uusivaltion työelämän kehittämislehti No Sinä olet ihminen ROHKEUTTA JA ELINVOIMAA PELIIN!

Transkriptio

1 uusivaltion työelämän kehittämislehti No Sinä olet ihminen ROHKEUTTA JA ELINVOIMAA PELIIN!

2 03 UUSI-KAIKU 03 Pääkirjoitus 04 Valtio on hyvä työpaikka 8 Ajankohtaista 11 Ministeri Paula Risikko Nyt on uuden johtamisen aika Maailma muuttuu ja johtaminen sen mukana. Uudistumista haetaan nyt julkisen johtamisen laatukriteereillä. Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko tiivistää tarvittavat taidot kolmeen sanaan: tulevaisuustietoisuus, ennakointi ja kokonaisuuksien hallinta. 14 Rohkeutta peliin! 16 Lähemmäs ihmistä 18 Hyvää johtamista etsimässä 19 Ajatusten pölytystä ja tekoja KOHTI UUTTA ORGANISAATIO- KULTTUURIA 22 Case Tulli Osallistava suunnittelu ottaa henkilökunnan mukaan 26 Liisa Hakala, STM Työhyvinvointi on yhteinen asia 29 Työelämä hanke Suomesta Euroopan parhaaksi 33 Uutta ja yhteistä maailmaa rakentamassa 38 Kohtaa ja keskustele Kerran vuodessa käytävien kehityskeskustelujen toimimattomuus puhuttaa. 40 Case Turun Vankila Ryhmämuotoinen keskustelu kasvattaa suosiota 42 Sinä olet ihminen, muistatko? 44 Ameriikan tuliaisina aitoja kohtaamisia ja myötätuntoa työelämään 48 Elinvoimaa leikistä ja luovuudesta Työ ja elinvoima -kirjan toukokuussa julkaissut psykiatri Eero Riikonen muistuttaa, ettei työelämän laatua paranneta yksittäisillä kehittämisohjelmilla. 50 Viestintä on yhteispeliä 52 Pekka Aula: Kunnioitus, luottamus ja tasa-arvo luovat työhyvinvointia 54 Sanottua Julkaisija Valtion työelämäneuvottelukunta Valtiovarainministeriö Päivi Lanttola PL 28, Valtioneuvosto Puh: Päätoimittaja Juha Sarkio, valtiovarainministeriö Toimitussihteerit Liisa Virolainen (lehdet 1 ja 3), Erkki Takkinen (2 ja 4), etunimi.sukunimi@valtiokonttori.fi Toimittajat Pirjo Kuisma, Sari Okko, Krisse Lipponen, Kaarina Mönkkönen, Ulla-Maija Seppänen Toimituksen sihteeri Ulla-Maija Seppänen, Osoitteenmuutokset kaiku@valtiokonttori.fi Ulkoasu ja taitto Kuudes Kerros Helsinki Valtiokonttorin puhelinnumerot ovat muuttuneet. Valtiokonttorin vaihteen numero on

3 Pääkirjoitus Oletko kuullut tarinan KIITOSPÄIVÄN KALKKUNASTA, JOLLE KÄVI KALPATEN? S e tepasteli tyytyväisenä karsinassaan ja nokki jyviä, joita mukavat ihmiset sen eteen viskoivat kuukaudesta toiseen. Edessä loistava menneisyys, se ajatteli, kun tunnusteli tasaisesti pyöristyvää kupuaan. Kunnes kiitospäivää edeltävänä päivänä sama käsi, joka oli mättänyt muruja kaukaloon, nosti kirveen korkeuksiin: terä vilahti ja kaula katkesi. Induktiivinen päättely vaikka minkämoisin mittarein ei olisi auttanut entistä kalkkuna ennakoimaan tulevaisuuttaan. (Taleb, N: Musta joutsen, 2007). Meissä virkamiehissä on vähän kalkkunan vikaa ja taipumus tehdä olettamuksia tulevasta aina vain perusteellisemmin mitattuun ja raportoituun menneeseen pohjaten. Informaatioteknologia on siivittänyt datan keruun uusiin sfääreihin. Kuinka paljon se lopulta auttaa tässä globaalissa, kytkeytyneessä maailmassa, jossa perhosten siipien havina katteettomien luottojen myöntäminen tai haamuvirkamiesten elättäminen jossain ihan muualla saa aikaan pyörteitä ja tornadoja, jotka sekoittavat niin yksittäisten ihmisten kuin kokonaisten organisaatioiden ja valtioiden elämän? Muutosjohtamisesta puhumisen aika ajallisesti rajattuna, johonkin tiettyyn tavoitteeseen sidottuna toimenpiteiden ketjuna on ohi. Elämä nyt on yhtä muutosta, virastoissakin. Legenda pitkästä ja kapeasta leivästä on pudonnut molemmilta jalustoiltaan ja kaula katkennut psykologiselta työsopimukselta. Organisaatioiden kyky jatkuvaan uudistumiseen on johtamisen ytimessä. Jako muutoksen toteuttajiin ja sen kohteisiin jähmettää koko koneiston. Verkostoituminen yksin samassa asemassa olevien tai ammattiryhmää edustavien kanssa on nyt vain niin passé. Tarvitaan uusia taitoja ja tapoja luoda tulevaa, edes pysyä pinnalla. Ketteryydestä, verkostoitumisesta ja joustavista rakenteista sekä joukkojen älystä on toki puhuttu, ja viimeistään nyt on aika soveltaa näitä oppeja käytäntöön. Arvona aito arvostus ja energiana siten lujittuva luottamus. Mustat joutsenet pöllähtävät jostain tunneloituneen kokemuskenttämme ulottumattomista. Yllätyksiin pystymme varautumaan vain rikkaalla dialogilla: erilaisia näkemyksiä ja ajatuksia jakamalla ja kokeilemalla, elinvoimaa yhdessä etsimällä. Yhdessä on mahdollisuus nähdä, tietää ja kokeilla enemmän, veren kiertäessä on helpompi nousta taas jaloilleen niin yksilön kuin yhteisönkin palautua. Elämäänsä ei täysin hallitse kukaan tai mikään, mutta turvallisuutta tulee tahdosta ja taidosta uusiutua. Me olemme ihmisiä, verrattain älykkäitä, sopeutuvia ja kekseliäitä kavereita. Samalla epätäydellisiä ja yksin aika onnettomia olentoja. Epävarmuuden kasvaessa riippuvuus toinen toisistamme kasvaa monessa mielessä. Jakakaamme siis myös arvostusta ja anteeksiantoa, toivoa ja tomeruutta. Myös heille, jotka tahdostaan tai tahtomattaan jäävät välisatamiin. Eteenpäin, sanoi mummo lumessa, rähmälleen ei parane jäädä makaamaan! Liisa Virolainen Kuva Liisa Virolainen

