Hyve- johtamisen kartta

Transkriptio

1 Hyve- johtamisen kartta Vuorovaikutuksellisella johtamisella uusiin tavoitteisiin

2 TIIVISTELMÄ Hankkeen vastuullinen taho: Oulun kaupunki Hankkeen vastuullinen johtaja: Hyvinvointijohtaja Kirsti Ylitalo-Katajisto, Oulun kaupunki Hankkeen yhteyshenkilö: Ohjelmakoordinaattori Eija Palsinajärvi-Äikäs, p Sähköposti: Hanketta toteuttavat alueet ja organisaatiot: - Kainuun maakunta-kuntayhtymä - Oulunkaaren kuntayhtymä - Uusi Oulu (Haukipudas, Kiiminki, Oulu, Oulunsalo ja Yli-Ii) Toteutusaika: Hankkeen kohderyhmä: Strategisen johtamisen ensisijaisena toimijajoukkona on kuntien ja kaupunkien, sosiaali- ja terveystoimen kuntayhtymien ja yhteistoiminta-alueiden ylin johto. Toiminnanohjauksen kehittämisessä keskeisenä kohderyhmänä ovat toimialajohdon lisäksi sosiaali- ja terveystoimen vastuualueiden esimiehet sekä tulosyksiköiden/palvelulinjojen päälliköt, jotka tuottavat ja käsittelevät päivittäisen palvelutoiminnan tietoja. Lisäksi mukana ovat toimijoiden tietohallintoorganisaatiot sekä tutkimus-, kehittäminen ja suunnittelu- vastuutahot. Operatiivisen johtamisen osalta keskeisessä asemassa ovat henkilöstön lähiesimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä useiden funktioiden rajapinnassa operoivat esimiehet. Hankkeen tarkoitus ja tavoitteet: Hankkeen tarkoituksena on kehittää asiakaslähtöisten palveluprosessien johtamismallia alueellisesti ja luoda uudenlaista vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia sekä kehittää ratkaisumalleja tulevaisuuden johtamishaasteisiin. Tavoitteena on, että johtamista kehittämällä parannetaan sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta sekä edistetään asiakkaiden ja henkilöstön osallisuutta sekä henkilöstön työhyvinvointia sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa toimintaympäristöissä. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Hankkeelle on asetettu kolme päämäärää; 1. Asiakalähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi. 2. Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä. 3. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyvänä tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen sekä myös molempia koskevien johtamisen laatukriteerien/suositusten työstäminen. Kaikkia asetettuja päämääriä lähestytään strategisen, toimeenpanon ja operatiivisen johtamisen näkökulmien kautta. Johtamisen kaikkiin tasoihin liittyy vahvasti osaaminen ja osaamisen johtaminen, tavoitteiden toteutumisen seuranta ja mittarit sekä ohjausjärjestelmien tuottama tieto ja toimijoiden sitoutuminen. Hankkeen tulokset: Johtamisosaaminen lisääntyy eri tasoilla. Hankkeen aikana on luotu ja toimeenpantu lähiesimiestyötä tukevat johtamiskäytännöt. Palvelujen ja prosessien johtamisen selkeytyminen vaikuttaa asiakaslähtöisten ja tehokkaiden palvelukokonaisuuksien kehittymiseen. Työhyvinvoinnin johtamista kehittämällä edistetään henkilöstön sitoutumista, motivaatiota ja tuloksellisuutta. Hankkeen aikana on luotu tiedolla johtamisen ja strategisen johtamisen polku sosiaali- ja terveystoimen organisaatioihin. Hankkeen kustannusarvio on

3 SISÄLTÖ 1 HANKKEEN LÄHTÖKOHDAT JA TARVE Kansalliset ja alueelliset linjaukset Linkittyminen muihin hankkeisiin Hankkeeseen osallistuvat organisaatiot HANKKEEN TARKOITUS JA KEHITTÄMISTAVOITTEET Hankkeen tarkoitus Hankkeen kehittämistavoitteet HANKKEEN RAKENNE Koordinaatiohanke Kainuun maakunta -kuntayhtymä Oulunkaari Uusi Oulu KUSTANNUSARVIO JA RAHOITUSSUUNNITELMA HANKKEEN ORGANISAATIO- JA OHJAUSMALLI HANKKEEN TULOSTEN HYÖDYNTÄMINEN JA VAIKUTTAVUUS Hyödynsaajat, toimijat ja sidosryhmät Hankkeen tulos- ja vaikuttavuusodotukset Hyvien käytäntöjen juurruttaminen ja levittäminen TIEDOTUS ARVIOINTI JA RAPORTOINTI HANKKEEN VALMISTELUPROSESSI LIITE 1 Osahankkeiden tiivistelmät LIITE 2 Osahankkeiden budjetit ja omarahoitusosuudet LIITE 3 Käsitteiden määrittelyä 3

4 1 HANKKEEN LÄHTÖKOHDAT JA TARVE Sosiaali- ja terveysministeriö on määritellyt sosiaali- ja terveydenhuollon uuden alueellisen palvelurakenteen ydintavoitteet ja tulossa on koko maan laajuinen kuntauudistus. Lisäksi uusi terveydenhuoltolaki on astunut voimaan ja valmistelussa on sekä sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämistä että sosiaalihuoltoa koskevat lakiuudistukset. Edellä mainitut uudistukset merkitsevät laajaa muutosprosessia kuntien sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistamiseksi vastaamaan tulevaisuuden tarpeita. Tämä edellyttää kunnilta ja kuntayhtymiltä / yhteistoiminta-alueilta strategisen ja operatiivisen johtamisen vahvistamista. Strategiaprosessi on muuttumassa jatkuvaksi prosessiksi, joka on sidottu johtamisjärjestelmään ja tietojärjestelmiin. Kuntarakenteiden muutos ja palvelurakenteen uudelleen organisoiminen lisää muutoksen hallinnan osaamistarvetta ja kokonaisuuksien hahmottamiskykyä, johtamista. Osaavan henkilöstön työssä pysyminen ja jaksaminen sekä uuden työvoiman saaminen edellyttävät kunnilta kilpailukykyä työmarkkinoilla. Työvoiman saatavuuden turvaaminen ei koske pelkästään työntekijöitä, vaan myös ammattitaitoisesta esimiesjoukosta on pidettävä aiempaa parempaa huolta. Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan tulevaisuuden haasteet liittyvät väestö- ja ikärakenteeseen, ydinosaamisen ylläpitämiseen, henkilöstön saatavuuden ja pysyvyyden varmistamiseen sekä koulutus- ja kehittämistoiminnan suunnitelmallisuuteen. Asiakkaiden valinnanvapauden lisääntyminen ja omaehtoisten hyvinvointi- ja terveyspalvelujen kehittyminen tuovat myös uusia haasteita. Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyspalvelut edellyttävät uudenlaista johtamista. Palvelutarpeen ennakointi, palveluiden prosessimaisuus sekä perinteistä kuntatasoa laajempi alueellinen yhteistoiminta luovat johtamisen käytännöille sekä tukirakenteille lisääntyviä haasteita. Lisäksi johtaminen muuttuu entistä julkisemmaksi jossa median rooli sekä sosiaalinen media korostuvat. Tarve strategisen johtamisen vahvistamiseen korostuu. Haasteita kohdistuu erityisesti myös operatiiviseen johtamiseen, prosessien tunnistamiseen ja sen ymmärtämiseen, että toimintamallien muuttuessa muuttuvat myös prosessit. Prosessin osana toimiminen on kaikille työntekijöille entistä keskeisempää, ja näin myös esimiesten toiminnalla ratkaistaan palveluiden tehokkuus ja sujuvuus. Linjaorganisaation haasteena on toiminnallisen kokonaisuuden yhteisten prosessien johtaminen. Toiminnan ohjauksen osalta tiedon pirstaleisuus ja hajanaisuus tuottavat päänvaivaa. Asiakkaiden tarpeet eivät välttämättä välity johtamiseen ja strategiaan linjaorganisaation kautta, ellei johtaminen ole vuorovaikutuksellista sektorin sisällä ja ellei asiakasprosesseja tarkastella poikkihallinnollisesti. Asioiden hoitaminen vaatii yhä enemmän tietoa ja osaamista sekä ammattijohtajilta että poliittisilta johtajilta. Toimijoiden roolit muuttuvat ja uusia toimijoita ilmaantuu kuntien toiminta-areenalle. Kuntarakenteet ja palvelut ovat voimakkaan ja nopeutuvan muutoksen kohteena. Muutosta tapahtuu myös poliittisessa käyttäytymisessä ja kansalaisten odotuksissa. Muutoksia suunnitellaan ja toteutetaan epävarmassa tilanteessa. Muutosta pitäisi pystyä ennakoimaan ja tulkitsemaan sekä ennen kaikkea johtamaan strategisesti. Jatkuvat muutokset asettavat suuria vaatimuksia johtamiselle ja työntekijöiden jaksamiselle, jolloin työhyvinvoinnin merkitys korostuu. Muutostilanteissa työntekijöiden motivoiminen on organisaation toiminnan kannalta oleellista. Kaikki muutos on yhteydessä työhyvinvointiin, turvallisuuteen ja tuloksellisuuteen. Ihmisten johtamisen taidot ratkaisevat muutoksen onnistumisen organisaatiossa. Työhyvinvoinnin johtaminen on kiinteä osa kokonaisjohtamista ja henkilöstöjohtamisen ydinasioita. Pohjois-Pohjanmaan liitolla on meneillään hyvinvointiohjelma Pidämme huolta itsestämme, toisistamme ja ympäristöstämme vuosille Kaikki alueen kunnat ovat sitoutuneet hyvinvointiohjelman toteuttamiseen ja toteuttamista tuetaan kärkihankkeilla. Keskeisinä kehittämisen haasteina mainitaan muun muassa palvelutoiminnan ohjauksen ja johtamisen monet haasteet, kuten strategiaosaamisen ja monialaisten kokonaisuuksien hallinta. 4

