Pohjois-Suomen sosiaali- ja terveystoimen johtamisen-tiekartta

Transkriptio

1 Pohjois-Suomen sosiaali- ja terveystoimen johtamisen-tiekartta Vuorovaikutuksellisella johtamisella uusiin tavoitteisiin

2 TIIVISTELMÄ Hankkeen vastuullinen taho: Peruspalvelukuntayhtymä Kallio Hanketta toteuttavat alueet ja organisaatiot: - Kainuun maakunta-kuntayhtymä - Lakeuden sosiaali- ja terveystoimen yhteistoiminta-alue (Hailuoto, Kempele, Liminka, Lumijoki, Muhos ja Tyrnävä) - Oulun Eteläinen (Kalajoen yhteistoiminta-alue, Oulaisten kaupunki, Peruspalvelukuntayhtymä Kallio, Peruspalvelukuntayhtymä Selänne) - Oulunkaaren kuntayhtymä - Uusi Oulu (Haukipudas, Kiiminki, Oulu, Oulunsalo ja Yli-Ii) - Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri Toteutusaika: Hankkeen kohderyhmä: Keskeisinä toimijoina ja sidosryhminä ovat Pohjois-Pohjanmaan kunnat, kuntayhtymät, yhteistoiminta-alueet ja Kainuun maakunta- kuntayhtymä sekä Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. Strategisen johtamisen ensisijaisena toimijajoukkona on kuntien ja kaupunkien, sosiaali- ja terveystoimen kuntayhtymien ja yhteistoiminta-alueiden ylin johto. Toiminnanohjauksen kehittämisessä keskeisenä kohderyhmänä ovat toimialajohdon lisäksi sosiaali- ja terveystoimen vastuualueiden esimiehet sekä tulosyksiköiden/palvelulinjojen päälliköt, jotka tuottavat ja käsittelevät päivittäisen palvelutoiminnan tietoja. Lisäksi mukana ovat toimijoiden tietohallintoorganisaatiot sekä tutkimus-, kehittäminen ja suunnittelu- vastuutahot. Operatiivisen johtamisen osalta keskeisessä asemassa ovat henkilöstön lähiesimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä useiden funktioiden rajapinnassa operoivat esimiehet. Hankkeen tavoitteet: Hankkeen tarkoituksena on kehittää asiakaslähtöisten palveluprosessien johtamismallia alueellisesti ja luoda uudenlaista vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia. Uudenlaista johtamista tarvitaan kunta- ja palvelurakenteiden sekä sosiaali- ja terveystoimen järjestämiseen liittyvien muutosten toteuttamiseksi. Palveluprosessien- ja rakenteiden integroiminen ja niiden ohjaus sekä kehittäminen yli perinteisten hallinnon rajojen tarvitsevat tuekseen vahvaa johtamista. Tavoitteena on, että johtamista kehittämällä parannetaan sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta sekä edistetään henkilöstön osallisuutta ja työhyvinvointia sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa toimintaympäristöissä. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Lisäksi voidaan asettaa tavoiteltavia vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin ja edistää voimaantumisen ja oppimisen kokemuksia työssä. Tämä puolestaan voi vahvistaa innovatiivista, luovaa työskentelytapaa, joka edesauttaa aikaansaamaan uusia toimintatapoja ja -malleja. Tavoitteena on kehittää ratkaisumalleja tulevaisuuden johtamishaasteisiin. Hankkeen sisällölliset painotukset on jaettu kolmeen osaan: strategiseen, toimeenpanon ja operatiiviseen johtamiseen. Johtamisen kaikkiin tasoihin liittyy vahvasti osaaminen ja osaamisen johtaminen, tavoitteiden toteutumisen seuranta ja mittarit sekä ohjausjärjestelmien tuottama tieto ja toimijoiden sitoutuminen. Päätavoitteet ovat kaikille osahankkeille yhteisiä, mutta niiden toteuttaminen erilaisissa palvelurakennemalleissa luovat kehittämiselle erilaiset kontekstit ja sovellukset. Hankkeen tulokset: Johtamisosaaminen lisääntyy eri tasoilla. Hankkeen aikana on luotu ja toimeenpantu lähiesimiestyötä tukevat johtamiskäytännöt. Palvelujen ja prosessien johtamisen selkeytyminen vaikuttaa asiakaslähtöisten ja tehokkaiden palvelukokonaisuuksien kehittymiseen. Työhyvinvoinnin johtamista kehittämällä edistetään henkilöstön sitoutumista, motivaatiota ja tuloksellisuutta. Hankkeen aikana on luotu tiedolla johtamisen ja strategisen johtamisen polku organisaatioihin. Hankkeen kustannusarvio on

3 SISÄLTÖ 1 HANKKEEN LÄHTÖKOHDAT Kansalliset linjaukset Linkittyminen muihin hankkeisiin Hankkeeseen osallistuvat organisaatiot TARKOITUS JA TAVOITTEET HANKKEEN RAKENNE JA TOTEUTUSSUUNNITELMA Koordinaatiohanke Osahankkeet TAVOITTEET JA TOIMENPITEET OSAHANKKEITTAIN Kainuun maakunta -kuntayhtymä Lakeuden sosiaali- ja terveystoimen yhteistoiminta-alue Oulun Eteläinen Oulunkaari Uusi Oulu KUSTANNUSARVIO JA RAHOITUSSUUNNITELMA HANKKEEN ORGANISAATIO- JA OHJAUSMALLI HANKKEEN TULOSTEN HYÖDYNTÄMINEN JA VAIKUTTAVUUS Hyödynsaajat, toimijat ja sidosryhmät Hankkeen tulos- ja vaikuttavuusodotukset Hyvien käytäntöjen juurruttaminen ja levittäminen TIEDOTUS ARVIOINTI JA RAPORTOINTI HANKKEEN VALMISTELUPROSESSI LIITE 1 Osahankkeiden tiivistelmät LIITE 2 Osahankkeiden budjetit ja omarahoitusosuudet 3

4 1 HANKKEEN LÄHTÖKOHDAT Sosiaali- ja terveysministeriö on määritellyt sosiaali- ja terveydenhuollon uuden alueellisen palvelurakenteen ydintavoitteet ja meneillään on ns. Paras-hanke, jonka tavoitteena on uudistaa palvelurakenteita vuosina Lisäksi on valmisteilla sekä sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämistä että terveydenhuoltoa ja sosiaalihuoltoa koskevat lakiuudistukset. Edellä mainitut uudistukset merkitsevät laajaa muutosprosessia kuntien sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistamiseksi vastaamaan tulevaisuuden tarpeita. Tämä edellyttää kunnilta ja kuntayhtymiltä / yhteistoiminta-alueilta strategisen ja operatiivisen johtamisen vahvistamista. Asioiden hoitaminen vaatii yhä enemmän tietoa ja osaamista sekä ammattijohtajilta että poliittisilta johtajilta. Toimijoiden roolit muuttuvat ja uusia toimijoita ilmaantuu kuntien toiminta-areenalle. Kuntarakenteet ja palvelut ovat voimakkaan ja nopeutuvan muutoksen kohteena. Muutosta tapahtuu myös poliittisessa käyttäytymisessä ja kansalaisten odotuksissa. Muutoksia suunnitellaan ja toteutetaan epävarmassa tilanteessa. Muutosta pitäisi pystyä ennakoimaan ja tulkitsemaan sekä ennen kaikkea johtamaan strategisesti. Jatkuvat muutokset asettavat suuria vaatimuksia johtamiselle ja työntekijöiden jaksamiselle. Uusi sukupolvi astuu kuntien palvelukseen jolloin myös johtajistossa tapahtuu sukupolven muutos. Ylikuorma on entistä vahvempi realiteetti toiminnalle. Lisäksi johtaminen muuttuu entistä julkisemmaksi jossa median rooli sekä sosiaalinen media korostuvat. Tarve strategisen johtamisen vahvistamiseen korostuu. Strateginen johtaminen on koko organisaation johtamista strategian avulla, jolloin strateginen ajattelu ja strategia tulisi jalkautua organisaation eri tasoille. Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan tulevaisuuden haasteet liittyvät väestö- ja ikärakenteeseen, ydinosaamisen ylläpitämiseen, henkilöstön saatavuuden ja pysyvyyden varmistamiseen sekä koulutus- ja kehittämistoiminnan suunnitelmallisuuteen. Kuntarakenteiden muutos seudullisiin organisaatioihin ja suurempiin kuntiin lisää muutoksen hallinnan osaamistarvetta ja kokonaisuuksien hahmottamiskykyä, johtamista. Osaavan henkilöstön työssä pysyminen ja jaksaminen sekä uuden työvoiman saaminen edellyttävät kunnilta kilpailukykyä työmarkkinoilla. Työvoiman saatavuuden turvaaminen ei koske pelkästään työntekijöitä, vaan myös ammattitaitoisesta esimiesjoukosta on pidettävä aiempaa parempaa huolta. Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyspalvelut edellyttävät uudenlaista johtamista. Palvelutarpeen ennakointi, palveluiden prosessimaisuus sekä perinteistä kuntatasoa laajempi alueellinen yhteistoiminta luovat johtamisen käytännöille sekä tukirakenteille lisääntyviä haasteita. Haasteita kohdistuu erityisesti myös operatiiviseen johtamiseen, prosessien tunnistamiseen ja sen ymmärtämiseen, että toimintamallien muuttuessa muuttuvat myös prosessit. Prosessin osana toimiminen on kaikille työntekijöille entistä keskeisempää, ja näin myös esimiesten toiminnalla ratkaistaan palveluiden tehokkuus ja sujuvuus. Linjaorganisaation haasteena on toiminnallisen kokonaisuuden yhteisten prosessien johtaminen. Toiminnan ohjauksen osalta tiedon pirstaleisuus ja hajanaisuus tuottavat päänvaivaa. Asiakkaiden tarpeet eivät välttämättä välity johtamiseen ja strategiaan linjaorganisaation kautta, ellei johtaminen ole vuorovaikutuksellista sektorin sisällä ja ellei asiakasprosesseja tarkastella poikkihallinnollisesti. Pohjois-Pohjanmaan liitolla on meneillään hyvinvointiohjelma Pidämme huolta itsestämme, toisistamme ja ympäristöstämme vuosille Kaikki alueen kunnat ovat sitoutuneet hyvinvointiohjelman toteuttamiseen ja toteuttamista tuetaan kärkihankkeilla. Keskeisinä kehittämisen haasteina mainitaan muun muassa palvelutoiminnan ohjauksen ja johtamisen monet haasteet, kuten strategiaosaamisen ja monialaisten kokonaisuuksien hallinta. 4

