettinen vaihtoehto pääosalle yrityksistä

21 Co-exporting alliance Markkinat Markkina 2 Markkina 3 Markkina x Markkina 1 Markkina y Yritykset, joilla oma markkinointitoiminto Alihankkijat / kumppanit

22 3 International integration Vrt. stable network Kansainvälistyväyritys, joka luo / johtaa omaa verkostoaan ja on siten sen hub -yritys Voi sisältäästrategisen kumppanuuden elementtejä(esim. markkinakohtaisesti) Remedium ennen 2006 Jotkut muut yritykset lähestyvät tätä eli mahdollinen malli muillekin Focus: Rakennettava alihankinta-ja tytäryritysten verkosto Vaatii paljon resursseja ja rahaa! In terms of market strategy, still Regional/European-focused rather than global Alternatively niche/specialist-operations -focused rather than market specific wider geographical perspective

23 International integration Markkinat Markkina x Markkina y Markkina 1 Markkina 2 Markkina 3 Markkina z Tytär yritys Tytär yritys Sisäiset toiminnot Palvel uryhm ä Palvel uryhm ä Markkinointi Palvel uryhm ä Palvel uryhm ä Palvel uryhm ä Strateginen partneri Alihankkijat / kumppanit

24 4 Global integration Integrating global operations Yhdistää 2 tai useampia kv. integraatiomalleja Remedium Encorium Yhteistyöpohjaisella verkostoitumisella ei enää strategistamerkittävyyttäkansainvälistymisen kannalta Ei tarkoita, etteivätköverkostot ja niiden hallinta tärkeää, mutta ne eivät primääri draiveri yrityksen kansainvälistymisessä

25 Global Integration M&A +

26 5 Sub-contractor Alihankkijapohjainen toimintamalli on mahdollinen yrityksille, jotka luovuttavat vastuun kansainvälisestämarkkinoinnista ja asiakkuuksien hallinnasta kumppaniyritykselle. Teollisuudessa alihankkijapohjainen toimintatapa on yleinen malli kansainvälistymisessä Usein motiivi kansainvälistymiseen on silloin pääkumppaniyrityksen kansainvälistyminen Palveluliiketoiminnassa alihankintamalli voi olla tietoinen valinta ja se voi johtaa myös luonnolliseen yhdistymiskehitykseen kumppaniyrityksen kanssa.

27 Sub-contractor model Markkinat Markkina 1 Markkina 2 Markkina 3 Palvel uryhm ä Palvel uryhm ä Markkinointi Palvel uryhm ä Palvel uryhm ä Palvel uryhm ä Kumppaniyritys

28 Yrityksen kehitysvaihe ja sopiva malli Osaamisen kehittämisen vaiheeseen sopii Virtual hub malli, jonka luominen on yhteydessä systemaattiseen (ja koordinoituun) tuotteistamisprosessiin Virtuaalisesta mallista voidaan edetäosaamisen ja asiakkuuksien lisääntymisen kautta itsenäisempään toimintatapaan eli Co-exporting Alliance malliin tai suoraan International Integration malliin, jossa jokin yritys ottaa vetovastuun kansainvälistymisestä Kansainvälisen kaupallistamisen vaiheeseen ehtineille yrityksille (kuten suurin osa tähän hankkeeseen osallistuneista yrityksistä) Co-exporting Alliance malli tarjoaa parhaat yhteistyön mahdollisuudet Yhteistyötävoidaan syventäämm. koordinoidun tuotteistamisen kautta, mutta tämän mallin puitteissa on ongelmallista edetäsyvemmän asteen yhteistyöhön (vrt. yhteistyötason vaiheet 5-6 eli merkittävä strateginen toimintojen koordinointi) Eteneminen mallista liittyen yrityksen omaan kehitykseen voi tapahtua International Integration -malliin suuntaan tai kohti Sub-contractor mallia Voimakkaan kasvun vaiheessa yritys johtaa omaa verkostoaan ( International Integration - malli) Tähän voidaan päästäpalveluliiketoiminnassa orgaanisen kasvunkin kautta, mutta tällainen tie voi olla pitkä Seuraava malli kansainvälistymisen uuteen kasvuvaiheeseen liittyen on Global Integration. Todennäköisesti merkittävään kasvuun ainakin viimeisessävaiheessa vaaditaan yritysostoja/yhdentymiskehitystä

29 Kansainvälistymisen vaiheet ja verkostomallit Global integration Organic growth International Integration Subcontractor Aika Korkea Co-exporting alliance Tuotteistamisen taso Virtual hub Committed involvementphase / Voimakkaan kasvun vaihe Systemaattisen tuotteistamisprosessin käynnistys Active involvement and evaluation-phase / Kansainvälisen kaupallistamisen vaihe Matala Intention-phase / Osaamisen kehittämisen vaihe Kehitysvaihe jolla vastaava kansainvälistymishanke palvelutoimialoilla olisi ideaalinen? Matala Kansainvälistymisvalmiudet Korkea

