SAS INSTITUTEN SIDOSRYHMÄLEHTI JOHTAMISESTA, STRATEGIASTA JA TEKNOLOGIASTA TIMO AHVONEN: ANALYTIIKAN VANKKUMATON KANNATTAJA

Transkriptio

1 SAS INSTITUTEN SIDOSRYHMÄLEHTI JOHTAMISESTA, STRATEGIASTA JA TEKNOLOGIASTA TIMO AHVONEN: ANALYTIIKAN VANKKUMATON KANNATTAJA MTT: SUOMALAISTA MAATALOUTTA KEHITETÄÄN HUIPPUTASON ANALYTIIKALLA ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO: UNIIKKI KOULUTUSOHJELMA OPETTAA TUOTTAMAAN DATASTA TIETOA JOHTAMISEN TUEKSI VATTENFALLIN PALKITTU CRO ERIK HAGLAND NOSTI RISKIENHALLINNAN TOIMITUSJOHTAJAN AGENDALLE ARLA FOODSIN CEO PEDER TUBORGH EI ANNA MENESTYKSEN NOUSTA PÄÄHÄN

2 SISÄLTÖ: 2 - PÄÄKIRJOITUS: VOIKO OIVALLUKSIA TUOTTAA? 3 - VAHDINVAIHDOS: MARKKINAJOHTAJAKSI MYÖS TUNNETTUUDESSA STRATEGIA: SE VOITTAA, JOKA KÄYTTÄÄ TIETOA FIKSUIMMIN Vakuutusyhtiö Fennia on matkalla kohti analyyttista yrityskulttuuria. Kehitysjohtaja Timo Ahvosen mukaan kysyntää analytiikalle syntyy tavoitteista ja työstä syntyneistä tarpeista ASIAKASNÄKÖKULMA: MAATALOUS HYÖDYNTÄÄ HUIPPUTASON ANALYTIIKKAA Suomalaisesta maatalouden kannattavuuskirjanpidosta on kehittynyt alan johtava yritysanalytiikan järjestelmä Euroopassa kertovat MTT:n Sari Forsman-Hugg ja Arto Latukka KILPAILUKYKY: YLIOPISTOSSA ALETAAN LEIKKIÄ DATALLA Itä-Suomen yliopisto on Suomessa ensimmäisenä käynnistämässä data-analytiikkaan keskittyvää koulutusohjelmaa. Sen tavoitteena on tuottaa osaamista, jonka avulla johtamisessa pystytään perustelemaan päätöksiä datalla RISKIENHALLINTA: AINOA PÄÄMÄÄRÄNI ON LUODA ARVOA Palkitun riskienhallintajohtaja Erik Haglandin aikakaudella riskienhallinta on Vattenfallissa nostettu toimitusjohtajatasolle tinkimättä ruohonjuuritason tuesta INTOHIMO: KULTA PIILEE PIENISSÄ YKSITYISKOHDISSA Menestynyt Le Mans kuljettaja Tom Kristensen paljastaa, että ihannoitujen kilpa-ajajien huippusuoritukset perustuvat täydellisesti kulissien takaiseen tiimityöhön DIGITALISOITUMINEN: YKSINÄISYYS ON PERUSEDELLYTYS Arla Foodsin pääjohtaja Peder Tuborgh kertoo viime vuosien vaativasta matkastaan kriisistä toiseen, joka on osin kivikkoisista osuuksista huolimatta osoittautunut menestyksen tieksi JOHTAMINEN : IHMINEN NÄYTTÖÖN POHJAUTUVAN JOHTAMISEN JARRUNA Stanford-professori Jeffrey Pfeffer romuttaa nykyaikaisen johtamisen myyttejä. PÄÄKIRJOITUS: Voiko oivalluksia tuottaa? Sain idean. Jo lauseen kielellinen rakenne vihjaa, ettei ideoita voi pakottaa syntymään, vaan kyse on aivojemme valmiudesta vastaanottaa ajatuksia ulkopuolelta. Sama pätee oivallukseen, monimutkaisen tilanteen (usein) äkilliseen hahmottamiseen. Oivallus, joka on ilmestyksen ja läpimurron käsitteiden sukulainen, tarkoittaa yllättävää, syvällistä ja muutoksen aiheuttavaa tietoa. Oivallukset liittyvät yhä konkreettisemmin työelämäämme, jossa niitä on mahdollista tuottaa. Henkilökohtaisen luovuuden näkökulmasta emme voi tuottaa ideoita nappia painamalla, vaan meidän on saatettava itsemme tilaan, jossa annamme niille mahdollisuuden kummuta. Organisaatioissa tilanne on päinvastainen. Liiketoiminnassa ennalta tuntemattomia, yllättäviä yhteyksiä voidaan paljastaa paljon järjestelmällisemmin käyttämällä oikeita lähestymistapoja ja työkaluja. Voimme tuottaa oivalluksen, joka muuttaa prosessia, asiakassuhdetta tai kenties jopa liiketoimintamallia. Organisaation monimutkainen rakenne prosesseineen ja käytäntöineen kätkee sisäänsä yllättäviä yhteyksiä oivalluksia jotka voivat olla hyvin arvokkaita. Niihin sisältyy yrityksen mahdollisuus innovointiin. Ja koska mm. ostokäyttäytymisemme, viestintäprosessimme ja suhtautumisemme toisiimme, tuotteisiin ja yrityksiin, tallennetaan digitaalisena tietona, meillä on tänä päivänä mahdollisuus löytää nämä yllättävät yhteydet. Kykymme hallita massiivista analytiikkaa on kehittynyt valtavasti. Nykyään pystymme käsittelemään valtavia tietomääriä sekunneissa, joita ei aiemmin pystytty työstämään lainkaan, tai parhaassa tapauksessa työstäminen vaati useita viikkoja ja paljon rahaa. Yrityksillä on nyt välineitä kehittää, testata ja tuottaa oivalluksia nopeassa tahdissa. Hyvin organisoitu tieto, kenties yhdistettynä uusiin rakenteettomiin teksti- ja kuvatietoihin, voi synnyttää uuden, käänteentekevän oivalluksen. Onko sinulla varaa jättäytyä sivuun oivallusten tuottamisesta? Sari Hofmann Markkinointi- ja viestintäjohtaja SAS Institute Oy SAS Institute Oy, PL 85/Tekniikantie 14, Espoo Puhelin Päätoimittaja: Saara Saalamo Toimitus ja tekstit: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg ja Sven Hauge, hauge@trialog.nu. Press Features, Jorma T. Mattila, jorma.t.mattila@pp.inet.fi. Kuvitus: Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Ola Billmont, Matti Matikainen. Taitto: Maria Bergsoe. Repro ja paino: Cool Gray A/S SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies SAS Institute Inc. All rights reserved. Reflection 2

3 Markkinajohtajaksi myös tunnettuudessa VAHDINVAIHDOS: SAS Institute Oy:n uutena toimitusjohtajana vuoden alussa aloittanut Johan Sandell, 43, näkee yhdeksi keskeiseksi tehtäväkseen parantaa SASin tunnettuutta ja näkyvyyttä Suomessa. sas on Suomessakin kiistaton markkinajohtaja liiketoiminta-analytiikassa, ja sen uskollinen asiakaskunta tuntee yrityksen hyvin. Tunnettuutta on Sandellin mukaan kuitenkin tarvetta kasvattaa, jotta SAS pystyy toteuttamaan kasvustrategiansa. Hän aikoo itse toimia esimerkkinä ja tuoda SASin viestiä entistä näkyvämmin julkisuuteen. Haluan, että myös omat asiantuntijamme tulevat paljon aiempaa enemmän julkisuuteen näkemystensä kanssa. Meidän pitää osallistua näkyvämmin alan keskusteluun ja ottaa myös tunnettuudessa ansaittu paikkamme liiketoiminta-analytiikan ykkösenä. Viiden vuoden kuluttua SAS on Sandellin vision mukaan Suomessakin tunnustettu ja tunnettu tekijä, joka tulee missä tahansa yrityksessä ensimmäisenä mieleen, kun tarvitaan apua liiketoiminta-analytiikassa. Tulokset syntyvät ihmisiä johtamalla Sandellin edeltäjä Matti Suutala perusti SAS Institute Oy:n 1987 ja johti sitä menetyksellä 25 vuotta. Vahdinvaihtoa on Sandellin mukaan helpottanut yrityksen vankka perusta. Hän pääsi myös puolen vuoden ajan oppimaan toimitusjohtajan tehtäviä Suutalan rinnalla. Tarvittaessa Suutala on edelleen käytettävissä neuvonantajana, sillä ennen eläkkeelle siirtymistään hän jatkaa SAS-tehtävissä keskittyen liiketoiminnan kehittämiseen Baltian maissa. Sandell sanoo uskovansa vahvasti ihmisten ja osaamisen johtamiseen. En usko, että tulosta voi johtaa. Pitää johtaa ihmisiä, heidän kehittymistään ja motivointiaan. Ihmisiä tulee ohjata oikeanlaisiin tehtäviin, jotka motivoivat heitä. Se näkyy onnistumisina asiakasrajapinnassa, mikä puolestaan tuottaa meille kasvustrategiamme mukaiset tulokset, hän toteaa. Liiketoiminta-analytiikkaa käytetään nykyisin liiketoimintalähtöisesti niin bisneskriittisillä sovellusalueilla, että toteutusprojektit ovat Sandellin mukaan erittäin haastavia. Siksi SASin on keskityttävä yhä vahvemmin asiakkuuksiin, jotta se ymmärtää asiakkaiden liiketoiminnan draiwerit ja pystyy yhdessä heidän kanssaan määrittelemään toteutusprojektit niin, että ne vievät maaliin asti. Kilpailuetua uudenlaisilla osaajilla SASin emoyhtiön kotiosavaltiosta Pohjois-Carolinasta vieraili toissavuonna Suomessa arvovaltainen delegaatio tutustumassa Pisa-tuloksista mainetta saaneeseen suomalaiseen koulutusjärjestelmään. Tärkeimpänä oppinaan delegaatio piti Sandellin mukaan sitä, että suomalainen koulutusjärjestelmä antaa opettajille valtaa ja vapautta suunnitella opetustaan hyvän lopputuloksen aikaansaamiseksi. Yhdysvalloissa opettajien käsiä sen sijaan sitovat loputtomat kokeet, tasokokeet ja testit, joilla koulutusta pyritään liiallisuuksiin asti ohjaamaan. Meillä koululaiset oppivat ajattelemaan asioita eivätkä vain pärjäämään kokeissa. Se luo loistavan mahdollisuuden kouluttaa esimerkiksi data scientist -tyyppisiä moniosaajia, joille on kasvavaa tarvetta työmarkkinoilla. Suomalaisille yrityksille tällaiset osaajat voisivat tarjota merkittävän kilpailuedun, Sandell toteaa. Koulutuksen tasosta on hänen mielestään tärkeää pitää huolta myös peruskoulun ja lukion jälkeisissä opinnoissa. Jotta oppilaitokset kouluttaisivat yritysmaailman kaipaamia osaajia, yritysten täytyisi Sandellin mukaan luoda sille omasta puolestaan imua tarjoamalla tuleville osaajille harjoittelupaikkoja ja työpaikkoja, joissa nuoret pääsevät jatkamaan kehittymistään. Reflection 3

