VARSIN HYVÄ RY:N ULKOINEN ARVIOINTI

Transkriptio

1 VARSIN HYVÄ RY:N ULKOINEN ARVIOINTI 1

2 Arviointiraportin sisältö 1 JOHDANTO 3 2 ULKOISEN ARVIOINNIN TOTEUTUS Arvioinnin tavoitteet Arviointitapa ja menetelmät 4 3. TULOKSET Tarve ja osuvuus Toiminnot ja toimintaan liittyvät resurssit Toiminnan lisäarvo ja vaikuttavuus KEHITTÄMISSUOSITUKSET 13 YHTEENVETO 19 Liite 21 2

3 1 JOHDANTO Tämä raportti sisältää Varsin Hyvä ry:n ulkoisen arvioinnin keskeiset tulokset ja kehittämissuositukset. Varsin Hyvä ry on yksi Suomen 56:sta Leader-toimintaryhmästä. Varsin Hyvä ry toimii Turun seutukunnassa käsittäen Kaarinasta entisen Piikkiön alueen ja Kuusiston saaren, Liedon, Maskun (Askainen, Lemu), Nousiaisen, Paimion, Ruskon (Vahto), Sauvon, Naantalista Luonnonmaan saaren ja Livonsaaren, Turusta Maarian ja Paattisten maaseutualueet ja Pöytyästä entinen Yläneen alue. Maa- ja metsätalousministeriö on myöntänyt Varsin Hyvä ry:lle 4,5 miljoonaa euroa maaseudun elinvoimaisuutta lisäävään toimintaan vuosille Tämän ulkoisen arvioinnin on toteuttanut Evapro Consulting Oy Vaasasta. Arviointityön vastuuhenkilönä toimi hallintotieteiden tohtori Olli-Pekka Viinamäki ja arvioinnissa asiantuntijana oli Evapro Consulting Oy:n osakas Samu Kätkanaho. Evapro Consulting Oy on arviointi- ja kehittämistoiminnan asiantuntijayritys. Olemme erikoistuneet kehittämis- ja innovaatiohankkeiden, projektien, julkisten organisaatioiden sekä yhdistysten arviointiin ja kehittämiseen. Konsultoinnin avulla pyrimme edistämään kehittämis- ja uudistushankkeiden strategista ja operatiivista suunnittelua sekä läpivientiä. 3

4 2 ULKOISEN ARVIOINNIN TOTEUTUS 2.1. Arvioinnin tavoitteet Arvioinnin tavoitteiksi linjattiin hankinnan yhteydessä seuraavat kohdat: - Miten osuvina ja onnistuneina Varsin Hyvä ry:n toimintatavat koetaan? - Mitkä asiat hanketoimijoiden kannalta ovat sujuneet hyvin? - Mitä pullonkauloja ja haasteita hanketoiminnassa ja yhteistyössä esiintyy? - Millaista lisäarvoa toiminta on tuottanut ja miten lisäarvoa voitaisiin vielä lisätä? - Mihin toimiin pitäisi jatkossa panostaa? Lisäksi pyrimme arvioinnin kautta tukemaan seuraavan ohjelmakauden käynnistämistä. Tässä raportissa esitämme ehdotuksia toiminnan painotuksien valintaan ja Varsin Hyvä ry:n laatiman strategia-asiakirjan tarkentamiseksi. 2.2 Arviointitapa ja menetelmät Arviointiasetelma ja -menetelmät tarkennettiin Varsin Hyvä ry:n henkilöstön kanssa käytyjen keskustelujen perusteella. Ulkoinen arviointi eteni seuraavasti: 1) Aloitus: Arvioinnin aloituskeskustelu toiminnanjohtaja Pia Poikosen ja hankepäällikkö Eeva Mettala-Willbergin kanssa. Tarkoitus: kokonaiskuva toiminnan tilasta, haasteista ja tulevan ohjelmakauden painotuksista. 2) Dokumenttianalyysi: Toimintaryhmä toimitti laajan dokumenttiaineiston. Hankekohtainen materiaali ladattiin toimintaryhmän hankerekisteristä. 3) Haastattelujen valmistelu: Vahvistettiin hankkeet (10 kpl), joiden toteuttajat haastatellaan. Lisäksi sovittiin, että haastattelut tehdään myös toimintaryhmän hallituksen puheenjohtaja Pekka Määttänen ja erilliset toiminnanjohtajan ja hankepäällikön puhelinhaastattelut. 4) Hankkeille, toimintaryhmän henkilöille ja puheenjohtajalle laadittiin erilliset kysymyspatteristot. Kysymyspatteristot perustuivat tilaajatahon konsultaatioon ja dokumenttianalyysin alustaviin tuloksiin. 5) Puhelinhaastattelujen toteutus, yhteensä 13 kpl. Toimintaryhmän henkilöstön haastatteluilla saatiin varsin täsmällinen arvio toimenpiteiden etenemisestä sekä tavoitteiden saavuttamisesta että toiminnan tuloksista ja tuottamasta lisäarvosta. Puheenjohtajan haastattelussa korostui toiminnan tarpeellisuuden ja hallitustyöskentelyn sujuvuuden arviointi. Hanketuen ja yritystuen hankehaastatteluissa haimme käyttäjä- ja asiakaskokemusta sekä asioita, joilla voidaan arvioida toiminnan osuvuutta ja sujuvuutta. 6) Materiaalin analyysi ja yhteenveto: tuotoksena tiivis raportti arvioinnin tulokset ja kehittämissuositukset. 4

5 3. TULOKSET Tässä arvioinnissa on keskitytty Varsin Hyvä ry:n toimintaan kolmesta arviointinäkökulmasta. Näkökulmina käytettiin seuraavia: 1) toiminnan tarve ja osuvuus, 2) toiminnot ja toimintaan liittyvät resurssit sekä 3) toiminnan lisäarvo ja vaikuttavuus. Arviointitulosten avaamiseksi olemme käyttäneet suoria lainauksia haastatteluista ja ne erottuvat tekstissä kursivoituna. 3.1 Tarve ja osuvuus Toiminnan tavoitteet Varsin Hyvä ry on määritellyt kuluvalle ohjelmakaudelle laatimassaan kattavassa ja perusteellisessa strategia-asiakirjassa Läheltä enemmän Maaseudun kehittämisohjelma Tulevan uudenohjelmakauden (vuodet ) strategialuonnos on vielä vahvistamatta. Relevanssi ja osuvuus miksi toimintaryhmää tarvitaan? Kokonaisuudessaan sekä dokumenttimateriaali että haastattelut viestivät vahvasta tarpeesta ja kysynnästä paikalliselle toimijalle. Toimintaa voi siten pitää tarveperustaisena, ja tämä yleensä viestii lähtökohtaisesti toimien hyvästä osuvuudesta. Lisäksi on huomioitava, että saamamme kannustavat ja positiiviset vastaukset ovat hyvin linjassa toimintaryhmän toteuttamien hanketoteuttajien itsearviointitulosten kanssa. Haastateltavat nostivat esiin seuraavanlaisia, tarvetta ja osuvuutta kuvaavia asioita: - Toimintaryhmä mahdollistaa asukkaista, maaseudusta ja paikallisista tarpeista ponnistavan kehittämistoiminnan, ja jolla saadaan usein konkreettista ja näkyvää aikaan. On arvioitavissa, että näkyvät ja konkreettiset hanketoimet ruokkivat osallistumista. Tämä synnyttää ns. positiivisen kierteen seudun kehittämisessä. - Ruohonjuuritasolle ja Paikalliselle tasolle tarvitaan toimisto, josta saa laajaalaisesti tietoa eri mahdollisuuksista. Monissa vastauksissa sivuttiin esimerkiksi yritystukien viidakkoa ja pirstaleisuutta (monta eri toimijaa ja aina ohjaus viranomaisten välillä ei toimi). Lisäksi toimintaryhmä koettiin hyväksi välittäjäksi/tiedonlähteeksi siitä, mitä asioita on meneillään ja mihin rahoitusta kulloinkin suunnataan tätä tietoa on muualta vaikea saada tai tiedon hakeminen koetaan liian työläänä. Voi perustellusti siis arvioida, että toimintaryhmä on onnistunut täyttämään tiedonvälittämiseen liittyviä tehtäviä paikallisella tasolla. - Seudun eri yhdistykset ja mikroyritykset tarvitsevat tukea, aktivointia ja kehittämisen osaamista; Varsin Hyvä ry pystyy tuottamaan näitä paikanpäällä ja lähellä varsinaista toteutusta. - Luo mahdollisuuksia kokeilla ja kehittää uutta; raha/leader-tuki aina kehittämisessä ja asioiden eteenpäin viemisessä välttämätön elementti. - EU-rahan kanavointi Leaderin kautta koetaan oikeana, osuvana ja ihmisläheisenä tapana; ELY:n ja muiden rahoittajien vaatimukset usein liian kovia ja hankkeiden pitäisi olla isoja pienillä yrityksillä tai yhdistyksillä ei ole näihin tarvetta, halua tai realistisia toteutusmahdollisuuksia. Tästä seuraa, että Varsin Hyvä ry:llä on oikeanlainen markkinarako viranomais- ja aluekehittämiskentässä. 5

