MUUTTUUKO PELASTUSTOIMEN TURVALLISUUS- KULTTUURI? Narratiivinen tutkimus pelastusjohtajien käsityksistä pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin

Transkriptio

1 MUUTTUUKO PELASTUSTOIMEN TURVALLISUUS- KULTTUURI? Narratiivinen tutkimus pelastusjohtajien käsityksistä pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin johtamisesta Päivi Koistinen Pro gradu- tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Huhtikuu 2018

2 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede KOISTINEN, PÄIVI: Muuttuuko pelastustoimen turvallisuuskulttuuri? Narratiivinen tutkimus pelastusjohtajien käsityksistä turvallisuuskulttuurin johtamisesta Pro gradu -tutkielma, 111 sivua Tutkielman ohjaajat: TtM Juha Rautiainen VTM Minna Joensuu Huhtikuu 2018 Avainsanat: organisaatiokulttuuri, turvallisuuskulttuuri, pelastuslaitos, pelastusjohtaja Tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurista ja sen johtamisen kokemuksista. Tutkimuskysymykset käsittelevät pelastusjohtajien urapolkua ja näkemyksiä turvallisuuskulttuurin kehittymisestä, käsityksiä turvallisuuskulttuurista ja kokemuksia sen johtamisesta sekä moniammatillisuuden johtamista että turvallisuuskulttuuria tulevaisuudessa. Tutkimuksen kohderyhmänä ovat neljän pelastustoimen alueen pelastusjohtajat. Tutkimus rakentuu sosiaalisen konstruktionismin viitekehykseen, ja se on toteutettu narratiivisella episodisen haastattelun menetelmällä. Analyysissä on hyödynnetty Edgar Scheinin organisaatiokulttuurin teoriaa. Artefaktien ja arvojen tasolla turvallisuutta johdetaan laadukkaasti pelastuslaitoksissa. Näkymättömään maailmaan liittyviä perusoletuksia ei niin herkästi tunnisteta. Pelastusala ja alan kulttuuri ovat kehittyneet vuosikymmenissä sekä suurin yksittäinen muutos on ollut koulutustason nousu. Organisaatiota voisi kuvailla operatiivisen toiminnan käsky - valtasuhteiden ja siviilityöpaikan yhdistelmäksi painottuen mitattavissa oleviin ilmiöihin. Turvallisuuskulttuuri itsessään koetaan vaikeana erottaa organisaatiokulttuurista. Sen koetaan suuntautuvan yhteiskuntaan ja sisältävän paljon poikkihallinnollista ajattelua. Turvallisuus näyttäytyy pelastuslaitoksissa arvona ja perusoletuksena, jopa itsestäänselvyytenä. Yksilön valintojen nähdään vaikuttavan turvallisuuteen enemmän kuin turvallisuuskulttuurin. Moniammatillisuus koetaan vahvuutena suhteessa turvallisuuteen. Tulevaisuuden turvallisuuskulttuurissa mahdollisuuksia nähdään niin maakuntauudistuksen, kansalaisten aktiivisen toimijuuden kuin keinoälyn suhteen. Turvallisuusjohtaminen integroituu muuhun johtamistyöhön. Turvallisuuskulttuurin johtamisen tarpeen pelastusjohtajat kokivat olevan dualistinen. Turvallisuuskulttuuria voi ja pitää johtaa, mutta missä määrin se on tarpeellista. Pelastusalan organisaatiokulttuuri, jonka osa turvallisuuskulttuuri on, vaikuttaa olevan jonkinlaisessa murroksessa. Totutut toimintamallit hierarkkisessa maailmassa edustavat modernia maailmankuvaa. Itsensä johtamisen ja laaja-alaisen turvallisuusajattelun voi kuitenkin katsoa kytkeytyvän jossain määrin postmoderniin maailmankuvaan, missä sekä kansalaiset että pelastusalan ammattilaiset ovat entistä enemmän itse vastuussa sekä omasta että toistensa turvallisuudesta.