5 1.1 Kansalliset linjaukset Hankkeen suunnitteluun, käytännön toteutukseen ja arviointiin ovat lainsäädännön ja asetusten lisäksi vaikuttamassa mm. seuraavat sosiaali- ja terveydenhuollon valtakunnalliset linjaukset, strategiat, toimenpide-ehdotukset ja kehittämisohjelmat: - KASTE, kansallinen terveyden- ja sosiaalihuollon kehittämisohjelma - Kunta- ja palvelurakenneuudistus PARAS -hanke (Suomen Kuntaliitto 2006) - Uusi terveydenhuoltolaki - Käypä hoito suositukset - Sosiaali- ja terveydenhuollon tavoite- toimintaohjelma - Terveys ohjelma - Terveyskeskus terveyskeskustyön tulevaisuus - Mielenterveystyön laatusuositukset - Kansallinen terveyserojen kaventamisen toimintaohjelma (STM 2008) - Terveyden edistämisen politiikkaohjelma Sekä Sosiaali- ja terveysministeriön kolme johtamisohjelmaa: - terveydenhuollon johtaminen - sosiaalihuollon johtaminen - toimiva terveyskeskus-ohjelma. KASTE-ohjelman painopisteet 2011: - Sosiaali- ja terveydenhuollon aluemallin kokeilu. Tässä olennaista on perusterveydenhuollon, sosiaalihuollon ja perustason erikoissairaanhoidon rakenteellinen ja toiminnallinen eheä kokonaisuus. - Perusterveydenhuollon (toimiva terveyskeskus) ja sosiaalihuollon vahvistaminen. - Osallisuuden lisääminen ja syrjäytymisen vähentäminen. - Terveyden ja hyvinvoinnin edistämisen rakenteiden vahvistaminen. Pohjois-Suomen SOTE-johtamisen tiekartta- hankevalmistelu sijoittuu ensimmäiseen painopisteeseen. Lisäksi Kaste-ohjelmassa on nostettu henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin vahvistaminen sekä henkilöstön riittävyyden varmistaminen merkittävään asemaan. Lähtökohtana on, että hyvällä johtamisella parannetaan palvelujen toimivuutta, työhyvinvointia ja tuottavuutta. 1.2 Linkittyminen muihin hankkeisiin Paras-hankkeen seurauksena syntyneillä kunnilla (Siikajoki, Siikalatva, Ii)ja yhteistoiminta-alueilla (Peruspalvelukuntayhtymä Kallio, Peruspalvelukuntayhtymä Selänne) sekä vielä tulevilla uusilla kunnilla (erityisesti Uusi Oulu) ja yhteistoiminta-alueilla (Lakeus) on kaikilla strategiseen suunnitteluun ja johtamiseen sekä muutoksen toteuttamiseen ja sen ohjaukseen liittyviä mittavia haasteita. Sosiaali- ja terveydenhuollon aluekokeiluun ovat hankkeen toimijoista hakeutumassa monikuntaliitoksen pohjalta syntyvä uusi Oulu, Kainuun maakunta-kuntayhtymä sekä yhteisellä hakemuksella Peruspalvelukuntayhtymä Kallio, Peruspalvelukuntayhtymä Selänne, Kalajoen yhteistoiminta-alue, Oulaisten kaupunki ja lisäksi Raahen seudun hyvinvointikuntayhtymä sekä sosiaali- ja terveyspiiri Helmi. Johtamisen hanke tukee näiden toimijoiden sote-aluekokeilun tavoitteita. Lisäksi Sosiaali- ja terveysministeriön Muutosjohtamisen tuki- hankkeessa on mukana Peruspalvelukuntayhtymä Kallio. 5

6 Johtamisen kehittämiseen liittyy myös Kaste-rahoitteinen Terveempi Pohjois-Suomi-hanke erityisesti hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen rakenteiden ja toimintamallien johtamisen näkökulmasta sekä palvelujärjestelmän näkökulmasta myös Tukeva- ja Tervein Mielin -hankkeisiin sekä valmistelussa olevaan Virta-hankkeeseen palveluohjauksen kautta. Lisäksi Kasterahoitteisessa Kytke -hankkeessa joka hyödyntää terveyshyötymallin periaatteita, on keskiössä paljon voimavaroja vaativien palvelu - ja hoitoketjujen ja prosessien uudistaminen (kuvio 1). Mihin Kaste-hankkeisiin johtaminen kytkeytyy? Kaste-hankkeiden välinen yhteistyö TERPS -rakenteet -johtaminen -omahoito TUKEVA - prosessit - koti/koulu Tervein mielin -mielenterveys- ja päihdestrategiat -hoitoketjut Sotejohtaminen Strateginen Toimeenpano Operatiivinen Sotealuekokeilu -yhteistyö --valinn.vapaus Kytke -pilottiprosessit -terveyshyöty -prosessijohtamin Virta -nuoret/syrjäytym -verkostojohtam... -palveluohjaus KUVIO 1. Linkittyminen muihin KASTE-hankkeisiin Sote- johtamisen tiekartta-hanke linkittyy toimijoidensa kautta myös sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen kehittämisen tueksi valmisteltuun valtakunnalliseen sosiaali- ja terveysalan johtamisen kehittämisverkostoon, joka muodostuu alueellisesti toimivista eri toimialueiden verkostoista. Alueelliset verkostot toimivat alueillaan, mutta vaikuttavat myös valtakunnallisesti koko alan johtamisen kehittymiseen. Sosiaalialan alueelliset johtamisen kehittämisverkostot ovat osa koko alan johtamisen kehittämisverkostoa. 1.3 Hankkeeseen osallistuvat organisaatiot Uusi Oulu eli Haukiputaan, Kiimingin, Oulun, Oulunsalon ja Yli-Iin kunnat sopivat kuntajaon muuttamisesta. Kyseiset kunnat lakkaavat ja ne yhdistetään perustamalla uusi kunta Uuden kunnan nimi tulee olemaan Oulu ja siitä tulee asukasluvultaan Suomen viidenneksi suurin kaupunki. Oulun sosiaali- ja terveystoimi on toiminut tilaajatuottajamallissa vuoden 2007 alusta lukien. Tilaajan ja tuottajan työnjakoa on tarkasteltu Sitran kuntaohjelmaan kuuluvassa palveluohjauksen kehittämishankkeessa ( ). Tuleva monikuntaliitos sekä mm. lainsäädännölliset muutokset asettavat palvelujärjestelmän ja resurssien kehittämiselle sekä tilaaja-tuottajamallin sopimusohjaukselle mittavia haasteita. Tilaajatuottajamalli luo johtamiselle moniulotteisen ympäristön mm. kuntalaisten valinnanvapauteen ja tuotantotapojen uudistamiseen esim. monituottaja- mallin avulla. Tavoitteellinen johtamiskulttuuri edellyttää mm tilaajan ja tuottajan selkeää rooli- ja tehtäväjakoa, vuorovaikutuksellisia ohjausmalleja ja toimintatapoja, uusia kannustimia ja sanktioita. 6