4 VALTIO ON HYVÄ TYÖPAIKKA Juha Sarkio sanoo olevansa utelias ja positiivisuuteen taipuvainen ihminen sekä hyvä pelkistämään asioita. Näitä ominaisuuksia tuore valtion työmarkkinajohtaja tarvitsee myös uudessa pestissään. Teksti Sari Okko Kuva Valtiovarainministeriö Ensimmäiset päivät valtion työmarkkinajohtajana ovat käynnistyneet vauhdilla. Kalenteri täyttyy ja tapaamisia riittää. Vaikka laaja toimenkuva edellyttää ripeää tutustumista huikeaan määrään tehtäviä ja asioita, Sarkiota hymyilyttää. Juuri nyt ei ole kiire mihinkään. Sarkiolla on 32 vuoden kokemus valtion töistä seitsemästä eri työpaikasta. Oikeustieteen kandidaatti ja varatuomari on aiemmin työskennellyt mm. johtajana Tekesissä, hallintojohtajana eduskunnan Ulkopoliittisessa instituutissa, hallinnon ylijohtajana Suomen Akatemiassa sekä vaativissa asiantuntijatehtävissä puolustusministeriössä. Näin 54-vuotiaana ajattelen, että minulla on vielä vuotta työuraa jäljellä. Kun katselen valtiota työnantajana yli kolmen vuosikymmenen perspektiivillä, se näyttää hyvinkin erilaiselta kuin 1980-luvulla, mutta ei se ole myöskään samanlainen kuin vuonna SÄÄNTELY VAI LUOTTAMUS? Sarkio korostaa, että työelämää pitää rakentaa tasapainoisesti kaikille ikäluokille muuttuvissa tilanteissa. Tavoitteena on, että valtiolla olisi hyvä olla töissä sekä 25- että 65-vuotiaana, ja työpaikkojen tulisi olla motivoivia kaikenikäisten näkökulmasta. Sarkio puhuu mielellään oman elämän ja työelämän yhdistämisestä. Oma elämä heijastuu aina työelämään ja toisinpäin. Siksi elämän eri puolet pitäisi pystyä sovittamaan yhteen joustavasti ja tuottavasti. Minulla ei esimerkiksi ole enää aamuisin kiire päiväkotiin, mutta nuoremmilla vanhemmilla on paljon muualla elämässä saneltuja aikatauluja, joihin työelämän pitäisi sopia. Kaikki tämä vaatii Sarkion mukaan monenlaisia toimia niin työuran alussa, keskellä kuin lopussa. Kysymys kuuluu, rakennetaanko työelämä ensisijaisesti luottamuksen vai sääntelyn varaan. Itse lähden siitä, että vähemmällä sääntelyllä pärjätään paremmin, sillä en kovinkaan vahvasti usko, että sääntelemällä pystyisimme muuttamaan asioita. 4 UUSI-KAIKU 2013

5 Juha Sarkio astui eläkkeelle jääneen valtion työmarkkinajohtaja Teuvo Metsäpellon saappaisiin elokuussa. Pesti jatkuu vuoteen LÄHELLE VAI KAUAS? Valtion työmarkkinajohtaja pääsee työkseen pohtimaan, minkälaista työyhteisöä Suomessa halutaan rakentaa vuoteen 2020 mennessä ja miten asioiden pitäisi muuttua. Liian usein katsomme ajallisesti liian lähelle. Liian helppoa on myös luoda tulevaisuutta katsomalla peruutuspeiliin. Eteenpäin näkeminen ja monimutkaisten riippuvaisuuksien ymmärtäminen on paljon vaikeampaa, mutta juuri sitä nyt tarvitaan, Sarkio korostaa. Valtiolla ylimmän johdon tehtävänä on katsoa riittävän kauas horisonttiin ja ohjata muutosta. Muutokset on tehtävä riittävän ajoissa eikä elää pelkästään tässä ja nyt, vaikka tässä LÄHDEN SIITÄ, ja nyt -hoidettavia asioitakin riittää. ETTÄ VÄHEMMÄLLÄ SÄÄNTELYLLÄ PÄRJÄTÄÄN Tavoitteisiin PAREMMIN, SILLÄ EN KOVINKAAN pääsemisen kannalta kauas VAHVASTI USKO, ETTÄ katsominen on SÄÄNTELEMÄLLÄ PYSTYISIMME oleellista. Sarkio peräänkuuluttaa MUUTTAMAAN ASIOITA. aitoa ja rehellistä johtamista. Johdettavat asiat eivät aina ole helppoja asiantuntijaorganisaatiossa. Esimiehenä oleminen on vaativaa, ja siinäkin roolissa pitäisi haluta ja osata olla. Esimiehenä pitää uskaltaa katsoa aidosti silmiin eikä mennä asioiden taakse piiloon. UUSI-KAIKU

6 ULKOA VAI SISÄLTÄ? SINFONIAA VAI ROCKIA? Sarkion edellisessä työpaikassa Tekesissä rakennettiin menestymistä kolmen asian kautta: henkilöstö osaa, haluaa ja jaksaa työskennellä tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi. Sama kolminaisuus pätee myös muissa organisaatioissa. Osaaminen tarkoittaa sitä, miten valtion työtehtävät muuttuvat ja miten valmiita olemme menemään epämukavuusalueelle sekä luopumaan vanhasta ja ON HAASTAVAA JOHTAA MUUTOSTA JA UUDISTAA ORGANISAATIOITA, JOTKA PIENENEVÄT, MUTTA JOIDEN TEHTÄVIEN MÄÄRÄ KASVAA. oppimaan uutta. Valtion tehtävät määritellään laissa ja asetuksissa, mutta ulkopuolelta on vaikea kehittää, jos organisaation sisältä tai työntekijöiltä ei löydy halua uudistumiseen. Ulkoapäin voidaan sparrata, mutta uudistumisen halun pitää löytyä organisaation sisältä. Yhteisöllinen näkökulma korostuu. Valtion pelisäännöt tulevat lähestymään yleisten työmarkkinoiden pelisääntöjä. Oman käsitykseni mukaan meillä valtiolla henkilöstöä ja toimintaa johdetaan kuitenkin pitkäjänteisemmin kuin yrityksissä. Tulevaisuus on julkisellakin sektorilla tosiasioiden tunnustamista. On haastavaa johtaa muutosta ja uudistaa organisaatioita, jotka pienenevät, mutta joiden tehtävien määrä kasvaa. Itse lähden siitä, ettei meillä ole muuta mahdollisuutta kuin oppia tekemään töitä entistä tuottavammin, mutta siten, ettei kukaan uupuisi työssään. Uskon, että kun ihminen osaa, hän myös jaksaa ja haluaa. Valtiota viedään Sarkion mukaan kohti parempaa työelämää mm. Työelämä hankkeen avulla. Tavoitteena on, että tuloksellisuus kasvaa motivoituneiden työntekijöiden käsissä. Työyhteisö on kuin sinfoniaorkesteri, jossa soittajat pyrkivät parantamaan sointiaan ja kapellimestari pyrkii saamaan kokonaisuuden soimaan kauniisti yhdessä. Ulkoapäin kuulemme vain lopputuloksen eli musiikin. Sinä päivänä, kun sinfoniaorkesterin pitää ryhtyä soittamaan rockia, kyse on muutosjohtamisesta. Suomalaisuuteen liittyy tietty vaatimattomuus: Ajattelemme usein liian negatiivisesti ja näemme vain huonoja asioita. Menestyksen kierre syntyy positiivisesta asenteesta ja otteesta. Valtio on työnantajana paljon parempi paikka kuin uskommekaan. Onko se niin paha näyttää avoimesti innostustaan valtion tehtävistä ja tunnustaa, että olemme niissä hyviä? Sisäinen arvostus säteilee ulos. Valtion työelämä ei kehity vain saattamalla työelämän kehittäjiä yhteen, vaan tarvitaan monimuotoista ajattelua ja erilaisten vahvuuksien näkemistä. Edessä olevat muutokset eivät ole helppoja, mutta jos niitä ei tehdä, mitään ei tapahdu. 6 UUSI-KAIKU 2013

