Graafinen suunnittelu JUSSI JÄPPINEN. Painotyöt KOPIJYVÄ OY Jyväskylä Copyright 2011 Mobilia säätiö

Transkriptio

1

2 1

3 2 Graafinen suunnittelu JUSSI JÄPPINEN Painotyöt KOPIJYVÄ OY Jyväskylä 2009 Copyright 2011 Mobilia säätiö ISBN (nid.) (PDF) KANNEN KUVA: Tielaitosuudistuksen yhteydessä jaettiin Eri teitä tulevaisuuteen -esitettä, jossa kerrottiin toimintansa aloittavista uusista organisaatioista, Tiehallinnosta ja Tieliikelaitoksesta

4 3 Heidi Pekkala Tielaitoksen jakaminen Tiehallinnoksi ja Tieliikelaitokseksi Aikakauden eläneiden omakohtaisia kokemuksia MOBILIA SÄÄTIÖ

5 4 SISÄLLYSLUETTELO Lukijalle 5 Johdanto 7 Tielaitosuudistuksen vaikutukset henkilöstöön 11 Muutos käynnistyy 13 Työntekijänä muutoksessa 19 Johtajana muutoksessa 31 Muutos Tielaitoksen ulkopuolelta katsottuna 38 Millaisia seurauksia muutoksella on ollut? 44 Tilanne uudistuksen jälkeen 55 Henkilöstö 55 Tienpidon järjestäminen 56 Tiestön kunto 60 Lähteet 66 Viitteet 70

6 5 LUKIJALLE Vuoden 2001 alusta toteutettu tielaitosuudistus herätti voimakkaita mielipiteitä puolesta ja vastaan sekä Tielaitoksen sisällä että ulkopuolella. Tielaitos jakautui tuolloin kahdeksi eri organisaatioksi, Tiehallinnoksi ja Tieliikelaitokseksi. Uudistus oli monelle suuri mullistus. Se vaikutti työolosuhteiden muuttumisen lisäksi myös työntekijöiden henkilökohtaiseen elämään. Moni työntekijä joutui menettämään työpaikkansa tai sopeutumaan muuttuneisiin olosuhteisiin uusissa organisaatioissa. Tässä julkaisussa esitellään tielaitosuudistuksessa mukana olleiden henkilöiden omakohtaisia kokemuksia ja tuntemuksia aikakaudesta. Muisteluiden avulla käydään läpi uudistuksen eri vaiheita eri näkökulmista. Ihmiset ovat kertoneet aikakaudesta omien muistikuviensa perusteella, yksityishenkilöinä, eivät vain ammattinsa tai asemansa edustajina. Muisteluissa voi olla asiavirheitä tai vääriä tulkintoja. Ajatuksena on ollut saada selville henkilön oma, henkilökohtainen kokemus asiasta, ei niinkään selvittää totuutta asioiden kulusta. Tämä kirja on kooste näistä kokemuksista ja keskittyy muutoksiin nimenomaan henkilöstöpolitiikassa. Kirjan aineisto on koottu tieliikenteen valtakunnallisen erikoismuseon Mobilian, Liikenneviraston, Destian Oy:n, Infra ry:n ja liikenne- ja viestintäministeriön yhteistyönä. Hanketta ovat tukeneet lisäksi Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHL ja palkansaajajärjestö Pardia ry. Aineistoa on kerätty vuosien aikana internetkyselyn, muistelukirjoitusten ja videohaastattelujen muodossa. Vastaajina on ollut Tielaitoksen entisiä työntekijöitä ja johtajia, poliittiseen päätöksentekoon osallistuneita henkilöitä ja muiden organisaatioiden edustajia. Työn aikana kertynyt runsas aineisto on hyvä lähde myös tuleville historiantutkimuksille. Kirjan teksteiksi on valittu suoria lainauksia internetkyselyn vastauksista, muistelukirjoituksista ja videohaastatteluista. Haastattelut on kirjoitet-

7 6 tu puhtaaksi puhekieliseen muotoon murre ja täytesanat säilyttäen. Valittaessa sopivia katkelmia julkaisuun ylimääräiset sanat ja lauseet on poistettu teksteistä luettavuuden parantamiseksi. Tätä merkitsemään on käytetty kahta katkoviivaa --. Suorien lainausten tekstiä selventämään on myös lisätty lauseita tai sanoja tai vaihdettu sanojen osia. Nämä kohdat on merkitty hakasulkeilla [ ]. Kangasala Heidi Pekkala Amanuenssi, Mobilia