7 Oulun Eteläisen alueelle on muodostunut viisi eri tavoin organisoitunutta sosiaali- ja terveyspalveluiden yhteistoiminta-aluetta. Peruspalvelukuntayhtymä Kallio tuottaa sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut Alavieskan ja Sievin kunnille sekä Nivalan ja Ylivieskan kaupungeille. Peruspalvelukuntayhtymä Selänteen toiminta käynnistyi vuoden 2010 alusta kun Haapajärven kaupunki, Pyhäjärven kaupunki, Kärsämäen kunta ja Reisjärven kunta perustivat puitelain mukaisen yhteistoiminta-alueen. Kuntayhtymä järjestää asukkailleen lain säätämät sosiaali- ja terveydenhuolto- ja erikoissairaanhoidon palvelut. Järjestämisvastuu kattaa myös ympäristöterveydenhuollon, ympäristösuojelun, maa-aineslain, rakennusvalvonnan ja korjausneuvonnan palvelut. Kalajoen yhteistoiminta-alue jonka järjestämisvastuulle siirtyi alkaen Merijärven sosiaali- ja terveyspalvelut. Merijärven kunnan sosiaali- ja terveystoimen henkilökunta siirtyi Kalajoen kaupungin palvelukseen. Himangan kunta liittyi Kalajoen kaupunkiin kuntaliitoksella Ympäristöterveydenhuollon osalta yhteistoimintaalueeseen kuuluvat myös Raahen kaupunki sekä Siikajoen ja Pyhäjoen kunnat. Oulaisten kaupunki järjestää omina perusturvan palveluinaan kaikki muut sosiaalitoimen palvelut lukuun ottamatta vanhusten laitoshoitoa. Terveydenhuollon palvelut järjestetään sopimuksella Pohjois- Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kanssa. Sopimuksen mukaisesti perusterveydenhuollon järjestämiseksi tarvittava henkilöstö on Oulaisten kaupungin palveluksessa. Oulun seutukuntaan kuuluvat kuusi kuntaa Hailuoto, Kempele, Liminka, Lumijoki, Muhos ja Tyrnävä ovat valmistelemassa kunta- ja palvelurakenneuudistuksesta annetun lain tarkoittamaa terveydenhuollon ja sosiaalitoimen yhteistoiminta-aluetta, jonka on tarkoitus käynnistyä alkaen. Tässä hankehakemuksessa nimellä Lakeus tarkoitetaan sosiaali- ja terveystoimen valmistelussa olevaa yhteistoiminta-aluetta, jonka hallintomalli on isäntä- eli järjestäjäkuntamalli. Kempele on isäntäkunta ja muita sopimuskuntia ovat Hailuoto, Liminka, Lumijoki, Muhos ja Tyrnävä. Sopijakunnat siirtävät sosiaali- ja terveystoimen järjestämisvastuun sopimukseen perustuen Kempeleen kunnalle. Sopimuksen ulkopuolelle jäävät kuitenkin lasten päivähoitopalvelut, jotka eivät sisälly perustettavan yhteistoiminta-alueen sisältämän palvelukokonaisuuden piiriin. Lakeuden kunnat muodostavat maantieteellisesti, toiminnallisesti, rakenteellisesti ja väestöltään monin tavoin homogeenisen ja yhteismitallisen aluekokonaisuuden. Tästä johtuen myös kuntien tulevaisuuden näkymät mahdollisuuksineen, ongelmineen ja haasteineen ovat samantyyppisiä. Muutostuki prosessityön muodossa tulee olevaan keskeinen kriittinen menestystekijä yhteistoiminta-alueen valmistelussa ja ensimmäisinä toimintavuosina. Oulunkaaren kuntayhtymään kuuluu neljä Oulun ympäristökuntaa: Ii, Pudasjärvi, Utajärvi ja Vaala. Simo liittyy kuntayhtymään v alusta. Kuntayhtymän tehtävänä on sosiaali- ja terveydenhuollon lakisääteisten palvelujen järjestäminen ja tuottaminen, seudullisen kuntapalvelutoimiston (talous-, henkilöstö- ja atk-) palvelujen sekä kuntien yhteisesti päättämien muiden palvelujen (esim. elinkeinoneuvonta) tuottaminen. Kuntayhtymä toimii myös alueiden kehittämisestä annetun lain ja muiden seutuyhteistyötä koskevien lakien tarkoittamana seutukunnan yhteistyöorganisaationa. Kainuun maakunta -kuntayhtymä jatkaa vuoden 2012 jälkeen hallintokokeilun kokemusten perusteella maakunnan yhteisen sosiaali- ja terveydenhuollon järjestäjänä. Mallin jatkamisen keskeisinä elementteinä ovat edelleen kustannustehokkuus, keskitetty johtaminen ja hajautettu toiminta. Tavoitteena on uusiutumiskykyinen organisaatio, joka pystyy nopeasti reagoimaan väestön muuttuviin tarpeisiin. Kehityksen suunta on kohti prosessiorganisaatiota, jossa asiakkaan asema vahvistuu, palvelut järjestetään joustavasti ja oikea-aikaisesti pohjautuen asiakkaan palvelutarpeeseen (Sote-työvaliokunnan esitys tulevaisuuden Kainuun malliksi). Sosiaali- ja terveystoimen johtamisen-tiekartta hankkeen kannalta Kainuun keskeisiksi haasteiksi on nostettu prosessiorganisaatioon siirtyminen, toiminnanohjauksen kehittäminen ja osaavan työvoiman saatavuuden turvaaminen. 7