7 KYSY- 5MYSTÄ MISSÄ OLET HYVÄ? Osaan pelkistää ja löytää pihvin vaikeistakin asioista. Olen sitä mieltä, että hyvä ja paras ovat toistensa vihollisia. Minulle riittää hyvä, sillä se on usein tärkeämpää kuin loputon viimeistely ja pilkun viilaaminen. MIKÄ SINUA INSPIROI? Ihmisten innostus. Yritän aina luoda ihmisille mahdollisuuksia JUHA SARKIOLLE onnistumien elämyksiin. Jokaisen tulee saada kokea onnistumisia ja niitä tarvitaan koko ajan pieniä ja isoja. MISTÄ SAAT VIRTAA? Mitä vanhemmaksi tulee, sitä enemmän arvostaa terveyttä. Luonnollisesti myös perhe ja ystävät ovat tärkeitä. MITÄ HARRASTAT? Olen utelias ja aloitan usein uusia juttuja. Yhtenä päivänä tuntuu hyvältä korjata mökin ikkunaa, mutta jo seuraavana päivänä moottoripyöräily tuntuu innostavammalta. Harrastan myös suunnistusta, sulkapalloa ja salibandya. Haluan olla mukana ja olen myös kilpailuhenkinen, vaikken menestyisi. Askel alkaa olla jo hieman hidas. MITÄ LUET MIELELLÄSI? Luen aika paljon ammattikirjallisuutta, joka liittyy organisaation ja johtamisen kehittämiseen. Opittavaa voi löytyä niin Harry Potter -kirjoista kuin Steve Jobsin elämäkerrasta. Lisäksi luen paljon vaimolta vapautuvia kirjoja historiateoksista dekkareihin. VALTION TYÖMARKKINALAITOS Valtion työmarkkinalaitoksena (VTML) toimiva valtiovarainministeriön henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosasto on valtion työnantaja- ja henkilöstöjohtamisen keskusyksikkö. VTML edustaa valtiotyönantajaa tulopoliittisissa neuvotteluissa ja niiden valmisteluissa, solmii valtion keskustason virka- ja työehtosopimukset sekä tukee ja ohjaa virastojen sopimus- ja muuta työnantajatoimintaa. VTML valmistelee valtion henkilöstöjohtamisen linjaukset ja huolehtii niiden toteuttamisesta. Toimenkuvaan kuuluu myös valtion henkilöstöön liittyvän lainsäädännön valmistelu, valtion talousarvion henkilöstömenojen arviointi ja henkilöstöhallinnon tilastojärjestelmien kehittäminen. Työnantajakenttä käsittää noin henkilöä. UUSI-KAIKU

8 Ajankohtaista Koonnut: Erkki Takkinen Palkkausjärjestelmä tökkii, jos se koetaan EPÄOIKEUDENMUKAISEKSI Oikeudenmukaisuuden kokeminen syntyy monen tekijän yhteisvaikutuksesta, ja hyväkin palkkausjärjestelmä voi kääntyä itseään vastaan väärässä ympäristössä. VTM, TkL Johanna Maaniemi tutki väitöskirjaansa varten työntekijöiden ja esimiesten oikeudenmukaisuuden haasteisiin liittyviä kokemuksia julkishallinnossa. Aikaisempi tutkimus on osoittanut, että kokemukset oikeudenmukaisuudesta ovat keskeisiä palkkausjärjestelmän toimivuudessa. Erityisen tärkeitä ovat kokemukset menettelytavoista, joiden kautta tiettyyn palkkapäätökseen päädytään. Vaikka aikaisempi kirjallisuus on tunnistanut, että oikeudenmukaisuuden kokemus voi syntyä sekä virallisista (esimerkiksi järjestelmän säännöt) että epävirallisista (esimerkiksi lähiesimies) lähteistä, tarkempi lähteisiin liittyvä käsitteellistäminen on ollut vähäistä. Edelleen on epäselvää, miten viralliset ja epäviralliset lähteet eroavat toisistaan ja mitkä ovat niiden keskinäiset suhteet. Erityisesti virallisiin, systeemisiin lähteisiin liittyvä ymmärrys on puutteellista. Lisäksi aikaisempi tutkimus ei ole huomioinut riittävästi eri toimijoiden oikeudenmukaisuuden kokemuksia. Huomio on keskittynyt saajan, eli työntekijän näkökulmaan ja päätöksentekijän eli esimiehen näkökulma on jäänyt vähälle huomiolle. OLETKO TYÖHOLISTI? Tunnetko olosi syylliseksi, jos et tee koko ajan jotain hyödyllistä? Hoidatko jatkuvasti työasioita vapaa-ajallakin? Työholismi on riippuvuus samoin kuin alkoholismi tai tupakanpoltto, joille löytyy tukea ongelman hoitamiseen, mutta työholismi jää usein hoitamatta, koska sitä ei tunnisteta vielä tarpeeksi. Työterveyshuollossa hoidetaan työholismin seurauksia, kuten unettomuutta ja uupumusta, mutta varsinainen ongelma jää hoitamatta. Tutkimusten mukaan työholisteja yhdistää usein arvottomuuden kokemus, joka voi juontaa juurensa lapsuuteen, koulukiusaamiseen tai muihin perusturvallisuuden ja itsetunnon kolhuihin. Työholisti lunastaa kaiken aikaa paikkaansa maailmassa. Hän tuntee olevansa arvoton, jos ei suoriudu työstään erinomaisesti. Työ saa hänen olonsa tuntumaan hetkellisesti hyvältä. Työholisteja on monenlaisia. Osa on kilpailuhenkisiä eteenpäin puskevia, toiset pilkuntarkkoja perfektionistejä tai syyllisyydentunnoissa piehtaroivia suorittajia. Kansainväliset tutkimukset osoittavat, että työholistit eivät ole aidosti kovinkaan sitoutuneita työnantajaansa, vaan vilkuilevat jatkuvasti uusia työmahdollisuuksia. Myös perhe-elämän ja kotiolojen suhteen heidän vaatimukset ovat kovat. Eräiden tutkimusten mukaan työholistien lapset ovat useammin masentuneita kuin muiden lapset. Lähde: Työterveyslaitos 8 UUSI-KAIKU 2013