4 Reflection 4 Se voittaa, joka käyttää tietoa fiksuimmin

5 Vakuutusyhtiö Fennia etenee kohti analyyttistä yrityskulttuuria. Kysyntää analytiikalle syntyy tavoitteista ja työssä heränneistä tarpeista. Uskoa tuloksiin saadaan, kun analytiikan avulla on todella kyetty parantamaan liiketoimintaa... Reflection 5

6 Timo Ahvonen on saanut innoitusta analytiikan hyödyntämiseen muun muassa Moneyball-kirjasta, joka kertoo tositarinan amerikkalaisen baseball-joukkueen Oakland Athleticsin noususta huipulle analytiikan avulla. Kirjan pohjalta on tehty myös Brad Pittin tähdittämä Hollywood-elokuva, joka oli vuonna 2011 ehdolla usean Oscar-palkinnon saajaksi. Pk-sektorin yritysten ja kotitalouksien vakuutuksiin keskittynyt Fennia kilpailee Suomessa vahvasti konsolidoituneilla markkinoilla. Sillä on kolme itseään suurempaa kilpailijaa, joilla kaikilla on Fenniasta poiketen myös pankkitoimintaa. Fennian tulee kehitysjohtaja Timo Ahvosen mukaan pysyä kilpailukykyisenä hinnoiltaan ja tuotteiltaan, mutta kilpailuetua pitää saada ennen muuta palvelulla. Visiomme on olla suositelluin vakuutusyhtiö. Haluamme erottua kilpailijoista ydinkohderyhmässämme sillä, että pystymme parhaimpaan palveluun. Se on mahdollista, koska ymmärrämme muita paremmin, mitä kohderyhmässä tapahtuu, Ahvonen kertoo. Parempi palvelu kompensoi asiakkaiden silmissä myös vakuutusten hinnankorotuksia. Niihin ajaa se, että keskimääräinen vahinkokorvaus kasvaa vuosittain paljon normaalia inflaatiota enemmän, koska asiakkailla on entistä enemmän ja kalliimpaa vakuutettavaa. Myös asiakkaiden odotukset ovat jatkuvasti kasvaneet. Palvelua pidetään nykyisin huonona, jos rahat eivät ole asiakkaan tilillä heti, kun hän on puhelimitse tehnyt korvaushakemuksen. Oma haasteensa on Ahvosen mukaan ylimalkaan saada varsinainen vakuutustoiminta kannattavaksi kestävällä pohjalla, koska vakuutusyhtiöiden sijoitustoiminnan kannattavuus on 2000-luvulla heilahdellut rajusti erilaisten finanssi- ja talouskriisien vuoksi. Parempaa asiakasymmärrystä Yli 20 vuotta SAS-ratkaisuja käyttäneellä Fennialla standardiraportointi on Ahvosen mukaan hyvässä kunnossa, samoin hälytysten ja ad hoc -kyselyiden hyödyntäminen. Kehittynyttä analytiikkaa yhtiö on käyttänyt jo pitkään muun muassa asiakasymmärryksen parantamiseen ja asiakaspoistuman ennakointiin. Yhtiössä esimerkiksi tarkistetaan vuosittain, että kotitalous- ja yritysasiakkailla on riittävän kattava vakuutusturva, Analytiikan fiksu käyttö säästää aikaa ja vaivaa, koska se auttaa tekemään sitä, millä on oikeasti vaikutusta ja tunnistamaan objektiivisesti asiat, joista kannattaa olla kiinnostunut. mutta kaikkien asiakkaiden vuosittaiseen henkilökohtaiseen kontaktointiin resurssit eivät riitä. Asiakaskantaa analysoimalla pystymme kohdistamaan vuosittaiset proaktiiviset yhteydenotot niihin asiakkaisiin, jotka sitä todennäköisimmin tarvitsevat elämäntilanteessa tai yritystoiminnassa tapahtuneen muutoksen takia, Ahvonen sanoo. Yhteydenotto on analytiikan ansiosta myös paremmin valmisteltu ja personoitu, koska Fennian yhteyshenkilö tietää, miksi asiakkaaseen otetaan yhteyttä. Kummankaan aikaa ei tuhlata turhuuksiin. Hinnoittelu kohdalleen Vakuutusyhtiössä myös hinnoittelu perustuu pitkälti vahinkotilastojen analyysiin. Esimerkiksi ajoneuvovakuutusten hinnoittelussa pyritään tunnistamaan tekijät, jotka ennustavat, mitä tietylle kuljettaja-ajoneuvo-yhdistelmälle tulee ensi vuonna tapahtumaan. Käytännössä jokaiselle asiakkaalle tulee eri hinta. Se on Ahvosen mukaan elinehto, kun asiakasmäärät ovat suuria. Isojen kilpailijoiden etuna on suurempi asiakaskanta, jolloin analysointi tuottaa periaatteessa tarkempia tuloksia. Sen vuoksi Fennian on oltava muita parempi analytiikassaan. Se, joka arvioi asiat väärin, saa huonot asiakkaat ja menettää hyvät. Siksi oikea hinnoittelu on keskeinen asia vakuutusyhtiön kannattavuuden kannalta. Tärkeää vakuutusyhtiölle on myös vastuuvelan laskenta, jossa Fennia pyrkii analytiikan avulla esimerkiksi ennakoimaan, kuinka paljon eläkemaksuihin johtavia henkilövahinkoja tapahtuu lakisääteisen tapaturmavakuutuksen piirissä. Vastuuvelan määrä on keskeinen tekijä, kun lasketaan yhä tarkemmin säänneltävää vakuutusyhtiöiden vakavaraisuutta. Vastuuvelan laskennalla on myös strategisempi merkitys. Meidän täytyy ymmärtää, mitä taseellemme tapahtuu, jos saamme paljon yritysasiakkaita, joilla on paljon työntekijöitä, ja lakisääteisten tapaturmavakuutusten kanta Reflection 6