8 2 TARKOITUS JA TAVOITTEET Hankkeen tarkoituksena on kehittää asiakaskeskeisten palveluprosessien johtamismallia alueellisesti ja luoda uudenlaista vuorovaikutuksellisen johtamisen mallia. Asiakkaiden tarpeet eivät välttämättä välity johtamiseen ja strategiaan linjaorganisaation kautta, ellei johtaminen ole vuorovaikutuksellista sektorin sisällä ja ellei asiakasprosesseja tarkastella poikkihallinnollisesti. Käsitys asiakkaasta yhteistyökumppanina ja aktiivisena osapuolena vaatii palveluprosessin vahvistamista. Asiakaskeskeisten palveluprosessien toteutumiseen sosiaali- ja terveystoimessa tarvitaan uudenlaista johtamista: yksikkökohtaisesta johtamiskulttuurista joustavaan työryhmätyöskentelyyn yli sektorirajojen. Tämän työskentelytavan kehittäminen edellyttää vuorovaikutuksellista johtamiskäytäntöä. Vuorovaikutuksellisuus vahvistaa innovatiivista työskentelytapaa, mikä saa aikaan uusia toimintatapoja ja -malleja. Vuorovaikutuksellisen johtamisen tehtävänä on luoda dialoginen prosessi, jossa luodaan yhteisiä merkityksiä ja rakennetaan yhteisöllisyyttä. Johtamisessa ja työyhteisön toiminnassa korostuvat kommunikointi sekä yhteinen sitoutuminen ja työn kohde. Tarkoituksena on syventää sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen johtamiseen liittyviä käytäntöjä, kuten prosessijohtamisen toimintatapaa sekä kehittää lähiesimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintamalleja ja työkaluja sekä vahvistaa toimintaa kuntalaisten osallisuuden ja asiakaslähtöisyyden näkökulmasta. Hanke painottuu peruspalvelujen johtamisen kehittämiseen. Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyspalvelut edellyttävät uudenlaista johtamista. Palvelutarpeen ennakointi, palveluiden prosessimaisuus sekä perinteistä kuntatasoa laajempi alueellinen yhteistoiminta luovat johtamisen käytännöille sekä tukirakenteille lisääntyviä haasteita. Laajojen yhteistoiminta-alueiden kokonaisuuksissa hyvinvointijohtaminen tarkoittaa ennakointityön ja eri osapuolten yhteisten intressien kautta luotavien rakenteiden hallintaa. Hankkeen tavoiteasettelu voidaan jakaa BSC-näkökulmien mukaisesti neljään osa-alueeseen: 1. Asiakas- ja vaikuttavuusnäkökulma - asiakaskeskeisyys palvelujohtamisessa o oman vastuun korostaminen ja kansalaisten itsenäisen selviytymisen tukeminen o aidon valinnanvapauden mahdollistaminen - hyvinvointi- ja terveyshyödyn ja kustannustehokkuuden lisääminen - muutosten aikaansaaminen kaikilla tasoilla 2. Toimintamalli- ja prosessinäkökulma - palveluprosessien ja rakenteiden integroiminen ja prosessijohtamisen kehittäminen - toimeenpanon johtamisen ja toiminnanohjauksen kehittäminen - henkilöstön osaamisen ja osallisuuden sekä johtamisen vahvistaminen 3. Talous- ja voimavaranäkökulma - työhyvinvoinnin parantaminen ja voimaantumisen kasvattaminen - henkilöstön tiedon hallinnan/sisäistämisen sekä osallisuuden lisääminen vuorovaikutteisella johtamisella - kumppanuusajattelun lisääminen ja verkostojen johtaminen 4. Osaamisen ja uudistumisen näkökulma - johtamisen osaamisen parantaminen etenkin tieto-, prosessi- ja lähijohtaminen - tulevaisuuden ennakoinnin parantaminen ja strateginen ajattelun kehittäminen - ennakointi-, suunnittelu-, toiminnanohjaus- ja seurantatyökalujen kehittäminen osana eri tasojen johtamisjärjestelmiä 8

9 Uudenlaista johtamista tarvitaan kunta- ja palvelurakenteiden sekä sosiaali- ja terveystoimen järjestämiseen liittyvien muutosten toteuttamiseksi. Palveluprosessien- ja rakenteiden integroiminen ja niiden ohjaus sekä kehittäminen yli perinteisten hallinnon rajojen tarvitsevat tuekseen vahvaa johtamista. Tavoitteena on, että johtamista kehittämällä parannetaan sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuutta ja saatavuutta sekä edistetään henkilöstön osallisuutta ja työhyvinvointia sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuvissa toimintaympäristöissä. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Lisäksi voidaan asettaa tavoiteltavia vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin ja edistää voimaantumisen ja oppimisen kokemuksia työssä. Tämä puolestaan voi vahvistaa innovatiivista, luovaa työskentelytapaa, joka edesauttaa aikaansaamaan uusia toimintatapoja ja -malleja. Tavoitteena on kehittää ratkaisumalleja tulevaisuuden johtamishaasteisiin (mm. lainsäädännön muutokset kuntalaisen valinnanvapauden osalta). Tavoitteena on kehityksen suunta kohti prosessiorganisaatiota, jossa asiakkaan asema vahvistuu, palvelut järjestetään joustavasti ja oikea-aikaisesti pohjautuen asiakkaan palvelutarpeeseen. Hankkeen pitemmän aikavälin tavoitteeksi asetetaan haasteellinen johtamiseen liittyvä konseptimallitavoite, jota kohti eri alueet/kunnat lähtisivät kehittämään toimintaansa omista lähtökohdistaan (kuvio 2). Sote-johtamisen tavoitetila Hyvinvointihyöty suuri suuri hyvinvointihyöty pieni kustannushyöty -iso asennemuutos -suuret toimintamallimuutokset/resurssit -ei realistinen talouden näkökulmasta Tavoitetila/kehittämisen tiekartta Johtamisen Duaali-malli suuri hyvinvointihyöty suuri kustannushyöty -iso asennemuutos; oman vastuun korostuminen -innovatiiviset toimintamallit/ennakointi - korkea integraatioaste -johtamiselle kova haaste Hyvinvointi pieni pieni hyvinvointihyöty pieni kustannushyöty -ajaudutaan tilanteisiin - pääpaino nykyisen järjestelmän pyöritttämisessä - johtaa heikentyvään hyvinvointiin Valinnaiset polut pieni hyvinvointihyöty suuri kustannushyöty -painopiste prosessien tehokkuuden nostossa -teknologia ja omapalvelut korostuvat - terveyserot kasvavat suuri kustannushyöty Kari Kerttula 2010 KUVIO 2. Sote-johtamisen tavoitetila 9

10 Tavoitetila 2020: Hyvällä vuorovaikutteisella johtamisella on alueilla ja kunnissa saatu kehitettyä ja vietyä käytäntöön sellaisia palvelu- ja ohjausmalleja sekä niihin liittyviä prosesseja, joiden avulla saadaan aikaan samanaikaisesti sekä suuri hyvinvointihyöty että merkittävä kustannusten kasvun hillintä. Tavoitetilaan pääseminen edellyttää alueilta/kunnilta pohdintaa ja valintaa, millaista tavoitetilaa hyvinvoinnin ja terveyden johtamisella tavoitellaan hyvinvointihyödyn ja kustannushyödyn osalta. Paras tie, mutta samalla haastavin on hyvinvoinnin johtamisen duaali-malli, jossa tavoiteltaisiin yhtä aikaa sekä suurta hyvinvointihyötyä että suurta kustannushyötyä. Duaali-malli vaatii tuekseen vaikuttavuustutkimusta sekä työkaluja mm. suunnittelua ja päätöksentekoa tukevia arviointimalleja (miten hyvinvointihyötyyn liittyvä toiminto vaikuttaa kustannushyötyyn tai päinvastoin, miten jokin kustannus-/tehokkuuspainotteinen toiminto vaikuttaa hyvinvointihyötyyn). Kaikki kunnat/alueet eivät ole samassa lähtökohtatilanteessa, joten matkaa tavoitetilaan tulee arvioida ja tehdä sen mukaiset realistiset kehittämissuunnitelmat, jotka voidaan toteuttaa hankeajan puitteissa. Lisäksi pyrkimyksenä on tietysti myös muilla toimilla jatkaa hankkeen jälkeen tavoitetilaan pyrkimystä. Hankkeen sisällölliset painotukset on jaettu kolmeen osaan: strategiseen, toimeenpanon ja operatiiviseen johtamiseen. Johtamisen kaikkiin tasoihin liittyy vahvasti osaaminen ja osaamisen johtaminen, tavoitteiden toteutumisen seuranta ja mittarit sekä ohjausjärjestelmien tuottama tieto ja toimijoiden sitoutuminen. (kuvio 3.) Päätavoitteet ovat kaikille osahankkeille yhteisiä, mutta niiden toteuttaminen erilaisissa palvelurakennemalleissa luovat kehittämiselle erilaiset kontekstit ja sovellukset. Kaikkia koskevat Osahankkeiden johtamisen kehittämisen painopistealueita (määrittävät itse fokukset) Strateginen johtaminen Toimeenpanon johtaminen/toiminnan ohjaus Operatiivinen johtaminen Tieto/ Ymmärrys -tietojohtam. -osaamisen kansalaisten itsenäisen selviytymisen tukeminen Rakenteiden/toimintamallien muutoksen johtaminen palveluprosessien- Tavoitteet/ osaamisen ja osallisuuden sekä ja rakenteiden johtaminen integroiminen ja ohjaus -verkostojohtaminen. henkilöstön johtamisen mittarit vahvistaminentoiminnanohjaus; indikaattorit Työhyvinvointi kustannuskehityksen hillitseminen kansalaisten itsenäisen selviytymisen tukeminen Tietojärjestelmät/ Lähijohtaminen/etäjohtaminen palveluprosessien- Tavoitteet/ osaamisen ja osallisuuden sekä ja rakenteiden integroiminen henkilöstön työkalut prosessijohtaminen johtamisen mittarit vahvistaminen kustannuskehityksen hillitseminen Tavoitteet/ mittarit Tulevaisuusjohtaminen; mm. aluekokeilumallit ja valinnanvapaus Kunnan/yhtymän ennakointi ja suunnittelu sekä strateginen johtaminen Osaaminen -muutosjohtaminen KUVIO 3. Sisällölliset painotukset 10