5 1.1 Kansalliset ja alueelliset linjaukset Hankkeen suunnitteluun, käytännön toteutukseen ja arviointiin ovat lainsäädännön ja asetusten lisäksi vaikuttamassa mm. seuraavat sosiaali- ja terveydenhuollon valtakunnalliset linjaukset, strategiat, toimenpide-ehdotukset ja kehittämisohjelmat: - KASTE, kansallinen terveyden- ja sosiaalihuollon kehittämisohjelma - Kunta- ja palvelurakenneuudistus PARAS -hanke (Suomen Kuntaliitto 2006) - Uusi terveydenhuoltolaki - Käypä hoito suositukset - Sosiaali- ja terveydenhuollon tavoite- toimintaohjelma - Terveys ohjelma - Terveyskeskus terveyskeskustyön tulevaisuus - Mielenterveystyön laatusuositukset - Kansallinen terveyserojen kaventamisen toimintaohjelma (STM 2008) - Terveyden edistämisen politiikkaohjelma Sekä Sosiaali- ja terveysministeriön kolme johtamisohjelmaa: - Terveydenhuollon johtaminen Sosiaalihuollon johtaminen - Toimiva terveyskeskus-ohjelma. Pohjois-Suomen KASTE-ohjelman painopisteet vuosille Hyve johtamisen kartta -hankevalmistelu sijoittuu Pohjois-Suomen KASTE-ohjelman painopisteeseen Osaamisen ja kehittämistoiminnan vahvistaminen, missä johtamisen kehittäminen ja vahvistaminen on nostettu vahvasti esille. Lisäksi painopiste sisältää henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin vahvistamisen sekä henkilöstön riittävyyden turvaamisen. Lähtökohtana on, että hyvällä johtamisella parannetaan palvelujen toimivuutta, työhyvinvointia ja tuottavuutta. Hallitusohjelmassa on myös linjattu painotukseksi sosiaali- ja terveysalan henkilöstön saatavuuden, osaamisen ja työhyvinvoinnin edistäminen sekä muutosjohtaminen, jotka painottuvat tulevassa KASTE-ohjelma II:ssa. 1.2 Linkittyminen muihin hankkeisiin Sosiaali- ja terveydenhuollon aluekokeiluun on ensimmäisessä vaiheessa mukaan hyväksytty monikuntaliitoksen pohjalta syntyvä uusi Oulu. Toisessa vaiheessa hakemustaan on täydentänyt Kainuun maakunta-kuntayhtymä. Johtamisen hanke tukee näiden toimijoiden sote-aluekokeilun tavoitteita. Johtamisen kehittämiseen liittyy myös Kaste-rahoitteinen Terveempi Pohjois-Suomi-hanke erityisesti hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen rakenteiden ja toimintamallien johtamisen näkökulmasta sekä palvelujärjestelmän näkökulmasta myös Tukeva- hankkeeseen sekä Virtahankkeeseen palveluohjauksen kautta. Lisäksi Kaste-rahoitteisessa Kytke hankkeessa, joka hyödyntää terveyshyötymallin periaatteita, on keskiössä paljon voimavaroja vaativien palvelu - ja hoitoketjujen ja prosessien uudistaminen. Haettava hanke hyödyntää edellä mainittujen hankkeiden tuottamia hyviä käytäntöjä ja työvälineitä, sekä tuottaa tietoa ko. hankkeille toimintojen jatkokehittämiseksi. Haettava hanke hyödyntää myös PaKASTE-hankkeessa luotua asiakaskehittäjä- toimintamallia. Työhyvinvoinnin kehittämisessä voidaan myös soveltuvin osin hyödyntää TTL:N TEDI-hankkeessa (työhyvinvointi osana strategiaa ja johtamista- yhdessä kehittämällä tuloksiin) luotuja toimintamenetelmiä. 5