9 TÖIHIN MENON EI PIDÄ AHDISTAA Hetkellinen stressi antaa lisäpotkua tekemiseen, mutta pitkään jatkuessa se lamaannuttaa. Stressin määrää arvioimalla mitataan esimerkiksi työyhteisön hyvinvointia. Tiettyyn pisteeseen asti stressi on hyvästä ja antaa työntekijälle lisää virtaa tarttua tehtäviin. Stressi antaa hetkellisesti ihmisen käyttöön tavallista enemmän voimavaroja. Mutta pitkään jatkuessaan se lamauttaa ihmisen. Se kertoo, että ihminen epäilee selviytymistään ja pelkää, ettei pysty vastaamaan työnantajan vaatimuksiin. Niin pitkään kuin ihminen uskoo onnistuvansa ja selviävänsä tehtävistään, stressi siis toimii ihmisen apuna eikä muodostu liian rasittavaksi. On veteen piirretty viiva, missä raja hyvän ja huonon stressin välillä menee. Työturvallisuuslainsäädännön ja esimerkiksi lomien tarkoitus on katkaista stressiä, jotta työ ei muodostuisi terveydelle liian kuormittavaksi. Stressi on u:n muotoinen käyrä, joka kääntyy nopeasti itseään vastaan. Kun ihminen turtuu, stressistä ei saa enää potkua. Hälytyskellojen pitäisi soida silloin, kun töihin meno ei enää tunnu mukavalta. Jos tuntemukset vaihtelevat vastenmielisestä ahdistukseen, jokin on pielessä. Lähde: Työterveyslaitos, Yle-Uutiset LUURI POIS ÄLYPUHELIN UHKAA ONNELLISUUTTA Liiallinen riippuvuussuhde älypuhelimeen voi vaarantaa mielenterveyden. Tekninen kehitys uhkaa ihmiskunnan onnellisuutta, uskoo London School of Economicsin professori Paul Dylan. Hänen mukaansa ihmiset olisivat tyytyväisempiä elämäänsä, jos he malttaisivat olla räpläämättä älypuhelimiaan ja keskittyisivät kanssakäymiseen niiden ihmisten kanssa, jotka ovat fyysisesti lähellä. Älypuhelimien valtaisa suosio tarkoittaa sitä, että tekninen vempain varastaa yhä useamman ihmisen huomion ystäviensä ja perheensä seurassa. Sovelluksien ja sähköpostin kautta on helppo kurkkia koko ajan ketkä ystävistä ja tuttavista ovat keskusteluyhteyden päässä vaikka ympärillä olisi jo seuraa. Huomion kiinnittäminen vieressä oleviin ihmisiin on paras tapa tuntea olonsa tyytyväiseksi. Internet-riippuvuus on jo todistetusti olemassa. On olemassa myös tila, jota voisi kutsua haamuvärinähälytyksen syndroomaksi, jossa kuvitellaan puhelimen värinähälyttävän vähän väliä ja tarkastetaan viesti, vaikka kukaan ei ole lähettänyt mitään. Annamme jatkuvasti jonkin häiritä keskittymistämme ja sillä on hintansa. TYÖPAIKAN ILMAPIIRI VOI RATKAISTA TYÖURAN PITUUDEN Työpaikan ilmapiiri on tärkein tekijä työurien pidentämisessä, kertoo Kevan selvitys. Kevan verkkoaivoriiheen osallistui viime toukokuussa lähes ihmistä. Heistä puolet oli sitä mieltä, että työurien pidentämisessä pitäisi keskittyä työkykyyn ja työhyvinvointiin. Osallistujat vaativat erityisesti joustavuutta työaikoihin. Työhyvinvointiin vaikuttavat kollegat, henkilöstöjohtaminen, esimiesten ja työkavereiden arvostus sekä organisaatiorakenne. Tulokset osoittavat, että pelkkä työhyvinvointi ei enää riitä. Huomiota pitäisi suunnata työyhteisöjen työssä jaksamista tukeviin asenteisiin ja niiden jatkuvaan kehittämiseen. UUSI-KAIKU

10 Treeni lounastunnilla LISÄÄ TYÖTEHOA JOPA 15 PROSENTTIA Jos tuntuu siltä, että et saa mitään erityistä aikaiseksi, niin harrasta vaikka liikuntaa ruokatunnilla. Leedsin yliopiston tutkijat havaitsivat, että minuutin työpaikkaliikuntaliikunnalla oli merkittävä vaikutus työtehoon. Lounastauolla liikkuneet työntekijät kokivat, että heidän johtamistaitonsa, henkinen suorituskykynsä ja kyky selvitä hommista määräaikaan mennessä paranivat. Tutkijoiden mukaan parannus oli prosenttia. Keskipäivän treeni parantaa myös suhtautumista itseä ja työkavereita kohtaan. Sekä omat että toisten puutteet nähdään vähemmän ärsyttävinä ja työstä nautitaan enemmän. Iltapäivään liittyy luontainen vireystilan tippuminen ikään kuin sisäänrakennettu siesta. Tästä selviää paremmin, jos osan lounastunnista käyttää liikuntaan. Näin vireystila säilyy tasaisempana koko iltapäivän. SILMÄJOOGAA TAUOLLA Tutkimukset ovat osoittaneet, että viiden minuutin tauko tunnin välein parantaa työn tuottavuutta. Näyttöpäätetyössä myös silmien väsyminen on yleinen vaiva. Esimerkiksi toimistotyössä niska ja selkä joutuvat helposti koville, kun tietokoneen ääressä istutaan kumarassa näyttöä jatkuvasti tuijottaen. Katseen sumuisuuteen ja väsähdykseen voi kokeilla jännitystä poistavaa ja silmälihaksia rentouttavaa silmäjoogaa. Silmäjoogan pikaohjeet Pidä pää paikallaan, hengitä sisään ja katso kauimmaiseen paikkaan, jonka näet. Hengitä ulos ja käännä katse alas lähimpään näkökentästä löytyvään kohteeseen. Toista viisi kertaa. Hengitä sisään ja käännä katse oikealle. Hengitä ulos ja käännä katse takaisin eteesi. Hengitä sisään ja käännä katse vasemmalle. Toista viidesti. Hengitä sisään ja siirrä katse ylävasemmalle. Hengitä ulos ja käännä katse alaoikealle vastakkaiseen nurkkaan. Toista taas viidesti. Hengitä sisään ja luo katse vuorostaan yläoikealle. Hengitä ulos ja laske katse alavasemmalle. Toista jälleen viisi kertaa. Pyöritä lopuksi silmiä ympäri viisi kierrosta yhteen suuntaan ja viisi kierrosta toiseen suuntaan. Lähde: Metro-lehti/Hyvinvointi Tutkittu juttu: KUN TYÖNTEKIJÄ PELKÄÄ JATKUVASTI, SYDÄN SAIRASTUU Työsuhteensa epävarmaksi kokevilla on kansainvälisen tutkimuksen mukaan 19 prosenttia suurempi riski sairastua sydäntautiin kuin työsuhteensa varmaksi kokevilla, kertoo Työterveyslaitos. Epävarmuuden kokeminen on yleisempää alemmassa ammattiasemassa olevilla. Epävarmaksi työnsä kokeneilla on tutkimuksen mukaan myös usein kohonneet verenpaineja kolesteroliarvot. Tutkimuksen koordinoivat Työterveyslaitos ja brittiläisyliopisto University College London. Siihen osallistui noin työntekijää, joista osa oli suomalaisia. 10 UUSI-KAIKU 2013