8 7 Johdanto Tielaitos vastasi Suomen yleisten teiden rakentamisesta ja hoidosta vuosina Organisaatiolla oli tätä ennen jo pitkä historia takanaan. Vuonna 1799 perustettiin Kuninkaallinen Suomen Koskenperkausjohtokunta johtamaan järvenlasku- ja koskenperkaustöitä. Toiminta keskeytyi Suomen sotaan vuonna 1808, mutta Venäjän vallan aikana vuonna 1816 Koskenperkausjohtokunta perustettiin uudelleen. Tuolloin aloitettiin myös kanavien rakennustöitä. 1 Vuonna 1840 viraston nimi muuttui Tie- ja vesikulkulaitosten johtokunnaksi ja vuonna 1860 toimintansa aloitti Tie- ja vesikulkulaitosten ylihallitus. Ylihallitukselle keskitettiin osa tienrakennustöistä sekä vesistö-, satama-, rautatie- ja lennätinlinjatyöt. Toiminta laajeni koko valtakuntaan. Tie- ja vesirakennusten ylihallituksen aikana ( ) kanava- ja rautatietyöt jatkuivat luvulla tehtiin useita satamatöitä. 2 Vuonna 1918 säädettiin uusi tielaki, joka astui voimaan 1921 alusta. Maanteiden rakentaminen ja kunnossapito siirtyi valtion ja kuntien kustannettavaksi oltuaan sitä ennen pääasiassa talonpoikaisväestön tehtävänä luvun puolivälissä Tie- ja vesirakennushallitus ( ) ryhtyi vastaamaan tienpidosta. Ensimmäiset läänintiemestarit astuivat virkoihinsa ja teiden koneellinen kunnossapito alkoi. TVH:n vastuulla olivat entiseen tapaan myös kanavat, vesistöjen järjestely- ja uittoväylätyöt ja sisävesien hydrografiset tutkimukset luvulta alkaen TVH vastasi myös lentokenttien rakentamisesta. 3 Vuonna 1964 annettiin uusi asetus tie- ja vesirakennushallituksesta. Tieja vesirakennuslaitos ( ) muodostui keskusvirastosta (TVH) ja sen alaisista tie- ja vesirakennuspiireistä. Vastuu lentoliikenteestä siirtyi vuonna 1972 Ilmailuhallitukselle. Vuonna 1990 vesitieasiat siirtyivät Merenkulkuhallitukselle ja enää ainoastaan tieasioista vastaava Tielaitos aloitti toimintansa. 4 Tielaitos jakautui Tiehallinnoksi ja Tieliikelaitokseksi vuoden 2001 alus-

9 8 sa. Tielaitosuudistuksen yhteydessä sovittiin neljän vuoden siirtymäajasta ( ), jonka kuluessa Tielaitoksen aiemmin itse tekemä tiestön hoito, ja samalla tienpito kokonaisuudessaan, avattiin kilpailulle. 5 Uudistusta edelsi usean vuoden valmisteluaika. Vuonna 1994 liikenneministeriön sisäinen työryhmä selvitti erilaisia Tielaitoksen kehittämisvaihtoehtoja. Jo tuolloin ehdotettiin, että tilaaja- ja tuottajatoiminnat eriytettäisiin ja arvioitiin, että oikeana suuntana olisi tuotantotoiminnan yhtiöittäminen ja avaaminen kilpailulle yksityisen sektorin kanssa. 6 Asian käsittely eteni, ja talouspoliittisen ministerivaliokunnan päätöksel- Tiejohtajan ja tuotantoalueen aluejohtajan nimityskahvit Kuopiossa Kuvassa tiejohtaja Matti Tuiremo, tuotannon aluejohtaja Esko Sirviö ja tiepiirin henkilöstöä. Liikenneviraston kuva-arkisto, Mobilia.

10 9 Uusi Tielaitos -esitteen kansikuva vuodelta Tielaitos jakautui sisäisesti tiehallintoon ja tuotantoon vuoden 1998 alusta. lä vuonna 1997 Tielaitoksen sisäinen rakenne jaettiin tiehallintoon ja tuotantoon sekä keskus- että piirihallinnossa. Uudistus toteutettiin vuoden 1998 alusta alkaen. 7 Vuoden 2000 loppuun saakka Tielaitos toimi jakaantuneena tiehallintoon ja tuotantoon. Tiehallinto koostui keskushallinnosta ja yhdeksästä tiepiiristä 8. Tuotannolla oli pääkonttori ja neljä tuotantoaluetta 9 sekä neljä liiketoimintoa: urakointi, konsultointi, vienti ja lauttatoiminnot 10. Tiepiirit hankkivat tienpidon palvelut pääosin neuvottelu-urakoina Tielaitoksen tuotannolta, mutta myös kilpailuttamiskokeiluina yksityisiltä konsulteilta ja maanrakentajilta. 11 Vuonna 1999 Tielaitokselle asetettiin tavoite jatkaa tuotantotoiminnan liikelaitostamisen valmistelua. Tielaitosuudistuksen toteuttamista valmisteltiin vuoden 1999 syksystä alkaen liikenneministeriön johdolla yhteistyössä toimialan yritysten ja Tielaitoksen henkilöstöä edustavien järjestöjen kanssa. 12 Maaliskuussa 2000 valtioneuvosto teki periaatepäätöksen tielaitosuudistuksesta. Päätöksen mukaan tielaitoksen tuotannosta tehdään valtion liikelaitos ja Tiehallinto jatkaa tienpidon tilaajaviranomaisena. 13 Hallitus antoi eduskunnalle vuoden 2000 alussa esityksen laeiksi Tiehallinnosta ja Tieliikelaitoksesta. Esityksen mukaan yleisten teiden tienpito avattaisiin täysin kilpailulle vuoden 2004 loppuun mennessä, jolloin yleisten teiden suunnittelu ja hoitokin olisivat kilpailun piirissä. Rakentaminen ja ylläpito avattaisiin kilpailulle vuosina 2001 ja Esitys käsiteltiin eduskunnassa ja molemmat uudet organisaatiot, Tiehallinto ja Tieliikelaitos, aloittivat toimintansa vuoden 2001 alusta alkaen. 15 Tuotannon liikelaitostaminen ei ollut tavoite ainoastaan Suomessa, vaan myös Ruotsissa ja Norjassa käytiin läpi samantapaisia prosesseja. Ruotsissa Vägverket jakautui sisäisesti tilaaja- ja tuotantopuoleen vuosina Kunnossapidon avaaminen kilpailulle aloitettiin Eduskunta päätti tuotannon yhtiöittämisestä 1994, mutta veti päätöksensä takaisin 1995, jonka