7 kasvaa kovasti. Silloin pitää myös selvittää, mikä on tapaturmavakuutusten oikea hinta, jotta liiketoiminta pysyy kannattavana. Vaatimukset kovenevat Analytiikalle asettuu Ahvosen mukaan Fenniassa yhä kovempia vaatimuksia. Tiedon pitää olla nopeammin saatavissa ja helpommin ymmärrettävässä muodossa, jotta sen pohjalta päästään suunnittelemaan ja toteuttamaan toimenpiteitä sekä myöhemmin kontrolloimaan, että on päästy haluttuun lopputulokseen. Jotta vakuutustoiminta saadaan pitkällä aikavälillä tasaisesti kannattavaksi, täytyy pystyä kohdistamaan tekemistä paremmin, segmentoimaan tarkemmin, ymmärtämään tuotteiden kannattavuusrakenteet paremmin ja korjaamaan vakuutuskantaa hieman sieltä ja vähän tuolta. Lisäksi täytyy kyetä ennustamaan paremmin, miten käy, jos asiat jatkuvat ennallaan. Ennustetta verrataan sitten tavoitteeseen ja katsotaan, mistä mahdollinen ero johtuu ja mihin toimenpiteisiin pitää ryhtyä, jotta tavoitteeseen päästään. Kun vakuutustoiminnan kannattavuus on kestävällä pohjalla, Fennia voi ottaa enemmän riskiä sijoitustoiminnassa. Mitä heikompi tietämys on, sitä vähemmän riskiä voidaan ottaa ja sitä pienemmät ovat sijoitustoiminnan tuotot, Ahvonen sanoo. Koveneviin vaatimuksiin vastatakseen Fennia uudistaa parhaillaan yritystason tietovarastoaan ja johdosta tiimitasolle asti käytettävää mittaristoaan. Yhtiö aikoo myös laajentaa analytiikan hyödyntämistä uusille alueille, kuten verkkopalveluiden kehittämiseen, yhteistyökumppaneiden tehokkuuden ja kustannustason analysointiin sekä omien palveluidensa mahdollisten ongelmakohtien tunnistamiseen asiakkuuksien elinkaaren varrella. Käyttötarkoituksia analytiikalle on enemmän kuin kukaan pystyy keksimäänkään. Kaikki tähtää kuitenkin nykyisten asiakkaiden pitämiseen ja hit raten parantamiseen myynnissä, Ahvonen toteaa. Kysyntä täytyy luoda Fennia pyrkii Ahvosen mukaan kehittämään koko ajan myös yrityskulttuuriaan niin, että analytiikkaa hyödynnettäisiin yhä enemmän ja sen tuloksiin luotettaisiin. Koska resurssit ovat rajalliset, ihmisten työaika pitää käyttää tehokkaasti. Turhasta, lisäarvoa tuottamattomasta työstä on päästävä eroon, jotta aikaa jää asiakkaiden kohtaamiseen. Silloin ihmiset haluavat tietää, ketä asiakasta kannattaa kontaktoida ja mitä hänelle tarjota. Tietämisen pakko ja tarve analytiikalle syntyvät sitä kautta. Kysyntä täytyy luoda. Se ei synny sanomalla, että analytiikka on hyvä juttu, tuossa ovat välineet, käyttäkää niitä, Ahvonen toteaa. Työntekijät ovat hänen mukaansa entistä valveutuneempia. Kun heille kerrotaan yrityksen seuraavan vuoden kannattavuustavoite, he alkavat spontaanisti pohtia, mitä he voisivat omassa toiminnassaan parantaa ja missä ovat helpoimmin poimittavat hedelmät. Liiketoiminnallinen horisontti laajenee, koska analytiikka paljastaa lainalaisuuksia, joita ihmisjärjen avulla ei ole edes mahdollista havaita. Kysyntä herää tavoitteiden kautta. Ihmiset alkavat vaatia välineitä, joita vain analytiikka tarjoaa. Usko analytiikan tuloksiin puolestaan syntyy, kun tuloksia käytetään ja havaitaan, että ne todella parantavat toimintaa. Innoitusta baseball-analytiikasta Ahvonen alkoi itse saada uskoa analytiikkaan jo kauppakorkeakoulussa opiskellessaan ja erityisesti opiskelijavaihdossa Kanadassa, kun hän yhdessä opiskelijatovereiden kanssa sai professorin antamaan harjoitustehtävään analytiikan avulla erinomaisia tuloksia. Silloin jotenkin aukesi, että asioita voidaan oikeasti ratkaista kiihkottoman analyysin kautta eikä vain niin, että ollaan vaan jotakin mieltä asioista, hän kertoo. Käsitys vahvistui, kun hän myöhemmin pääsi tutustumaan pohjoismaisiin käytäntöihin erityisesti ajoneuvovakuutuksien hinnoittelussa. Aloin miettiä, että tällä alalla voittaa se yritys, joka käyttää tietoa fiksuimmin. Muut eivät edes tiedä, miksi juuri se yritys voittaa. Sillä vaan on tietoa, mitä muilla ei ole, ja tieto on arvoltaan vähän kuin sisäpiiritietoa sijoitusmaailmassa. Uusimpia innoituksen lähteitä Ahvosella on ollut Michael Lewisin kirja Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, jonka pohjalta on tehty myös Brad Pittin tähdittämä elokuva. Kirja kertoo tositarinan siitä, kuinka köyhä baseball-joukkue Oakland Athletics nousi huipulle, kun se alkoi analysoida kaikille avointa ja erittäin tarkkaa baseball-statistiikkaa aivan uudella tavalla. Analyysien ansiosta joukkue pystyi palkkaamaan todella halvalla sellaisia pelaajia, jotka osasivat juuri sen, mitä pitää osata, että pelit voitetaan, Ahvonen kertoo. Perinteisesti baseballissa on kiinnitetty pelaajien rekrytoinnissa päähuomio näyttäviin taitoihin, kuten pitkiin lyönteihin ja heittoihin, vaikka niillä ei datan valossa välttämättä ole suurta merkitystä voittamisen kannalta. Silti tällaisille pelaajille maksetaan huippupalkkoja, joihin Oakland Athleticsilla ei ollut varaa. Reflection 7

8 Reflection 8

9 Maatalous hyödyntää huipputason analytiikkaa ASIAKASNÄKÖKULMA: Suomalaisesta maatalouden kannattavuuskirjanpidosta on kehittynyt alan johtava yritysanalytiikan järjestelmä Euroopassa. Sen tuloksia hyödyntävät yksittäiset maatilayrittäjät, tutkimus, opetus, edunvalvonta, neuvonta ja media sekä maataloushallinto niin kotimaisessa kuin EU-tason päätöksenteossa. Viime vuonna 100-vuotisjuhlia viettänyt maatalouden kannattavuuskirjanpito käynnistyi Suomessa 1912, kun maatilat alettiin maatalouden kaupallistumisen myötä nähdä liikeyrityksinä, joiden taloudellisen tuloksen seuranta oli tärkeää koko kansantalouden kannalta. Kannattavuuskirjanpidosta on vastannut vuodesta 2001 lähtien Maa- ja elintarviketalouden tutkimuskeskus (MTT) ja siellä Taloustutkimus-yksikön yritysanalytiikkatiimi. Juhlavuoden kruunasi tiimin voitto Ajantieto Oy:n valtakunnallisessa Talousosaajat kilpailussa. Markkinoiden kasvava epävakaus maataloustuotteiden ja tuotantopanosten usein rajuine hintaheilahteluineen on viime vuosina korostanut entisestään kannattavuuskirjanpidon pohjalta tuotetun tiedon ja analyysitulosten tarpeellisuutta koko toimialan kehittämisessä. Tiedolla johtamisen merkitys on kasvamassa. Maa- ja elintarviketalouden tulevaisuuden kehittämishaasteet liittyvät siihen, miten arvokasta tietopääomaa voidaan käyttää entistä paremmin hyödyksi poliittisessa päätöksenteossa, kokonaisvaltaisen johtamisen tukena niin yrityksissä kuin yrityksiä palvelevan neuvonnan kehittämisessä sekä alan monitieteisessä tutkimuksessa ja opetuksessa, sanoo MTT:n Taloustutkimus-yksikön johtaja Sari Forsman-Hugg. Maa- ja elintarviketalouden tulevaisuuden kehittämishaasteet liittyvät siihen, miten arvokasta tietopääomaa voidaan käyttää entistä paremmin hyödyksi mm. poliittisessa päätöksenteossa ja kokonaisvaltaisen johtamisen tukena. Tietoa tuhannelta maatilalta Kannattavuuskirjanpidossa kerätään vuosittain tarkat taloustiedot yli tuhannelta maatilalta, puutarhayritykseltä, porotilalta, turkistarhalta ja mehiläistilalta. Painotuskertoimien avulla tiedoista saadaan laskettua edustava kuva suomalaisen maatalouden talouskehityksestä. Kerättävä aineisto kattaa maatalousyritysten kaikki sivutoimet, kuten maatilamatkailun ja koneurakoinnin, ja sisältää tiedot tuloista ja menoista, veloista, viljelyaloista, eläinmääristä, tuotantomääristä, varastoista, koneista ja rakennuksista sekä työtuntimääristä. Kustakin yrityksestä kertyy kirjanpitoaineistoon tuhansia lukuja. Aineistossa on esimerkiksi jokainen maatilayrityksen kone ja rakennus ja jokaisesta niistä parikymmentä eri muuttujaa. Pelkästään koneita voi maatilalla olla pienimmät mukaan lukien vaikkapa sata, joten datamassa on valtava, yritysanalytiikkatiimiä vetävä laskentatoimen päällikkö Arto Latukka kertoo. Tulokset kaikkien käytettävissä Kannattavuuskirjanpitoaineisto on vasta raaka-ainetta, josta MTT tuottaa valtaisan määrän raportteja, ennusteita sekä analyysi- ja simulointituloksia koko toimialan käyttöön. Reflection 9