30 Tämähanke prosessimallinnettuna Selitykset: tapahtunut jatkoskenaario ei tapahtunut Hanke aloitus Kohti Malli 1 Virtual hub Ei perusteita Malli 2 Co-exp. alliance Remedium Malli 3 International integ.? Cash problem M&A Novamass! Subcontractror (key challenge -control) Organic growth (key challenge sustaining growth) M&A Malli 4 Global integ. Encorium

31 Miten luodaan konsortiotason konsepti? Lähtee osaamisalueista Eri yritysten tarjoamat palvelutuotekokonaisuudet muokattava yhteiseksi palveluportfolioksi tuotteistamisprosessin kautta Markkinavalinnat ja operaatiomuotovalinnat Kriittinen päätös yhteistyön tasosta: Virtual hub vs. Co-exporting alliance Virtual: Yhteinen, systemaattinen operatiivinen toteutus, ml. myynti-ja markkinointi, viestintä, konsortio-brandi, hallinnolliset/johtamisratkaisut, rahoitus ja voitonjaon määritys sopimuspohjaisesti, mahd. osaomistajuus (mm. markkinointiyhtiö) Co-exporting alliance: opportunity-based, vaihteleva toteutus tavoitteiden/projektien mukaan, itsenäinen markkinointifunktio joka yrityksellä, kevyt sopimusrakenne, yritysbrandit

32 Kansainvälinen myynti-ja markkinointi, viestintäja brandinluominen Virtual hub Samat maat, asiakkaat, yhteistyökumppanit Sopimuspohjaisuus / osaomistajuus A) Operatiivisen markkinoinnin toteutus hubin kautta (systemaattinen) Päätös mallista Markkinavalinnat Palvelu x Palvelu x Palvelu x B) Itsenäinen / koordinoitu operatiivinen toteutus (opportunity-based) Operaatiomuotovalinnat Palvelu x Palvelu x Co-exporting alliance Kevyt sopimusrakenne Samanlaiset operatiiviset ratkaisut Palvelu x Palvelu x Tuotteistamisprosessi Palvelu x Palvelu x Palvelu x Osaaminen Palvelu x Palvelu x Palvelu x

33 Miten luodaan yritystason konsepti - projektisuunnitelma? Hankesuunnitelman työkuvaukset - yritystaso Työvaihe TOIMINTA- YMPÄRISTÖ JA STRATEGIA Työkuvaus YDIN- / ERIKOIS- OSAAMISEN TUNNISTAMINEN PALVELU- TUOTTEIDEN MÄÄRITTELY JA LUOMINEN KANSAINVÄLISTYMIS- KONSEPTIN LUONTI KANSAINVÄLISTYMIS -KONSEPTIN TESTAUS Asiakkaiden tarpeet ja preferenssit omassa palveluliiketoiminnassa valituilla kohdemarkkinoilla Mikä kriittistä osaamista? Mikä tapa toimia ja lähestyä? Mitä on ydin/erikoisosaamisemme? Osaaminen suhteessa kv. asiakkaiden preferensseihin Mitä asiakastarpeita palvelemme tulevaisuudessa? Osaamisen jalostaminen palvelutuoteaihioiksi Palvelutuotteiden attribuuttien määrittely Kv. kilpailukykyisten kärkituotteiden luominen Yrityksen kansainvälistymiskonseptin luominen Valitun toimintamallin suunnittelu ja testaaminen Toimenpiteet omat ja/tai ulkoisen palvelun kautta Markkina-analyysit haastatteluin, tietokantojen ja ulkoisenkonsulttipalvelun avulla Oma ja tukeva konsultointityö osaamisen kehittämiseen ja valmiuksien luomiseen Oma ja tukeva konsultointityö, jota täydentää asiakaspinnassa tapahtuva attribuuttien selvittäminen haastattelujen ja keskustelujen kautta (mm. messu- ja asiakastapaamisissa) Oman kansainvälistymiskonseptin suunnittelu/tarkentaminen hyödyntäen tarvittaessa ulkoisia konsulttipalveluja Jatkotoimenpiteiden suunnittelu hyödyntäen tarvittaessa ulkoisia palveluja (mm. viestinnän suunnittelu) Synergia Yhteiset painopistealueet Synergia Yhteinen ja täydentävä osaaminen Synergia Yhteiset ja täydentävät palvelutuotteet ja palvelujen tuotantoprosessit Synergia Jatkuva yritysyhteistyö verkoston, alihankinnan tai yhdistymisten kautta ja saatava näkyvyys & painoarvo Syksy 2005 Kevät 2006 Syksy 2006 Kevät 2007 Syksy 2007