11 10 jälkeen yhtiöittämissuunnitelmat pysähtyivät moneksi vuodeksi. Yhtiöittäminen hyväksyttiin viimein Vägverketin sisäisinä liiketoimintayksiköinä toimineet Vägverket Produktion ja Vägverket Konsult yhtiöitettiin ja ne saivat nimekseen Svevia ja Vectura. 17 Vecturaan yhdistyi samalla ratapuolen suunnitteluorganisaatio Banverket Projektering. 18 Norjassa tuotanto eriytettiin omaksi yhtiöksi nimeltään Mesta ja markkinat avattiin hyvin nopealla tahdilla. Yhtiöittäminen tapahtui Tiefakta Tielaitosta ei enää ole.

12 11 Tielaitosuudistuksen VAIKUTUKSET HENKILÖSTÖÖN Tielaitosuudistuksen tavoitteena oli parantaa ja selkiyttää sekä tie- ja liikennepoliittisten että tuotannollisten tehtävien hoitoa ja samalla turvata tiestön laatu ja tieliikenteen palvelutaso. Oletuksena oli, että kilpailun avautumisen myötä alan tuottavuus paranee. 20 Tuottavuuden hakeminen näkyi henkilöstötasolla työntekijöiden määrän vähentämisenä ja työtehtävien muuttumisena. Tielaitoksessa työskenteli vuonna 1994 noin 7800 vakinaista henkilöä. Henkilöstömäärä väheni vuoden 2000 loppuun mennessä 5075:een, joista Tiehallintoon siirtyi 1060 henkilöä ja Tieliikelaitokseen 4015 henkilöä. 21 Henkilöstömäärän sopeuttamista liiketaloudellisesti kannattavalle tasolle jatkettiin, minkä seurauksena siirtymäkauden lopussa Tiehallinnossa työskenteli 992 ja Tieliikelaitoksessa 2240 vakinaista henkilöä. Sopeuttaminen koski kaikkiin ammattiryhmiin kuuluvaa henkilöstöä. 22 Tiehallinnon JA Tieliikelaitoksen VAKINAISEN henkilömäärän KEHITYS SIIRTYMÄAIKANA Tiehallinto Tieliikelaitos Päättäessään Tieliikelaitoksen perustamisesta eduskunta edellytti, että henkilökuntaa ei lomauteta, irtisanota tai pakkosiirretä työssäkäyntialueelta toiselle siirtymäkauden aikana. Tämän työsuhdeturvan toteu-

13 12 tuminen edellytti erityistoimenpiteitä. Sopeutettavan henkilöstön työllistämiseksi Tiehallinto tilasi Tieliikelaitokselta ns. palveluprojekteja vuosina yhteensä 68,4 miljoonan euron arvosta. Näillä määrärahoilla järjestettiin työtä niille Tieliikelaitoksen työntekijöille, jota ei voitu työllistää Tieliikelaitoksen liiketoiminnassa. 23 Palveluprojekteilla oli eniten väkeä vuonna 2001, 875 henkilöä. Vuoteen 2004 mennessä palveluprojektilaisten määrä väheni 650:een. 24 Palveluprojektilaiset valittiin käyttäen apuna vuonna 1999 tehtyä työmahdollisuuksien kartoitusta. Kartoituksessa heidän mahdollisuutensa työllistyä tulevan Tieliikelaitoksen palvelukseen oli katsottu huonoksi. Palveluprojektilaisen oli ilmoittauduttava paikalliseen työvoimatoimistoon työssä olevana työnhakijana, ellei hän saavuttanut vanhuuseläkettä vuoden 2004 loppuun mennessä. 25 Palveluprojektilaiset, jotka eivät työllistyneet toisen palvelukseen siirtymäkauden aikana tai saavuttaneet eläkeikää, irtisanottiin siirtymäkauden päätyttyä. Muut Tiehallinnosta ja Tieliikelaitoksesta poistuneista henkilöistä siirtyivät pääasiassa eläkkeelle erilaisin järjestelyin, vakanssisiirtona muuhun valtion organisaatioon tai muun työnantajan palvelukseen. Tieliikelaitoksesta poistuneista suurin ryhmä oli kuitenkin irtisanomisten kautta poistuneita. Työntekijät irtisanottiin tuotannollisin perustein ja he saivat yleensä 9 kk:n palkkaa vastaavan tukipaketin. 26 Tieliikelaitoksessa tarjottiin sopeuttamistoimenpiteinä myös sijoittumisvalmennuskursseja ja tuettua koulutusta, joiden avulla oli mahdollista kouluttautua uudelle alalle. Sopeutettavan henkilöstön tukena oli kolme sisäistä henkilöstökonsulttia, joiden tehtävänä oli toimia henkilöstön tukihenkilöinä uuden työpaikan saamisessa. Sopeuttamisen ja palveluprojektien kustannukset Tieliikelaitoksessa olivat yhteensä n. 100 M. 27 Valtioneuvoston selonteossa Eduskunnalle tielaitosuudistuksesta (2005) todetaan, että eduskunnan edellyttämä pitkä siirtymäaika osoittautui Tieliikelaitoksen henkilöstön sopeuttamisen kannalta hyväksi, etenkin ottaen huomioon henkilöstön ikärakenteen 28. Neljän vuoden siirtymäkauden aikana henkilöstön sopeuttamista pystyttiin tukemaan merkittävästi. Tiehallinnon henkilöstömäärä taas vähentyi siirtymäkaudella hitaasti luonnollisen poistuman myötä ja henkilöstön työtyytyväisyys ja työilmapiiri säilyi uudistusta edeltäneellä hyvällä tasolla. 29