6 Kuvioon 3 on tiivistetty asioita, jotka konkretisoivat Varsin Hyvä ry:n toimien osuvuutta ja tarvetta kuvaavia asioita. Tekeminen viittaa toimintaryhmän käytännön toimiin ja kehittämistehtävä toimintaryhmän kehittämis- ja asioiden edistämisentehtäviin. KEHITTÄMISTEHTÄVÄ Heti Pidempi aikaväli TEKEMINEN Konkreettista - Rahoittaa yritysten ja yhdistysten kehittämistoimia maaseudulla - Investointi- ja muilla tuilla saadaan näkyviä tuloksia aikaiseksi - Jakaa ja hakee tietoa suoraan ihmisille, kylä- ja yhdistysaktiiveille - Selkoistaa ja tulkkaa hanke/tukibyrokratiaa - Antaa, etsii mahdollisuuksia joilla asioita saadaan toteutettua - Saadaan kannustavia esimerkkejä ja onnistumisia - Uusien yritysten/työpaikkojen syntyminen - Ihmisläheisyys; toiminta perustuu ihmisten tekemiseen, tekoihin - Ry on alueellinen, hyvää tekevä paikka Yleistä - Asukkaiden aktivointi, innostaminen ja neuvonta - Kehittää pieniä yrityksiä ja yhdistyksiä lähellä - Säilyttää kehittämistyöllä toivoa, paikallisia palveluja ja yhteisöllisyyttä - Luo uskoa maaseudun elinvoimasta ja mahdollisuuksista - Luo uskoa, että omalla (asukkaiden ja yhdistysten) toiminnalla on merkitystä - Yhdistää eri toimijoita ja yhteistyöstä voi syntyä vaihtelevilla aikaväleillä konkreettista Kuvio 3. Varsin Hyvä ry:n toimien tarvetta kuvaavia asioita haastattelujen pohjalta Kaikissa haastatteluissa toistui toimintaryhmän välittävä ja ohjaava rooli. Molemmat roolit koettiin erittäin tärkeäksi. Samalla roolit perustelevat sitä, miksi toimintaryhmää tarvitaan. Haastatteluissa toistui, että alueelle tarvitaan paikallinen toimija väliporras tai välikäsi joka ohjaa käytännön asioissa potentiaalisia tuensaajia ja hakijoita. Voi arvioida, että useita hakemuksia ja hankkeita jäisi tekemättä, mikäli Varsin Hyvä ry:tä ei olisi välittämässä tietoa, kokemusta ja asioiden eteenpäin vientiä. Asiointi ELY-keskuksen kanssa ei ole itsestään selvyys pienille yhdistyksille tai yrityksille. Lisäksi, paikallisella tasolla toimintaryhmää tarvitaan siksi, että se ohjaa ja välittää hakemuksen tai hakijan joutuisasti eteenpäin esimerkiksi ELY-keskukseen, jos haettava tuki kuuluu ELY:n toimivaltaan. Toimintaryhmä koettiin tarpeellisena maksatuksissa ja raportoinnissa: Hyvä linkki ELY-keskuksen kanssa Varsin Hyvä avustaa raportoinnissa ja maksatuksien kanssa ELY-keskuksen asioinnin suhteen. Muuten olisi aika vaikeaa. ja tärkeä puskuri välissä. Tärkeää on myös havaita, että toimintaryhmän työ maksatuksien tarkistuksissa keventää ELY-keskuksen ja Maaseutuviraston työtä todennäköisesti maksatushakemukset ovat valmiimpia, kun ne kiertävät toimintaryhmän kautta viranomaisille. 6

7 Toimintaryhmää koetaan tarvittavan toimijoiden yhteistyön ja verkostoitumisen kannalta. Näitä konkretisoitiin seuraavilla sanoilla: tärkeä hankekoordinoija, yhteistyön mahdollistaja ja kerää ihmisiä, toimijoita yhteen. Yleisesti koettiin, että paikalliselle tasolle tarvitaan helposti lähestyttävä taho. Varsin Hyvä ry on soveltanut erilaisia osallistavia työtapoja uuden ohjelmakauden strategian valmistelussa. Osallistavia työtapoja kannattaa ehdottomasti jatkaa myös seuraavalla ohjelmakaudella. Osallistaminen on hyvällä tasolla: osallistuminen strategian laadintaan on ollut kattavaa ja yhteisöllisyyttä lisäävää. Lisäksi erilaiset tilaisuudet, seminaarit, koulutuspäivät jne. ovat keränneet hyvin osallistujia. Keskeiset haasteet osallistamisessa ja osallisuuden kautta vaikuttamisessa tulevat olemaan: 1) Miten ylläpitää hyvä taso miten motivoida osallistumaan yhä uudelleen ja miten saadaan jatkuvasti uusia ihmisiä mukaan? Selvää on, että aktiiviväestö ikääntyy ja nuoret eivät välttämättä koe paikallista yhteisöllisyyttä tärkeänä. 2) Miten luotaisiin tarkastuspisteet laaditulle ohjelmalle ja saataisiin kytkettyä niihin laajan ja välittömämmän osallistumisen elementti? Tilivelvollisuutta, tuloksia ja toiminnan vaikuttavuutta ei kannata osoittaa vain hallitukselle. Näkyvät tulokset tunnetusti innostavat toimijoita osallistumaan entistä paremmin. Lisäksi kannattaa panostaa siihen, että osallistumisesta seuraa aina vaikutuksia asioihin ja toteutustapoihin jos näitä ei ole, ihmisten osallistuminen ja into vaikuttaa laskevat heti. 3) Miten löydetään uusia kanavia vaikuttamiseen ja osallistumiseen? Tiedotus ja hyvä näkyvyys medioissa ovat ns. peruskauraa, jota on oltava. Silti yhdistyksen/toimintaryhmän perusperiaatteet ja toiminta tarvitsevat osallistumista ja kokemuksia siitä, että vaikuttaminen kannattaa Toiminnot ja toimintaan liittyvät resurssit Perustyö vaikuttaa onnistuneen hyvin. Toimintaryhmä on saanut hanke- ja yritystukia erittäin hyvin sidottua. Hankkeiden määrässä toimintaryhmä edustaa hyvää tasoa Suomessa. Neuvonta-, ohjaus- ja tiedotustyö on hoidettu resursseihin nähden hyvin. Toimintaryhmä on toteuttanut ohjaus- ja neuvonta tehtäväänsä hyvin. Ote on ollut aktiivinen. Esimerkiksi haastatelluissa toistui, että neuvoja on saanut aina, ja jos ei juuri silloin ole asiaa tiedetty, on se selvitetty ja tiedotettu sitten., neuvoja ja ohjeita on ollut helppo ja mutkaton kysyä ja toimiston väkeä on helppo lähestyä. Yhtenä tärkeänä ohjaus- ja neuvontatehtävänä voi mainita ns. aloituspalaverin, joka toteutetaan kun hakija on saanut ELY:stä myönteisen päätöksen. Palaveri on palvellut erityisen hyvin hanketoimijaa ja edistänyt hankkeen asiallista käynnistämistä. Tiedotustehtävää koskevat arviot. Tiedotus on toimintaryhmien perustehtävä. Tiedottamisessa ja viestinnässä on pääsääntöisesti löydetty toimivat, aktiiviset ja varsin monipuoliset tavat. Vaikka toimintaryhmä resursseihinsa nähden on onnistunut tiedotuksessa hyvin, löytyy siinä edelleen parannettavaa. Jatkossa on tärkeää pyrkiä kahteen asiaan: 1) viestinnän laajuuteen ja monikanavaisuuteen sekä 2) viestinnän ja tiedotuksen osuvuu- 7