10 MTT:n kannattavuuskirjanpitojärjestelmä tarjoaa Sari Forsman-Huggin ja Arto Latukan mukaan yhä syvällisempiä analyysipalveluja niin yksittäisten maatilayritysten kuin valtakunnallisen ja EU-tasoisen poliittisen päätöksenteon ja tiedolla johtamisen tueksi. Tulosten tärkeimmäksi jakelukanavaksi on noussut vuonna 2006 julkistettu Taloustohtori-verkkopalvelu, joka on veloituksetta kaikkien käytettävissä internetissä. Suomen-, ruotsin-, ja englanninkielissä palvelussa saa luotua käyttäjän valitsemien parametrien pohjalta jopa kymmeniä miljoonia erilaisia taulukoita. Ne yli tuhat maatilayritystä, jotka luovuttavat tietonsa kannattavuuskirjanpitoon saavat vaivanpalkaksi vuosittain ison joukon laskelmia, raportteja, ennusteita ja vertailuja oman maatilansa talouden seurantaa ja johtamista varten. Loput Suomen noin maatilasta voivat hyödyntää koko maata koskevia tuloksia Taloustohtori-palvelun kautta esimerkiksi vertaamalla omia tietojaan saman kokoluokan ja tuotantosuunnan kirjanpitotilojen tietoihin. Maatalouden neuvontaorganisaatiot, jotka käytännössä hoitavat vuosittaisen tiedonkeruun kirjanpitotiloilta MTT:n järjestelmään, käyttävät Taloustohtorin kautta tietoja hyväkseen niin kirjanpitotilojen kuin muidenkin maatilojen neuvonnassa. Palvelusta saa tuloksia alueittain, tuotantosuunnittain ja tilakokoluokittain sekä hyvään ja heikkoon kannattavuusryhmään luokiteltuina, joten neuvonnassa päästään hakemaan vertailuryhmiä kaikenlaisille maatiloille. Se tietenkin mahdollistaa paremman laatutason ihan perusneuvonnassakin, Latukka toteaa. Kannattavuuskirjanpidon tuloksia hyödynnetään laajasti myös tutkimus- ja opetuskäytössä, mediassa sekä maatalousyrittäjien edunvalvontaorganisaatioissa. Tietoja käydään katsomassa meidän verkkopalvelustamme paljon myös ulkomailta, koska järjestelmämme on parempi kuin komission järjestelmä. Tukea EU-neuvotteluihin Kannattavuuskirjanpidon pohjalta MTT hoitaa Suomen lakisääteiset aineistotoimitukset EU:n FADN-tietojärjestelmään, jonka avulla EU seuraa kaikkien jäsenmaiden maataloutta sekä tuottaa tietoa ja analyysejä monimutkaisen maatalouspolitiikkansa tarpeita varten. EU-maiden tiedot ovat nähtävissä Taloustohtori-palvelussa, ja MTT laskee sinne myös jäsenmaiden maatalouden kannattavuus- ja vakavaraisuustunnuslukuja, joita komissio ei itse julkista. Tietoja voi katsoa hyvin tarkallakin tasolla tietystä jäsenmaasta ja verrata niitä Suomen tietoihin. Voi vaikkapa verrata, kuinka paljon tanskalaiset ja suomalaiset maitotilat maksavat korkokuluja. Tällaisia tietoja käydään katsomassa meidän verkkopalvelustamme paljon myös ulkomailta, koska järjestelmämme on parempi kuin komission järjestelmä, Latukka kertoo. Kannattavuuskirjanpidon tulokset ovat Suomen maatalouspolitiikan suunnittelun ja kehittämisen keskeistä lähdeaineistoa. Maa- ja metsätalousministeriö tilaa MTT:lta vuosittain myös kymmeniä erityisanalyysejä, ennusteita ja simulointeja muun muassa kotimaisiin ja EU:n maataloustukijärjestelmiin suunniteltujen muutosten vaikutuksista. EU:n kanssa käytävissä tukineuvotteluissa on varmasti saatu monia ratkaisuja Suomen eduksi, koska käytettävissä on ollut ajantasaisia analyysejä ja ennusteita, Forsman- Hugg sanoo. SAS analysoi datan lennosta MTT on käyttänyt tutkimustyössä SASia jo lähes 30 vuotta. Myös kannattavuuskirjanpidossa SASilla on Latukan mukaan keskeinen rooli, koska kaikki raportointi ja analysointi tehdään kokonaisjärjestelmässä SASilla. Se tuo meille valtavasti mahdollisuuksia, joita muilla EU-mailla ei kannattavuuskirjanpidossa ole. Niiden relaatiotietokantapohjaisissa järjestelmissä on tiedot ja raportointi, mutta siinä välissä ei ole mitään, millä tietoja analysoitaisiin kunnolla. Meillä välissä on SAS ja kaikki sen tarjoamat tilastokäsittelyt ja SASin koko analyysivoima. Esimerkiksi Taloustohtoripalvelussa yhtään taulukkoa ei ole laskettu valmiiksi. Järjestelmä hakee datan aina perusaineistosta, ja SAS laskee tulokset painokertoimineen lennosta käyttäjän tekemien valintojen pohjalta. Silti analyysitulokset syntyvät suuresta datamassasta sekunneissa. Taloustohtori-palvelu tarjoaa hyvin monipuoliset analysointimahdollisuudet kenelle tahansa käyttäjälle, mutta sisäisessä käytössä MTT:llä on vielä paljon laajemmat mahdollisuudet tuottaa kirjanpitoaineistosta raportteja, analyysejä ja pidemmän aikavälin ennusteita. Kirjanpitoaineiston keruuvaiheessa SASilla tehdään jokaisen kirjanpitotilan tiedoille parissa sekunnissa laaduntarkastus, joka sisältää testiä. EU:lta saadun palautteen mukaan Suomen FADN-aineisto on laadultaan jäsenmaiden paras. Komissio tekee aineistoille myös oman laaduntarkastuksensa, ja EU-virkailijat kilpailevat siitä, kuka pääsee tarkastamaan Suomen aineistoja ja kuka joutuu tarkastamaan esimerkiksi eräiden Välimeren maiden aineistoja. Rajattomia kehittämismahdollisuuksia Taloustohtori-palvelun arkkitehtuuriratkaisussa Sybaseen perustuvan tietokannan ja Oracle-portaaliin perustuvan käyttöliittymän välissä sijaitsee SASin analytiikkakerros. Tämä on mahdollistanut Latukan mukaan sen, että järjestelmään voidaan lisätä helposti uusia muuttujia, luokittelutekijöitä, raportteja ja analyysejä pelkästään ohjelmallisia muutoksia tekemällä. Kun resurssit ovat suhteellisen pienet, järjestelmien täytyykin olla ketteriä ja joustavia, Forsman-Hugg korostaa. Kannattavuuskirjanpitoaineiston hyödyntämisessä on hänen mukaansa edelleen lähes rajattomat kehittämismahdollisuudet. Datasta voidaan maataloudessa, kuten useim- Reflection 10