14 13 Muutos KÄYNNISTYY Henkilöstölle suunnatussa Muutoksen tie -esitteessä (1996) kerrottiin suunnitelmista jakaa Tielaitos valtion liikelaitokseksi ja valtion virastoksi ja opastettiin henkilöstöä uuteen työkulttuuriin. -- miten tämä kaikki muutos ja uudistus lähti liikkeelle -- sanosin, että se lähti liikkeelle vuonna kahdeksankytäkaheksan [1988], jolloin oli ensimmäinen Tielaitoksen -- visiotyöryhmä tai niitä oli itse asiassa kaksi työryhmää. -- se oli pääsääntösesti tiejohtajia ja keskushallinnonjohtajia ja apulaisjohtajista koostuva, -- tiepiireistä oli muutama -- henkilö -- tiejohtajien lisäksi. -- Ja hyvin -- nopeesti huomattiin, että kyllä tässä on todella suuri -- muutos ja mullistus edessä, että -- pystytään -- toimimaan niin kun -- yritykset toimii tai sitten, että määrätietosesti omaa tuotantoa supistetaan siinähän tuli valtion hallinnossa hyvin laajalti esille se, että tuossa yhdeksänkymmentäluvulla on tehtävä erilaisia muutoksia, organisotaarisia muutoksia. Maailma oli tietysti muuttunut kaikin tavoin ja näin ollen tuli esille myöskin se, että kyllä organisaattiollekin on jotain tehtävä, eikä ainoastaan Tielaitokselle, vaan jokseenkin -- kaikki organisaattiot joutuvat samanlaisen tutkiskelun kohteeksi. 31 Uutinen tulevista muutoksista tavoitti Tielaitoksen työntekijät 1990-luvun aikana. Vuonna 1996 aloitettiin muutosvalmennus laitoksen jakoa silmälläpitäen. Työntekijöitä alettiin kouluttaa uuteen yritysmäisempään työkulttuuriin, jossa Tielaitoksen työntekijät ovat palvelujen tuottajia ja tienkäyttäjät asiakkaita. Tiedettiin, että uusi tehokkaampi organisaatiomalli vaatisi henkilöstön vähentämistä tai vanhan työn loppuessa halukkuutta vaihtaa toimenkuvaa tai työskentelypaikkakuntaa. Silloin suunniteltiin, että henkilöstön vähentäminen toteutettaisiin luonnollisen poistuman kautta. Uudelleen kouluttautumista tuettiin. 32 Muutos uuteen toimintatapaan aiheutti ristiriitaisia tunteita ja välillä suoranaisia ongelmiakin työpaikoilla.

15 14 -- mie muistan että se oli -- yheksänkymmentä kuus [1996]taikka seittemän [1997] kun alethiin ensimmäisiä kertoja puhumaan siittä että -- laitos tullee suurten uudistusten etheen ja tulhaan ilmeisesti hajottamaan. -- Ja siinä vaiheessa alko jo ensimmäisen kerran täällä paikallisesti tuntua siltä että kun tullee uudistuksia niin se varmasti tapahtuu niin että -- jotku joutuvat lähtemään ja -- ensimmäinen reaktio oli tietenkin se että ihmiset alko keskenänsä, sehän on niin että jos haluaa paremmille paikoille, niin silloinhan pittää käyttää kyynerpäitä että sieltä paremmilta paikoilta toisia lähtee poies. Ja jos haluaa paremmille paikoille niin pittää alkaa kehumaan itteänsä että -- alkaa vaikuttamaan siltä että -- on nyt tärkeä ja saapi säilyttää paikkansa. -- mestarit hommas ittellensä tärkeitä hommia, sitten toimistopuolellakin alethiin tekemään mielellänsä kaikenlaisia hommia, samoin työnjohossa jotta tuntuis siltä että on tärkeä ja -- saapi sitten vastasuuessa säilyttää paikkansa. Mie muistan mullekin sanottiin joskus että -- lähe sieki jo kuule eläkkeelle että tullee nuoremmille tillaa. 33 Turun tiepiirin itseohjautuvuuskokeilutyöryhmän jäsenet Ari Arvola, Raimo Sillanpää, Antero Risti ja Pekka Hirvensalo kesäkuussa Liikenneviraston kuva-arkisto, Mobilia.