34 Yhteenveto ja suosituksia (1) Keskeistä on tunnistaa yrityksen kansainvälistymisen vaihe ja tavoitteet Kahta yhteistyöpohjaiseen kansainvälistymiseen perustuvaa mallia eli Virtual Hub ja Coexporting Alliance voidaan soveltaa kansainvälistymisen ensimmäisissä vaiheissa Mallin sopivuus riippuu lopulta yrityksen kehitysvaiheesta ja yhteistyövalmiudesta Mallien ja kansainvälistymisvaiheiden evolutionäärisyys on hyväksyttävä: erityisesti Coexporting Alliance -malli voidaan nähdävälivaiheena kohti International Integration -mallia (tai Virtual Hub -mallia) Täysin itsenäinen, orgaaniseen kasvuun perustuva toimintatapa on myös mahdollinen kehityssuunta, mutta silloin kasvun rajat / kasvun hallinta saattavat tulla haasteellisiksi Menestymisen turvaamiseksi palveluyritysten kansainvälistymisen tavoitteena voidaan pitää pyrkimystä kohti International Integration mallia Seuraavan kasvun vaiheeseen liittyy Global Integration -malli, todennäköisesti yritysostojen/yhdentymiskehityksen kautta Tavoitteeksi voi muotoutua myös Sub-contractor -malli eli toimiminen alihankkijana / partnerinatoiselle, vetovastuussa olevalle yritykselle (joka voi olla jokoaiempi, kotimainen yhteistyökumppani tai uusi kansainvälinen kumppani) voi pyrkiä myös innovatiiviseen kombinaatioon mallien osalta, esimerkiksi markkinaspesifiksi alihankkijaksi tai niche-markkinoihin fokusoituneeksi globaaliksi toimijaksi.

35 Yhteenveto ja suosituksia (2) Vastaavantyppisen kansainvälistymishankkeen ideaalisen ajankohta (yritysten kansainvälistymisvaiheen osalta) olisi osaamisen kehittämisen loppuvaihe, jossa aloitettaisiin systemaattinen ja koordinoitu tuotteistamisprosessi tavoitteena integroidun palveluportfolion luominen Sopiva yhteistyömalli olisi tällöin Virtual Hub malli Kansainvälisen kaupallistamisen vaiheeseen edenneet yritykset hyötyvät puolestaan Co-exporting Alliance mallin vapaammasta, joustavasta yhteistyöstä, joka kuitenkin tuo sekäkustannussäästöjä, ettämarkkina-ja operaatiokohtaisia synergioita Tärkeähuomio on se, ettäkaikille yrityksille verkostotoimintatavat eivät sovi välttämättä hyvin: strateginen synergia on välttämätöntä mallien toiminnalle Verkostomallien ei tarvitse mitenkään olla rajoittuneita kotimaisiin toimijoihin: päinvastoin kansalliset rajat ylittäväverkostoituminen voi olla jopa kansainvälistymistä kiihdyttävää itsessään Kansainvälisen kilpailun uhkasta voi tulla myös mahdollisuus: länsimaisten toimijoiden yhteistyöuusien kilpailijoiden kanssa voi olla joissain tapauksissa parempi ratkaisu kuin raaka kilpailu

36 Check list 1 Tuotteistamisen tärkeys Toimintaympäristön analyysi Palveluportfolion arviointi Palvelupaketin rakentaminen Palvelun standardointi Palvelun konkretisointi Palvelun hinnoittelu Palvelun lanseeraus ja ylläpito Seuranta ja mittaaminen Seuranta ja mittaaminen Palvelun hinnoittelu Palvelutarjooman arviointi ja kehittäminen Palvelun konkretisointi Palvelun määrittely Palvelun vakioiminen

37 Check-list 2 Markkinoiden tunteminen Is my market clearly identifiable? What is the size of the market? By what methods am I able to reach it? How fast is the market growing? Can the market be segmented? What types of people buy this product/service? Does the product/service have limited appeal based on geography? What do potential or existing customers like about my competitor's products/services? What makes my product/service unique relative to others in the marketplace? What are current buyers paying for comparable products/services? What factors are most important to buyers when selecting a product/service, price, quality, delivery time, etc. What is required to succeed in this market? How many competitors will I be competing against? Can the market support another player? How do my competitors reach the market? Are my competitors making any changes? Are they successful? If yes, why? If no, why not? How are my competitor's fees, operations and marketing structured? Is the industry growing? What are the current trends within the industry? Who are the leaders within the industry, and why are they successful? What type of marketing strategies are prevalent within the industry? Is the industry seasonal? What kind of regulations affect the industry? Is there customer loyalty within the industry? Is the industry sensitive to economic fluctuations? Are there technological changes happening or required in the industry? What are the financial characteristics of the industry?

38 Kiitos