11 milla muillakin toimialoilla, saada paljon nykyistä enemmän irti. MTT muun muassa pyrkii yhteistyössä maatalouden neuvontaorganisaatioiden kanssa saamaan erilaiset maataloutta koskevat tietokannat yhteiskäyttöön. Kirjanpitoaineiston taloustietoa voitaisiin silloin yhdistää tuotantoprosessien biologiseen tietoon, joka koskee vaikkapa maidon koostumusta tai eläinten hyvinvointia. Tätä kautta pääsemme jatkossa yhä paremmin kiinni syihin, jotka vaikuttavat maatilojen kannattavuuteen ja pystymme ehkä saamaan entistä parempia eväitä yritystason johtamista varten, Forsman-Hugg toteaa. Julkiseen Taloustohtori-palveluun on myös tulossa MTT:n sisäisessä käytössä jo oleva yksikkökustannuslaskenta, jolla pystytään kohdentamaan maatilakohtaisesti 540 erilaista kustannuserää maksimissaan 75 eri tuotteelle. Tällöin päästään vertailemaan esimerkiksi sitä, kuinka paljon maksaa maitolitran tai vehnäkilon tuottaminen erityyppisillä maatiloilla. Samoin Taloustohtoriin ovat tulossa sisäisessä käytössä jo olevat SASilla toteutetut grafiikka- ja karttapalvelut. MTT:llä on käytössään myös muiden EU-maiden kartat, joten EU-maiden FADN-aineiston mitkä tahansa muuttujat saadaan pian kartalle EU-tasolla. Komission omilla verkkosivuilla on vain muutama kiinteä kartta, joten me nousemme ihan eri sfääreihin SASkarttojen avulla, Latukka sanoo. Luvassa on myös interaktiivinen palvelu, jossa mikä tahansa maatilayritys voi naputella Taloustohtoriin omat talouslukunsa ja verrata niitä saman kokoluokan ja tuotantosuunnan kotimaisten kirjanpitotilojen lukuihin ja kenties myös muiden EU-maiden maatilojen lukuihin. Pyrimme myös yhä enemmän ennakoimaan asioita, tekemään ennusteita, simulointeja ja herkkyysanalyysejä, siinä missä aiemmin olemme lähinnä kuvanneet, miten kannattavuus on toteutunut historiallisesti, Forsman-Hugg kertoo. Yhtenä visiona on kerätä ja analysoida kannattavuuskirjanpidossa myös sellaista dataa, jota voisi hyödyntää kuluttajaviestinnässä esimerkiksi tuotannon ympäristövaikutuksiin liittyen. MTT:ssa on kannattavuuskirjanpitoon liittyen kehitteillä paljon muutakin, kuten hintatiedoista riisuttu tuottavuuslaskenta, paikkatiedon hyödyntäminen sekä ipadja älypuhelinpohjaiset jakelukanavat Taloustohtori-palvelulle. Datasta voidaan maataloudessa, kuten useimmilla muillakin toimialoilla, saada paljon nykyistä enemmän irti. Kannattavuus on kilpajuoksua Kannattavuuskirjanpidon pohjalta tuotettu tieto auttaa parantamaan maatilayritysten kannattavuutta kaikilla eri tasoilla: poliittisessa päätöksenteossa, EU:n tukineuvotteluissa, maatalouden ongelmia ratkovassa tutkimustyössä ja neuvonnassa, opetuksessa sekä yksittäisten maatilayritysten johtamisessa. Kyse on kuitenkin jatkuvasta kilpajuoksusta. Maatalouden tehokkuus ja tuottavuus ovat parantuneet koko ajan, mutta taloudellisen hyödyn ovat usein ulosmitanneet itselleen rehu-, lannoite- ja energiateollisuus, elintarvikkeiden jalostusteollisuus sekä vähittäiskauppa. Kannattavuuskerroin on keskeinen luku, joka kertoo, kuinka paljon maatilayrittäjä ansaitsee suhteessa maataloustyöntekijän kuukausiansioon. Suomessa kerroin on yli vuosikymmenen ajan vaihdellut välissä 0,4-0,8. Maatilayrittäjät ovat siis jatkuvasti ansainneet huomattavasti vähemmän kuin maataloustyöntekijät. Vuosittain vain muutamassa EU-maassa maatilayrittäjien ansiot ovat samalla tasolla tai korkeammat kuin maataloustyöntekijöillä. Toimintaan sitoutuneen kokonaispääoman tuottoprosentti on suomalaisilla maatiloilla ollut keskimäärin noin 2 prosenttia miinuksella jo reilun vuosikymmenen. Maatilojen kannattavuus toki vaihtelee suuresti muun muassa tilakoon ja tuotantosuunnan mukaan. Tällä hetkellä maidontuotanto on Suomessa kohtuullisen kannattavaa, mutta edes maitotilayrittäjät eivät silti keskimäärin yllä maataloustyöntekijän ansiotasoon. Lisätietoja: Reflection 11

12 Yliopistossa aletaan leikkiä datalla KILPAILUKYKY: Itä-Suomen yliopisto on Suomessa ensimmäisenä käynnistämässä data-analytiikkaan keskittyvän projektin. Tarkoitus on kouluttaa osaajia, jotka löytävät datamassoista syvälliseen ymmärrykseen johtavaa tietoa kehittyneen data-analytiikan avulla. tietävä-hankkeeksi nimetyssä projektissa analytiikkaa ei lähestytä vaikeaksi koettujen tilastotieteen menetelmien ja algoritmien näkökulmasta, vaan data edellä. Tavoitteena on oppia tuottamaan datasta tietoa johtamisen tueksi sellaisella kielellä, jota päätöksentekijätkin ymmärtävät. Me ryhdymme kuvainnollisesti leikkimään datalla ja katsomaan, mitä siitä saadaan irti esimerkiksi SASin työkaluilla. Datat ovat meille kuin kasa Lego-palikoita, jotka saatuaan lapsi alkaa miettiä, mitä niistä voisi rakentaa, Itä-Suomen yliopiston Tietojenkäsittelytieteen laitoksen kehittämispäällikkö, FT Virpi Hotti kertoo. Kehittyneen data-analytiikan hyödyntäminen ei hänen mukaansa edellytä tilastotieteen hienouksien hallitsemista. SASin JMP:n kaltaiset työkalut osaavat kertoa suoraan ja havainnollisen visuaalisesti, mitä datasta löytyy ilman, että ensin jouduttaisiin miettimään, mitä muuttujia tutkitaan ja minkälaisella matemaattisella mallilla. Idea on nimenomaan se, että meillä ei tarvitse olla valmiita kysymyksiä, joihin datasta lähdetään hakemaan vastauksia. Annamme oikeasti datan itsensä kertoa, Hotti sanoo. Päätöksiä perusteltava datalla Koulutushankkeen projektipäällikön, FT Maija Marttila- Kontion mukaan valmiit kysymykset usein ohjaavat suuresti sitä, mihin suuntaan analytiikan tulokset vievät päätöksentekoa. Kun sen sijaan lähdetään pyörimään datan leikkikentälle ja annetaan datan kertoa, löydetään ensin merkkejä erilaisista ilmiöistä. Kun niitä on kertynyt tarpeeksi, tulokseksi saadaan syvällistä ymmärrystä, hän toteaa. Hankkeen projektikoordinaattorin, FM, MBA Mikko Kontion mukaan nykyisin keskustellaan julkisuudessa Datat ovat meille kuin kasa Lego-palikoita, jotka saatuaan lapsi alkaa miettiä, mitä niistä voisi rakentaa. paljon siitä, että johtamiskulttuurissa pitäisi siirtyä mututuntumaan ja tunteen varaan perustuvasta päätöksenteosta siihen, että päätöksiä perustellaan datalla. Koiranleuat sanovat, että vanhassa mallissa tehdään ensin jokin päätös ja etsitään sitten sellainen datajoukko, jolla päätöstä voidaan perustella. Tällaisesta pitäisi pyrkiä pois, ja se vaatii analyyttisten työkalujen lisäksi yritysten johdolta sellaista suhtautumista, että ollaan kiinnostuneita datasta ja luotetaan siihen. Opettajatkin kouluttautuvat Ensi syksynä käynnistyvään data-analytiikan koulutusohjelmaan otetaan 20 perus- ja jatko-opiskelijaa, jotka ovat jo suorittaneet tietojenkäsittelytieteen tai muun sopivan oppiaineen kandidaattivaiheen opinnot. Heille on tarjolla viisi kurssikokonaisuutta, joista kertyy yhteensä 25 opintopistettä. Yritämme etsiä koulutusohjelmaan sellaiset opiskelijat, jotka ovat oikeasti kiinnostuneita tästä aihealueesta. Jos olen oikein haistellut ilmaa, opiskelijat odottavat vesi kielellä, että pääsevät hakemaan ohjelmaan, Marttila-Kontio kertoo. Koulutusohjelman kohderyhmään kuuluvat opiskelijoiden lisäksi myös hankkeen opetus- ja hallinnointitiimin muodostava kolmikko: Hotti, Marttila-Kontio ja Kontio. Koska aihepiiri on maan korkeakouluissa uusi, hekin kouluttautuvat aiheeseen muun muassa SASin ja muiden välinetoimittajien kursseilla. On harvinaista herkkua, että itsekin pääsemme kouluttautumaan, Marttila-Kontio sanoo. Yritysyhteistyötä Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osin rahoittaman Tietäväprojektin käynnistämistä edelsi Pohjois-Savon alueen yrityksille sekä julkishallinnon ja muiden toimialojen organisaatioille tehty kyselytutkimus, jossa selvitettiin niiden Reflection 12

13 Itä-Suomen yliopisto pyrkii Mikko Kontion, Virpi Hottin ja Maija Marttila-Kontion mukaan tarjoamaan data-analytiikan koulutuksessa osaamista, jonka avulla johtamisessa pystytään perustelemaan päätöksiä datalla eikä pelkällä näppituntumalla. nykytilannetta raportoinnissa ja analytiikassa. Eniten kehittämistarvetta organisaatiot näkivät ennustamisessa ja optimoinnissa, mutta lähes puolet koki kehittämistarvetta kaikilla raportoinnin ja analytiikan osa-alueilla. Yli puolella organisaatioista ei kuitenkaan ole riittävää osaamista suurten datamäärien hyödyntämiseen. Yliopisto-opiskelijoille tarkoitetun koulutuskokonaisuuden lisäksi Tietävä-projektissa aiotaankin tehdä tiivistä yhteistyötä myös Pohjois-Savon yritysten ja organisaatioiden kanssa muun muassa tarjoamalla niiden edustajille koulutuskokonaisuuden aihealueista lyhyitä teemakoulutuksia ja seminaareja. Lisäksi organisaatiolle tehdään tarkempi tilannekartoitus analytiikan hyödyntämisestä ja kehittämistarpeista. Kehittynyttä data-analytiikkaa ei ole tarkoitus opettaa vain yliopiston opiskelijoille, vaan tarkoitus on parantaa alueellista osaamista, Hotti korostaa. Kun yritysjohtajia saadaan heräteltyä kiinnostumaan data-analytiikan mahdollisuuksista, koulutusohjelman opiskelijoiden toivotaan pääsevän tekemään opinnäytetöitä yrityksille ja myöhemmin saavan työpaikkoja yrityksistä. Opiskelijoille olisi tärkeää päästä tekemään opinnäytteitä yritysten todellisiin ongelmiin liittyvistä aiheista, ja se myös parantaisi heidän asemaansa työmarkkinoilla. Se olisi win-win-tilanne, josta kaikki hyötyvät, Marttila-Kontio toteaa. Yritysjohdon kiinnostusta voidaan herätellä sillä, että yrityksen omaa ja ulkoista dataa yhdistämällä ja analysoimalla voidaan luoda uniikkia, tietoon perustuvaa kilpailuetua. Jos yritysjohtoa ei muu kiinnosta, raha kiinnostaa - ja nykymaailmassa data tuo uutta rahaa. Tietävä-projekti jatkuu vuoden 2014 loppuun. Sen jälkeen arvioidaan tuloksia ja katsotaan, tuotteistetaanko dataanalytiikan koulutusohjelma pysyvästi osaksi yliopiston opetusta. Tietävä-koulutuksen aihealueet - Kehittynyt data-analytiikka johtamisessa - Kehittynyt data-analytiikka - menetelmät - Big data ja pilvipalvelut - Kehittynyt data-analytiikka - työvälineet - Kehittynyt data-analytiikka - analyysitulosten tulkinta Reflection 13