11 JOHTAMINEN UUDISTUU Ministeri Paula Risikko Nyt on uuden JOHTAMISEN AIKA Maailma muuttuu ja johtaminen sen mukana. Uudistumista haetaan nyt julkisen johtamisen laatukriteereillä. Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko tiivistää tarvittavat taidot kolmeen sanaan: tulevaisuustietoisuus, ennakointi ja kokonaisuuksien hallinta. Lukuisat muutokset ovat haastaneet suomalaisen yhteiskunnan viime vuosina: kustannustaso kasvaa, väestörakenne ja huoltosuhde muuttuvat, eläkeikä pitenee ja väestö eläköityy. Työuria olisi pidennettävä, työvoiman monimuotoisuus huomioitava ja tuottavuutta lisättävä. Kaiken keskellä myös työhyvinvoinnista olisi pidettävä hyvää huolta. Tämä kaikki vaatii hyvää johtajuutta. Hallitusohjelman tavoitteiden mukaisesti alkuvuodesta perustettiin johtamisen verkosto, jonka tehtäviin kuuluu mm. julkisen sektorin johtamisen laatukriteerien luominen, Risikko kertoo. Hyvään johtamiseen kuuluu se, että vaikeinakin aikoina saadaan ihmiset pysymään motivoituneina ja pitämään tulevaisuuden KRIISIT PITÄÄ OSATA HYÖDYNTÄÄ, MUTTA MYÖS HOITAA. uskoa yllä. Jos toivo menetetään, se on sama kuin nostaisimme kädet pystyyn. Vain työtä tekemällä pääsemme eteenpäin. EI JÄÄDÄ TULEEN MAKAAMAAN Risikko on huolissaan suomalaisessa yhteiskunnassa vallitsevasta pessimismistä ja jatkuvasta pohdinnasta siitä, kuinka huonosti meillä menee. Negatiivisuudesta kasvaa helposti itseään ruokkiva ennuste. Olemme siinä onnellisessa tilanteessa, että suomalaisia on ensimmäistä kertaa neljässä polvessa: lapset ja nuoret, työikäiset, juuri eläkkeelle jääneet ja ikäihmiset. Tästä meidän pitäisi olla ylpeitä eikä vain voivotella, miten paljon kuluja tulee. Teksti Sari Okko Kuva STT-Lehtikuva/valtioneuvoston kanslia UUSI-KAIKU

12 Voivottelun sijaan voisimme Euroopan nopeimmin ikääntyvimpänä maana ottaa mallia maailman nopeimmin ikääntyvästä maasta Japanista, jossa on ihan erilainen tekemisen asenne kuin meillä. On selvää, ettemme voi kilauttaa kaverille ja kysyä, miten homma nyt hoidetaan. Voimme ottaa mallia hyvistä käytännöistä, mutta muutos on tehtävä itse omalla tavallamme. Yhtälö on vaikea, ja sen ratkaisemiseksi tarvitaan uudenlaista hyvää johtamista. OSAOPTIMOINNIN SIJAAN SYNERGIAA Miten julkisen johtamisen laatukriteeristö sitten auttaa johtamista nykytilanteessa? Entisenä laatupäällikkönä ja -kouluttajana näen, että jos haluamme laatua, tarvitsemme arviointikriteerit ja kehittämiskriteerit. Miten muuten tietäisimme, mitä kehitetään ja miten kehitystä voidaan arvioida?, Risikko vastaa. Sosiaali- ja terveysministeri Paula Risikko odottaa innolla julkisen johtamisen kriteeristön lanseeraamista. Kyseessä on aika kova juttu. 12 UUSI-KAIKU 2013

13 ON KATSOTTAVA KOKO TARJOTINTA JA VARMISTETTAVA, ETTEIVÄT YHDELLÄ SEKTORILLA TEHDYT RATKAISUT LYÖ TOISTA KORVILLE. korostuu. Johtajan tulee pystyä sekä hallitsemaan että kestämään monimuotoista organisaatiota, koska koko yhteiskunnasta on tullut yhä moniarvoisempi. Risikko toteaa, että aika paljon tässä on odotuksia ja ominaisuuksia. Aikamoinen yli-ihminenhän johtaja on, jos hän kaiken tämän hallitsee. Tätä julkisen johtamisen sektorilta kuitenkin vaaditaan, jos se halutaan hoitaa oikein ja hyvin. Ihminen voi kasvaa ja kouluttautua johtajaksi, ja jos hänellä on oikeanlaista herkkyyttä, hänestä voi sellainen tullakin. Laadukas johtaminen perustuu tulevaisuustietoisuuteen, ennakointiin ja kokonaisuuksien hallintaan. Ennakointia pitää tehdä varautuaksemme tulevaisuuteen, mutta myös muuttaaksemme tulevaisuutta. Kriisit pitää osata hyödyntää, mutta myös hoitaa. Kyse on siitä, miten asian näkee: onko lasi puoliksi tyhjä vai täynnä? Risikko peräänkuuluttaa synergiaa. Jos valtion budjettia katsotaan vain ministeriöittäin, siitä syntyy haastava palapeli. Ellei esimerkiksi työttömyystoimenpiteitä, yrittämisen tukia, veroratkaisuja ja sosiaaliturvaa synkronoida yhteen, edessä voi olla valtavia ongelmia. Yksityiskohtia ei pidä unohtaa, sillä niiden kautta mennään kokonaisuuksiin, mutta jos pyöritään vain yksityiskohdissa, tapahtuu osaoptimointia. Rakenteelliset uudistukset eivät voi perustua siihen, että katsomme yhtä sektoria kerrallaan. On katsottava koko tarjotinta ja varmistettava, etteivät yhdellä sektorilla tehdyt ratkaisut lyö toista korville. Toivon, että syksyn rakenneuudistuksia tehdään kokonaisuus mielessä eikä sulle-mulle-mentaliteetilla. KOHTI HYVÄÄ JOHTAJUUTTA Risikon mukaan tulevaisuudessa tarvitaan johtajuutta, joka huomioi eri-ikäiset ihmiset työyhteisöissä. Kaikkien pitää ymmärtää sekin, että jos työurien pidentäminen on yksi kestävyysvajeen keino, silloin myös osatyökykyisille pitää löytyä töitä. Lisäksi tarvitaan jatkuvan muutoksen johtamista ja henkilöstön tukemista. Entistä monimuotoisemmat organisaatiot vaativat niin ihmisten kuin asioiden johtamista, jossa myös osaamisen johtaminen MEILTÄ LÖYTYY HYVÄÄ JOHTAMISTA Julkisen johtamisen kriteeristö on ollut kevään ja kesän aikana kommentoitavana. Valmista pitäisi olla lokamarraskuussa. Suomesta löytyy hyvää johtamista. Uskonkin, että kun johtamisen kriteerit julkistetaan, monessa organisaatiossa huomataan, että tätähän meillä on jo tehty. On kuitenkin oletettavaa, että myös kehitettävää löytyy aina. Pyrimme laatukriteereillä tukemaan uutta johtajuutta. Kyse on siitä, että kun maailma muuttuu, myös johtamisen pitää muuttua. Ei näitä asioita voida lakiin panna, mutta suosituksilla on usein herättävä vaikutus ja ne toimivat myös arvioinnin välineenä. Laatukriteerejä tulee myös soveltaa organisaatioittain räätälöiden. EI MIKÄÄN TURHA PAPERI Risikko toivoo, että laatukriteereistä tulee nopeasti julkisyhteisöjen työkalu ja ministeriöt näyttävät esimerkkiä. Suutarin lapsilla pitää olla kengät. Ei riitä, että kriteeristö hyväksytään ja sanotaan, että ottakaahan käyttöön. Nyt emme puhu asiasta, joka vain tiedoksi saatettakoon. Risikko tietää kokemuksesta, että laatujärjestelmien käyttöönottaminen kestää aikansa. Koska nyt ei lähdetä nollasta, ministeri arvioi kuluvan kolmesta viiteen vuotta, jolloin tuloksia alkaa todella näkyä. Laatukriteerien lanseeraaminen on aika kova juttu. Eikä asia jää tähän. Kyllä me jonkinlainen seuranta järjestetään, sillä nyt ei olla tekemässä mitään turhaa paperia kaappiin. UUSI-KAIKU