16 Oulun tiepiirin henkilökuntaa 1990-luvulla. Vas. Helena Jokipii, Rauni Sipola, Maija-Liisa Pakonen ja Matti Keinänen. Liikenneviraston kuva-arkisto, Mobilia. Jo kolme vuotta sitten [1994] oli nähtävissä, mistä tässä pelissä on kysymys. Meitä on puolet liikaa ja sillä siisti. -- Uskooko vielä joku, että tuotannossa päästään alle 3000 ihmisen luonnollisella poistumalla? Viime vuonna lähti luonnostaan 740 ihmistä. Onko se luonnollista, jos 55-vuotias pyytää lopputilin täysin kyllästyneenä ja turhautuneena? Paetkoon tilaajiin tai hallintoon ken vielä ehtii. Kohta on myöhäistä. Jo nyt on nähtävissä, että tuotannon ihmiset (työnjohto, kuljettajat ym.) jaetaan a- ja b-kansalaisiin. Kuka uskoo, että esimerkiksi Lapissa urakkaporukoista pudotetuille (b-miehille) kauan palkkoja maksetaan? 34 [Reagoin muutokseen k]auhunsekaisella odotuksella, mutta tiesin melko aikaisin jääväni Tielaitokseen. Se helpotti omaa tilannettani. Hain kiltisti useita kertoja omaa työpaikkaani jo 1990-luvulla. Kaikki oli epävarmaa ja sekavaa hässäkkää. Omassa yksikössäni oli keskittämisen aiheuttamaa sekasortoa niin paljon, ettei laajempaa ko- 15

17 16 konaisuutta juuri ehtinyt ajatella. Monella työyksikössä oli tosi iso hätä ja huoli tulevaisuudesta mielestäni olisi ollut varsin riittävää, että -- hallintoa ja henkilöstöä supistetaan ja -- suunnittelu ja tekemisen osaaminen säilytetään samassa talossa -- mutta eihän -- pienen tiejohtajan näkemys paina mitään, kun oli tämmöset suuret globaalit trendit tulossa, ei siinä auttanut Maamme-laulutkaan, piti vaan panna tilaaja-tuottaja malliin, oikeen taikka väärin. Minä koitin puhua kuin Runeberg Tielaitoksen neuvottelupäivillä, että kun kun se menee -- tilaaja-tuottaja malliin, niin suuret yksiköt ottavat urakat ja ne palastelevat urakat sitten pienempiin. Nämä taas vielä pienempiin ja nämäkin taas vielä pienempiin ja se pieni urakoitsija, joka tekee sen homman niin se ei saa katetta paljon mitään, koska välistävetäjiä on paljon. Tästä minulla oli karmaisevia kokemuksia Kostamus-projektista ja mä sanoin, että tähän valtion laitoksen ei saisi kehityksessä mennä. Mutta minusta tuntu, että minä puhuin niinku tyhjille seinille, kukaan ei ymmärtänyt mitään asiasta. 36 Toiset olivat [muutoksessa] innolla mukana. Jotkut vastustivat viimeiseen asti. Muun muassa eduskunnalle ja yksittäisille kansanedustajille meni kirjeitä. Tielaitoksen aikaan, ennen [sisäistä] jakautumista pidettiin aivopesutilaisuuksia joissa suhteellisen naivilla tavalla yritettiin kertoa uudistuksen autuudesta. Ne, jotka epäilivät leimattiin muutosvastustajiksi. Sanottiin että asia on nyt jokaisen omissa käsissä nostaako purjeet vai takertuuko rantakiviin. Samanaikaisesti kuitenkin koko ajan toitotettiin 2000 liikaa, 2000 liikaa -- [Tiedottamisen] virite oli pelkästään positiivinen. Sekin oli omiaan lisäämään ristiriitaa henkilöstössä. Tokihan se tiedettiin kuinka käy niille 2000:lle, vaikka uudistus olisi kuinka ihana asia väki jakaantu -- niihin, jotka ymmärsivät, että tulevaisuudessa tämmönen tämän kaltainen uudistus on toteutettava -- ja sitten oli -- toki paljon vastustajia. Erityisesti -- työntekijöitten -- ammattiliitto[jen] aktiivit olivat -- vastaan tätä uudistusta. Mutta oli niitä vastustajia monilla muillakin organisaatiotasoilla. Et siinä prosessissa varmasti tarvittiin Tielaitoksen johdon määrätietoista asennetta, että tämä uudistus on tehtävä -- moni ymmärsi, että jos sitä ei virasto itse aktiivisesti vie eteenpäin niin aikanaan kyllä ulkopuolelta tulee sitten vaatimukset, että tämmönen uudistus toteutetaan. -- minun mielestä ehkä viime kädessä pahin vastustus oli eduskunnassa.