11 1. Strateginen johtaminen Johtamisen uudistamisen tavoitteena on edistää sosiaali- ja terveystoimen kokonaisuuden hallintaa. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Strategisessa johtamisessa strategia on samanaikaisesti sekä johtamisen kohde että johtamisen väline. Strateginen johtaminen on strategian suunnittelua, toimeenpanoa, seurantaa ja arviointia. Strategisen johtamisen tasolla johtamisen uudistamisen tavoitteena on edistää sosiaali- ja terveystoimen kokonaisuuden hallintaa. Tavoitteena on luoda vuorovaikutteinen johtamisen toimintamalli, jossa ymmärretään lähtökohtatilanne (asiakastarpeet ja organisaatioiden toteuttamiskyvyt) tavoiteasetannan ja strategisen polun pohjaksi sekä kehitetään analyyttisella tiedolla johtamista. Toimintamallissa hyödynnetään/kehitetään hyvinvointija terveyshyödyn toimintakonseptia CCM:n pohjalta. Strateginen osaamisen johtaminen ei onnistu ilman kokonaisvaltaista näkemystä sosiaali- ja terveystoimen keskeisistä haasteista. Strateginen osaamisen johtaminen sisältää esimiestyössä strategisen kokonaisuuden hallinnan niin, että strategian ydinkohdat muuntuvat joustavasti ja konkreettisesti päivittäisjohtamiseen ja työntekijöiden osaamiseen. Strateginen prosessi tulee olla osa toiminnan johtamista, on rakennettava tiedolla johtamisen ja strategiajohtamisen polku. Tarkastelun keskiössä ovat tulevaisuuden suunnittelun strateginen hallinta ja tieto. Erilaiset näkemykset tulevaisuudesta vaikuttavat siihen, miten asioita suunnitellaan, ajaudutaanko asioiden mukana, sopeudutaanko vallitsevaan tilanteeseen vai tehdäänkö tulevaisuutta aktiivisesti, ennakoiden. Strategista päätöksentekoa tulisi kehittää aiempaa pitkäjänteisemmäksi. Strategisen johtamisen näkökulmasta tavoitteena on toiminnan linkittäminen myös osaksi maakunnallista / maakunta-kuntayhtymän hyvinvoinninohjausmallia. 2. Toimeenpanon johtaminen ja toiminnan ohjaus Toimeenpanon johtaminen ja toiminnan ohjauksessa johtamiselle asettavat haasteensa tiedon pirstaleisuus ja hajanaisuus. Hankkeen tavoitteena on selvittää millaista toiminnanohjausta organisaation eri tasoilla (palvelukokonaisuudet/yksikkö/kuntayhtymä) tarvitaan. Niin strategisessa kuin toimeenpanon johtamisessakin kehittämisen painopisteenä tulee olla tulevaisuuden ennakointi. Analysoidun tiedon hyödyntäminen ja tiedolla johtamisen menetelmien kehittäminen tulevat jatkossa entistä tärkeämmiksi. Tavoitteena on aikaan saada sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmään sopivat optimointi- ja suunnittelumallit, joiden perusrakenne on monistettavissa ja muokattavissa mihin tahansa lakisääteisiä sosiaali- ja terveyspalveluja Suomessa tuottavaan yksikköön. Johdon toiminnanohjausjärjestelmän toimivuus ratkaisee suunnittelun ja raportoinnin lisäksi myös käytännön arjen sujuvuuden. Toiminnanohjausjärjestelmään liittyy keskeisesti myös sopimusohjauksen ja palveluohjausmallien toimivuus. 3. Operatiivinen johtaminen Johdon työstä suurin osa menee operatiiviseen johtamiseen. Prosessijohtamisella tarkoitetaan menettelyjä, joilla tunnistetaan ja kehitetään organisaation menestykselle tärkeitä toimintojen ketjuja, prosesseja kuten sosiaali- ja terveydenhuollossa palvelu- ja hoitoketjuja ja niiden sisällä olevia eri prosesseja. Prosessijohtaminen kohdistuu ensisijaisesti toimintaan. Perusajatuksena on, että organisaation suorituskyky syntyy prosesseista ja että toimintaa tulee muuttaa, jos halutaan parempi suorituskyky (suorituskyky sisältää myös laadun). Prosessiajattelun avulla mahdollistuu kokonaisuuksien parempi hallinta, sektorien raja-aitojen ylittäminen sekä asiakaslähtöisen toiminnan kehittäminen. Prosessi- ja lähijohtamisen osalta kehittämisen keskiössä ovat lähijohtamiseen liittyvä suunnitteluja päätöksenteko, suunnittelu- ja optimointimallit. Keskeistä on myös horisontaalisten toimintojen 11

12 yhteensovittamisen mallintaminen johtamisessa. Laajojen yhteistoiminta-alueiden ja kuntayhtymien myötä lähijohtaminenkin etääntyy, jolloin on kehitettävä ja mallinnettava etäjohtamista lähijohtamisena. Prosessi- ja lähijohtaminen ei onnistu kuitenkaan ilman hyvää henkilöstöjohtamista ja siksi johtamisosaamisen lisäksi on syytä kiinnittää huomioita oikeisiin henkilövalintoihin (mm. avainhenkilö- ja esimiesrekrytoinnit), osallistavaan suunnitteluun ja kannuste- ja palkkiojärjestelmien kehittämiseen. 3 HANKKEEN RAKENNE JA TOTEUTUSSUUNNITELMA Hankekokonaisuus muodostuu koordinointihankkeesta ja viidestä toimenpidekokonaisuudesta (kuvio 4). Hanke toteutetaan Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointiohjelman ja Kainuun maakuntakuntayhtymän Pohjois-Suomen Kaste toimeenpano-ohjelman yhteishankkeena, jossa valmistelussa vastuumaakuntana toimii Pohjois-Pohjanmaa ja toteutuksen koordinointi- ja hallinnointitahona Peruspalvelukuntayhtymä Kallio. Alueet ja niiden keskeiset toimijat liittyvät hankkeeseen yhteistoimintasopimuksella. Kainuussa toimintaa ohjaa Kainuun maakuntaohjelma ja sosiaali- ja terveystoimialan palvelustrategia. Hankkeen kesto Koordinaatiohanke Hankkeen koordinaation tavoitteena on varmistaa hankekokonaisuuden eri osien ja toimijoiden välisen yhteistyön edellytykset mm. tiedon, menetelmien ja yhteisten resurssien osalta. Koordinaatiohankkeen puitteissa tuotetaan myös hankkeen tukipalvelut sekä osa viestintään liittyvistä materiaaleista. Koordinaatiolla varmistetaan toimenpidekokonaisuuksien ja kehittämishankkeiden nivoutuminen toisiinsa ja hyvien käytäntöjen levittäminen jo hankkeen alkuvaiheesta lähtien. Koordinaatiolla on myös tavoitteena toimia linkkinä maakuntien kehittämisen keskeisten muiden hyvinvointihankkeiden välillä. Kehittämishankkeen hallinnoija vastaa hankkeen asianmukaisen, muusta kirjanpidosta eriytetyn kirjanpidon järjestämisestä, osahankkeiden kirjanpidon ja raporttien koonnista, maksatushakemusten ja valtionavustusselvityksen tekemisestä sekä hankkeen toteutumisen seurannan ja arvioinnin järjestämisestä. Kehittämishankkeen hallinnoija huolehtii myös yhteydenpidosta sosiaali- ja terveysministeriöön ja Länsi-Suomen lääninhallitukseen. Lisäksi koordinointihankkeen ohjauksessa työskentelee yhteisesti suunniteltavien ja toteutettavien teemojen kehittämisryhmät, jotka muodostuvat alueiden edustajista ja asiantuntijoista. Yhteiset teemat ovat - hankkeen tietoon/ymmärrykseen ja niitä tukevaan tietojärjestelmään perustuva johtaminen - johtamisosaamiseen liittyvät kehittämistarpeet - työhyvinvoinnin toimintamallien ja niiden johtamisen kehittäminen Hankkeen kokonaishallinnoinnista vastaa peruspalvelukuntayhtymä Kallio, jolle osahankkeista vastaavat tahot tuottavat myöhemmin tarkennettavien ohjeiden perusteella kirjanpito- ja muun hallintomateriaalin. Hankkeeseen osallistuvat sopijatahot sitoutuvat järjestämään itsenäisesti osahankkeiden hallinnon ja kirjanpidon, työskentelemään ja edistämään koko hankkeen ja 12