8 den parantamiseen. Keskeisin haaste liittyy tietoisuuden ja eri tahojen yhteistyöhalukkuuden ylläpitämiseen jatkossa. Varsin Hyvä ry:n internetissä oleva hankerekisteri on selkeä ja hyvä tietolähde hankehakemusta suunnitteleville tahoille. Sen hyödyntämiseen hakuvaiheessa kannattaa kannustaa entistä vahvemmin. Selvää on, että jokainen hanke tai tukimuoto konkretisoi toimintaa, ja omalla tavallaan lisää tietoisuutta mahdollisuuksista. Vaikka Varsin Hyvä ry on tehnyt ammattimaisesti taitettuja/toimitettuja esitteitä toteutetuista hankkeista/toimista, viesti ei kaikilta osin välity potentiaalisille hakijoille. Siksi tiedotuksessa ja viestinnässä olisi vielä enemmän viestittävä hankemahdollisuuksista ja käytettävä paremmin hyödyksi hanketoteuttajien kokemuksia. On huomioitava, että haastatelluista hanketoteuttajista jokainen oli valmis suosittelemaan ja kertomaan kokemuksistaan. Tätä resurssia/kokemuspohjaa kannattaa hyödyntää. Tähän kannattaa luoda kevyt formaatti, jossa toimintaryhmä on ammattimainen suodattaja mitä asioita korostetaan kokemusten jakamisessa ja miten suosittelijoiden kannattaa jäsentää/välittää kokemuksia muille. Keskeisten toimien toteuttamis- ja etenemistavat aukaistu hyvin; jatkossa kannattaa panostaa vielä enemmän hakijan näkökulmaan. Hankehakijoiden ja toteutettavien asioiden eteneminen on aukaistu hakijoille asianmukaisesti (esim. Toimintaohjeet -dokumentti, jossa on kirjattu tiiviisti kaikkien tahojen vastuut, tehtävät ja käsittelytavat sekä Ohjeet hankkeen suunnittelemiseen -dokumentaatio). Silti Varsin Hyvä ry voi tehdä osana laatutyötä prosessimallin ainakin hankehakemuksen käsittelyn etenemisestä (ks. liite 1). Tällä voidaan vielä paremmin avata hakijalle hankekäsittelyn etenemistä. Prosessimallin ero Maaseudun yrittäjä! esitteen nuolikuvioon on se, että hakija näkee eri osapuolten tehtävät. Palautetta kerätty esimerkillisesti. Toimintojensa dokumentointiin ja toimenpiteiden mallintamiseen Varsin Hyvä ry on panostanut hyvin. Toimintaryhmä on kerännyt esimerkillisesti palautetta eri keinoin toiminnastaan (esim. itsearvioinnit, web-kyselyt, sidosryhmätapaamiset, osallistava ote strategian laadinnassa). On huomattava, että läheskään kaikki Suomen toimintaryhmät eivät ole keränneet palautetta toiminnastaan eivätkä toteuta itsearviointia tai muuta tekniikkaa toimintansa kehittämiseksi. Palautteen keräämisen systemaattisuuteen kannattaa jatkossa kiinnittää huomiota enemmän. Systemaattisen palautteen keräämisen etuna on se, että materiaalista nähdään selkeämmin korjaustoimenpiteiden vaikutus ja se, onko korjaussuunta ollut oikea. Seuraavalle ohjelmakaudelle on valittu selvät panostuskohteet omassa toiminnassa. Toimintaryhmän linjausta panostaa entistä enemmän jatkossa potentiaalisten hanketoimijoiden henkilökohtaiseen ja paikanpäällä tapahtuvaan kontaktointiin, neuvontaan ja aktivointiin voi pitää onnistuneena. Paikanpäällä tehtävä työ on tärkeää ensinnäkin paikallisuuden elementin vahvistamiseksi (ts. tunne-aspekti). Toiseksi kyse on ns. realismi-aspektista. Käynti antaa toimintaryhmän henkilöstölle mahdollisuuden kokea ja nähdä paikanpäällä mitä asiakas tekee, mistä hänen tarpeet syntyvät sekä mihin todennäköisesti mahdollisuudet ja rajoitteet liittyvät. Mikä siis on realistinen kehittämistarve ja kehittämisen lähtökohdat sekä mihin kehittämistukea oikeastaan tarvitaan. Hallitustyöskentely vaikuttaa edenneen asiallisesti. Yksi LEADER-toiminnan kulmakivistä on toimiva ja aktiivinen hallitustyöskentely. Tässä arvioinnissa ei suoraan haettu tietoa hallitustyöskentelyn sujuvuudesta. Silti voidaan todeta, että se vai- 8

9 kuttaa sujuneen asiallisesti. Vaikka erityisiä ongelmia ei ole ilmennyt, on hyvä neuvo hallitustyöskentelyssä tarkkailla alituisesti sitä, että esimerkiksi tarpeeton politikointi tai kyläpolitiikka eivät horjuta herkkää tasapainoa ja rakentavaa työskentelyotetta. Lisäksi on huolehdittava siitä, että jääviydet tai esteellisyydet hoidetaan aina asianmukaisesti, ja siten pystytään jo ennakoivasti huolehtimaan päätöksenteon laillisuudesta ja asiaperustaisuudesta. Näihin Varsin Hyvä ry:llä on selkeät ohjeet ohjeistuksissaan. Toiminnan haasteet ovat pitkälti samat kuin muidenkin LEADER-toimintaryhmien ongelmat. Toimintaryhmä on kohdannut samoja ongelmia kuin useimmat Suomen toimintaryhmistä. Useimmat byrokraattisuuteen liittyvistä ongelmista kietoutuvat kahteen asiaan. Ensinnäkin, ELY-keskuksen hankekäsittelyyn ja maksatuskäsittelyyn liittyy tarpeetonta epävarmuutta. ELY-keskuksen eriävät tulkinnat maksatuksissa ja tukikelpoisuuksissa puhuttivat haastateltavia paljon. On kuitenkin huomioitava, että työskentely ELY-keskuksen kanssa vaikuttaa sujuvan asiallisesti, ja ongelmista on pystytty sopimaan ja ongelmia on ratkottu yhteistyössä. Toinen ongelmakohta on ohjeistuksien muutokset/täsmennykset ohjelmakauden kuluessa. Ohjeistuksien muuttuminen ohjelmakauden kuluessa johtaa epävarmuuteen ja heikentää hieman asiakkaiden neuvontaa; pitäisi pystyä tarjoamaan asiakkaille varmuutta esim. siitä, että asia on tukikelpoinen vielä 2:n vuoden kuluttuakin. Lisäksi alituiset muutokset viranomaisten ohjeistuksissa kuormittavat toimintaryhmää hakijat ja hankkeiden toteuttajat pitää ohjeistaa uudelleen, ja maksatuksissa huomioitava uudet säännöt. Ongelmat ovat hankalia, että toimintaryhmä ei sinänsä voi paljoa vaikuttaa näiden korjaamiseen tai omilla toimillaan ennaltaehkäistä niiden syntyä. Erityisen hankalia ongelmat ovat sen takia, että ne voivat heikentää toteuttajien luottamusta toimintaryhmää ja viranomaistoimintaa kohtaan sekä laskea motivaatiota hankehakuun. Muita tyypillisimpiä toimeenpanon ongelmia ovat mm.: - Muutamien hankkeiden peruuntuminen tai käynnistymisen merkittävä viivästyminen. - Kansainvälisten hankkeiden erittäin pieni määrä. - Pienistä henkilöresursseista johtuen toimintaryhmän henkilöstön työaika kuluu pääosin hallinnollisten velvoitteiden hoitamiseen (esim. raportointi ja varojen seuranta, maksatuksien valmistelu). Työaikaa haluttaisiin käyttää nykyistä enemmän tiedottamiseen, paikallisten toimijoiden aktivointiin ja kehittämistehtäviin. - Kattava ja eri tietotarpeilla tehtävä raportointi eri viranomaistahoille (ELY, MA- VI, MMM) työllistää toimintaryhmää merkittävästi, ja varsinkin tiukat aikataulut tiedon tuottamiseen usein pakottavat siirtämään asiakastehtävien hoitamista. 9