14 Ainoa päämääräni on luoda arvoa Reflection 14

15 Erik Haglandin aloittaessa Vattenfallin palveluksessa 15 vuotta sitten, riskien arviointi oli vielä melko harvinaista. Kun Ruotsin sähkömarkkinat samoihin aikoihin vapautuivat, Vattenfallin rooli muuttui nopeasti... Reflection 15

16 Nykyään Erik Hagland on Vattenfall-konsernin riskienhallintajohtaja ja hänen alaisuudessa toimii yli 100 työntekijää. Vattenfall on Euroopan suurimpia sähkön tuottajia. Erikin ja Vattenfallin tapaan hallita riskejä suhtaudutaan alalla Pohjoismaissa suurella kunnioituksella. Hän sai hiljattain arvostetun Gustaf Hamiltonin apurahan toimistaan Vattenfallin riskienhallinnan edistämiseksi. Laajentuminen käynnisti kehityksen Palkittu riskienhallintajohtaja Erik Hagland ottaa toimittajan vastaan Vattenfallin vastavalmistuneessa pääkonttorissa Tukholman uudessa Arenastadenin kaupunginosassa. Vattenfall yhdisti kaikki Tukholman konttorinsa yhteen pääpaikkaan syksyllä Toimistorakennus on Ruotsin energiatehokkaimpia. Se kuluttaa energiaa vain 50 kwh neliötä kohden vuodessa, mikä on puolet tavanomaisen toimiston kulutuksesta. Rakennuksessa työskentelee noin Vattenfallin yli työntekijästä. Täältä Erik Hagland johtaa riskienhallintajoukkojaan. Viisitoistavuotinen ura energia-alan kehityksen kärjessä hakee vertaistaan. Ruotsin sähkömarkkinoiden vapautuminen vuonna 1996 antoi sysäyksen yrityksen laajenemiselle kansainvälisille markkinoille. Nyt Vattenfall on Euroopan suurimpia energian tuottajia. Sen tavoitteena on johtaa kestävän kehityksen mukaista, ympäristöystävällisen energiantuotannon kehitystä. Laajenemisensa myötä Vattenfall on kasvattanut riskienhallintaorganisaatiotaan. Riskienhallintaan keskittyvää työtä tekee nyt yli 100 työntekijää. Vuonna 2008 Erik Hagland nimitettiin konsernin riskienhallintajohtajaksi, ja vuonna 2010 perustettiin uusi riskienhallintaorganisaatio. Aluksi meitä oli viisi työntekijää hajautetussa riskienhallintaorganisaatiossa. Nyt meitä on 100, ja roolimme on muuttunut valvontaosastosta muita toimintoja tukevaksi ja konsultoivaksi toimijaksi, kertoo Erik. Organisaatiomme riskienhallintakomitea koostui aiemmin ainoastaan riskienhallinnan ihmisistä, mutta nyt muutaman vuoden sen puheenjohtajana on toiminut yrityksen toimitusjohtaja. Riskienhallinnasta on siis tullut johtotason asia. Riskienhallintavastuun siirtyminen konsernitasolla laajemmaksi ja kokonaisvaltaisemmaksi toiminnoksi on herättänyt paljon huomiota riskienhallinnan alalla. Ruotsalainen alan etujärjestö SWERMA (Swedish Risk Management Association) järjesti syksyllä 2011 kyselyn yli 40 pohjoismaiselle suuryritykselle. Vastaajia pyydettiin muun muassa nimeämään pohjoismainen yritys, joka toimii edistyksellisimmin riskienhallinnan alueella. Vattenfall sijoittui kyselyssä ykköseksi. Vuoden 2012 Gustaf Hamiltonin apurahan saaja ei siis ollut SWERMAlle vaikea valinta. Perusteluissa sanottiin Menestyksen avain on hakea tuki sekä ylhäältä että alhaalta. näin: Erik Hagland on rakentanut johdonmukaisesti ja vahvalta teoreettiselta pohjalta koko Vattenfallkonsernin kattavan riskienhallinnan toiminnon ja mallin. Tätä mallia käytetään sekä yrityksen päivittäisen johtamisen että operatiivisen tason riskienhallinnan työkaluna. Kiitos Erikin hyvän, kansalliset rajat ylittävän yhteistyön muiden riskienhallinnalle tärkeiden yksiköiden kanssa, konsernilla on nyt yhtenäinen näkemys riskeistä. Prosessilla on nyt vahva pohja myös hallitustasolla. Haen yhteistä pohjaa, jonka päälle luoda arvoa Miten itse kuvailisit filosofiaasi riskienhallinnanjohtajan roolissa? Apurahan perusteluissa minua ilahdutti erityisesti se, että esiin oli nostettu hyvä yhteistyökyky, Erik sanoo. Haen yhteistä pohjaa, jonka päälle luoda arvoa. Tämä ei välttämättä tarkoita tuen hakemista ylempää. Yritykselle voi yhtä hyvin luoda arvoa vuorovaikutuksella paikallisten toimijoiden kanssa. Olen työskennellyt Vattenfallilla jo monta vuotta, ja suuri osa menestyksestä juontaa juurensa avoimesta yrityskulttuurista ja aidosta halusta luoda yritykselle arvoa, Erik kertoo. Riskienhallinnan prosesseissa edistyminen liittyy pitkälti siihen, millainen yritysjohto meillä on. En voi toimia ilman johdon tukea, ja se minulla on ollut. Jos muistelet vuosiasi alalla, missä on tapahtunut suurin muutos? Reflection 16