14 Alf Rehn on saanut kansainvälistä tunnustusta Thinkers 50 -listalla, jonka nousevia ajattelijoita listaavassa gurututkassa hänen sijoituksensa oli 13. vuonna Teksti Sari Okko Kuvat Jennifer Nemie ROHKEUTTA PELIIN! Åbo Akademin organisaation ja johtamisen professori Alf Rehn peräänkuuluttaa johtamiselta ennen kaikkea rohkeutta.

15 Suomessa niin kuin muissakin länsimaissa ollaan suurten murrosten äärellä. Vanhat hienot ideat, kuten elinikäiset työsuhteet ja hyvinvointivaltio, kyseenalaistetaan. Tämä on hyvä, mutta se aiheuttaa myös paljon epävarmuutta. Johtajuudesta on tullut eräänlainen aikamme metakeskustelu. Meidän on nyt kysyttävä, mitä johtaminen on ja onko meillä suuria johtajia, jotka kykenevät avaamaan umpisolmuja? Rehnin mukaan julkinen sektori on toiminut jokseenkin hyvin, mutta toiminta on ollut pitkälti reaktiivista. Nyt olemme ajamassa itseämme nurkkaan, jossa muutoksen pitää tapahtua. KOLOSSI NATISEE Rehn ihmettelee, miten hyvin tähän asti onkin mennyt. Julkinen sektori on ollut aika hyvä siinä, mitä se on tehnyt. On suorastaan ihme ja suomalainen mysteeri, että näin suuri byrokraattinen kolossi on pystynyt siihen. Koska kolossi on alkanut natista, tarvitaan johtajia, jotka pystyvät näkemään, mitä säilytetään, mitä muutetaan, mitä karsitaan ja miten rakennetaan uutta tukevalle kivijalalle. Tämä on paljon vaikeampaa kuin voisi kuvitella. On kivempaa olla pomo kuin johtaja, jonka pitäisi pystyä nousemaan pomon roolista asemaan, jossa uskalletaan tehdä valintoja ja poliittisesti epämukaviakin päätöksiä. Pitää uskaltaa epäonnistua ja kantaa seuraukset. Rehnin mukaan Suomessa on vallinnut höveli poliittinen kulttuuri. Olemme niin äärettömän sivistyneitä, että jos oikein suututaan, aletaan kysyä KAIKKI ODOTTAVAT, ETTÄ JOKU MUU TEKISI, MUTTA ODOTTELULLE EI OLE AIKAA. HALLINTO ON VIRUKSEN KALTAINEN ASIA. SE RUOKKII ITSEÄÄN JA LUO ITSELLEEN UUSIA TEHTÄVIÄ JA JÄRJESTELMIÄ. kohteliaita kysymyksiä. Poliittisessa kulttuurissamme niinkin hyvin käyttäytyvä henkilö kuin Timo Soini näyttää räyhähengeltä. Mukava kyläyhteisömäisyys on meissä syvällä. Valitsemme poliitikkoja, jotka tekevät kivoja päätöksiä, vaikka pitäisi tehdä vaikeita ja epämiellyttäviä päätöksiä. KREIKAN TIELLE? Rehn sanoo, että Suomessa on pakkopaitamainen tilanne, jossa kukaan ei halua nousta pomon roolista johtajaksi. Kaikki odottavat, että joku muu tekisi, mutta odottelulle ei ole aikaa. Suomessa puhutaan paljon kriisistä, mutta meillä ei ole kriisitietoisuutta. Olemme tilanteessa, jossa kaikkien pitäisi olla mukana rakentamassa, vaikka joutuisimme itse luopumaan jostain ja kärsimäänkin. Tässä tilanteessa emme voi enää vain ajaa omaa asiaamme. Jokaisen on kannettava kortensa yhteiseen kekoon. Todellisia vaihtoehtoja on kaksi. Yksi voi olla se, että joku suurista puolueista ottaa pesäeroa muihin ja lähtee oikeasti johtamaan muutosta. Toinen vaihtoehto on Kreikan tie. Menemme siis kriisin. YKSI YLITSE MUIDEN Kolmas vaihtoehto voisi olla suuri kansanliike, mutta tähän en Suomessa usko. Olemme tottuneet saamattomuuden politiikkaan ja tylsistyneet. Oikeasti vihaiset ihmiset löytyvät lähiökuppiloista, mutta sielläkin viha taittuu, kun juotavaa riittää. Jos kaikki olisi mahdollista ja Rehnillä olisi valtaa, hän lähtisi purkamaan niin sanottuja tukijärjestelmien tukijärjestelmiä, hallinnon hallinnointia ja pomoja pomojen päälle -efektiä. Laittaisin resurssit niihin funktioihin, joissa todella tehdään jotain projektien laatimisen ja hallinnoinnin sijaan. Hallinto on viruksen kaltainen asia. Se ruokkii itseään ja luo itselleen uusia tehtäviä ja järjestelmiä. Julkinen sektori on tehnyt paljon hyvää työtä, mutta sen hallinnointi on kyseenalaisempaa. Tarvitaan puhdistamista ja karsimista. Sama koskee menestyneitä yrityksiä. Hyvää johtajuutta voi Rehnin mukaan tehdä monella tapaa, mutta yksi ominaisuus on ylitse muiden. Ilman rohkeutta ei uskalleta tehdä hankalia päätöksiä tai olla tarvittaessa jopa väärässä. Se ei ole helppoa, sillä on vaikeampaa olla rohkea kuin pelkuri. UUSI-KAIKU