10 Hankebyrokratia koetaan haasteena. Alle on koottu täsmällisiä byrokraattisuuteen liittyvä asioita sekä toimintaryhmän osalta että asiakkaiden osalta. - Toimintaryhmän osalta: o Tarkastuksiin valmistautuminen edellyttää materiaalien kokoamista, ajoittain eri kriteereillä eri viranomaistahoille (MAVI, ELY, MMM). - Asiakkaiden osalta: o Maksatukset voivat kestää yllättävän kauan, ja joka aiheuttaa pienille toimijoille likviditeettiongelmia; pitää varautua takataskulla, joka on esim. kuntien lyhytaikainen laina tai muu väliaikainen rahoitus. o Hanketoteuttajilla on usein mielikuva ja/tai käsitys, että muutosten ja muutoshakemuksen teko työlästä, vaikka todellisuudessa muutoksenhaku yksinkertainen prosessi. Mielikuva nostaa kynnystä tehdä tarvittavia muutoksia tai korjaavia toimenpiteitä hankkeisiin vaikka tarve olisi selvä. o Rahoituksen ehtoja koskevat säännöt vaikeita ymmärtää ja todella yksityiskohtaisia mitä milläkin tarkoitetaan, mihin hakija sitoutuu ja mihin säännöt oikeastaan velvoittavat. Kaavakkeet kapulakieltä pahimmasta päästä. o Epävarmuus ohjelmakauden lopussa myönnettävien varojen suuruudesta onko toimintaryhmällä rahaa jaossa / myönnettävissä / käytettävissä vai ei? (Esim. käynnistämistuki) o Raportointi työlästä, mutta se koettiin yleensä rahan hinnaksi vastaavasti, pankissa maksetaan korkeaa korkoa, josta tulee rahan hinta. Mitä neuvoja hankkeiden toteuttajat nostivat esiin uusille hakijoille? Kysyimme haastatteluissa, mitä neuvoja hankkeita toteuttaneilla tahoilla olisi hanketta suunnitteleville ja hakemuksia valmisteleville tahoille. Vastaukset on tiivistetty alle: - Kannattaa ammentaa asioita muiden positiivisista kokemuksista - Kärsivällisyyttä ja pitää varata tarpeeksi aikaa projektin läpivientiin. Aika tarkoittaa aina kahta asiaa: 1) aikaa itseltä ja muilta toteutukseen osallistuvilta ja 2) projektin aikataulun tulee olla tarpeeksi pitkä, että se mahdollistaa odottamattomat viivästykset. - Oma kassa ja likviditeetti kunnossa, koska maksatukset voivat kestää kolmesta kuukaudesta yhteen vuoteen. Miten esim. yhdistyksen palkanmaksu tai kustannukset maksetaan tällä välin? - Hankkeelle tulee aina nimetä yksi vastuuhenkilö. - Hankkeen kirjanpidon hoitamiseen kannattaa valita kokenut kirjanpitäjä. - Jotain yllättävää tapahtuu aina, eli varaudu aina muutoshakemuksen tekemiseen. Muutoshakemus ei ole virhe, vaan virhe on se että muutoshakemusta ei tehdä. - Hankinnat kannatta tehdä isommissa erissä; tilitoimisto veloittaa erikseen jokaisesta tiliöinnistä. Samalla vähentää tositteiden määrää ja tämä keventää maksatushakemuksen tekemistä. 10

11 Sateenvarjohankkeet ja Flat rate -menettely vaativat vielä työtä. Sateenvarjohankkeiden mahdollisuuksia kannattaa korostaa entistä enemmän hakijoille ja potentiaalisille hanketoteuttajille. Samalla tavoin, ns. flat rate -menettely vaatii tarkentamista ja tarkempaa avaamista hankkeiden toteuttajille. Kansainvälisen hanketoiminnan käynnistämiseen kannattaa edelleen pyrkiä, vaikka yhteistä tavoitetta alueen toimintaryhmien ja avaintoimijoiden välille ei ole vielä löytynyt Toiminnan lisäarvo ja vaikuttavuus Kuten monessa muussakin EU-rahoitteisessa toiminnassa, Varsin Hyvä ry:n toimien tuloksena on syntynyt merkittäviä välittömiä ja välillisiä vaikutuksia sekä laaja joukko pienehköjä vaikutuksia ja parannuksia alueen ja osallistujien tarpeisiin. Toiminnan koettiin tuovan lisäarvoa mm. seuraavin kohdin: - Paikallisista ihmisistä lähtevän toiminnan mahdollistaminen: Kun mukana on ja toiminta perustuu pienten toimijoiden työhön, antaa se mahdollisuuden tehdä asioita - Lisäarvo on tulkintaa: paikallisten tarpeiden havaitseminen ja ymmärtäminen. - Lisäarvoa ja vaikuttavuutta tuotetaan neuvomalla, ohjaamalla, aktivoimalla: Käytännön asioissa hyvä neuvoja ja toimija. Pitkällä aikavälillä nämä lisäävät toimijoiden osaamista, aktiivisuutta ja tekemistä. - Aktivointi ja sparraus: haastatteluissa ja kirjallisessa materiaalissa toistuu vinkkien ja ideoiden sparraus yhdessä asukkaiden ja ihmisten kanssa. Ideat yleensä täsmentyvät ulkopuolisen tahon kommenteista ja ehdotuksista. - Ideoiden pukemisessa hankkeiksi ja rahoituskelpoisiksi esityksiksi on tärkeä vaikuttavuutta ja lisäarvo edistävä asia. Ilman hankemuotoa ei saada rahoitusta, ja ilman rahoitusta mikään asia ei tahdo realisoitua. Yhdistyksien osalta tuotettu lisäarvo koettiin erittäin selkeänä. Perusteluina ovat mm.: - Muita rahoitusmuotoja on karsittu viimeisten vuosien aikana merkittävästi (esim. kuntien rahoitus vähentynyt merkittävästi, säätiöiden rahoitus osin supistunut ja kilpailu niiden rahoituksesta kiristynyt = enemmän hakemuksia) - Muiden rahoitusmuotojen haku koettiin erittäin haasteellisena (pankit, säätiöt, rahastot). Todennäköisyys hakea rahoitusta säätiöistä tai rahastoista koettiin erittäin pienenä. - LEADER:in isäarvoa kasvattaa mahdollisuus paikalliseen asiointiin. Hakija tietää, että toimintaryhmällä on ajantasainen ja realistinen kuva hakijan kyvystä toteuttaa haettu toimenpide. Paikallisuus madaltaa kynnystä ideoiden esittämiseen ja testaamiseen toimintaryhmässä sekä idean kehittämiseen yhdessä hakijan ja toimintaryhmän henkilöstön kanssa. Muiden rahoittajien kanssa tilanne on usein se, hakemus sisään ilman kommentteja, ja sitten toivotaan parasta. 11