6 Hyve- johtamisen kartta-hanke linkittyy toimijoidensa ja sidosryhmätyöskentelyn kautta myös sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen kehittämisen tueksi valmisteltuun valtakunnalliseen johtamisen kehittämisverkostoon, joka muodostuu alueellisesti toimivista eri toimialueiden verkostoista. Alueelliset verkostot toimivat alueillaan, mutta vaikuttavat myös valtakunnallisesti koko alan johtamisen kehittymiseen. Valtakunnallisen johtamisen kehittämisverkoston tavoitteena on mm. luoda laatukriteerit hyvälle johtamiselle julkisella sektorilla ja edistää niiden toteutumista julkisen sektorin johtamiskäytännöissä. 1.3 Hankkeeseen osallistuvat organisaatiot Kainuun maakunta -kuntayhtymä Kainuun maakunta -kuntayhtymä jatkaa vuoden 2012 jälkeen hallintokokeilun kokemusten perusteella maakunnan yhteisen sosiaali- ja terveydenhuollon järjestäjänä. Mallin jatkamisen keskeisinä elementteinä ovat edelleen kustannustehokkuus, keskitetty johtaminen ja hajautettu toiminta. Tavoitteena on uusiutumiskykyinen organisaatio, joka pystyy nopeasti reagoimaan väestön muuttuviin tarpeisiin. Kehityksen suunta on kohti prosessiorganisaatiota, jossa asiakkaan asema vahvistuu, palvelut järjestetään joustavasti ja oikea-aikaisesti pohjautuen asiakkaan palvelutarpeeseen (Sote-työvaliokunnan esitys tulevaisuuden Kainuun malliksi). Sosiaali- ja terveystoimen johtamisen-tiekartta hankkeen kannalta Kainuun keskeisiksi haasteiksi on nostettu prosessiorganisaatioon siirtyminen, toiminnanohjauksen kehittäminen ja osaavan työvoiman saatavuuden turvaaminen. Oulunkaaren kuntayhtymä Oulunkaaren kuntayhtymään kuuluu viisi kuntaa: Ii, Pudasjärvi, Simo, Utajärvi ja Vaala. Oulunkaaren alueella asuu noin ihmistä. Työntekijöitä kuntayhtymässä on noin 700, ja budjetti on noin 100 miljoonaa euroa. Pääosa henkilökunnasta työskentelee sosiaali- ja terveyspalveluissa, joka on kuntayhtymän palveluista suurin. Sosiaali- ja terveyspalvelut koostuvat perhe-, terveys- ja vanhuspalveluista. Kutakin palvelualaa johtaa palvelujohtaja. Kuntien yhteistyöelimenä toimii Järjestämiskeskus, joka puolestaan vastaan sote-palvelutuotannon seurannasta, ohjaamisesta ja kehittämisestä. Kuntayhtymän tehtävä on järjestää ja tuottaa jäsenkuntiensa sosiaali- ja terveydenhuollon lakisääteiset palvelut. Lisäksi yhtymän tehtäviin kuuluu seudullisen kuntapalvelutoimiston palvelujen sekä kuntien yhteisesti päättämien muiden palvelujen tuottaminen. (Lähde: Uusi Oulu Uusi Oulu eli Haukiputaan, Kiimingin, Oulun, Oulunsalon ja Yli-Iin kunnat sopivat kuntajaon muuttamisesta. Kyseiset kunnat lakkaavat ja ne yhdistetään perustamalla uusi kunta Uuden kunnan nimi tulee olemaan Oulu ja siitä tulee asukasluvultaan Suomen viidenneksi suurin kaupunki. Oulun sosiaali- ja terveystoimi on toiminut tilaajatuottajamallissa vuoden 2007 alusta lukien. Tilaajan ja tuottajan työnjakoa on tarkasteltu Sitran kuntaohjelmaan kuuluvassa palveluohjauksen kehittämishankkeessa ( ). Tuleva monikuntaliitos sekä mm. lainsäädännölliset muutokset asettavat palvelujärjestelmän ja resurssien kehittämiselle sekä tilaaja-tuottajamallin sopimusohjaukselle mittavia haasteita. Kuntien palveluiden yhdistäminen ja palvelurakenteen muuttuminen on paitsi haaste myös mahdollisuus 6

7 uuden yhtenäisen asiakaslähtöisen organisaatiokulttuurin rakentamiseen, joka perustuu vuorovaikutukseen ja sitä kautta luottamukseen kaikilla tasoilla. Asiakaslähtöisten palveluprosessien toteutumiseen sosiaali- ja terveystoimessa sekä yli hallintokuntarajojen tarvitaan uudenlaista johtamista; yksikkökohtaisesta johtamiskulttuurista siirrytään joustavaan työryhmätyöskentelyyn yli sektorirajojen. Tämän työskentelytavan kehittäminen edellyttää vuorovaikutuksellista johtamiskäytäntöä. 2 HANKKEEN TARKOITUS JA KEHITTÄMISTAVOITTEET 2.1 Hankkeen tarkoitus Palvelurakenteen muuttuminen ja kuntien palveluiden yhdistäminen on paitsi haaste myös mahdollisuus uuden yhtenäisen asiakaslähtöisen organisaatio- ja toimintakulttuurin rakentamiseen, joka perustuu vuorovaikutukseen ja sitä kautta luottamukseen kaikilla tasoilla. Luottamus lisää asiakas- ja työntekijäosallisuutta ja siten työhyvinvointia. Hankkeen tarkoituksena on kehittää asiakaslähtöisten palveluprosessien johtamismallia alueellisesti ja luoda uudenlaista vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia. Asiakkaiden tarpeet eivät välttämättä välity johtamiseen ja strategiaan linjaorganisaation kautta, ellei johtaminen ole vuorovaikutuksellista sektorin sisällä ja ellei asiakasprosesseja tarkastella poikkihallinnollisesti. Asiakaslähtöisyys eli käsitys asiakkaasta yhteistyökumppanina ja aktiivisena osapuolena vaatii palveluprosessin vahvistamista. Vuorovaikutuksellisen johtamisen tehtävänä on luoda dialoginen prosessi, jossa luodaan yhteisiä merkityksiä ja rakennetaan yhteisöllisyyttä. Johtamisessa ja työyhteisön toiminnassa korostuvat kommunikointi sekä yhteinen sitoutuminen ja työn kohde. Tarkoituksena on syventää sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen johtamiseen liittyviä käytäntöjä, kuten prosessijohtamisen toimintatapaa sekä kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintamalleja ja työkaluja sekä vahvistaa toimintaa kuntalaisten osallisuuden ja asiakaslähtöisyyden näkökulmasta. Hanke painottuu peruspalvelujen johtamisen kehittämiseen. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Strategisessa johtamisessa strategia on samanaikaisesti sekä johtamisen kohde että johtamisen väline. Strateginen johtaminen on strategian suunnittelua, toimeenpanoa, seurantaa ja arviointia. Strateginen osaamisen johtaminen sisältää esimiestyössä strategisen kokonaisuuden hallinnan niin, että strategian ydinkohdat muuntuvat joustavasti ja konkreettisesti päivittäisjohtamiseen ja työntekijöiden osaamiseen. Strateginen prosessi tulee olla osa toiminnan johtamista, on rakennettava tiedolla johtamisen ja strategiajohtamisen polku. Toimeenpanon johtaminen ja toiminnan ohjauksessa johtamiselle asettavat haasteensa tiedon pirstaleisuus ja hajanaisuus. Johdon toiminnanohjausjärjestelmän toimivuus ratkaisee suunnittelun ja raportoinnin lisäksi myös käytännön arjen sujuvuuden. Toiminnanohjausjärjestelmään liittyy keskeisesti myös sopimusohjauksen ja palveluohjausmallien toimivuus. Toimeenpanon johtamisessa muutosjohtaminen on hyvin keskeisessä asemassa eli miten strategisen suunnittelun ja siihen liittyvän päätöksenteon vaatimat toimenpiteet saadaan vietyä toimintaan erittäin muuttuvassa toimintaympäristössä. Johdon työstä suurin osa menee operatiiviseen johtamiseen eli eri toimijoiden yhteistyön suunnitteluun, prosessien johtamiseen. Prosessijohtamisella tarkoitetaan menettelyjä, joilla tunnistetaan ja kehitetään organisaation menestykselle tärkeitä toimintojen ketjuja, prosesseja kuten sosiaali- ja terveydenhuollossa palvelu- ja hoitoketjuja ja niiden sisällä olevia eri prosesseja. 7