18 17 Harjavallan alueurakan tiimi 1990-luvun lopulla. Vas. Kari Suonpää, Veikko Sulo, Janne Tähtinen, Matti Paavilainen, Pentti Tuominen ja Juhani Kauppinen. Liikenneviraston kuva-arkisto, Mobilia. Siis jotku kansanedustajat ja ehkä jotku eduskuntapuolueetkin olivat todellakin tätä uudistusta vastaan ja näkivät -- sen mahdottomana Pitkän työurani aikana olin työskennellyt monissa eri paikoissa -- mutta havainnut, että muutos voi antaa aina uusia mahdollisuuksia. En siis kokenut omalla kohdallani mitään mahdottomia pelkoja, koska uskoin tulevaan ja siihen että olen mukana jatkossa. -- Muutos oli kuitenkin mielestäni ylhäältä saneltu ja kukin yksikkö rupesi miettimään mitä se omassa yksikössä tarkoittaa ja miten asetettuihin henkilömääriin päästään. Ruvettiin suunnittelemaan esim. toimipisteiden määrän vähentämistä, joka herätti melkoista vastustusta ja jopa väkivallan pelkoa järjestetyissä työpaikkakokouksissa muutosta kannatti tielaitoksen johtoporras ja työntekijät vastustivat. Ns. väliportaassa oltiin kahta mieltä. Muutoksen vastustajat eivät uskaltaneet tehdä sitä julkisesti, koska pelkäsivät asemaansa uudessa organisaatiossa. Jotkut vaihtoivat työ-

19 18 paikkaa pikkuhiljaa kun hyvä tarjous sattui kohdalle. Kilpailijat ostivat tieliikelaitoksesta ammattitaitoisia henkilöitä työnjohtajiksi ja kuljettajiksi. 40 Ei me työntekijät arvattu, minkälaiseen pyöritykseen jouduttiin. Ensimmäisiä epäilyttäviä merkkejä muutoksesta aiheuttivat joistakin paikoista kantautuneet tiimeissä tehdyt työskentelymallit. Alettiin kysellä, kuinka niin härskisti ja heikentävästi voidaan sopia jossakin työpaikalla työsuhde-ehtojen muutoksista. 41 Tiedotusta oli pitkin matkaa melko paljon. Asian eteneminen oli hapuilevaa. Jäi vaikutelma, että tiedottajatkin olivat ymmällä, puhuivat sovitun kaavan mukaan. Henkilöstö reagoi asiaan hitaasti. Asia konkretisoitui kovin hitaasti. 42 Esimiehet olivat aktiivisesti mukana kehittämisessä ja heidän kauttaan uutta ajattelua valui myös alaisiin. Ainakin alussa oli kehittämismyönteinen ilmapiiri ja oltiin siinä odotuksessa, että uudistukset voidaan tehdä turvatusti omaa työpaikkaa kehittämällä. Myöhemmin, kun selvisi miten isoista käytännön muutoksista on kyse, tuli huoli työpaikoista. 43 Olin ensin ymmällä ja sitten vähän vihainen. Enimmäkseen harmitti maastossa työskentelevien kohtalo. Juuri oli juhlittu muutaman uuden tukikohdan valmistumista -- ja kohta tuleekin tieto, että tiemestaripiirejä yhdistellään. Seuraavaksi niitä jo lopetettiin ja väkeä siirreltiin pitkien matkojen päähän kotipaikoiltaan. Ketään ei irtisanota!, kaikui kaikissa juhlapuheissa. Hyvän ja toimivan tielaitoksen loppuminen eteni kuin juna. -- Piirikonttorin viides kerros poti pahaa oloa niin paljon, että kahvitunnit kuluivat keskusteluun ja huolien purkamiseen. Toiset olivat pessimistisempiä kuin toiset. Syntyi jonkinlaista vastarintaa, jolla ei kuitenkaan mitään voitettu. Johdon viesti oli, että lipat on oltava samaan suuntaan. Muuten ei kunnian kukot laula! -- Viestinnän tekijänä olin kahden tulen välissä. Yritin olla solidaarinen johdolle, jonka työkalu viestintä on. Toisaalta maaston väen haastatteluissa tuli se toinen puoli asiasta. Tein rehellisiä juttuja ihmisten mielialoista, eikä niitä retusoitu. Meillä oli hetken aikaa jopa palautepuhelin, johon voi nimettömästi soittaa ajatuksiaan. -- Esimiehet olivat samassa veneessä kuin me alaisetkin. Toiset heistä olivat enemmän muutosta vastaan, mutta eivät kuitenkaan ilmaisseet suoraan johdolle eriäviä mielipiteitään. Lipat olivat samaan suuntaan pakon edessä. 44