12 Yritystukien osalta lisäarvoa on syntynyt ainakin: - Pienille, mikroyrityksille korvaamaton tukimuoto. Mahdollistanut toiminnan laajentamisessa ensimmäiset askeleet (esim. 1 ulkopuolisen työntekijän palkkaus, laiteinvestoinnit, tuet markkinointiin ja viestintään) ja madaltanut kynnystä toiminnan aloittamiseen tai pienimuotoiseen laajentamiseen merkittävästi. - Vaikka osin investointituki koettiin lisärahoitusmuotona tai kilpailukykyisenä rahoitusmuotona pankkirahoitukselle, nähtiin Leader-rahoituksen lisäarvon olevan erityisesti mahdollisuudessa panostaa kehittämistoimiin. Toisin sanoen, pankkirahoituksella katetaan investoinnit, mutta Leader-rahoitus antaa mahdollisuudet oman toiminnan kehittämiseen joko yksin tai osana yritysten yhteistyöhanketta. - Oikean ja soveltuvan rahoitusmuodon valinta ja hakijan ohjaus. Mikäli ohjausta ei olisi, pienet yritykset todennäköisesti a) eivät hakisi avustusta ja käyttäisi mahdollisuutta kasvuun/liiketoiminnan kehittämiseen tukien kautta tai b) käyttäisivät turhaa energiaa ELY-keskuksen hankemaailman kanssa. Toisin sanoen, LEADER tukee hyvin paikallistason elinkeinopolitiikkaa ja kuntien elinkeinoyhtiöiden toimintaa. Lisäarvoa uhkaa aina hankkeiden kilpailu samoista osallistujista. Vaikka taustatyötä ja selvityksiä ennen hankkeiden aloittamista tehdään, on silti edelleen tarvetta tarkastella mitä muita hankkeita alueella on meneillään, paljonko samaa kohderyhmää koskevia hankkeita on ko. alueella ja lähialueilla ja onko riskiä että hankkeet kilpailevat samoista, potentiaalisista osallistujista liiaksi. 12

13 4. KEHITTÄMISSUOSITUKSET Seuraavassa olemme esittäneet kehittämissuosituksia. Ensimmäiset 13 suositusta koskevat toimintaryhmän toimia ja kehittämistä. Tämän jälkeen olemme esittäneet viisi kehittämissuositusta Varsin Hyvä ry:n uudesta strategia-asiakirjasta. Kehittämissuositus 1: Hallituksen tulee varmistaa ja huolehtia toimintaryhmän henkilöstön jaksamisesta ja rakentavasta haastamisesta. Toiminnassa tietyt asiat toistuvat ja muuttuvat arjeksi. Aina kohdataan jo keksittyä ja jo kokeiltuja asioita, vaikka hanketoimijoita ja potentiaalisia hakijoita kannustetaan uutuusarvoon ja uudenlaiseen tekemiseen. Siksi on tärkeää, että hallitus huolehtii toimintaryhmän henkilöstön uudistumiskyvystä ja motivaatiosta. Tärkeintä on välttää ns. hankeväsymystä ja pyrkiä ylläpitämään innostavaa, inspiroivaa ja kannustavaa tekemisen tapaa. Hallituksen on huolehdittava, että henkilöstö osallistuu mm. koulutuksiin, verkottumistapahtumiin ja kokemusten vaihtoon muiden toimijoiden ja LEADER-ryhmien kanssa. Hallituksen on myös rakentavasti haastettava toimintaryhmän henkilöstö. Hallitus on luonteva elin sparraamiseen sekä ajatusten, ajattelutapojen ja tavoitteiden rakentavaan kyseenalaistamiseen. Vähintään yksi kokous vuodessa kannattaa käyttää tähän. Kysymyksinä ovat mm. miksi näin tehdään (toimintatavat), miksi tärkeä (asiat joita on tehty)? Toiseksi, tarvitaan ajatusten ja toimien tuulettamista, ja tässä voidaan käyttää fasilitaattorina myös ulkopuolista asiantuntijaa. Kolmanneksi haastamisessa on tärkeää, että henkilöstö joutuu perustelemaan asioita ja tekemistä, mikä yleensä hyödyttää paljon omaa kehittämistä: miksi näin tehdään, miksei voisi tehdä toisin, tarvitaanko tätä tekemistä oikeastaan olleenkaan? Kehittämissuositus 2: Laatutyön läpivienti seuraavan ohjelmakauden alussa. Laatutyöhön kannattaa panostaa ainakin kolmesta näkökulmasta. Ensinnäkin, laatutyö on osa omien tehtävien kirkastamista miten asioita toteutetaan ja miten asioita läpiviedään. Kuten edellä todettiin, Varsin Hyvä ry:nkin osalta tarvitaan vielä oman roolin ja tehtävien kirkastamista (erit. suhteessa viranomaisiin ja kuntien elinkeinoyhtiöihin), ja tässä laatutyö voi parhaimmillaan toimia tehtäviä ja asioita yksinkertaistavana työkaluna. Toiseksi, laatutyöhön linkittyy aina saumattomasti oman toiminnan ja toimintaperiaatteiden viestintä ulkopuolisille tahoille. Toimintaryhmän oikeutus pohjautuu aina avoimeen ja toimivaan viestintään ja vuorovaikutukseen. Julkisen rahan jakamisessa ja päätöksenteossa tarve avoimelle ja hakijoiden tasapuoliselle kohtelulle todennäköisesti lisääntyy. Siksi avoimuus on yksi tärkeimmistä toimintaryhmän toimintaperiaatteista ja sen vaalimiseen, ylläpitämiseen ja parantamiseen tulee satsata jatkuvasti. Kolmanneksi, laatutyö auttaa parantamaan ns. kriisitilanteisiin reagointia. Toimintaryhmä on ns. erittäin haavoittuvainen, johtuen vain kahden henkilön resurssista. Mikäli jotain merkittäviä muutoksia tulee, hidastavat ne perustyötä oleellisesti. Siksi laatutyöhön kannattaa sisällyttää ns. hätätilakansio, johon on koottu tärkeimmät yhteystiedot, kontaktit, hanketiedot jne. Tämä kannattaa tallettaa pilvipalveluun, johon on luotu käyttöoikeudet toimintaryhmän avainhenkilöille. Kehittämissuositus 3: Kehottaa hakijoita varautumaan siihen, että ohjelmakauden kuluessa ohjeita todennäköisesti täsmennetään. Asia koskee erityisesti hankkeita, joiden kesto on yli yksi vuotta. Osaltaan harmillista on se, että rahalliset vaikutuk- 13

14 set ovat todennäköisesti pienehköjä, mutta muutosten aiheuttama imago-ongelma EU-rahoituksen houkuttelevuudelle on suurempi haaste. Kehittämissuositus 4: Oman roolin ja toimivallan vielä tarkempi ja huolellisempi viestiminen hankehakijoille ja yhteistyökumppaneille. Vaikka Varsin Hyvä ry:n toiminta, tehtävät ja merkitys tunnistettiin haastatteluissa hyvin, on toimintaryhmän panostettava vielä enemmän oman kenttänsä ja roolinsa selvittämiseen. Erityisesti on syytä selventää sitä, mitä toimintaryhmä voi tehdä ja mitä se saa tehdä; lisäksi on aina selvitettävä/avattava hakijalla syy, miksi toimintaryhmä ei voi tehdä tiettyjä asioita. Lisäksi jatkossa on syytä täsmentää aina potentiaalisia hakijoita tavatessa se, mikä on toimintaryhmän ja ELY-keskuksen roolitus. Tästä seuraa myös se, että toimintaryhmän kannattaa jatkaa hyvää ohjaus- ja neuvontatyötä asiakkaiden ohjaamisessa ELY-keskukseen tai muun rahoittajan (TEKES, Finvera tms.) luo mikäli suunniteltu hanke sitä edellyttää. Kehittämissuositus 5: Tiedotus Varsinais-Suomen toimintaryhmien yhteiseksi toiminnoksi. Selvittää huolellisesti ja rakentavasti, mitä mahdollisuuksia olisi Varsinais-Suomen LEADER-toimintaryhmien yhteiseen tiedotukseen ja viestintään. Esimerkiksi Etelä-Pohjanmaan kuusi toimintaryhmää ovat perustaneet yhteisen tiedotus ja viestintä toiminnon. Tällä on saatu enemmän resurssia ko. tehtäviin, mitä toimintaryhmät olisivat saaneet erikseen. Tähän voi tutustua internetissä: Kehittämissuositus 6: Referenssiverkosto kokemusten hakemiseen ja välittämiseen. Toimintaryhmä voi koota noin hengen verkoston, jolta voi kysyä referenssejä, kokemuksia ja käytännön vinkkejä miten kannattaa edetä, mitä tulee ottaa huomioon ja mihin pitää varautua sekä erityisesti, mitä hanke/tuki tarkoittaa yrityksen tai yhdistyksen arjen pyörittämisen kannalta? Kehittämissuositus 7: Käytännön tuloksia ja kokemuksia tulee levittää ja tiedottaa entistä paremmin. Yksi Leader-toimintatavan periaatteista on oppiminen ja hyvien käytäntöjen levittäminen alueella, valtakunnallisesti ja kansainvälisesti. Varsin Hyvä ry:llä on selkeä kehittämisen kohde omassa toiminnassaan siinä, miten toteuttajatahojen kokemuksia saadaan välitettyä eri toimijoiden käyttöön. Yleensä toimintaryhmän henkilöstö on tietoinen hankkeiden etenemisestä sekä aikaansaaduista tuloksista ja vaikutuksista. Oheisessa kuviossa on havainnollistettu projektin etenemisen vaiheet. Melko tyypillinen kertomus on se, että 1) hankkeen aloittamiseen panostetaan paljon ja 2) projektin päättämis- ja sulkemisvaiheeseen aivan liian vähän. Liian vähän huomiota Projektin päättämisvaihe Tuotosten levittämis- ja hyödyntämisvaihe Esitetään kytkentä toteuttajatahoon ja hyödyntäjien tarvekartoitus Toimeenpanovaihe Projektin suunnitteluvaihe Projektin aloitusvaihe Saako liiaksi huomiota? 14