13 osahankkeiden etenemistä hankesuunnitelman ja työsuunnitelmien mukaisesti sekä vastaamaan käyttämiensä alihankkijoiden työstä ja omarahoitusosuuden vuosittaisista maksuosuuksista. Yhteisesti kehitettävät teemat Johtamisen hankevalmistelun yhteydessä on selkeästi tullut esiin, että monilla alueilla on varsin monia samantyyppisiä johtamisen kehittämisen tarpeita. Pienehkön otantatutkimuksen perusteella näyttää siltä, että kaikkia alueita/kuntia kiinnostaa kehittää tietoon/ymmärrykseen perustuvaa johtamista (tietojohtaminen; tarkennetaan hankkeen myöhemmässä vaiheessa), johtamisosaamista (kartoitettu myös, mitä eniten kaivataan) sekä työhyvinvoinnin johtamista. Yhteisten teemojen kehittäminen tapahtuu teemapohjaisten kehittämisryhmien toimesta, jotka koostuvat teema-alueen asiantuntijoista, osahakkeiden edustajista ja teema-alueen keskeisistä verkostokumppaneista. Työskentelyssä pyritään seuraavanlaiseen toimintatapaan: 1) Teema-alueen kehittämistyön lähtökohdat ja yleiset tavoitteet (tarvittavat lisäselvitykset) 2) Tavoitteisiin liittyvät kehittämismuodot (esim. valmennus, työkalun kehittäminen ja käyttöönoton tuki jne), jotka pilotteina tai/ja hyvinä käytäntöinä voidaan viedä alueille/osahankkeille 3) Kehittämisryhmän sisäinen kehittämistyö (pienehköt ulkopuoliset asiantuntijapalvelut mahdollisia) 4) Osahankkeissa teema-alueille nousseet kehittämistarpeet ja esitykset niiden ratkaisemiseksi Teemapohjaisen yhteisen kehittämisen resursointi tehdään pääsääntöisesti osahankkeiden toimesta ja koordinointihankkeen kustannuksiin budjetoidaan lähinnä kokous- ja viestintäkulut sekä asiantuntijakulut. Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri osallistuu hankkeen niihin osioihin joissa kehitetään tiedolla johtamisen yhteisiä välineitä ja prosesseja tuottamalla hankkeelle sen tarvitsemaa tietoa sairaanhoidollisten palveluiden käytöstä. Sairaanhoitopiiri ei osallistu hankkeen rahoittamiseen. 3.2 Osahankkeet Osahankkeet muodostuvat aluekokeilumallin toimijoista, peruskuntamallia soveltavista kunnista ja kuntayhtymä-mallin toteuttajista (kuvio 4). Aluekokeilumallin toimijoista mukana ovat Uusi Oulu, Oulun Eteläisen alue ja Kainuun maakunta-kuntayhtymä. Peruskuntamallia soveltavista kunnista hankkeessa edustaa Lakeus ja kuntayhtymä-mallin toteuttajaa Oulunkaaren kuntayhtymä. Osahankkeiden tiivistelmät ja rahoitussuunnitelmat on esitetty liitteissä 1 ja 2. Tarkemmat toteutussuunnitelmat tehdään rahoituspäätöksen jälkeen. 13

14 Sote-johtaminen-hankkeen rakennehahmotusta Lähtökohdat Muutostekijät Tavoitetila Yhteinen kehittäminen Osahankkeet Analyysit, johtopäätökset, kehittämishaasteet Hankkeen tavoitteet: BSC-pohjainen tarkastelu Koordinaatio, voimavarat ja tukijärjestelmät Tieto/ymmärrys ja johdon tietojärjest. Uusi Oulu Johtamisosaaminen Sotekokeilualuemalli Sotekokeilualuemalli Oulun Eteläinen Perus- Kuntamalli Lakeus Sotealuekokeilu malli Kainuun maakuntakuntayhty mä Hankkeen tulosten toimeenpano Työhyvinvointi Vuoropuhelu/työkokoukset ja muut kehittämismuodot Oulunkaaren kuntayhtymä Johtamisalueet 1.Strateginen 2.Toimeenpano 3. Operatiivinen Osahankkeet/alueet saavat budjettirahan ja resurssoivat sillä oman ja yhteisten osioiden kehittämisen KUVIO 4. Hankkeen rakenne. 4 TAVOITTEET JA TOIMENPITEET OSAHANKKEITTAIN Hankkeessa mukana olevat toimijat eivät ole samassa lähtökohtatilanteessa, joten matkaa tavoitetilaan tulee arvioida ja tehdä sen mukaiset realistiset kehittämissuunnitelmat, jotka voidaan toteuttaa hankeajan puitteissa. Kokonaistavoitetila on asetettu vuoteen Hankkeen päättymisen jälkeen kehittämistyötä jatketaan muilla toimilla. Hankkeen sisällölliset painotukset on jaettu kolmeen osaan: strategiseen, toimeenpanon ja operatiiviseen johtamiseen. Johtamisen kaikkiin tasoihin liittyy vahvasti osaaminen ja osaamisen johtaminen, tavoitteiden toteutumisen seuranta ja mittarit sekä ohjausjärjestelmien tuottama tieto ja toimijoiden sitoutuminen. Hanke painottuu peruspalvelujen johtamisen kehittämiseen. Päätavoitteet ovat kaikille osahankkeille yhteisiä, mutta niiden toteuttaminen erilaisissa palvelurakennemalleissa luovat kehittämiselle erilaiset kontekstit ja sovellukset. Osahankkeiden tiivistelmät ja rahoitussuunnitelmat on esitetty liitteissä 1 ja Kainuun maakunta -kuntayhtymä Kainuun osahankkeessa keskitytään tukemaan sosiaali- ja terveydenhuollon prosessiorganisaation luomista vahvistamalla strategista hyvinvointijohtamista, lähiesimiestason johtamista sekä toiminnanohjausta johdon tietojärjestelmän avulla. Tämä päämäärä on jaettu kolmeen tavoitealueeseen strategisen ja operatiivisen johtamisen sekä johdon toiminnanohjauksen kehittämiseksi. 14