17 Aloittaessani Vattenfallilla vuonna 1996 meitä oli aluksi viisi työntekijää hajautetussa riskienhallintaorganisaatiossa. Nyt meitä on 100 yhtenäisessä organisaatiossa. Riskienhallintatoiminnon merkityksen kasvamisessa. Meillä on esimerkiksi yksikkö, joka ilmoittaa näkemyksensä kaikissa suurimmissa investointipäätöksissä. Jos esimerkiksi on tarkoitus sijoittaa voimalaitokseen, johto saa käyttöönsä riskienhallinnan näkökulman, johon perustaa päätöksensä. Konsultoiva roolimme on siis merkittävä. Tällaisia toimintoja ei ollut, kun aloitin alalla. Vattenfall perustettiin vuonna 1909 nimellä Kungliga Vattenfallsstyrelsen. Nyt Ruotsin valtion osittain omistama osakeyhtiö on sähkömarkkinoiden vapauttamisesta lähtien laajentunut voimakkaasti. Vattenfallista on tullut Euroopan viidenneksi suurin sähkön tuottaja ja suurin lämmön tuottaja. Yhtiön päämarkkina-alue on Saksa, ja juuri laajentuminen tällä alueella on osittain syynä laajempaan riskienhallintaan Enterprise Risk Management (ERM) -järjestelmän kautta. Kun Vattenfall kasvoi ja ostimme yrityksiä Saksan markkinoilta, myös riskienhallintaorganisaatiomme kasvoi merkittävästi. Vattenfallin Enterprise Risk Management (ERM) -järjestelmä perustuu Saksan lainsäädäntöön (Kon- TraG, Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich), joka edellyttää, että yrityksen riskien on oltava omistajien tiedossa. Riskien tarkastelu ERM-järjestelmän kautta ei perustu lain asettamiin vaatimuksiin, vaan uskomme sen lisäävän liiketoiminnan arvoa ja auttavan tekemään älykkäämpiä päätöksiä. Tämä on ollut motiivimme alusta lähtien, Erik Hagland muistuttaa. Jos kuvailisit Vattenfallin mallin mukaista riskienhallintaa maallikolle, miten selittäisit sen mahdollisimman ymmärrettävästi? Vattenfall ottaa suurimmat riskinsä investoidessaan suuriin tuotantolaitoksiin. Kun iskemme lapion maahan, meidän on oltava varmoja, että investoimme sellaiseen kohteeseen, joka tuottaa meille positiivisen kassavirran vuoden kuluessa, Erik selittää. Tuotantolaitoksen rakentamiseen liittyy rakennusprojektinaikaisia riskejä, ja kun tuotanto alkaa, kohtaamme liiketoiminnalliset ja markkinaan liittyvät riskit. Siksi meidän pitää tasapainottaa riskinotto ja tuotanto erilaisin energialähtein, joiden kustannukset muuttuvat. Koko investointi edellyttää tietysti, että loppuvaiheessa joku ostaa tuotteitamme tässä kohtaa otamme luottoriskin. ERM kehityksen keskipisteessä Puhut ERM:stä usein suurena mahdollisuutena. Onko tämä aihe, johon Vattenfallin riskienhallinnan kehittämiseksi juuri nyt eniten keskityt? Kyllä, keskitymme siihen, että ERM-prosessi tuottaa yritykselle lisäarvoa. Operatiivisen ja strategisen yritystoiminnan välillä on oltava punainen lanka, ja niiden on toimittava saumattomasti ja keskeytyksettä yhteen. Vattenfallilla riskienhallinta on nostettu toimitusjohtajatasolle saakka. Milloin saavutatte tavoitteenne? Ruotsin sähkömarkkinoiden vapautumisesta on 17 vuotta, ja samoihin aikoihin vuoden 1996 jälkeen alettiin riskeihinkin suhtautua ihan eri tavalla. Uskon, että viidessä vuodessa ERM ja koko konsernia koskeva näkemyksemme riskeistä on niin kattava, että voimme katsoa onnistuneemme. On kuitenkin suuri haaste päästä johdonmukaisesti tavoitteeseen, kun on tasapainoteltava teoreettisen ja konkreettisen mallin välillä. ERM ei ole mikään musta laatikko, johon syötetään erilaisia lukuja ja saadaan tulokseksi 42. Tulosten on oltava konkreettisempia ja luotava arvoa. Mitkä muut vastuualueeseesi liittyvät haasteet sinua ja Vattenfallia odottavat? Japanin Fukushiman katastrofin seuraukset asettavat meille suuria haasteita. Suurin markkinamme Saksa on parhaillaan keskellä energiantuotannon muutosta, ja siellä otetaan tiuhaan tahtiin käyttöön uusiutuvia energianlähteitä. Tämä on valtava haaste meille. Haasteena brändiarvon määrittely Mikä päivittäin käsittelemistäsi ja teoreettisesti ratkaisemistasi riskeistä on kaikkein hankalin määritellä? Brändiarvo on vaikea asia. Sitä kutsutaan myös maineriskiksi. Kerronpa esimerkin: Henkilö vahingoittuu sähköverkon kautta muuntaja-asemalla tai joutuu samantyyppiseen onnettomuuteen ydinvoimalassa. Lopputulos uhrille on sama, mutta vaikutus brändiimme on täysin erilainen kummassakin tapauksessa. Tärkeää on, MISSÄ tapahtuu, ei MITÄ tapahtuu. Tällaisia riskejä ei voi teoretisoida. Pitää vain toteuttaa turvallisuusmääräyksiä samalla tavoin joka paikassa. Vastaanotit hiljattain SWERMA-apurahan, jonka luovutti sen perustaja, vuonna 1973 Ruotsin ensimmäiseksi riskinhallintapäälliköksi nimetty Gustaf Hamilton. SWER- MAn kautta voit vaihtaa kokemuksia muiden riskienhallinta-alan ihmisten kanssa, mutta onko sinulla muita foorumeita tähän tarkoitukseen? Olisi tietysti hyödyllistä ja hauska tavata muita oman alan riskienhallintajohtajia. Mutta sellaista foorumia ei ole. Pysyttelemme kukin jokseenkin omissa oloissamme, Erik arvioi. Pääsen parhaiten vuorovaikutukseen muiden kanssa omien liiketoimiemme yhteydessä. Oman alan lisäksi olen eniten tekemisissä pankkien ja vakuutuslaitosten riskienhallintajohtajien kanssa. Ala, josta mielelläni oppisin lisää, on prosessiteollisuus, jossa myös tehdään hyvin pitkäaikaisia investointeja, päättää Erik Hagland. Reflection 17

18 Kulta piilee pienissä yksityiskohdissa Intohimo: Moottoriurheilussa intohimoiset taistelijat ja tiivis tiimityö yhdistyvät. Näkyviä sankareita ovat kuljettajat ratin takana, mutta heidän huippusuorituksensa perustuvat kokonaan kulisseissa tapahtuvaan tiimityöhön. Tom Kristensen tarjoaa katsauksen ainutlaatuiseen maailmaan, jossa 99 prosenttia ei ole koskaan tarpeeksi. Jylinää 16-sylinterisestä moottorista. Suhinaa nopeuden noustessa nollasta kolmeensataan parissa sekunnissa. Maalilinjan ylittäminen ykkösenä virtaviivaisen kilpa-auton ratissa on monen pojan, ja miksei tytönkin, unelma. Harva toteuttaa unelmansa. Vielä harvempi pääsee maistamaan voittoa. Tom Kristensen on kulkenut koko matkan lapsuusvuosien karting-ajoista palkintopalleille ympäri maailman. Hän on klassisen Le Mansin 24 tunnin ajon ja Sebringin 12 tunnin ajon kaikkien aikojen voittoisin kuljettaja. Hänellä on tilillään valtavasti ennätyksiä ja jättimäärä kunniamainintoja. Lyhyesti sanottuna Tom Kristensen on ykkönen, mutta mies itse on vakuuttunut siitä, ettei kyse ole pelkästään omista huippusuorituksista. Moottoriurheilu on kaluston, kuljettajan ja tiimityön kolmiyhteys. Yksittäisten tiimien kuljettajien ja autojen taso on erittäin korkea, joten salaisuus piilee pienissä yksityiskohdissa, Tom Kristensen selittää. Kyseessä on läpikotaisin ammattimainen urheilulaji, joka edellyttää loputonta hienosäätöä. Jatkuvaa mittausta Kilpailussa taistellaan sekunnin kymmenesosista. Jos ajat varikolta vain kaksi kymmenesosasekuntia kilpailijoita nopeammin, ylität ehkä maaliviivan ensimmäisenä. Niinpä me harjoittelemme, mittaamme ja optimoimme yhä uudelleen ja uudelleen vuoden ympäri. Sekuntikello on tärkeimpiä työvälineitämme. Paalupaikalle pääsy edellyttää, että kaikki antavat panoksensa 110-prosenttisesti, niin suunnittelijat, kuljettajat, insinöörit kuin mekaanikotkin. Vaatii yhteistyötä optimoida asetukset, aerodynamiikka, iskunvaimentimet ja rengaspaine siten, että ne auttavat sinua, kun olet radalla ja puristat autosta ja itsestäsi kaiken irti. Vastuun ottaminen ja tunteminen on tärkeä osa tiimityöskentelyä. Se luo molemminpuolista kunnioitusta ja luottamusta, mikä on voittamisen edellytys, Tom Kristensen toteaa. Vastuun ottaminen ja tunteminen on tärkeä osa tiimityöskentelyä. Rullaavat laboratoriot Tom Kristensenin tallilla Audi Sportilla on 200 kilpa-ajotiimeille omistautunutta työntekijää. Organisaatio käy jatkuvasti kierroksilla. Kahdeksan kuukautta ennen kilpailua moottori on testattu ja auto lähes valmiiksi suunniteltu, minkä jälkeen alkavat testiajot. Niitä järjestetään eri puolilla maailmaa, jotta voidaan kokeilla, miten kalusto toimii erilaisissa rata- ja sääoloissa. Kymmenen prosentin lämpötilanmuutos asvaltissa vaikuttaa merkittävästi siihen, miten auto ja renkaat käyttäytyvät. Sitä tavallinen autoilija ei tule ajatelleeksi, mutta kun ajat 900 kg painavan kilpa-auton kaarteeseen yli 200 km:n tuntinopeudella, huomaat varmasti eron. Meidän on hiottava kaikki pienet särmät ennen jokaista ajoa. Siksi koko testijakson ajan kerätään intensiivisesti tietoa, kertoo Tom Kristensen, joka tunnetaan siitä, että hän ajaa radan ympäri ennen kisaa saadakseen ensivaikutelman asvaltin laadusta. Ajamme joka hetki äärirajoilla. Kilpa-auton on oltava kevyt, mutta kestävä. Sen on oltava aerodynaaminen, mutta siinä on oltava myös riittävä jäähdytysjärjestelmä. Nämä autot pyrkivät jatkuvasti ylikuumenemaan, ja pyörien ripustukset ovat koko ajan vaarassa vahingoittua, kun osut kurviin, koska kaikki on optimoitu sääntöjen ja suorituskyvyn kannalta parhaimmilleen. Mitä paremmin olet valmistautunut ja mitä enemmän sinulla on tietoa, sitä paremmin pystyt varautumaan kilpailussa eteen tuleviin odottamattomiin tilanteisiin ja selviytymään niistä. Ennalta aavistamattoman ennakointi Autoissa käytetään nykyisin huomattavasti enemmän tietotekniikkaa kuin vuonna 1991, jolloin Tom Kristensen aloitti kilpa-autoilun. Debyyttikilpailussa Le Mansissa vuonna 1997 rata ja sen eri jarrutuskohdat ja vaihteenvaihdot käytiin läpi skootterin takaistuimella vanhemman kuljettajan istuessa ohjaimissa. Nykyään autot ovat isoja tietokoneita. Kojelauta on Reflection 18