16 LÄHEMMÄS IHMISTÄ Teksti Sari Okko Kuva Turun Yliopiston viestintä Uteliaisuus, kokeilu ja erilaisten näkökulmien kuuleminen johtavat parempaan johtamiseen kuin meillä kansallisesti yliarvostettu suoraviivaisuus ja jämäkkyys, tutkijatohtori Maija Vähämäki Turun Yliopistosta sanoo. Muutoksiin lähdetään julkisella sektorilla nyt pakon edessä ja kustannuspaineessa. Se ei ole motivoiva lähtökohta työntekijöiden tai valistuneiden esimiesten näkökulmasta, jotka mieluummin kehittäisivät toimintaansa tarkoituksenmukaisuuden ja tehtävien laadukkuuden näkökulmasta. Isot muutokset tehdään usein liian etäällä siitä portaasta, joka työn tuntee eivätkä muutoksen toteuttajat yleensä voi vaikuttaa muutoksen tapaan ja sisältöön. Suomalaiset ovat omaksuneet uskon rakenteiden muuttamisen autuuteen: kunhan saadaan muutosprosessi käyntiin, jotain hyvää syntyy. Sitten korjataan virheitä kalliisti. Ja vaikka kuinka haluttaisiin osallistaa, sekään ei aina onnistu. Kun väkeä on töissä liian vähän, kukaan ei ehdi ajattelemaan, suunnittelemaan ja osallistumaan, koska ei ehdi kunnolla hoitamaan edes pakollisia työtehtäviään. RAHA PISTÄÄ TOIMIMAAN Tarve muutokselle on ollut olemassa jo kauan. Syvällistä tarkastelua kaikkien julkishallinnon temppujen ylläpitämisestä, jostain luopumisesta ja uusien parempien toimintatapojen luomisesta, ei tietääkseni ole käyty yhdenkään ministeriön sisällä. Muutosjohtamisessa mennään liian herkästi iskusanojen ja mallintamisen taakse. Kuitenkin Suomessa tarvitaan enemmän osallistavaa muutosjohtamista, vastuun antamista ja sen vastaanottamista. Päätöksenteon tulisi olla lähempänä sitä työpaikkaa, jossa työ tehdään, Maija Vähämäki korostaa. 16 UUSI-KAIKU 2013

17 ISOJEN RAKENNEMUUTOSTEN LÄPI RUNNOMISEEN KÄYTETÄÄN ENEMMÄN ENERGIAA KUIN MUUTOSTAPOJEN, SISÄLTÖJEN JA TARKOITUKSEN MUKAISUUDEN POHTIMISEEN. jokainen malli kertoo todellisuuden vain yhdestä perspektiivistä ja jättää ulkopuolelle paljon tärkeitä asioita. Muutoksen huumassa ei punnita, mitkä käytännöt olisivat säilyttämisen arvoisia, ja mitkä joutuisivat suoraan romukoppaan. Työpaikkakohtaisestikin voitaisiin tehdä toiminnan parannuksia, mutta tässä kohtaamme julkisen puolen jäykkyyden: mitään ei muuteta ennen kuin siitä tulee ohje ja määräys, joka puolestaan ei voi olla täysin onnistunut, kun se tehdään siellä jossain Tähän mennessä toimintaa on kehitetty pienissä, toisistaan irrallisissa projekteissa hyvinkin tuloksin, mutta isot rakennemuutokset vaikuttavat vähemmän perusteellisesti pohdituilta. Niiden läpi runnomiseen käytetään enemmän energiaa kuin muutostapojen, sisältöjen ja tarkoituksenmukaisuuden pohtimiseen. JOHTAJA VAI ASIANTUNTIJA? Vähämäki toivoo keskustelevaa, kuuntelevaa ja toista arvostavaa johtajuutta. Pitäisi nöyrtyä tosiasioille ja sille, ettei ihminen muutu koneeksi eivätkä mallit ole kuin yksinkertaisia kuvia todellisuudesta, jotka eivät yleensä koskaan toimi sellaisenaan. Johtamisopit ovat osoittaneet jo sata vuotta sitten, että paras jälki syntyy, kun otetaan yhtä aikaa huomioon ihmiset, tekniikka ja talous. Käytännössä järjestys on meillä nyt: talous, tekniikka ja viimeisimpänä ihmiset. Johtajuus sisältää enemmän kuin johtajan toiminnan. Tavoiteltavaa olisi saada koko ryhmä miettimään uusia ratkaisuja ja oppia niistä ilman pelkoa asemasta tai rooleista. Julkishallinnossa elää Vähämäen mukaan vielä paljon perinteitä ja kaavamaisuutta, jotka eivät anna johtajalle mahdollisuutta palkita ja motivoida työntekijää. Rankat rooliodotukset saattavat myös kahlita kysymästä ja ottamasta vastaan asiantuntevia neuvoja alaisilta. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa johtajaksi päätyvät usein henkilöt, jotka eivät siihen sovellu. Paras erityisalan asiantuntijuus saattaa johtamistyössä mennä hukkaan. Tämä näkyy erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa, kuten sairaaloissa ja yliopistoissa. MAALAIS JÄRJELLE KÄYTTÖÄ? Julkishallinnon haasteena on yhteiskunnan muutoksiin reagoiminen. Miten palvelut saataisiin nopeammin vastaamaan ajankohtaisia tarpeita ja ihmiset jaksamaan, vaikka työvoimaa vähennetään, Vähämäki kysyy. Usein tuntuu siltä, että toiminnan säätely julkisella sektorilla on viety niin pitkälle, että ihmiset ovat kasvaneet sellaiseen kulttuuriin, jossa odotetaan ulkopuolelta tulevia käskyjä tai ohjeita eikä maalaisjärkeä saa tai osata enää käyttää. Kun julkishallinnon toimija saa ohjeekseen jonkun palvelun prosessin, se on keskiarvo johonkin tapaukseen soveltuvasta prosessista. Varsin usein se ei sovellu juuri mihinkään tapaukseen erityisen hyvin, mutta isossa organisaatiossa ohjeiden soveltaminen ei olekaan enää sallittua. Tärkeämpää tuntuu olevan toteutuman raportointi. Toiminnanohjauksen käytäntöjä tulisi tarkastella kriittisesti ja reflektoida. Tutkimuksessa puhutaan siitä, että TOIMINNAN SÄÄTELY JULKISELLA SEKTORILLA ON VIETY NIIN PITKÄLLE, ETTÄ ODOTETAAN ULKO PUOLELTA TULEVIA KÄSKYJÄ TAI OHJEITA EIKÄ MAALAIS JÄRKEÄ SAA TAI OSATA ENÄÄ KÄYTTÄÄ. valta voi asua rakenteissa, ja tässä onkin kyse juuri siitä: rakenteet ohjaavat toimintaa, jolloin eteväkään johtaja tai hyvä työntekijä ei voi muuttaa liiaksi ohjeistettua ja tuotteistettua toimintaa tarpeeseen sopivaksi. UUSI-KAIKU