15 Kehittämishankkeen tavoitteena on 1) vahvistaa Kainuun maakunta -kuntayhtymän soten strategisen tason johtamisosaamista. Tavoitteena on 2) luoda perusteet Kainuun maakunta - kuntayhtymän sosiaali- ja terveystoimialan johdon toiminnanohjausjärjestelmälle. Lisäksi tavoitteena on 3) vahvistaa lähijohtamisen osaamista sekä turvata osaavan työvoiman saatavuus sosiaali- ja terveystoimialan esimiestehtävissä. Toimenpiteet: - Strategisen johtamisen työkalujen uudistaminen - Toimialastrategian hahmottaminen prosessiorganisaation näkökulmasta - Strategiaviestinnän uudistaminen - Valmistellaan, investoidaan ja käyttöönotetaan johdon toiminnanohjausjärjestelmä - Kehitetään ja testataan a) lähijakson ja verkkomateriaalin muodostama infokonsepti esimiehille. b) tuottava työntekijä -infokonsepti, jossa lähijakson ja verkkomateriaalin avulla vahvistetaan itseohjautuvan ja vastuullisen työntekijän osallisuutta työn eri prosesseissa Keskeisenä menetelmänä hankkeessa hyödynnetään Puimala-mallia (Kuntaliitto 2010), jossa hyödynnetään dialogista menetelmää eri osapuolten kuulemiseksi ja vaikuttamismahdollisuuksien korostamiseksi. 4.2 Lakeuden sosiaali- ja terveystoimen yhteistoiminta-alue Lakeuden yhteistoiminta-alueen valmistelussa ollaan kehittämisvaiheessa jossa toiminnot on järjestetty organisaatiokeskeisesti ja hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen rakenteiden ja toimintamallien kehittämistyö on alkuvaiheessaan. Tuleva isäntäkunta Kempele on siirtynyt prosessiorganisaatioon noin puolitoista vuotta sitten ja viisi muuta sopimuskuntaa ovat perinteisessä toimintamallissa, missä toiminnot on järjestetty organisaatiokeskeisesti. Muutostuki prosessityön muodossa tulee olevaan keskeinen kriittinen menestystekijä yhteistoiminta-alueen valmistelussa ja ensimmäisinä toimintavuosina. Yhteistoiminta-alueen valmistelussa pyritään vaikuttamaan toimintakulttuurisiin tekijöihin, koska on ennakoitavissa erilaisia sidosryhmäyhteistyön intressejä. Tätä varten luodaan uudenlaisia toimintafoorumeita prosessijohtamiseen, joissa on tarkoitus saada eri organisaatioiden piilevä hiljainen tieto vapautettua uusien innovaatioiden synnyttämiseen ja luoviin prosesseihin Osahankkeen tavoitteena on 1) integroida Kempeleen kunnan sopimusohjausmalli yhteistoimintaalueen toiminnanohjausmalliksi. Tavoitteena on 2) siirtyä soveltuvin osin tilaaja-tuottajamalliin. Lisäksi tavoitteena on 3) täydentää johtamisosaamista strategisesta johtamisesta operatiiviseen johtamiseen (luottamushenkilöt, johtaja-, päällikkö- ja asiantuntijaviranhaltijat (tilaajat tuottajat) sekä esimiehet) sekä vahvistaa asiakaslähtöisyyttä. Toimenpiteet: Toiminnanohjausmallin integroiminen: - Kehitetään ja kuvataan sopijakuntien, Kempeleen kansalaiskunnan, yhteistoiminta-elimen (tilaaja) ja palvelukunnan (tuotanto) yhteistyö ja toimintatavat - Koulutetaan uudenlaisen johtamisen tarpeisiin, mm prosessiorganisaatioon ja prosessijohtamiseen (täydennetään johtamisosaamista) päättäjiä, viranhaltijoita ja esimiesjohtoa - Kuvataan omistajaohjauksen prosessit (tilaajaprosessit) - Kuvataan palvelutuotannon prosessit (tuottajaprosessit) - Johdetaan prosessiorganisaatiota 15

16 Tilaaja-tuottajamalliin siirtyminen: - Edistetään asiakaslähtöistä palvelukulttuuria - Edistetään asiakkaan valinnan vapautta perusterveydenhuollossa yhteistoiminta-alueella ja verkostoidutaan Oulun seudun muiden toimijoiden kanssa - Edistetään palvelusetelin käyttöönottamista sosiaali- ja terveyspalveluissa Johtamisosaamisen täydentäminen: - Koulutetaan moninaisuusjohtamiseen ja ratkaisukeskeiseen menetelmään esimiehiä - Perustetaan vertaistukiryhmiä; ratkaisukeskeisiä työnohjaajia - Koulutetaan/valmennetaan henkilöstöä organisaatiouudistukseen ja työyhteisötaitoihin 4.3 Oulun Eteläinen Johtamisen kehittämisen tarkoituksena ja tavoitteena on edistää sosiaali- ja terveystoimen kokonaisuuden hallintaa. Osahankkeen keskiössä ovat erityisesti aluekokeilussa haettava yhteistoiminta-alueiden yhteistyön tiivistyminen ja palveluprosessien ulottuminen yli yhteistoimintaalueiden rajojen. Tavoitteena on: 1) Vahvistaa osahankkeessa mukana olevien organisaatioiden strategisen tason johtamisosaamista ja luoda alueellisesti yhteistä sosiaali- ja terveystoimen johtamisen viitekehystä. 2) Tukea yhteistoiminta-alueiden yhteistyön tiivistymistä, kehittämällä yhteistyön johtamisen taitoja 3) Osoittaa analyyttisen tiedolla johtamisen soveltuvuus suomalaiseen sosiaali- ja terveyspalvelujen päivittäisjohtamiseen sekä palveluverkostojen suunnitteluun ja ohjaukseen 4) Tavoitteena on luoda perusteet sosiaali- ja terveystoimialan johdon toiminnanohjausjärjestelmälle ja prosessijohtamiselle 5) Vahvistaa lähijohtamisen osaamista sekä turvata osaavan työvoiman saatavuus sosiaali- ja terveystoimialan esimiestehtävissä. Lisäksi palvelukokonaisuuksien rakentamisessa monitoimijaisiksi on jatkossa huomioitava myös muiden hallintokuntien ja 3. sektorin roolit. Toimintaympäristössä tiedossa olevat muutostekijät toimivat hankkeen aikana tehtävien strategisten valintojen perustana. Lisäksi voidaan asettaa tavoiteltavia vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin ja edistää voimaantumisen ja oppimisen kokemuksia työssä. Koko hankkeen yhteisenä tavoitteena on työhyvinvoinnin johtamista ja lähiesimiestyötä kehittämällä edistää työyhteisön hyvinvointia, luoda turvallisuuden tunnetta ja lisätä työhön sitoutumista ja tuloksellisuutta. Toimenpiteet: Johtamisosaamisen kehittäminen ja yhteistoiminta-alueiden välisen yhteistyön tiivistäminen: - kehitetään verkostoyhteistyön rakenteita ja verkostojen johtamisosaamista - vahvistetaan johtamisosaamista järjestämällä yhteisiä kehittämispäiviä päättäjille, viranhaltijoille ja esimiesjohdolle uudenlaisen johtamisen tarpeista mm prosessiorganisaation rakentumisesta ja prosessijohtamisesta - Kehitetään lähijohtamiseen liittyviä suunnittelu- ja päätöksentekomalleja - vaatimusmäärittelyt toiminnanohjausjärjestelmälle - palveluohjausta tukevan tiedon käytön lisääminen 16

17 Prosessijohtamisen kehittäminen: - Vahvistetaan lähijohtamisen osaamista sekä turvataan osaavan työvoiman saatavuus sosiaali- ja terveystoimialan esimiestehtävissä. - Palveluketjut ja työmenetelmät selkiytetään toimiviksi ja tuloksellisiksi uudistamalla prosesseja jatkuvan arvioinnin ja toiminnan kehittämisen avulla yhdessä henkilöstön kanssa o asiakaskeskeisten palveluprosessien määrittäminen ja jalkauttaminen o prosessilähtöinen moniammatillinen koulutus o linja- ja prosessijohtamisen selkeyttäminen: valta ja vastuut 4.4 Oulunkaari Strategisen johtamisen tasolla johtamisen uudistamisen tavoitteena on edistää sosiaali- ja terveystoimen kokonaisuuden hallintaa. Niin strategisessa kuin toimeenpanon johtamisessakin kehittämisen painopisteenä tulee olla tulevaisuuden ennakointi. Osahankkeen tarkoituksena on vastata uuden terveydenhuoltolain 34 :ään, jossa edellytetään samaan sairaanhoitopiiriin kuntayhtymän kuuluvien kuntien laativan terveydenhuollon järjestämissuunnitelma, joka perustuu alueen väestön terveysseurantatietoihin ja palvelutarpeeseen. Suunnitelmasta on neuvoteltava sairaanhoitopiirin kuntayhtymän kanssa. Järjestämistavan ja strategisten kumppanuuksien miettiminen perustason erikoissairaanhoidon palvelujen tuottamiseksi osana perusterveydenhuoltoa, on erittäin haasteellinen tehtävä jo pelkästään uudessa terveydenhuoltolaissa mahdollistuvan asiakkaan valinnanvapauden vuoksi. Päätöksenteon tueksi tarvitaan perustason erikoissairaanhoidon ja alueellisen palvelurakenteen määrittämistä, yhteisten palvelujen toiminnallisuuden ja kustannushyödyn arviointia, yksityisten toimijoiden roolin selvittämistä, infrastruktuurin ja mahdollisten investointitarpeiden selvittämistä sekä suunnitelmaa työnjaon etenemiseksi. Osahankkeessa on tavoitteena pilotti-alueella Oulunkaari-Lakeus vastata ensinnäkin kolmeen keskeiseen kysymykseen 1) Mitä perustason erikoissairaanhoito tarkoittaa ja pitää sisällään pilottialueella 2) Mitkä olisivat vaihtoehtoiset mallit ja kustannusvaikutukset sen toteuttamiseksi, 3) Mikä vaikutus eri vaihtoehtoilla on nykyiseen toimintamalliin? Hankkeen toisessa vaiheessa lähdetään toteuttamaan vaiheittain valittua toimintamallia. Toimenpiteet: 1. Vaihe v Kooste kansallisista toimintamalleista ja käytännöistä. - Nykytila-analyysi OulunkaarI-Lakeus. - Näkemys perustason erikoissairaanhoidon järjestämisestä pilottialueella. - Esitys vaihtoehtoisista malleista ja kustannusvaikutuksista. - Perustason erikoissairaanhoidon järjestämistapa osana terveydenhuollon palvelujen järjestämissuunnitelmaa. - Päätöksenteko. - Työsuunnitelma jatkotoimenpiteistä. 2. Vaihe v Valitun toimintamallin käynnistäminen pilottialueilla. - Käynnistämisen seuranta ja arviointi. - Pilotoinnin jatkotoimenpiteiden määrittäminen. 17