15 Suurin ongelma on se, että toimintaryhmän tieto ja toteuttajan kokemukset ja aikaansaadut vaikutukset eivät välity muille hakijoille, päättäjille ja sidosryhmille tarpeeksi hyvin. Usein perusteluna käytetään sitä, että hakijat eivät viitsi hakea tietoa tai osaa kysyä tietoa. Lisäksi, toiminnassa on helppo tuudittautua hyvään suorittamisen tilaan, jossa hankkeita toteutetaan ja rahat saadaan asianmukaisesti käytettyä. Silti hankkeiden vaikuttavuus ulosmitataan usein siinä, mitä niiden myötä muuttuu 1-2 vuoden aikana. Vaikutukset realisoituvat yleensä vasta hankeen loppupuolella tai loputtua. Siksi olisi tärkeää saada kokemustietoa hankkeista niiden toteutumista jälkeen, esim. 1-2 vuoden jälkeen. Tämä tieto pitää analysoida asianmukaisesti sekä koostaa tiiviiseen ja helposti jäsennettyyn tietopakettiin, ja joka välitetään sidosryhmien tietoon. Kehittämissuositus 8: Vahvistaa kuntien informointia saavutetuista tuloksista ja rahoituksen käytöstä sekä parantaa vuoropuhelua varainkäytön tuottavuudesta. Vaikka materiaalissa korostui kuntien/paikallisten yhteisöjen edun ja tasapuolisen kehittämistyön rooli, kannattaa Varsin Hyvä ry:n panostaa vielä enemmän toiminta-alueen kuntien motivointiin ja informointiin. Lisäksi vaikka hallituksessa on kuntien edustus, ei se välttämättä takaa toiminnan ja työskentelyn tulosten välittymistä kuntien päätöksentekijöille. Kunnat ovat erityisen tärkeä yhteistyötaho ja rahoittaja jopa hanketoimijoiden lainoittaja. Yksi keino on konkreettisten tulosten esiin tuonti ja numeeriset tiedot: montako työpaikkaa, arvioita verokertymistä (yritys- ja yhteisöverot ja henkilöverot), tuilla perustettujen yritysten lukumäärät jne. Valitettavasti, ja vaikka esimerkiksi kuntalaisille suunnattu tiedotus on tärkeä tehtävä, on se rahoittajan vakuuttamisessa sekundäärinen toiminto. Toinen pohdittavan arvoinen keino on se, että toimintaryhmä tuottaa tiiviin listan (sis. numeerista tietoa), mikä olisi tilanne mikäli toimintaryhmää ei olisi. Kuinka paljon kunnat esim. menettäisivät elinkeinojen ja yhdistystoiminnan tukemiseen liittyvä varoja. Lisäksi on huomioitava mm. ohjaus-, neuvonta- ja aktivointipanos. Kehittämissuositus 9: Hyödyntää enemmän yrittäjien ja yhdistysten avainhenkilöiden kokemuksia ja esimerkkejä viestinnässä ja aktivointityössä. Hanketuen ja yritystukien saajilta löytyy halukkuutta jakaa kokemuksia kertoa mitä tuen tai hankkeen toteuttaminen käytännössä on. Tilaa tulee olla myös niille, jotka kertovat keskeytyneestä hankevalmistelusta tai hankkeesta mihin homma tyssäsi?. Todennäköistä on, että ns. yrittäjä uskoo yrittäjää enemmän kuin virkamiestä joka vakuuttaa toiminnan olevan helppoa ja kannattavaa. Tässä toimintaryhmän henkilöstöllä on tärkeä fasilitaattorin rooli kokemusten jäsentäjänä ja oikeiden kysymysten esittäjänä. Kehittämissuositus 10: Panostaa hanke- ja tukitoiminnan elinkaariajatteluun ja toteutukseen. Hyvin tyypillinen haaste EU-rahoitteisessa projekti- ja hanketoiminnassa tiivistyy siihen, että rahoitus saadaan, hanke toteutetaan ja hankkeen jälkeen suurin osa toiminnasta unohtuu tai katoaa. Todellisuudessa hyvin harva hankkeissa kehitetty asia jää elämään hankerahoituksen päätyttyä. Samalla tavoin, kehittämistyön perusongelma on lyhytjänteisyys, osittainen historiattomuus ja tulosten heikohko välittyminen muihin toimintoihin tai osaksi ns. normaali toimintaa / omia rutiineja. Ongelmaan voi hakea ratkaisua esimerkiksi portfolio-ajattelusta; Mitä laitettu kuntoon ensin, mitä sitten tehty ja mitä ajatellaan saavutettavan 1:n, 2:n ja 3:n vuoden aikana? Mistä kasvua generoituu minäkin vuonna? Mitä pitää tarkentaa ja miten? Mitä sitten tehdään, kun suunnitellut asiat saavutettu? Mihin edetään sitten? 15