18 HYVÄÄ JOHTAMISTA ETSIMÄSSÄ Teksti: Sari Okko Julkisella sektorilla on nyt jos koskaan kysyntää hyvälle ihmisten johtamiselle, johtava asiantuntija Sari Hosionaho Sitrasta sanoo. Sitran Julkinen johtajuus -barometritutkimuksella selvitettiin vuonna 2011 julkishallinnon johto- ja esimiesasemassa olevien henkilöiden näkemyksiä johtajuuden tilasta ja johtajuuden kehitysnäkymistä. Suurimmiksi haasteiksi vastaajat kokivat tuottavuuden kehittämisen ja niukkuuden johtamisen. Myös henkilöstöasiat, ikääntyminen, kannustinjärjestelmät ja työhyvinvoinnista huolehtiminen, nousivat keskeisinä esille. Johtamisessa on perusteiltaan kysymys ihmisten välisestä vuorovaikutussuhteesta. Hyvä johtaminen luo edellytyksiä sille, että kaikki työyhteisön jäsenet puhaltavat yhteen hiileen, toimivat ja oppivat yhdessä. Mitä verkottuneemmaksi koko yhteiskuntamme rakentuu, sitä enemmän syntyy erityyppisiä vuorovaikutussuhteita ihmisten ja asioiden välillä. Toimintaympäristön isojen muutosten keskellä avoimen vuorovaikutuksen tärkeys korostuu. Ratkaisukeinoja hyvälle johtamiselle ovat esimerkiksi johtamis- ja esimiestaitojen painottaminen organisaatioiden esimiesvalinnoissa, henkilöstön työhyvinvoinnista huolehtiminen ja osaamisen kehittäminen ja johtaminen. Julkisella sektorilla uusien toimintatapojen ja -mallien sekä yhteistyön kehittäminen ovat myös erityisen tärkeitä, Hosionaho lisää. Julkisen sektorin palvelujen kehittämisessä keskeisiä ongelmia ovat olleet uusien ideoiden riittämätön toimeenpano ja tehtyjen innovaatioiden hidas leviäminen. Julkisen palvelusektorin uudistumista voidaan tukea innovaatioiden johtamisen mallilla ja uusilla toimintatavoilla. Tähän tulokseen päädyttiin Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia julkiselle sektorille eli Inno-Vointi-hankkeessa Hankkeessa tutkittiin seitsemää aktiivisesti toimintaansa ja palvelujaan kehittänyttä julkista organisaatiota. Hanke tuotti uuden toiminta- ja johtamismallin julkisorganisaatioiden työntekijöiden, esimiesten ja johdon käyttöön uudistumisen tueksi. Malli on julkaistu kaikille avoimena verkkosivustona joka sisältää työpaikkatasolla käyttöön otettavaksi suunniteltuja työkaluja ja havainnollistavia tapausesimerkkejä. Esimerkki ajankohtaisesta kehitystyöstä ja johtamisen kehittämisen työkalusta on myös Hyvän johtamisen -laatu kriteeristö. Toivon, että onnistumme kiinnittämään johtajuuden kehittämiseen jatkossa sellaista huomiota, jonka seurauksena ymmärrys esimiesten työn ja roolin tärkeydestä kasvaa julkisella sektorilla, Hosionaho painottaa. 18 UUSI-KAIKU 2013

19 AJATUSTEN PÖLYTYSTÄ JA TEKOJA KOHTI UUTTA ORGANISAATIOKULTTUURIA Ihmisten välisten suhteiden ja roolien lukkiutuminen pitää vanhaa organisaatiokulttuuria tiukasti yllä. Työyhteisön kehittäminen valuu hukkaan, mikäli suhteiden välille ei saada aikaan muutosta. Näin toteavat valmentavan johtamisen erityistuntija, BoMentis Oy:n toimitusjohtaja Marjo-Riitta Ristikangas ja organisaatioiden kulttuurimuutosten asiantuntija, Talent Vectian Partner, Senior Coach Jarmo Manner. Uudenlaisen organisaatiokulttuurin synnyttäminen edellyttää, että saadaan aikaan niin sosiaalista kuin henkistäkin ristiinpölytystä, Manner sanoo. Roolijärjestelmiin perustuva kulttuuri on aina systeemi. Jos tiiminvetäjä ei muuta käyttäytymistään, ei asiakaspalvelijankaan käytös muutu. Yhteisön halu ylläpitää vanhaa tasapainoa pakottaa uudistushaluisetkin vanhoihin malleihin. Myös sosiaalistuminen kannattelee kulttuuria. Ihmiset opetetaan talon tavoille, VASTA SUHTEIDEN MUUTTAMINEN MUUTTAA KÄYTTÄYTYMISTÄ. joita ei kyseenalaisteta. Vasta suhteiden muuttaminen muuttaa käyttäytymistä. Työntekijät oppivat helposti tunnistamaan, miten omalla työpaikalla kuuluu toimia, mistä saa puhua, ja mitä sääntöjä ei puolestaan tule rikkoa, Ristikangas sanoo. Onneksi löytyy niitä, jotka joko tietoisesti tai tietämättään haluavat järkeistää toimintaa. Tätä rikkomistaipumusta kannattaisi hyödyntää ja valjastaa se yhteisen ajattelun muuttamiseksi: nyt tehdäänkin toisin! VARTTI PÄIVÄSSÄ ARKEEN Nuoria ja uusia tulokkaita tulisi Ristikankaan ja Mannerin mielestä kuunnella organisaatioissa tarkemmalla korvalla, sillä heillä on useimmiten kyky nähdä asiat tuoreesti. Teksti ja kuva: Pirjo Kuisma UUSI-KAIKU

20 Marjo-Riitta Ristikangas ja Jarmo Manner kannustavat meitä pohtimaan positiivisesti, mitä osaamme tehdä hyvin ja mistä saatamme olla ylpeitä, koska tunteet ja myönteisyys tarttuvat. Eräs kesäapulainen teki muutama vuosi sitten pankin konttorissa vakuutusmyynnin ennätyksen. Tämä johtui siitä, ettei kukaan vanhoista ehtinyt opettaa hänelle, ettei pankkivirkailija pysty myymään vakuutuksia!, Manner kertoo. Mannerin mukaan kielenkäyttö ohjaa vahvasti käyttäytymistä, sen uudistaminen on osa kulttuurin muuttamista. Organisaation henki ja asenne tarttuvat helposti myös asiakkaisiin. Kun vanhat asiakkaat valittivat saavansa huonoa palvelua, päätettiin eräässä yrityksessä ryhtyä puhumaan vanhojen sijasta nykyisistä asiakkaista. Vajaassa vuodessa palvelutasotutkimuksissa saavutettiin mitattava ero. Tottumuksiin vaikuttaminen on sekä Mannerin että Ristikankaan mielestä isompi juttu. Ihmiset toimivat pääsääntöisesti tapojensa ja intuitionsa ohjaamina. Isoja muutoksia tehtäessä on hyvä muistaa, että tottumusten muuttaminen kestää vähimmilläänkin kolme viikkoa, se on minimi. Arjen toimintaa kannattaa siksi muuttaa pienin askelin, vartti kerrallaan, Manner korostaa. Johto puhuu usein 6-12 kuukauden aikaperspektiivistä, tämä ei ole riittävän konkreettista ja innostavaa. Tarvitaan näkymä 2-3 vuoden päähän ja sen rinnalle tietoa siitä, miksi muutos on tärkeää, ja mitä se tarkoittaa lähiviikkojen arjen toiminnassa. KIRKASTA TAVOITTEET Marjo-Riitta Ristikangas kehottaa työyhteisöjä pohtimaan muutoksia tehtäessä, mistä asioista näiden kannattaisi olla ylpeitä. Yhteisen identiteetin ja me-hengen löytäminen rakentaa vahvaa pohjaa uudistuksille. Kaikessa toiminnassa on aina jotain hyvää ja säilyttämisen arvoista. Mitä otamme mukaan vanhasta kulttuurista, millä vahvuuksilla menemme eteenpäin? Ristikangas kannustaa erityisesti julkisen sektorin organisaatioita panostamaan vision ja mission kirkastamiseen ja määrittelemään, mitä ydintehtäviä nämä 20 UUSI-KAIKU 2013