8 Prosessijohtaminen kohdistuu ensisijaisesti toimintaan ja kokonaisuuksien hallintaan. Perusajatuksena on, että organisaation suorituskyky syntyy prosesseista ja että toimintaa tulee muuttaa, jos halutaan parempi suorituskyky. Prosessi- ja lähijohtamisen osalta kehittämisen keskiössä ovat lähijohtamiseen liittyvä suunnittelu-, päätöksenteko- ja optimointimallit. Keskeistä on myös horisontaalisten toimintojen yhteensovittamisen mallintaminen johtamisessa. Johtamisen kaikkiin tasoihin liittyy vahvasti osaaminen ja osaamisen johtaminen, muutos-, tieto- ja työhyvinvointijohtaminen sekä tavoitteiden toteutumisen seuranta ja mittarit sekä ohjausjärjestelmien tuottama tieto ja toimijoiden sitoutuminen. Hankkeelle asetetaan kolme päämäärää, joita lähestytään strategisen, toimeenpanon ja operatiivisen johtamisen näkökulmien kautta 1. Asiakalähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi 2. Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä 3. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyvänä tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen sekä myös molempia koskevien johtamisen laatukriteerien tai suositusten työstäminen 2.2 Hankkeen kehittämistavoitteet Tavoitteena on, että johtamista kehittämällä parannetaan sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta sekä edistetään henkilöstön osallisuutta ja työhyvinvointia sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa toimintaympäristöissä. Johtamisen kehittämistyössä pyritään vaikuttamaan erityisesti siihen kokonaisuuteen, jota alla oleva kuva (kuvio 2) esittää toisiinsa vaikuttavina johtamisen tasapaino- ja menestystekijöinä. Hyvinvoinnin johtaminen ja ohjaus toiminnan tasapaino menestystekijät Kuntalainen Välillinen asiakas -hyvinvointi- ja terveyshyöty -kustannushyöty johtaminen prosessit henkilöstö asiakastyytyväisyys Vaikuttavuus henkilöstötyytyväisyys suorituskyky -tyytymätön asiakas vaikuttaa henkilöstöön ja kannattavuuteen/vaikuttavuuteen -tyytymätön henkilöstö vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja kannattavuuteen/vaikuttavuuteen -henkilöstö vaikuttaa oleellisesti, miten prosesseissa asiat tehdään ja millä tehokkuudella -prosessien kehittämisellä ja johtamisella tehdään oikeita asioita ja tehokkaasti KUVIO 2. Hyvinvoinnin johtaminen ja ohjaus (K. Kerttula). 8

9 Lisäksi voidaan asettaa tavoiteltavia vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin ja edistää voimaantumisen ja oppimisen kokemuksia työssä. Tämä puolestaan voi vahvistaa innovatiivista, luovaa työskentelytapaa, joka edesauttaa aikaansaamaan uusia toimintatapoja ja -malleja. Tavoitteena on kehittää ratkaisumalleja tulevaisuuden johtamishaasteisiin (mm. lainsäädännön muutokset kuntalaisen valinnanvapauden osalta). Tavoitteena on suunnata kehitys kohti prosessiorganisaatiota, jossa asiakkaan asema vahvistuu, palvelut järjestetään joustavasti ja oikea-aikaisesti pohjautuen asiakkaan palvelutarpeeseen. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Hankkeen päämääristä johdetut tavoitteet ovat: Päämäärä 1 Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien johtamismallien (eri vaiheessa olevat kunnat/alueet) kehittäminen sekä samalla syötteet myös toimintamallien ja prosessien parantamiseksi asiakaslähtöisten toimintamallien/prosessien ennakointi- ja seurantatiedon hyödyntäminen nykyistä paremmin toimintamallien/prosessien strategisessa kehittämisessä ja johtamisessa; hyvinvointikertomuksen syötteiden huomiominen kehittämistyössä asiakkuuksien hallinnan ja johtaminen kehittäminen lisäämällä asiakkaiden ymmärtämistä sekä mukaanottoa palveluiden kehittämiseen strategisten linjausten toimeenpanon kehittäminen erityisesti muutosjohtamisen valmiuksia parantamalla toiminnanohjauksen eri asteisteisten mallinnusten synnyttäminen/kehittäminen ja ohjausmittariston kehittäminen sekä asiakas- että prosessinäkökulmasta prosessijohtamisen kehittäminen erityisesti prosessiohjauksen, palveluohjauksen ja niitä tukevien työkalujen osalta lähijohtamisen kehittäminen vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia hyödyntäen sekä etäjohtamiseen liittyvien johtamishaasteiden ratkaisujen kehittäminen Päämäärä 2 Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä strategisen polun selkeyttäminen muutosprosesseissa; viestinnän kehittäminen muutosprosessien toteuttamisen tukeminen vuorovaikutteisella johtamisella ja henkilöstön sitoutumisen toimintamalleja kehittämällä voimaannuttavan työympäristön kehittäminen kannustavan johtamisen kehittäminen mm. osana kannuste- ja palkkiojärjestelmiä suoriutumisen johtamisen kehittäminen mm. ryhmäprosesseissa ja työn rasitustekijöiden ehkäisyssä 9

10 Pääperiaate on, että päämäärien 1 ja 2 tavoitteisiin vastataan osahankkeissa tehtävillä toimenpiteillä ja kehittämisellä. Lisäksi keinona yllämainittujen kahden päämäärän tavoitteisiin pääsemiseksi käytetään seuraavaa toimintamallia: Tavoitteiden ja osatavoitteiden yhteistarkastelu hankkeen käynnistyessä; mitkä tavoitteet ovat yhteisiä kaikille osahankkeille, mitä on vain joissakin osahankkeissa Vastuutusmallista sopiminen eli mistä tavoitteista jokin osahanke ottaa erityisen kehittämisvastuun oman hankkeen sisällä ja on valmis myös edistämään ko. tavoitteisiin liittyvää kehittämistoimintaa yhteisen kehittämisen osiossa Sellaisten tavoitealueiden osalta, joihin ei ole selviä osahankkeiden kehittämistoimia suunniteltu, joudutaan tekemään arviointi/tarkastelu siitä, ottaako jokin osahanke sen omaan suunnitelmaansa vai tullaanko kehittämistyö tekemään yhteisen kehittämisen osiossa Hankkeen eri vaiheissa osahankkeiden tulosten yhteenveto ja keskustelu/työstäminen päämäärä 3:n tavoitteiden näkökulmasta (mm. johtamisen laatukriteerit) Päämäärä3 Päämäärään 3 liittyvä kehittämistyö tehdään pääasiassa yhteisen kehittämisen osion puitteissa, mutta kehitettäviä asioita viedään myös osahankkeiden sisään testausta ja pilotointia varten. Osahankkeiden tekemä kehittämistyö päämäärien 1 ja 2 tavoitteiden osalta vaikuttaa oleellisesti tämän päämäärän tulosodotusten toteutumiseen. Molempiin kehitettäviin johtamismalleihin liittyy tietojohtamisen, johtamisvalmiuksien, työhyvinvoinnin sekä muutosjohtamisen kehittäminen. johtamisvalmiuksien strategisen analyysin tekeminen ja tietojohtamisen mallintaminen eri vaiheessa olevien kuntien ja alueiden johtamis-ja ohjausjärjestelmiin; kytkentä hyvinvointikertomukseen toteuttamiskyvyn analyysin kehittäminen eli miten arvioidaan organisaatioiden johtamiskykyä, keskeisten prosessien kehittämiskykyä ja organisaation kehityspotentiaalia muutostarpeisiin liittyvänä työhyvinnoinin tavoitteiden ja toimenpidesuositusten perusteella tehtävä työhyvinvoinnin johtamisen mallintaminen sote-johtamisen laatukäsikirjan tarpeen ja rakenteen hahmottaminen; kevyehkön version testaus strategioiden jalkautusten mallien analysointi ja kipukohtien kartoittaminen sekä johtamisen muutosvalmiuksien kehittäminen niihin liittyvänä työhyvinvoinnin ohjelmaperusteinen kehittäminen ja toimintamallin käytöönoton ohjaus ja tukeminen oikeat mittarit prosessien toimivuuden ja HR-toiminnan kehittämisen tueksi tietojohtaminen ja asiakaslähtöisten prosessien toimivuus; asiakastyytyväisyyden ja kustannustehokkuuden tavoitteiden mukainen ohjaus (hyvinvointihyöty) tietojohtaminen ja työhyvinvoinnin sekä lähijohtamisen kehittäminen, henkilöstötyytyväisyys ja muutosvalmiuksien kehittäminen ja ylläpito Päätavoitteet ovat kaikille osahankkeille yhteisiä, mutta niiden toteuttaminen erilaisissa palvelurakennemalleissa luovat kehittämiselle erilaiset kontekstit ja sovellukset. Hankkeessa mukana olevat toimijat eivät ole samassa lähtökohtatilanteessa, joten matkaa tavoitetilaan tulee 10