18 4.5 Uusi Oulu Kuntien yhdistäminen ja palvelurakenteen muuttuminen on paitsi haaste myös mahdollisuus uuden yhtenäisen organisaatiokulttuurin rakentamiseen. Osahankkeen tavoitteena on 1) luoda uusi johtamisen toimintamalli, jolla voidaan vastata ja ennakoida kunta- ja palvelurakenteiden sekä sosiaali- ja terveystoimen järjestämiseen liittyvien muutosten toteuttamiseen 2) syventää palveluiden johtamiseen liittyviä käytäntöjä, kuten prosessijohtamisen toimintatapaa sekä kehittää esimiestyöhön liittyviä johtamisen toimintamalleja ja työkaluja 3) muutosjohtamisen keinoin luoda vuorovaikutukseen ja luottamukseen perustuva yhtenäinen organisaatiokulttuuri. Toimenpiteet: Muutosjohtaminen - Tiedottamissuunnitelman laatiminen ja toteuttaminen - Vuorovaikutuksellisen johtamisen koulutus ja toimintatapojen kehittäminen - Esimiesten valmentaminen muutosjohtajuuteen Palveluiden ja prosessien johtaminen - Asiakaslähtöisten palveluprosessien määrittäminen ja jalkauttaminen - Verkostoyhteistyön rakenteiden kehittäminen - Prosessilähtöinen moniammatillinen koulutus - Linja- ja prosessijohtamisen selkeyttäminen: valta ja vastuut Työhyvinvoinnin johtaminen - Osallistavan johtamisen rakenteiden ja toimintatapojen käyttöönotto - Työhyvinvointia edistävät toimenpiteet - Työyhteisötaitojen koulutus esimiehille ja henkilöstölle 18

19 5 KUSTANNUSARVIO JA RAHOITUSSUUNNITELMA Budjetti rakentuu 5 +1 mallilla eli viisi johtamisen osahanketta ja koordinaatiohanke. Koko hankkeen kustannusarvio muodostuu seuraavasti. Osahankkeiden kustannusarviot ja rahoitussuunnitelmat on esitetty liitteessä Yhteensä Henkilöstömenot, joista Projektiin palkattava henkilöstö Työpanoksen siirto kunnalta * Palvelujen ostot yhteensä, josta Toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut Painatukset ja ilmoitukset Majoitus- ja ravitsemuspalvelut Matkustus- ja kuljetuspalvelut Koulutus- ja kulttuuripalvelut Muut palvelujen ostot Aineet, tarvikkeet ja tavarat Vuokrat Investointimenot yhteensä, josta Aineettomat hyödykkeet Koneet ja kalusto Muut investointimenot Muut menot Menot yhteensä = Kokonaiskustannukset Henkilöstömenot sisältävät hankkeeseen palkattavan projektihenkilöstön palkka- ja sivukulut sekä työpanoksen siirron kunnilta. Työpanoksen siirto sisältää hankkeen tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan eri hallinnonalojen edustajien hankkeeseen käyttämän työajan. Henkilöstömenot kohdennetaan hankkeelle työajanseurannalla. Palvelujen ostoihin on laskettu projektihenkilöstön toimisto-, pankki- ja asiantuntijapalvelut, jotka sisältävät hankkeen mm. puhelin-, kopiointi- postituskulut sekä hankkeen toteuttamiseksi tarvittavat asiantuntijapalvelut. Puhelinkulut kohdistetaan hankkeelle projektihenkilöstön kohdalta puhelinerittelyjen perusteella. Painatukset ja ilmoitukset sisältävät hankkeen esitteet, lehtiilmoitukset sekä muut tarvittavat painotuotteet. Majoitus- ja ravitsemispalveluihin sisältyy hankkeen projektihenkilöstön majoituskulut sekä hankkeen aikana järjestettävien tilaisuuksien ja kokousten tarjoilut. Muihin palvelujen ostoihin on varattu muun muassa työtilojen siivouksesta aiheutuvat kustannukset. Matkustus- ja kuljetuspalveluihin on varattu matkakuluja projektihenkilöstölle ja ohjausryhmälle. Matkakustannukset on arvioitu oman auton käytön mukaan, koska alueella on lähes mahdotonta liikkua julkisilla kulkuvälineillä, koska ne eivät aikataulullisesti sovi yhteen työaikojen kanssa. 19

20 Matkakustannuksia syntyy projektihenkilöstön matkoista, kun he liikkuvat hankealueella kehittämiskohteensa mukaisesti sekä projektihenkilöstön osallistumisesta työkokouksiin ja ohjausryhmän kokoontumisista. Koulutus- ja kulttuuripalveluihin sisältyy projektihenkilöstön kouluttautumiseen varatut kustannukset, kuten seminaarien osallistumismaksut. Aineet, tarvikkeet ja tavarat sisältävät hankkeeseen tarvittavat toimistotarvikkeet sekä muut hankinta-arvoltaan pienet aineet, tarvikkeet ja tavarat. Vuokriin sisältyy projektihenkilöstön työtilojen ja leasinglaitteiden vuokrat. Työtilojen vuokrakustannukset kohdennetaan hankkeelle suhteessa käytettyyn työaikaan. Työajan seuranta perustuu tuntikirjanpitoon. Leasing-laitteiden vuokrakustannukset perustuvat kunkin organisaation omiin leasing-sopimuksiin. Investointimenot sisältävät projektihenkilöstölle hankittavat puhelimet ja tietokoneet sekä Kainuun maakuntakuntayhtymän toiminnanohjausjärjestelmän vaatimat investoinnit sekä muut arvoltaan suuremmat hankinnat. Rahoitussuunnitelma Hankkeelle haetaan rahoitusta STM:n Kaste-ohjelmasta 75 %. Omarahoitusosuudesta 25 % vastaavat Pohjois-Pohjanmaan kunnat / kuntayhtymät ja Kainuun maakunta- kuntayhtymä. Valtionavustukseen oikeuttamattomat kustannukset Tulorahoitus Muu kuin julkinen rahoitus Valtionavustukseen oikeuttavat kustannukset Kunnan/kuntayhtymän oma rahoitusosuus Muu julkinen rahoitus Haettava valtionavustus HANKKEEN ORGANISAATIO- JA OHJAUSMALLI Hankkeen hakijana ja hallinnoijana toimii peruspalvelukuntayhtymä Kallio. Hankkeelle nimetään kokoaikainen projektipäällikkö ja suunnittelija. Hankkeen tukena on eri alueita ja keskeisiä toimijoita edustava ohjausryhmä. Koordinaatiohankkeen yhteydessä tulee toimimaan koordinaatioryhmä, jossa ovat edustettuna hankkeen projektijohto ja osahankkeiden vastuuhenkilöt. Alueellisessa työssä tulee olemaan useita projektihenkilöitä ja lisäksi hankkeelle kohdennetaan kuntien henkilöstön työpanosta. Alustava projektihenkilöstön määrä on seuraava: Projektin toteutusta seurataan säännöllisesti pidettävissä ohjausryhmän kokouksissa. Ohjausryhmä myös hyväksyy mahdolliset muutokset projektisuunnitelmaan. Ohjausryhmään kutsutaan edustajia alustavasti seuraavilta tahoilta: - Peruspalvelukuntayhtymä Kallion edustaja hallinnoijana - osahankkeiden vastuutahot - teemaryhmien puheenjohtajat - hankkeen projektijohtaja asiantuntijaa (STM, THL) 20