19 hallinnollinen ohjaamoni, joka kertoo minulle kaiken olennaisen tiedon kierrosajoista, rengaspaineista, jarrupaineista, polttoaineen kulutuksesta jne. Tiimillä on varikolla käytettävissään sama tieto ja lisäksi paljon muuta tietoa esim. sääoloista ja -ennusteista radan eri osissa. Lisäksi kuljettajan ja varikon välillä on kisan ajan jatkuva radioyhteys. Meillä on käytettävissämme valtavasti tietoa, mutta se on pystyttävä yhdistämään kuljettajan omaan ajatuksen juoksuun. Loppujen lopuksi juuri kuljettajalla on epävarmassa tapauksessa viimeinen sana. Numerotiedot voivat silti olla merkitsevämpiä, vaikka kuljettaja tarkkaileekin rataa reaaliaikaisesti. Tämä voitiin todeta Le Mansissa vuonna 2008, jolloin oltiin epävarmoja säästä ja mahdollisesta renkaidenvaihdosta. Kuskinpenkilta rata näytti kuivalta ja taivas vaaleanharmaalta, mutta varikolla tietokoneen näyttö kertoi, että edempänä radalla oli tiedossa sadetta. Data vei voiton tunteesta, ja Audi 2 kutsuttiin varikolle lähimmän kilpailijan jatkaessa samoilla renkailla. Alkoi sataa, ja Tom Kristensen tiimeineen ylitti maaliviivan voittajana. Puhuminen on kultaa On nähtävä kokonaiskuva ja metsästettävä voittoja optimoimalla yksityiskohdat. Viestinnän ansiosta kaikki ymmärtävät, miksi toimimme niin kuin toimimme. Yksi Audi-tiimin vahvuuksista on, että kaikki antavat aina parhaansa, joten toimimme kuin hyvin voideltu moottori. Toinen on se, että meillä viestintä pelaa organisaation kasvamisesta huolimatta. Tiedon jakaminen tiimissä on syvään juurtunut perinne. Kokoonnumme aina koko remmi yhteen ennen kisaa varmistamaan, että kaikki tuntevat strategian, ja tapaamme aina myös kisan jälkeen arvioinnin merkeissä. Jopa stintin jälkeen, kun kuljettaja saapuu varikolle kaikkensa antaneena pystymättä ajattelemaan muuta kuin hierojaa, menemme suoraan kertomaan pääinsinöörille ja mekaanikolle vaikutelmamme radasta ja autosta. Monissa kasvavissa yrityksissä viestintä asettaa suuria haasteita, joiden takia yritykset eivät välttämättä saavuta strategisia tavoitteitaan. Näin on myös moottoriurheilussa. Olemme organisaatio, joka on täydellisen riippuvainen oikea-aikaisuudesta. Siitä, että oikea tieto saavuttaa oikeat ihmiset, oikeaan aikaan. Vajaalla tiedolla voi olla kohtalokkaat seuraukset, liian suuri määrä tietoa saattaa puolestaan johtaa päätöksenteon pitkittymiseen. Meidän maailmassamme, jossa sekunnin kymmenesosa on ikuisuus, se merkitsee auttamatta sitä, että kilpailijat hyödyntävät tilaisuuden. Ymmärrys siitä, mitä pitää kommunikoida kenelle ja milloin, ei synny itsekseen. Siihen tarvitaan yhteistyötä. Olemme Audilla rakentaneet luottamukseen perustuvan kulttuurin, jossa jokainen ymmärtää oman paikkansa isossa kuvassa. Tiimityö on tässä keskeistä ja riippumatta kunkin roolista tiedostamme, että olemme riippuvaisia toisistamme. Se on voittamisen edellytys. Audi-pyörä pyörii jälleen Tom Kristensen ja hänen Audi 2 -tiiminsä metsästävät yhdeksännen kerran kultaa Le Mansissa. Tom Kristensen: Syntynyt Hobrossa. Kouluttautunut pankkiiriksi Himmerlandsbankenissa. Kilpa-autoilija vuodesta On ainoana voittanut Le Mansin 24 tunnin ajon kahdeksan kertaa. Sebringin 12 tunnin ajon kaikkien aikojen voittajalistan kärkimies. Palkittu kolme kertaa maailman parhaana urheiluautokuljettajana.valittiin vuonna 2013 brittiläisen Motorsport s-aikakauslehden Hall of Fameen. Vajaalla tiedolla voi olla kohtalokkaat seuraukset, liian suuri määrä tietoa saattaa puolestaan johtaa päätöksenteon pitkittymiseen. Maailmassa, jossa sekunnin kymmenesosa on ikuisuus, se merkitsee auttamatta sitä, että kilpailijat hyödyntävät tilaisuuden. Arla Foods nåede sit mål om en omsætning på 75 mia. kr. Derfor kan CEO Peder Tuborgh spejle sig i positiv presseomtale. Svagere sjæle i toplederrollen ville måske blive forført af succesen, men Tuborgh kender om nogen omskifteligheden, der følger med... Reflection 19

20 Peder Tuborgh: Yksinäisyys on perusedellytys DIGITALISOITUMINEN: Arla Foodsin ennätystulos ja nopea kasvu enteilevät, että se saavuttaa strategiset kasvutavoitteensa etuajassa. Sen ansiosta pääjohtaja Peder Tuborgh paistattelee nyt suosiollisessa julkisuudessa. Heikompi sielu voisi humaltua menestyksestä, mutta Tuborgh tietää onnen olevan häilyvää. viime kädessä ihminen on aina yksin. Suurissa kriiseissä tai tilanteissa, joissa henkilöstöasioista tai strategisissa kysymyksissä vallitsee erimielisyys, olen tyytyväinen saadessani tehdä lopullisen päätöksen. Pääjohtajan työn yksinäisyys yllätti minut, mutta minusta yksinäisyys ei ole hankala asia. Jos yksinäisyydestä ei pysty löytämään mitään hyvää, pääjohtajan työstä tulee helvettiä ja päätöksenteko alkaa pelottaa. Toisaalta yksinäisyydestä ei myöskään saa tulla liian suuri nautinto, jota ilman ei pysty elämään, koska silloin ihmisestä tulee diktaattori ja hän tekee takuuvarmasti vääriä päätöksiä. Työ houkuttaa siihen. Näin voidaan tiivistää Peder Tuborghin näkemys yksinäisyydestä pääjohtajan työn ehdottomana edellytyksenä. Huomautus 1. Arlan symbolina Tuborgh nautiskelee nyt lehdistön suosiosta ja persoonaansa kohdistuvasta myönteisestä kuvasta, koska yhtiö on saavuttamassa kunnianhimoisen kasvustrategiansa tavoitteet. Ne julkistettiin juuri kun rahoituskriisii alkoi kiihtyä, minkä vuoksi Arla joutui lykkäämään tavoitteille asettamaansa määräaikaa vuodesta 2013 vuoteen Rahoituskriisistä huolimatta tavoitteet näyttävät kuitenkin toteutuvan etuajassa. Vuodelle 2015 asetettu liikevaihtotavoite on 10,1 miljardia euroa (75 mrd DKK). Viime vuonna liikevaihto oli Pääjohtajan rooli synnyttää helposti vain minä tiedän -asenteen, mikä on vaarallista. 15 prosentin kasvun seurauksena 8,5 miljardia euroa (63,1 mrd DKK) ja liikevoitto ennätykselliset 256 miljoonaa euroa (1,9 mrd DKK). Tänä vuonna yhtiö tavoittelee 9,7 miljardin euron (72 mrd DKK) liikevaihtoa. Voitto monessa strategisessa must-win-kamppailussa on muodostanut perustan kasvulle, jonka ansiosta Arla on Pohjoismaiden suurimpia yrityksiä ja maailman kuudenneksi suurin maidontuottaja. Pääjohtaja pitää kuitenkin jalat visusti maassa konsernin pääkonttorissa Vibyssä. Kyllä, tällä hetkellä lehdistön asenne on suopea. Tilanne voi kuitenkin muuttua. Toimialamme kuuluu objektiivisesti katsottuna markkinoiden epävakaimpiin. Tarjonnan dynamiikka ja maidon kysyntä ovat erittäin vahvoja, eikä etäisyys menestyksen ja katastrofin välillä ole koskaan pitkä, Tuborgh toteaa. Ympäröivältä maailmalta saadut arvosanat ja arvioinnit myös vaihtelevat rajusti. Muhammed-pilakuvakriisin aikaan Tuborgh oli Arlan symboli ja Arla Tanskan symboli. Kun muslimimaiden kaduilla poltettiin Tanskan lippuja, niiden kaupoissa boikotoitiin Arlan tuotteita. Poikkeuksellinen kriisi Tuborgh oli juuri saanut pestin vuonna 2005, ja kriisi oli täysin poikkeuksellinen ja epätodellinen. Kokemus elää hänessä edelleen. Reflection 20