11 arvioida ja tehdä sen mukaiset realistiset kehittämissuunnitelmat, jotka voidaan toteuttaa hankeajan puitteissa. Hankkeen päättymisen jälkeen kehittämistyötä jatketaan muilla toimilla. 3 HANKKEEN RAKENNE Hanke toteutetaan Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointiohjelman ja Kainuun maakunta-kuntayhtymän Pohjois-Suomen Kaste toimeenpano-ohjelman yhteishankkeena, jossa valmistelussa vastuumaakuntana toimii Pohjois-Pohjanmaa ja toteutuksen koordinointi- ja hallinnoijatahona Oulun kaupunki. Alueet ja niiden keskeiset toimijat liittyvät hankkeeseen yhteistoimintasopimuksella. Hankkeen kesto on Hankekokonaisuus muodostuu koordinointihankkeesta ja kolmesta osahankkeesta (kuvio 3). Osahankkeet muodostuvat aluekokeilumallin toimijoista, ja kuntayhtymä-mallin toteuttajasta. Aluekokeilumallin toimijoista mukana on Uusi Oulu ja hakemustaan täydentänyt Kainuun maakunta-kuntayhtymä. Kuntayhtymämallin toteuttajaa edustaa Oulunkaaren kuntayhtymä. Osahankkeiden tiivistelmät ja rahoitussuunnitelmat on esitetty liitteissä 1 ja 2. Tarkemmat työsuunnitelmat tehdään rahoituspäätöksen jälkeen. Hankkeen rakennekuvaus Muutosvoimat/ -tekijät Periaatteita -asiakasläht. - ymmärrys -strateginen polku Osahankkeet Kartan hahmottaminen Missä ollaan, mitkä asiat muuttumassa ja mihin halutaan päästä? Tavoitteiden määrittely Yhteiset, osahankkeet Koordinaatio ja Johtamisen yhteinen kehittäminen Työhyvinvointi Tietojohtaminen ja johdon tuki Kainuu Koordinaatio ja yhteinen kehittäminen Uusi Oulu Oulunkaari Muut ohjelmat/hankkeet tila ja valmiudet Yhteistyötahoina mm. -THL -TTL - Yliopisto - AMK:t - johtamisverkosto -osaamiskeskukset Tulosten arviointi ja toimeenpano KUVIO 3. Hankkeen rakenne. 3.1 Koordinaatiohanke Hankkeen koordinaation tavoitteena on varmistaa hankekokonaisuuden eri osien ja toimijoiden välisen yhteistyön edellytykset mm. tiedon, menetelmien ja yhteisten resurssien osalta. Koordinaatiohankkeen puitteissa tuotetaan myös hankkeen tukipalvelut sekä osa viestintään liittyvistä materiaaleista. Koordinaatiolla varmistetaan toimenpidekokonaisuuksien ja kehittämishankkeiden nivoutuminen toisiinsa ja hyvien käytäntöjen levittäminen jo hankkeen alkuvaiheesta lähtien. Koordinaatiolla on myös tavoitteena toimia linkkinä maakuntien kehittämisessä keskeisten muiden hyvinvointihankkeiden välillä. 11

12 Koordinaation johdolla yhteisesti kehitettävät teemat Yhteisten teemojen kehittäminen tapahtuu koordinaatiohankkeen ohjauksessa työskentelevien teemapohjaisten kehittämisryhmien toimesta. Kehittämisryhmät koostuvat teema-alueen asiantuntijoista, osahakkeiden edustajista ja teema-alueen keskeisistä verkostokumppaneista. Yhteisesti työstettävät osiot on kuvattu kuviossa 4. Yhteisesti työstettävät osiot koordinaatiohankkeen puitteissa Tieto/ymmärrys ja johtamisen tuki Johtamisen tila ja valmiudet Työhyvinvointi Tehtäviä Tehtäviä Tehtäviä - tietojohtamisen ymmärryksen avaaminen; mitä se on? - hyvien käytäntöjen kartoittaminen osahankeilta/- hankkeille - yhteisesti sovittujen teeman osa-alueiden kehittämisen vastuuttaminen osana osahankkeiden työstämistä - tulosten yhteistarkastelu ja tiedon välittäminen osahankkeille - kehittämisen aikana esiin tulleiden työkalujen pilotointi tai työkaluideoiden jatkosuunnittelu - alueiden/kuntien kehitysvaiheen arviointi johtamisen näkökulmasta - johtamisvalmiuksien kartoittaminen osana edellistä selvitystä - osahankkeiden tavoiteasettelun tarkentaminen kartoitustulosten perusteella myös yhteistyön näkökulmasta - valmennuksen suunnittelu ja toteuttaminen akuutteimpiin ongelmiin - osaamistarpeiden välittäminen koulutusorganisaatioille - työhyvinvoinnin yleistilanteen hahmottaminen alueilla/kunnissa (johtamisen tilaselvitys ja esim. TTL-yhteistyö) - hyvien käytäntöjen kartoittaminen ja johtamisen rooli niissä - uusien toimenpiteiden ideointi etenkin työurien pidentämiseksi - tiedonvaihto ja ideointi työkokouksissa ja siirto osahankkeille - työhyvinvoinnin johtamisen suositusten synnyttäminen ja liittäminen mm. maakunnalliseen hyvinvointisopimukseen Kaikkia koskevana asiakaslähtöinen toiminta ja johtaminen KUVIO 4. Yhteiset teemat. Työskentelyssä pyritään seuraavanlaiseen toimintatapaan: 1) Teema-alueen kehittämistyön lähtökohdat ja yleiset tavoitteet (tarvittavat lisäselvitykset) 2) Tavoitteisiin liittyvät kehittämismuodot (esim. valmennus, työkalun kehittäminen ja käyttöönoton tuki jne), jotka pilotteina ja hyvinä käytäntöinä voidaan viedä alueille/osahankkeille 3) Kehittämisryhmän sisäinen kehittämistyö (pienehköt ulkopuoliset asiantuntijapalvelut mahdollisia) 4) Osahankkeissa teema-alueille nousseet kehittämistarpeet ja esitykset niiden ratkaisemiseksi Teemapohjaisen yhteisen kehittämisen resursointi tehdään pääsääntöisesti osahankkeiden toimesta ja koordinointihankkeen kustannuksiin budjetoidaan lähinnä kokous- ja viestintäkulut sekä asiantuntijakulut. Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri osallistuu hankkeen niihin osioihin joissa kehitetään tiedolla johtamisen yhteisiä välineitä ja prosesseja tuottamalla hankkeelle sen tarvitsemaa tietoa sairaanhoidollisten palveluiden käytöstä. Sairaanhoitopiiri ei osallistu hankkeen rahoittamiseen. Kehittämistyötä tehdään yhteistyössä sosiaalialan osaamiskeskusten (ISO ja POSKE) ja valtakunnallisten toimijoiden (TTL, THL, STM) kanssa. 12