20 19 Työntekijänä muutoksessa -- mulle ainakin henkilökohtaisesti oli hyvin tärkeä reunaehto -- se, vaikka tiedän ettei se varmaan oo ollu helppo asia toteuttaa -- että -- sitoutuneen ja pitkään palvelleen henkilöstön -- edut turvattaisiin sillä tavoin, että olis riittävän pitkä siirtymäaika siirtyä -- tähän uuteen rakenteeseen -- että se olis kaiken tavoin inhimillinen tai sitten löydettäisiin eläkkeelle jäämis[een] erilaisia paketteja, jossa voi tehdä henkilökohtaisia ratkaisuja tai vaikka saada koulutusrahaa, ruveta yrittäjäks -- ylipäänsä meillä oli -- ajatuksena, et henkilöstöpolitiikka pitää aina kestävästi hoitaa, kuitenkin nää oli isoja hankkeita, niin kyllä ne tietysti kosketti hyvin monia -- ihmisiä, ei ne varmastikaan koskaan ollu ihan -- helppoja kysymyksiä ja pysty hyvin kuvittelemaan että monella on ollu kyllä kovat paikat --, mut pitkiä oli kuitenkin -- ne jaksot, millä pyrittiin näitä -- asioita hoitamaan että ne menisi mahdollisimman hyvin, oikeudenmukaisesti ja ihmisille -- uutta mahdollisuutta ja tulevaisuutta antaen. 45 Vuonna 2001 toiminta uusissa organisaatioissa alkoi. Aikaa muistelleet kokevat, että asiat sujuivat tiepiiristä riippuen vaihtelevasti. Tiedotus muutoksista ja esimiesten toiminta olivat hyvinkin erilaista eri puolilla maata. Monesti koettiin, että esimiehet osasivat kyllä tienpidon, mutta henkilöstöhallintoon liittyvät asiat tuottivat heille vaikeuksia. Ne työntekijät, jotka olivat muutosaikana nosteessa pärjäsivät hyvin, mutta ne joita ei katsottu tarpeellisiksi tulevaisuudessa saivat osakseen huonoa kohtelua. Työntekijöiden mielipiteitä siitä, mihin he haluavat sijoittua ei aina kuunneltu. Läheisten työtovereiden siirtyminen tilaajan/tuottajan puolelle, toiseen organisaatioon tai jääminen pois työelämästä aiheutti haikeutta. Toiset sopeutuivat uuteen asemaansa Tiehallinnossa tai Tieliikelaitoksessa helposti tai löysivät uuden työpaikan muualta. Toisille muutos oli suuri kriisi. Kaikkia liike-elämän muotilauseita kyllä toisteltiin, mutta muutoksen sosiaalista ja inhimillistä luonnetta ei ymmärretty lainkaan. Eniten käytetty motivointimenetelmä oli lause meidän on PAKKO... 46

21 20 Minulle jo alkuvaiheessa luvattiin työn jatkuvuus. En siitä uskaltanut kylläkään kertoa työkavereille ja sekä muulle toimistohenkilöille. -- [Tuntui, että henkilöstö oli saanut o]sittain epäselvää tietoa --, se aiheutti paljon epäluuloa ja moni uskoi työn jatkuvan avoimeen kilpailutukseen siirtymisessä aluksi lupailtiin, ettei ketään irtisanottaisi, vaan asiat hoituisi luonnollisen poistuman kautta. Toisin kävi. Lopputilejä sateli ja paljon. Putkitusta 48 tuli vanhemmille työntekijöille ainoana vaihtoehtona -- vaikka olisivat halunneet jatkaa työn tekemistä. Toimihenkilöille jostakin ihmeestä löytyi virkasuhteita ja sitten laitettiin toistuvuuskorvauksille. En tiedä, oliko jossakin meidän työntekijäin edunvalvojat sopineet, että näin menetellään. Kaikki työn- Oulun tiepiirin henkilökuntaa toukokuussa Liikenneviraston kuva-arkisto, Mobilia.