16 Kehittämissuositus 11: Vahvistaa vaikuttavuuden seurantaa, todentamista ja kokemusten välittymistä. Kaikkeen EU-toimintaan, hankkeisiin ja projekteihin sisältyy olennainen vaara toiminnan ja vaikutusten kohdentumisesta vain hankkeen toteuttamisajankohtaan. Pidempää ajanjakson vaikutuksia ja sitä kautta myös toiminnan lisäarvon toteamista voi todentaa muutamilla, hyvin yksinkertaisillakin keinoilla: 1) Hallituksen kokouksien yhteyteen voi sisällyttää 1/krt per vuosi esimerkiksi viiden toteuttajan tarinat mitä on tapahtunut tukea saaneessa yrityksessä tai yhdistyksessä kun on kulunut 1-2 vuotta hankkeen toteuttamisesta? 2) Toimintaryhmän henkilöstö, hallitus ja hankeryhmä sekä kutsutut sidosryhmien edustajat voisivat tehdä vierailuja tuettuihin yrityksiin ja yhdistyksiin Missä onnistuttu ja mitä on aikaansaatu ja miten? 3) Toimintaryhmä voi tehdä itse tai teettää tilaustyönä koosteen/analyysin hyvistä käytännöistä ja vaikutuksista (mitä ne ovat, mitä erilaisia löytyy, miten niihin on päästy jne.). Tätä voi hyödyntää myös hankevalmistelun ja strategiatyön priorisointikohteiden valinnassa ja tarkentamisessa sekä kuntien vakuuttamissa vastinrahoituksen tarpeellisuudesta ja tarkoituksenmukaisesta käytöstä. Kehittämissuositus 12: Kansainvälistymisessä voi hyödyntää kansainvälisten opiskelijoiden resursseja. Toimintaryhmä on tehnyt avauksia ja pohjatyötä kansainvälistymisen eteen. Seuraavalla ohjelmakaudella kannattaa panostaa siihen, että kansainvälinen toiminta saadaan todella käyntiin. Realismia on se, että Leaderin TNC-hankkeet ovat raskaita toteuttaa ja ne vaativat ainakin 1-2 henkilön panoksen toimintaryhmässä. Siksi toimintaryhmän on pyrittävä yhteistyöhön muiden alueen Leader-toimintaryhmien kanssa. Tällä saadaan hallinnollista kuormaa pienennettyä per toimintaryhmä ja hankkeisiin saadaan tarvittavaa volyymia. Eräs kevyempi tapa voi olla edistää nuorten kansainvälistymistä esimerkiksi oppilaitosten kansainvälisten opiskelijoiden kautta. Tässä kannattaa valita teemoja, esim. matkailu, pienyrittäjyys, markkinointi, tiettyjen elintarvikkeiden tuotanto jne. Opiskelijat tutustuvat yrityksiin, käyttävät niitä case-yrityksinä ja esittelevät oppilaitosten tai messujen workshopeissa esimerkiksi vastaavia yrityksiä omalta alueeltaan. Opiskelijoita voi myös kannustaa hakemaan omalta seudultaan Leader-toimiston ja pohjustamaan, mitä seudut voisivat tehdä yhdessä: mitä jakelukanavia, yhteistyömahdollisuuksia yritysten ja muiden toimijoiden välille voisi löytyä. Kehittämissuositus 13: Kokeilla ja vahvistaa lähidemokratiaa ja osallistumista kansalaisraatien avulla. Tähän löytyy erilaisia konkreettisia työkaluja ja oppaita. Yksi hyvä avaus voisi olla kansalaisraadit, joita esimeriksi on tutkittu ja sovellettu Vaasan yliopiston sosiaali- ja terveyshallintotieteissä, ja joiden yhteistyökumppanina toimii Turun AMK:sta Harri Jalonen. Lisätietoja osallistumisen ja vaikuttamisen lisäämisestä kansalaisraatien kautta: countryside/citizens_jury/ ja opaskirja: _jury/about/kansalaisosallistumisensisalto_ebook.pdf Kansalaisraateja voi soveltaa mm. siihen miten täsmennetään kehittämistyön painopisteitä ja paikallisia tarpeita. Raatien lopputuloksena on aina konkreettinen lista asioita, joita tulisi edistää ja huomioida päätöksenteossa. 16

17 Tulevan ohjelmakauden strategiaa koskevat kehittämissuositukset Kehittämissuositus 1: Tarkentaa ja avata strategisten painopisteiden ja resurssoinnin suhdetta onko ja missä määrin strategia/resurssit ovat suhteessa konkreettiseen tekemiseen? Kuten edellä tuotiin esiin, strategiassa luvataan aika paljon ja monipuolisia asioita. Toki strategian pitää olla kunnianhimoinen ja erilaisia mahdollisuuksia avaava; kuten se nyt onkin sekä kuluvan että tulevan ohjelmakauden luonnoksen osalta. Kaipaamme strategiatyöhön ja sisältöön tarkempaa erittelyä, missä suhteessa resurssit ja strategiset painopisteet ovat? Tässä palaamme osin edelliseen kohtaan eli resurssien kytkemiseen kuhunkin painopisteeseen tai strategialuonnoksen läpileikkaaviin teemoihin. Toiseksi olisi hyvä luonnostella yleisellä tasolla (perspektiivi) mistä summista ja resursseista puhutaan konkreettisessa tekemisessä. Toisin sanoen, osin tarkentaisimme strategisia sanamuotoja: realistinen taso on viimekädessä kuitenkin se että toimintaryhmän palveluksessa on noin 2-4 henkeä ja erilaisia toimenpiteitä ja hankkeita tultaneen rahoittamaan ohjelmakauden (7 vuoden) aikana per vuosi. Kehittämissuositus 2: Tarkastuspisteiden ja seurantaindikaattoreiden asettaminen strategian etenemisen tarkkailemiseksi. Milloin tarvitaan korjaavia toimenpiteitä tai strategian tiettyjen osin uudelleenmäärittelyä? Mielestämme hallituksen kokouksessa tulisi sopia siitä, mitkä ovat strategian tarkastuspisteet. Tarkastuspisteitä ajallisesti voisi olla esim. 1 vuosi, 3 vuosi ja 6 vuosi. Tarkastuspisteet ja asioiden toteutuminen suhteessa niihin ovat tärkeä ja suhteellisen yksiselitteinen tapa viestiä hallitukselle ja sidosryhmille strategian etenemisestä. Seurantaindikaattoreina kannattaa olla varsin yksinkertaisia asioita: 1) sidotun rahan määrä, 2) rahan käytön toteutumat, 3) lisäksi voi ottaa strategiassa painotettuja asioita, kuten 1) hankkeiden jakauma suhteessa fyysiset investoinnit (korjaus, rakentaminen jne.) vs. toiminnallisuuden lisääminen, 2) eri tukimuotojen etenemisen varmistaminen ja tasapaino esim. yritystuet / hanketuet, 3) tasapuolisuus/hankkeiden jakautuminen eri paikkakuntien kesken, 4) kansainvälisen hankeen etenemisen tila. Pidemmälle vietynä mallina voi kokeilla sitä, miten uudessa strategia-asiakirjassa operationalisoidut toimet voisivat toimia seurantakriteereinä. Riski on kuitenkin siinä, että 1) näitä on määrällisesti liian monta ja 2) toteutuman päivitys/palautus näin useisiin kriteereihin jää tekemättä jossain vaiheessa. Kehittämissuositus 3: Uudessa strategiassa kannattaa vielä avata rohkeammin paikallisuutta ja omaa erityisyyttä. Paikallisuuteen ja sen korostamiseen kannattaisi mielestämme satsata paljon enemmän. Paikallisuus ja sen eri muodot ovat koko LEADER-toiminnan kantava voima ja oikeutus. Samalla tavoin, kaikki toiminnot mitä LEADER:in tai toimintaryhmän puitteissa tehdään, nojaavat paikallisuuteen. Esimerkkinä neuvonta ja tiedotus. Molempia tehdään paikallisuudesta ja paikallisista tarpeista käsin. Paikallisuus luo hyvää saavutettavuutta, johon ELY-keskus tai muut toimijat eivät pääse. Paikallisuus edistää vaikuttavuutta toimet lähtevät usein paikallisista ongelmista, jolloin toimet tulevat oikeaan ja osuvaan tarpeeseen. Kehittämissuositus 4: Uusi strategiatyö voi sisältää varautumissuunnitelman: Miten varaudutaan, jos uudessa strategiassa esitetyt uhat realisoituvat? Mikä on ns. suunnitelma B alueelle/toimintaryhmälle? Tarvitseeko sitä olla? Todennäköi- 17

18 sesti ei, mutta tähän riittäisi hyvin maininnat miten tarvittavat korjausliikkeet suhteessa strategiaan tehdään, jos korjausliikkeisiin/täsmennyksiin ilmenee tarvetta. Toinen näkökohta varautumissuunnitelmaan on se, että todennäköisesti kuntien taloustilanne heikkenee entisestään ja kuntaliitoksia toteutuu. Kiristyvä talous tarkoittaa suoraan menojen karsimista. Leaderkin voi olla yksi näistä karsintakohteista. Esimerkiksi Ruotsissa ja Tanskassa on nähty tilanteita, joissa kuntarahoitusta ja kuntien vastinrahaa ei ole saatu tarvittavaa määrää. Tämä tarkoittaa, että hankkeita on jouduttu lykkäämään tai priorisoimaan rankasti rahoitettavaksi valittavia hankkeita. Kehittämissuositus 5: Tarpeellista etsiä benchmarking- caset sekä strategiasta että seuduista => tiedetään paremmin, missä itse mennään! Yksi tapa saada strategiaan ulottuvuutta, jäntevyyttä ja ns. tarkastuspisteitä on etsiä esimerkiksi kolme suhteellisen samankaltaista strategiaa/seutua Suomesta tai Euroopasta erityisesti sellaista joilla on todistetusti päästy haluttuun tulokseen. Vastaavasti voidaan etsiä benchmarking caseksi esimerkiksi kolme samankaltaista mutta eri mittareilla menestyksekästä seutua. Tämän jälkeen etsitään valituista benchmarking caseista mittarit / kriteerit, joihin Varsin Hyvä ry:n alueen edistymistä verrataan. Toiseksi, benchmarkingissa luodaan vaiheittainen etenemismalli vaiheittain pyritään saavuttamaan benchmarkattavan kohteen/kohteiden taso. 18