13 3.2 Kainuun maakunta -kuntayhtymä Kainuun maakunta -kuntayhtymässä on määrätietoisesti kehitetty maakunnallisen tason sosiaali- ja terveyspalveluita. Sisäiset ja ulkoiset paineet ovat olleet kovat, ja säilyvät sellaisina edelleen. Alueen väestörakenteen ikääntymisen, korkean sairastavuuden ja kuntarakenteen muutosten tuomien epävarmuuksien vuoksi maakunnan pitää edelleen ponnistella toimivan palvelurakenteen turvaamiseksi. Kainuun osahankkeen tarkoituksena on tukea kuntayhtymän sosiaali- ja terveystoimialan kehittymistä prosessiorganisaatioksi, joka huomioi vahvasti asiakasosallisuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kestäville periaatteille rakennettuna. Osahankkeessa keskitytään tukemaan sosiaalija terveydenhuollon prosessiorganisaation luomista vahvistamalla strategista hyvinvointijohtamista, lähiesimiestason johtamista sekä toiminnanohjausta johdon tietojärjestelmän avulla. Tämä päämäärä on jaettu kolmeen tavoitealueeseen strategisen ja operatiivisen johtamisen sekä johdon toiminnanohjauksen kehittämiseksi. Tavoitteet: 1) Vahvistaa Kainuun maakunta -kuntayhtymän soten strategisen tason johtamisosaamista. 2) Luoda perusteet Kainuun maakunta -kuntayhtymän sosiaali- ja terveystoimialan johdon toiminnanohjausjärjestelmälle. 3) Lisätä työhyvinvointia, vahvistaa lähijohtamisen osaamista sekä turvata osaavan työvoiman saatavuus sosiaali- ja terveystoimialan esimiestehtävissä Toimenpiteet: 1. Strategisten perusteiden vahvistaminen organisaation sisällä - Strategisen johtamisen työkalujen uudistaminen Toteutetaan sisäisen yhteistyön tulevaisuus-puimala ennakointityön pohjaksi. Hyödynnetään Puimala-menetelmää kansalaisten, kuntapäättäjien, henkilöstön ja sote-johdon keskinäisen vuoropuhelun kehittämiseksi. Kehittäjäkylien mukaan ottaminen suunnitteluprosesseihin. - Toimialastrategian hahmottaminen prosessiorganisaation näkökulmasta Toteutetaan johdon sisäinen strategia-puimala yhteisen työskentelyn pohjaksi. Selkeytetään strategista polkua lisääntyneen ymmärryksen avulla - Strategiaviestinnän uudistaminen Laaditaan innovatiivinen kohdennettu viestintä strategian jalkauttamiseksi 2. Tiedolla johtamisen perusteiden vahvistaminen - Käytäntöjen luominen tiedolla johtamisen perusteiksi ja johtoryhmätason yhteistoiminnan kehittämiseksi. 3. Johdon toiminnanohjausjärjestelmän kehittäminen - Määritetään ja testataan johdon toiminnanohjausjärjestelmä käyttöönottoa varten 4. Lähiesimiestyön kehittäminen kehitetään ja testataan - lähijakson ja verkkomateriaalin muodostama infokonsepti esimiehille perehdyttämisen, lähiesimiehen vastuiden ja velvollisuuksien sekä etäjohtamisen käytäntöjen selkeyttämiseksi. - tuottava työntekijä infokonsepti, jossa lähijakson ja verkkomateriaalin avulla vahvistetaan itseohjautuvan ja vastuullisen työntekijän osallisuutta työn eri prosesseissa yhteisödialogiset käytännöt vastuualueiden ja työyksiköiden käyttöön 5. Trainee-ohjelman toteuttaminen - Toteutetaan toimialan sisäinen kehittymisohjelma tulevaisuuden johtajille 13

14 3.3 Oulunkaari Oulunkaaren väestön ikääntyminen asettaa vanhuspalveluiden johtamiselle ja organisoinnille tulevaisuudessa yhä suurempia haasteita. Huomioon tulee ottaa myös henkilöstön eläköitymisen vaikutukset. Vuoteen 2015 mennessä Oulunkaaren henkilöstä eläköityy arviolta n. 70 henkilöä (lähde: Oulunkaaren henkilöstöraportti). Huoltosuhteen muutokset on nostettu myös uuden hallitusohjelman erääksi painopistealueeksi (lähde: hallinto- ja kuntaministeri Henna Virkkunen, esitys ). Hanke linkittyy osaltaan myös Oulunkaaren kuntayhtymän tavoitteeseen tukea alueellista elinvoimaa ja hyvinvointia (esim. Pudasjärven Harva-ohjelma). Edellä olevan huomioiden Oulunkaaren osahankkeen painopisteeksi on valittu vanhuspalveluiden kehittäminen. Hankkeen puitteissa toteutettuja kehittämistoimia tullaan soveltamaan myös Oulunkaaren kahdelle muulle palvelualalle; perhe- ja terveyspalveluihin. Tavoitteet 1) Vanhuspalveluiden ja erityisesti ikäihmisten kotihoidon prosessien mallintaminen sekä palveluketjujen sujuvuuden, asiakaslähtöisyyden ja kustannustehokkuuden tarkastelu. 2) Vanhuspalveluiden ja erityisesti ikäihmisten kotihoidon johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen (mm. prosessi-, henkilöstö-, talous-, ICT-, strategia- ja kehittämisosaaminen). 3) Palvelualojen (perhe-, terveys-, vanhuspalvelut), yksityisten palveluntarjoajien sekä kolmannen sektorin välisen yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen kokonaisoptimoinnin varmistamiseksi. 4) Vanhuspalveluiden kehittämisestä saatujen hyvien käytäntöjen soveltaminen Oulunkaaren muille palvelualoille (perhe- ja terveyspalvelut). Toimenpiteet 1. Prosessien toimivuus - Kotihoidon (sekä tarvittavilta osin hoivahoidon ja asumispalveluiden) toimintaprosessien ja palveluketjujen mallintaminen. - Palveluketjujen sujuvuuden, asiakaslähtöisyyden ja kustannustehokkuuden tarkastelu ja seudullinen vertailu suoritetun mallinnuksen perusteella. - Kehittämistoimenpiteiden määrittely yhteistyössä palvelutuotannon johdon, Järjestämiskeskuksen ja alvelutuotannon lähiesimiesten kanssa tulevaisuuden vanhuspalveluiden linjaukset ja tarpeet huomioiden. - Toimenpidesuunnitelman laatiminen yhteistyössä Järjestämiskeskuksen sekä vanhuspalveluiden johdon, esimiesten ja henkilöstön kanssa. 2. Johtamisosaamisen ja johtamisen työkalujen kehittäminen - Alueelliset erityispiirteet, valtakunnalliset suuntaviivat ja poliittinen ohjaus huomioiden täsmennetään Oulunkaaren vanhuspoliittiset linjaukset. - Määritellään alueelliset erityispiirteet huomioiden vanhuspalveluiden johtamisen tulevaisuuden osaamistarpeet. - Toteutetaan vanhuspalveluiden johdolle ja lähiesimiehille osaamiskartoitusprosessi, joka kohdistuu tarvittavilta osin myös vanhuspalveluiden henkilöstöön. - Organisoidaan koulutus- tai muita kehittämistoimia, joilla vahvistetaan tarvittavilta osin Järjestämiskeskuksen sekä vanhuspalveluiden johdon ja esimiesten prosessi-, henkilöstö-, talous-, ICT-, strategia- ja kehittämisosaamista. - Organisoidaan koulutus ja/tai muita kehittämistoimia, joilla vahvistetaan tarvittavilta osin vanhuspalveluiden henkilöstön työyhteisötaitoja sekä erityisosaamistarpeita. - Varmistetaan nykyisten johtamistyökalujen tehokas hyödyntäminen vanhuspalveluissa sekä kartoitetaan mahdollisten uusien työkalujen ja menetelmien tarve. - Toimenpidesuunnitelmassa määriteltyjen kehittämistoimien jalkauttaminen osaksi vanhuspalveluiden arkityötä ja jatkuvan parantamisen toimintamallia. 14