22 21 tekijät kokivat nahoissaan nämä kilpailuun valmistelut. Työntekijöistä tuntui, että ylhäältä päin kannustettiin työnjohtoa toimimaan ilkeästi työntekijöitä kohtaan. -- Myllerrys työelämässä tuntui jotenkin niin älyttömältä -- Ihmisiä joutui pitkille sairauslomille. Työntekijöille maksettiin puolen vuoden palkkoja kotiin, jos lopetti työn tekemisen. Maksettiinpa uudelle työnantajallekin, jos otti entisen tielaitoslaisen töihin. Työntekijöistä tuntui, ettei ollut minkäänlaista ihmismäistä käyttäytymistä työelämässä. 49 Henkilöstö oli pelinappuloita joita siirrettiin eri sektoreihin. -- Yhteishenki oli [silti] mielestäni hyvä, yritettiin tehdä hyvää työtä ja olla hyödyllisiä sekä tehokkaita. Kaikesta muutoksesta huolimatta puhallettiin yhteen hiileen. 50 Päätin valita hallinnon puolen kun kysyttiin kummalle puolelle haluaa sijoittua. -- [Asiasta tiedotettiin] Keski-Suomessa hyvin. [Esimieheni toimivat p]arhaan kykynsä ja osaamisensa mukaan, tosin öykkäreitä on aina joukossa. -- Keski-Suomessa oli pilotoitu jakoa jo lähes kymmenen vuotta ennen virallista jakoa, joten meillä oli käsitys asiasta hyvissä ajoin. Olin myös ollut jo pilotointivaiheessa leikkimässä jakoa ja sisäistä liikelaitosta konsulttipuolella olin nosteessa ja tiesin, että töitä tekevälle riittää. -- muistan kuinka korostettiin ettei Tieliikelaitosta tulla koskaan yhtiöittämään...no senhän nyt tiesi jo silloin valkoiseksi valheeksi...raadollista miten piiri-insinöörikin joutui puhumaan ministeriön äänellä. Nykyisin varmaan tavoitteet sanottaisiin suoremmin. -- pientä kärhämää oli porukan jakamisessa Tiehallintolaisiin ja Tieliikelaitoslaisiin. Molemmat koettivat kuoria kerman päältä. Itseänikään ei kuunneltu vaan väen väkisin haluttiin tuotantoon/tieliikelaitokseen -- Huvittavinta oli kun omankin ryhmäni jaon tiimoilta käytiin neuvotteluja tilaajan ja tuottajapuolen välillä vaikka selvästi näki, että jako oli päätetty jo ennen noita palavereita. Palaverit pidettiin, jotta voitiin sanoa henkilöstöä kuullun asiassa. 52 [Reagoin muutokseen k]ahtiajakoisesti. Olin koko ajan mukana, sekä Hämeen tiepiirin, että koko Tielaitoksen kehittämistyöryhmissä. -- Kirjoittelin asiasta Hämeen piirin lehteen juttuja asian kehittymisestä omalla nimellä, ja nimimerkillä pilkkasin samassa lehdessä ylilyöntejä ja henkilöstön kohtelua. 53

23 22 Ihmisille, jotka joutuivat vasten tahtoaan toiselle puolelle, päätös aiheutti hyvin suurta katkeruutta. -- Työnjohdosta ajettiin varhaiseläkkeelle suunnaton määrä kokemusta ja viisautta. Vanhat kaunat alaisia kohtaan nousivat pintaan johtajien vallankäytössä, aiheuttaen mm. kokeneiden tiemestareiden läh[dön]. 54 Muutos oli tarpeellinen ja antoi mahdollisuuksia. Tehtävissä pääsi vihdoinkin etenemään osaamisen mukaisesti eikä virkavuosien perusteella. -- Tiedotus onnistui vähintäänkin hyvin. -- Esimiehet eivät välttämättä olleet saaneet tietoa siitä millaista osaamista/tahtoa tulevaisuudessa tarvittiin. Jaossa meni useita lapsia pesuveden mukana. 55 Alkuvaiheessa keskusteltiin yleisesti paljon siitä, että Tiehallinnossa olisi turvatumpi tulevaisuus työuran osalta. Tämä tieto -- loi epävarmuutta --. Helpotus tuli oikeastaan vasta siinä vaiheessa, kun sai tiedon työtehtävistä ja töiden jatkumisesta. -- Jonkinlaista häslinkiä työpaikalla oli, mutta jakautumisen jälkeen tehtiin töitä uudella innolla. Henkisesti iso asia oli se, että osa työkavereista lähti muutostilanteessa toiselle paikkakunnalle tai toisen työnantajan leipiin ja pitkään yhdessä töitä tehnyt yhteisö hajosi. Uusien työkavereiden kanssa ei ollut vaikeaa ruveta töihin, mutta entisten työkavereiden menetys koski! -- [Henkilöstöä kohdeltiin p]ääasissa melko hyvin. Johtaminen on minusta pitkälti tunneasia ja ne, jotka eivät osaa käyttää tunteita, johtivat huonosti. -- Itseltäni hävisi ympäriltä iso työkaveriporukka, joka oli myös iso henkinen voimavara. Oma työilmapiirini kärsi muutoksesta paljon samoin tietysti yhteishenki, joka oli ollut yksikössämme piirikonttorilla erinomainen, katosi lähes kokonaan. 56 Esimiehet hakivat nopeasti paikkansa ja miehittivät ainakin osittain tehtävät omilla miehillään. -- Esimieheni pyysi minut tilaajapuolelle. Ilmeisesti olisin kelvannut myös tuotantoon, kun ruokapöydässä kuulin että että tilaaja vie parhaat päältä -- [Muutoksen myötä t]yön luonne muuttui minun kohdaltani täysin. Siirryin maastosta konttorille ja virastoilmapiiriin. Alussa työtä oli melko vähän ja sittemmin vähän liikaakin. Omalla tavalla vastuu myös lisääntyi. 57 Itse osallistuin tuotannon johtotehtävien hakuun, hain viiteen haastavaan tehtävään tieliikelaitoksessa, minut valittiin tehtävään, jota en iki kuuna päivänä olisi arvannut hakea, minusta tuli valtakunnallisen lauttayksikön, sittemmin lauttavarustamoksi ristityn yksikön päällikkö. Se valinta osoittautui onnenpotkuksi! 58