19 YHTEENVETO Kokonaisuudessaan arvioinnissa välittyy hyvä ja asianmukainen kuva Varsin Hyvä ry:n toiminnasta. Vaikka toimintaryhmä on henkilöresursseiltaan pieni, on sen avulla pystytty tuottamaan tarkoituksenmukaista ja arvokasta kehittämistoimintaa seudulle. Havaintomme voi kiteyttää seuraaviin kohtiin: - Hallinnointikäytäntöjen ja toimintatapojen osalta toimintaryhmä on tehnyt asianmukaista ja hyvää työtä. Lähtökohdat hankkeiden toteuttamiseen ja hallinnointiin ovat siten hyvät. Hallinnointia tukee asioiden ja toimintatapojen selkeä dokumentointi. Lisäksi useissa vastauksissa korostui toiminnan parantuminen ja jäsentyminen ohjelmakauden kuluessa. - Hallinnoitia kannattaa pyrkiä vahvistamaan kahta kautta: 1) etsimään muiden alueen toimintaryhmien kanssa synergiaa (tiedotus, viestintä) yhteisen resurssin kautta ja 2) vahvistamaan omaa toimintaa oman toiminnan hankkeiden kautta (näillä voidaan jakaa työpanoksia joustavasti toimintaryhmän sisällä, ja siten keventää 2 henkilön taakka ja estää puutumista ohjelmakauden kuluessa). Pitäisimme hyvänä tavoitteena, että ensi ohjelmakaudella tiimi vahvistuu ainakin 1 hengellä. Tämä tukee samalla varamiesjärjestelyä. - Yksinkertaisesti sanottuna, uutta kehittämisstrategiaa voisi painottaa kahdella asialla: 1) hanketuissa (yhdistykset jne.) toiminnallisuuden lisääminen fyysisten ympäristöjen parantamisen/kehittämisen ohella ja 2) yritys/investointituissa kasvuhakuisuuden lisääminen/edistäminen (esim. mitään investointia tms. ei tehdä tai tukia ei tarvita, mikäli yrityksen liiketoimintaan ei sisälly kasvuhalua). - Toimilla on ehdottomasti saatu hyvää lisäarvoa, ja siten myös oikeanlaista vaikuttavuutta. Toteuttajilla ei olisi ollut muuta keinoa (kuin LEADER-rahoitus) toteuttaa asioita. Lisäksi tuki on nopeuttanut merkittävästi asioiden toteutumista ja samalla tuki on mahdollistanut asioiden toteuttamisen huomattavasti kattavampana ja laajempana kuin ilman tukea. - Hankkeiden vaikuttavuuden seurantaan ja oppimisen mahdollistamiseen tulee satsata nykyistä enemmän. Yksinkertainen keino on esim. pyytää hanketoteuttajaa kertomaan hallituksen kokoukseen, mitä yritykselle kuuluu 1 vuosi hankkeen päättymisen jälkeen (mitä hyötyä investointituesta oli, mitkä asiat onnistuivat hyvin ja mitä olisi jälkikäteen katsottuna pitänyt tehdä toisin?). Toiseksi, vertaisoppimista ja kokemusten leviämistä kannattaa tukea saattamalla hanketoteuttajia entistä paremmin yhteen => tuki, kokemustenjako, oppi ja virheiden välttäminen. - Uusi strategia on suhteellisen kompakti ja siihen on sisällytetty mielenkiintoisia avauksia yllättävänkin tarkoin kriteerein. Strategia on ammattimaisesti laadittu ja mikä tärkeintä, strategia sisältää eteenpäin suuntautuvan ja vahvan kehittävän otteen. Usein maaseutua leikkaavien kehittämissuunnitelmien ja strategioiden helmasynti on painottaa liiaksi uhkia, taantumista ja surkeutta. - Uuden kehittämisstrategian toteutumisen tarkkailuun on asetettava muutamat tarkastuspisteet (1 vuosi, 3 vuosi ja 6 vuosi) ja yksiselitteiset, yhdessä vahvistetut seuranta/toiminnan etenemisen tarkkailukriteerit. Lisäksi on syytä hioa vielä strategiaa tavoitetilan osalta missä ollaan kun strategia toteutettu? 19

20 Uuden ohjelmakauden kynnyksellä keskeisimmät haasteet ovat ilmaistavissa seuraavin kohdin: - Miten kyetään ylläpitämään kokeneiden hanketoimijoiden mielenkiintoa ja intoa hankkeiden/kehittämisen toteuttamiseen sekä miten saadaan varsin ikääntyvässä väestöjoukossa uusia ihmisiä ja hakijoita hankeaihioineen. - Nyt on osin kehkeytymässä sama tilanne kuin 7 vuotta sitten: ohjelmakauden alussa yksityiskohdat eivät ole täysin selvillä hankkeita täytyy kuitenkin saada käyntiin rivakasti. Miten esim. vältetään tilanne jossa hankkeita käynnistetään, mutta esim. tukikelpoisista kustannuksista ei ole täyttä varmuutta Avainkysymys on, millä keinoilla toimintaryhmä pystyy luomaan luotettavan ja varman olotilan hakijoille/toteuttajille, ja että hankkeisiin kannattaa ryhtyä? Yksi varma keino on se, että ELY:n ja MAVI:n kanssa tarkastetaan etukäteen yksityiskohtaisesti ensimmäisten hankkeiden toteutussuunnitelmat ja kustannusten toteutumat. - Siirtymä/tasapainoilu fyysisten toimintaedellytysten luomisen, parantamisen ja toiminnallisuuden/osallisuuden lisäämisen välillä vaatii erityistä huomiota sekä toimintaryhmässä että hallituksessa. Menneellä ohjelmakaudella on tuettu paljon infraan kohdistuvia hankkeita, ja siten jatkossa tarvitaan siirtymää infrasta kohti käyttöasteiden nostamista, laajempaa osallistumista ja yhteisöllisyyttä. Siirtymä vaatii paljon enemmän aktivointia ja osallistamista, ja joka vie huomattavasti enemmän toimintaryhmän työpanosta miten siis voidaan varmistaa resurssien riittävyys? - Hankkeet ja hanketukien hakijoiden toiminta eivät kasva tarpeeksi ja hankkeet jäävät liian usein ns. yhdeksi pyrähdykseksi. Siksi toimintaryhmän tulisi perustaa Sparrausryhmä seuraavalla ohjelmakaudella. Sparrausryhmään valitaan esim. 5-8 hanketoteuttajaa, joiden kanssa tehdään pidempi suunnitelma ns. jalostusasteen nostamisesta ja jatkopolusta. Näistä esim. 2-3 voi olla hanketukia (yhdistys, yleishyödyllinen toiminta) ja 3-5 kannattaa olla yrityksiä/investointitukia. Tavoitteeksi asetetaan se, että toimintaa kehitetään aluksi LEADERrahoituksella (startti) ja tämän jälkeen siirrytään jouhevasti jatkohankkeella (ELY:n tai TEKES, Finveran, pääomasijoittajien) rahoituksen piiriin. Toisin sanoen, LEADER-rahoitus toimii ns. kasvattajaseurana, jonka avulla yritys tai hanketoimija siirtyy seuraavalle tasolle ja omaa kestävän pohjan kasvulle / liiketoiminnan laajentamiselle. 20