15 3. Yhteistyön ja kehittämisosaamisen lisääminen kokonaisoptimoinnin varmistamiseksi - Kartoitetaan nykyisten moniammatillisten työryhmien toimivuus ja luodaan tarvittaessa uusia yhteistyöfoorumeita eri palvelualojen (perhe-, terveys-, vanhuspalvelut), yksityisten palvelutuottajien ja kolmannen sektorin välille. - Tarkastellaan moniammatillisesta näkökulmasta palveluketjujen eri toteutusvaihtojen asiakaslähtöisyyttä, kustannustehokkuutta ja muutosherkkyyttä toimintaympäristöön nähden. - Laaditaan toimenpidesuunnitelma moniammatillisen yhteistyön vahvistamiseksi Uusi Oulu Oulun kaupungissa parhaillaan valmistelussa olevan monikuntaliitoksen (Oulu, Haukipudas, Kiiminki, Oulunsalo ja Yli-Ii) tueksi on laadittu palvelujen järjestämisohjelma, joka toimii myös sosiaali- ja terveyspalveluita ohjaavana strategisena suunnitelmana. Uuden Oulun palvelujen järjestämisohjelma edellyttää toimialoilta palveluiden hankintasuunnitelmaa, selkeätä sopimusohjausta ja toimivaa monituottajamallia. Onnistuakseen tämä edellyttää systemaattista palvelutarpeiden ennakointityötä. Monikuntaliitoksen myötä pidetään nyt välttämättömänä kehittää käytännöllistä ennakoivan hyvinvointitiedon keruujärjestelmää, joka osoittaa nykyistä nopeammin ja selkeämmin väestön alueellisia palvelutarpeita. Uudella yhtenäisellä ennakointitiedon keruulla on mahdollista tehostaa sosiaali- ja terveyspalveluiden tulevaisuusorientaatiota ja yhtenäistää uuden Oulun muodostavien kuntien strategista työskentelyä palveluiden järjestämisessä huomioiden kuntalaisten palveluiden laatu, saatavuus ja saavutettavuus. Kuntien palveluiden yhdistäminen ja palvelurakenteen muuttuminen on paitsi haaste myös mahdollisuus uuden yhtenäisen asiakaslähtöisen organisaatiokulttuurin rakentamiseen, joka perustuu vuorovaikutukseen ja sitä kautta luottamukseen kaikilla tasoilla. Luottamus lisää asiakas- ja työntekijäosallisuutta ja siten työhyvinvointia. Oulun sosiaali- ja terveystoimen palvelutuotannossa on kehitetty vuodesta 2007 alkaen asiakas- ja palveluprosesseja, joissa asiakkaiden hoito- ja palveluketjuja on tarkasteltu elämänkaarimallilla. Prosessien kehittämistyötä jatketaan koskemaan myös uuden Oulun kuntien palveluita. Lisäksi palvelukokonaisuuksien rakentamisessa monitoimijaisiksi huomioidaan muiden hallintokuntien ja 3. sektorin roolit. Asiakaslähtöisten palveluprosessien toteutumiseen sosiaali- ja terveystoimessa sekä yli hallintokuntarajojen tarvitaan uudenlaista johtamista; yksikkökohtaisesta johtamiskulttuurista siirrytään joustavaan työryhmätyöskentelyyn yli sektorirajojen. Tämän työskentelytavan kehittäminen edellyttää vuorovaikutuksellista johtamiskäytäntöä. Tavoitteet 1) Kehittää tulevaisuussuuntautunutta ennakointitiedon keruujärjestelmää kuntalaisten sosiaalija terveyspalveluiden suunnittelun ja järjestämisen tueksi 2) Varmistaa palveluprosessien asiakaslähtöisyys ja vaikuttavuus sekä se, että palveluprosessit mahdollistavat asiakkaiden, potilaiden ja kuntalaisten osallisuuden 3) Rakentaa prosessijohtamisen toimintamalli siten, että palveluprosessit toteutuvat asiakastarpeista käsin poikkihallinnollisesti sekä yhteistyössä kolmannen sektorin toimijoiden kanssa 4) Kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintatapoja ja työkaluja henkilöstön työhyvinvoinnin edistämiseksi 15

16 Toimenpiteet 1) Ennakoivan hyvinvointitiedon keruujärjestelmä - Kartoitetaan uuden Oulun kuntien nykyiset palveluiden suunnittelua varten kehitetyt tiedonkeruujärjestelmät - Arvioidaan olemassa olevat tiedonkeruumenetelmät ja etsitään uusia vaihtoehtoisia ratkaisuja - Kehitetään uusi palvelustrategian edellyttämä ennakoiva hyvinvointitiedon keruujärjestelmä 2) Asiakaslähtöiset palveluprosessit - Kehitetään asiakkaiden ja potilaiden kanssa tehtävä sosiaali- ja terveyspalveluiden yhteinen ja yhtenäinen hoito- ja palvelusuunnitelma - Kehitetään asiakkaiden osallisuuden toimintamalli oman hoidon ja palveluiden suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin - Luodaan tiedontuottamisen toimintamalli asiakastarpeista ja palautteesta palveluiden järjestämisvastuussa oleville päättäjille 3) Prosessijohtamisen toimintamalli - Määritetään linja- ja prosessijohtamisen valta, vastuut ja toimintakäytännöt tehtyjen uuden Oulun linjausten ja päätösten mukaisesti - Johtamisen tukena hyödynnetään tiedontuotantoa ja kehitetään niiden pohjalta mittaamista palveluiden vaikuttavuuden ja tehokkuuden varmistamiseksi ja lisäämiseksi - Selkeytetään moniasiantuntijaisen yhteistyön toimintamallia 4) Työhyvinvoinnin edistäminen - Otetaan käyttöön osallistavan johtamisen rakenteet ja toimintatavat - Otetaan käyttöön työhyvinvointia edistäviä toimenpiteitä - Järjestetään työyhteisötaitojen koulutusta esimiehille ja henkilöstölle - Vahvennetaan henkilöstön osaamista tukemaan asiakaslähtöisiä palveluprosesseja 16

17 4 KUSTANNUSARVIO JA RAHOITUSSUUNNITELMA Budjetti rakentuu 3 +1 mallilla eli kolme johtamisen osahanketta ja koordinaatiohanke. Koko hankkeen kustannusarvio muodostuu seuraavasti. Osahankkeiden kustannusarviot ja rahoitussuunnitelmat on esitetty liitteessä Yhteensä Henkilöstömenot, joista Projektiin palkattava henkilöstö Työpanoksen siirto kunnalta * Palvelujen ostot yhteensä, josta Toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut Painatukset ja ilmoitukset Majoitus- ja ravitsemuspalvelut Matkustus- ja kuljetuspalvelut Koulutus- ja kulttuuripalvelut Muut palvelujen ostot Aineet, tarvikkeet ja tavarat Vuokrat Investointimenot yhteensä, josta Aineettomat hyödykkeet Koneet ja kalusto Muut investointimenot Muut menot Menot yhteensä = Kokonaiskustannukset Henkilöstömenot sisältävät hankkeeseen palkattavan projektihenkilöstön palkka- ja sivukulut sekä työpanoksen siirron kunnilta. Työpanoksen siirto sisältää hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan eri hallinnonalojen edustajien hankkeeseen käyttämän työajan. Henkilöstömenot kohdennetaan hankkeelle työajanseurannalla. Palvelujen ostoihin on laskettu projektihenkilöstön toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut, jotka sisältävät hankkeen mm. puhelin-, kopiointi- postituskulut sekä hankkeen toteuttamiseksi tarvittavat asiantuntijapalvelut. Puhelinkulut kohdistetaan hankkeelle projektihenkilöstön kohdalta puhelinerittelyjen perusteella. Painatukset ja ilmoitukset sisältävät hankkeen esitteet, lehtiilmoitukset sekä muut tarvittavat painotuotteet. Majoitus- ja ravitsemispalveluihin sisältyy hankkeen projektihenkilöstön majoituskulut sekä hankkeen aikana järjestettävien tilaisuuksien ja kokousten tarjoilut. Muihin palvelujen ostoihin on varattu muun muassa työtilojen siivouksesta aiheutuvat kustannukset. 17

18 Matkustus- ja kuljetuspalveluihin on varattu matkakuluja projektihenkilöstölle ja ohjausryhmälle. Matkakustannukset on arvioitu oman auton käytön mukaan, koska alueella on lähes mahdotonta liikkua julkisilla kulkuvälineillä, koska ne eivät aikataulullisesti sovi yhteen työaikojen kanssa. Matkakustannuksia syntyy projektihenkilöstön matkoista, kun he liikkuvat hankealueella kehittämiskohteensa mukaisesti sekä projektihenkilöstön osallistumisesta työkokouksiin ja ohjausryhmän kokoontumisista. Koulutus- ja kulttuuripalveluihin sisältyy projektihenkilöstön kouluttautumiseen varatut kustannukset, kuten seminaarien osallistumismaksut. Aineet, tarvikkeet ja tavarat sisältävät hankkeeseen tarvittavat toimistotarvikkeet sekä muut hankinta-arvoltaan pienet aineet, tarvikkeet ja tavarat. Vuokriin sisältyy projektihenkilöstön työtilojen ja leasinglaitteiden vuokrat. Työtilojen vuokrakustannukset kohdennetaan hankkeelle suhteessa käytettyyn työaikaan. Työajan seuranta perustuu tuntikirjanpitoon. Leasing-laitteiden vuokrakustannukset perustuvat kunkin organisaation omiin leasing-sopimuksiin. Investointimenot sisältävät projektihenkilöstölle hankittavat puhelimet ja tietokoneet. Rahoitussuunnitelma Hankkeelle haetaan rahoitusta STM:n Kaste-ohjelmasta 75 %. Omarahoitusosuudesta 25 % vastaavat Uusi Oulu, Oulunkaaren kuntayhtymä ja Kainuun maakunta- kuntayhtymä. Valtionavustukseen oikeuttamattomat kustannukset Tulorahoitus Muu kuin julkinen rahoitus Valtionavustukseen oikeuttavat kustannukset Kunnan/kuntayhtymän oma rahoitusosuus Muu julkinen rahoitus Haettava valtionavustus Kunnan/ kuntayhtymän omarahoitusosuudet: Yhteensä Uusi Oulu Kainuun maakunta-kuntayhtymä Oulunkaaren kuntayhtymä YHTEENSÄ

19 5 HANKKEEN ORGANISAATIO- JA OHJAUSMALLI Hankkeen kokonaishallinnoinnista vastaa Oulun kaupunki, jolle osahankkeista vastaavat tahot tuottavat myöhemmin tarkennettavien ohjeiden perusteella kirjanpito- ja muun hallintomateriaalin. Hankkeeseen osallistuvat sopijatahot sitoutuvat järjestämään itsenäisesti osahankkeiden hallinnon ja kirjanpidon, työskentelemään ja edistämään koko hankkeen ja osahankkeiden etenemistä hankesuunnitelman ja työsuunnitelmien mukaisesti sekä vastaamaan käyttämiensä alihankkijoiden työstä ja omarahoitusosuuden vuosittaisista maksuosuuksista. Kehittämishankkeen hallinnoija vastaa hankkeen asianmukaisen, muusta kirjanpidosta eriytetyn kirjanpidon järjestämisestä, osahankkeiden kirjanpidon ja raporttien koonnista, maksatushakemusten ja valtionavustusselvityksen tekemisestä sekä hankkeen toteutumisen seurannan ja arvioinnin järjestämisestä. Kehittämishankkeen hallinnoija huolehtii myös yhteydenpidosta sosiaali- ja terveysministeriöön ja Länsi-Suomen lääninhallitukseen. Hankkeelle nimetään kokoaikainen projektipäällikkö ja osa-aikainen suunnittelija. Hankkeen tukena on osahankkeita ja keskeisiä toimijoita edustava ohjausryhmä. Koordinaatiohankkeen yhteydessä tulee toimimaan koordinaatioryhmä, jossa ovat edustettuna hankkeen projektijohto ja osahankkeiden vastuuhenkilöt. Alueellisessa työssä tulee olemaan useita projektihenkilöitä ja lisäksi hankkeelle kohdennetaan kuntien henkilöstön työpanosta. Projektin toteutusta seurataan säännöllisesti pidettävissä ohjausryhmän kokouksissa. Ohjausryhmä myös hyväksyy mahdolliset muutokset projektisuunnitelmaan. Ohjausryhmään kutsutaan edustajia alustavasti seuraavilta tahoilta: - hallinnoijan edustaja - osahankkeiden vastuutahot - teemaryhmien puheenjohtajat - hankkeen projektijohtaja asiantuntijaa (STM, THL,TTL) Hankkeessa on tärkeänä tavoitteena lisätä toimijoiden ja alueiden välistä tiedonsiirtoa ja yhteistyötä mm. teemapohjaisten kehittämisryhmien avulla. Myös sähköinen työskentely- ja viestintäalusta ovat tärkeä työkalu tiedon tasapuolisen ja nopean levittämisen suhteen. Hankkeen puitteissa syntyvä kehittäjä- ja toimeenpanijaverkosto on myös laaja ja se tulee hyvin valmentaa, jotta osaamisen siirtyisi mahdollisimman laajalle. 19

20 6 HANKKEEN TULOSTEN HYÖDYNTÄMINEN JA VAIKUTTAVUUS 6.1 Hyödynsaajat, toimijat ja sidosryhmät Keskeisinä toimijoina ja sidosryhminä ovat Uusi Oulu, Oulunkaaren kuntayhtymät, Kainuun maakunta- kuntayhtymä ja Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. Hankkeen kohderyhmäjaottelu seuraa hankkeen rakennetta: - Strategisen johtamisen ensisijaisena toimijajoukkona on kuntien ja kaupunkien, kuntayhtymien, yhteistoiminta-alueiden ylin johto (päätöksentekoelimet, virkamiesjohto sekä sote-toimiala johtajat). - Toiminnanohjauksen kehittämisessä keskeisenä kohderyhmänä sosiaali- ja terveystoimen toimialajohdon lisäksi vastuualueiden esimiehet sekä tulosyksiköiden/palvelulinjojen päälliköt, jotka tuottavat ja käsittelevät päivittäisen palvelutoiminnan tietoja. Lisäksi mukana ovat toimijoiden tietohallinto-organisaatiot sekä tutkimus, kehittäminen ja suunnitteluvastuutahot. - Operatiivisen johtamisen osalta keskeisessä asemassa ovat henkilöstön lähiesimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä useiden funktioiden rajapinnassa operoivat esimiehet. Välittöminä hyödynsaajina ovat esimiestasolla toimivat henkilöt, joiden käytännön toimintaan hankkeella on suurin vaikutus. Välillisesti merkittävinä hyötyjinä ovat kaikki hankkeessa mukana olevien organisaatioiden sosiaali- ja terveystoimen työntekijät sekä palveluiden asiakkaat ja veronmaksajat parantuneena palveluina ja tehostuneena toimintana. Erityisesti hanke palvelee kuntien ja yhteistoiminta-alueiden sosiaali- ja terveyspalvelujen päivittäisjohtamista sekä palveluverkostojen suunnittelua, kehittämistä ja ohjausta. Sidosryhminä ovat mukana olevien organisaatioiden henkilöstö, viestintäpalvelut sekä asiakas- ja kansalaisryhmät. Kehittämistyössä hyödynnetään myös TTL:n, THL:n ja sosiaalialan osaamiskeskusten asiantuntemusta 6.2 Hankkeen tulos- ja vaikuttavuusodotukset Hankkeessa tavoiteltavia tuloksia tarkastellaan päämäärien kautta: Asiakalähtöisten toimintamallien/prosessien johtamismallien kehittäminen Asiakaslähtöisten toimintamallien/prosessien ennakointi- ja seurantatietoa hyödynnetään nykyistä paremmin toimintamallien/prosessien strategisessa kehittämisessä ja johtamisessa Palveluiden ja prosessien johtamisen selkeyttämisen myötä on kehitetty asiakaslähtöiset, toimivat ja tulokselliset moniammatilliset ja monitoimijaiset palvelukokonaisuudet Vuovaikutuksellisen johtamisen mallin kehittäminen eri johtamistasoilla painottaen peruspalveluiden johtamisen kehittämistä 20