3 UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies. Department of Health and Social Management, Health Management Sciences KOISTINEN, PÄIVI: Is the safety culture in the rescue services changing? Narrative research on the rescue directors perceptions of safety culture management Master's thesis, 111 pages Thesis Supervisors: Juha Rautiainen, M.Sc (Health Management Sciences) Minna Joensuu, M.Soc.Sc (Social Sciences) April 2017 Keywords: organizational culture, safety culture, rescue department, rescue director The goal of the research is to produce information concerning the safety culture of Finnish rescue departments and the experiences on its management. The research questions focus on the career path of the rescue directors and their views concerning the changes in professional culture, safety culture and their experiences of managing it, as well as managing multi-professional aspects of the work and their views on the future of the safety culture. The target group of the research consist of the rescue directors of four Finnish rescue service regions. The research is based on the social constructionist framework and executed through episodic narrative interviews. Edgar Schein s organizational culture model has been used in the analysis. The quality of safety management in rescue departments is high at the level of artefacts and values. Shared basic assumptions as invisible elements of the organizational culture are not easily recognized. The rescue field and its professional culture have developed in the past few decades and the rise of the educational level has been their largest single change. The organization can be described as a combination of operational command relationships and civil job, especially in terms of the measurable phenomena. One finds it difficult to draw a distinction between organizational culture and safety culture. The latter is perceived as society-oriented phenomenon containing plenty of lateral administrative thinking. Safety is considered as a self-evident value in rescue departments. Instead of the organizational safety culture, the choices of individuals are considered more influential to the overall safety. In terms of safety, multi-professionalism is considered a strength. Regional reform, civic agency and artificial intelligence are expected to bring new possibilities for the safety culture in the future. Safety management is expected to integrate with other management tasks. The rescue directors consider the need for safety culture management dualistic: it can and should be managed but question arises to which extent is it necessary. The organizational culture of rescue services, including safety culture, seems to be in some sort of a turning point. The customary operations models of the hierarchical world represent modern worldview. However, self-management and wide-ranged security considerations are somewhat connected to a postmodern worldview, where both citizens and the rescue service professionals take more and more responsibility of their own and each other s safety.

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO Pelastustoimen turvallisuuskulttuuri muutoksessa Pelastustoimi nyt ja tulevaisuudessa Työ pelastuslaitoksessa TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET TURVALLISUUS JA JOHTAMINEN Organisaatiokulttuurin ja ilmapiirin käsitteet Arvot ja asenteet työyhteisön kulttuuristen perusoletusten taustalla Turvallisuuskulttuuri Turvallisuuskulttuurin johtaminen Turvallisuusjohtaminen TUTKIMUSASETELMA TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Narratiivinen tutkimusote Narratiivisuus, tarina ja kertomus Narratiivinen aineisto Sosiaalinen konstruktionismi Tutkijan ja tutkimuskohteen suhde Mallitarinat ja kulttuurinen sidonnaisuus Episodinen tarinallinen haastattelu Tutkimusmenetelmä- ja aineisto PELASTUSJOHTAJIEN TARINAT TURVALLISUUSKULTTUURIN JOHTAMISESTA PELASTUSLAITOKSISSA Se tavallinen tarina pelastusjohtajan urapolusta ja pelastusalan kehittyminen Ihmiset virkatehtävien takana Pelastusalan muutokset Kulttuuriset muutokset toiminnan haasteena Pelastusjohtajien käsityksiä turvallisuuskulttuurista Pelastusjohtajat turvallisuuden johtajina Pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin johtamisen haasteet Turvallisuuskulttuurin johtaminen ja vuorovaikutus Turvallisuuskulttuuri ja moniammatillisuus Moniammatillisuus mahdollisuutena turvallisuuskulttuurin muutokselle Koulutuksen merkitys Moniammatilliset yksiköt osana pelastuslaitoksen toimintaa... 79

5 6.5 Pelastuslaitosten turvallisuuskulttuuri tulevaisuuden Suomessa PELASTUSJOHTAJAT JA PELASTUSLAITOSTEN TURVALLISUUSKULTTUURI Pelastusjohtajat organisaatiokulttuurin äärellä Turvallisuuskulttuuri-käsitteen vaikeus ja arvolatautuneisuus Pelastusjohtajat turvallisuuskulttuurin johtajina ja rakentajina POHDINTA Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Tutkimuksen eettisyyden arviointi Tutkimuksen luotettavuuden arviointi Päätössanat LÄHTEET KUVIOT Kuvio 1. Turvallisuuskulttuurin johtamisen tasot...31 Kuvio 2. Turvallisuusjohtamisen keskeiset elementit.37 Kuvio 3. Työturvallisuuden organisointi 38 Kuvio 4. Turvallisuuskulttuurin rooli organisaation ja turvallisuuden tuloksellisuudessa 43 Kuvio 5. Tutkimusasetelma.46 Kuvio 6. Tutkimukset keskeiset tulokset.94 Kuvio 7. Tutkimukset, tulokset..101 TAULUKOT Taulukko 1. Turvallisuuskulttuurin tasot E.Scheinin organisaatiokulttuurin jaottelun mukaisesti.18 Taulukko 2. Turvallisuuskulttuurin johtaminen E.Scheinin organisaatiokulttuurin jaottelun mukaisesti. 34 Taulukko 3. Hankkeen yksiköt 44

6 4 1 JOHDANTO 1.1 Pelastustoimen turvallisuuskulttuuri muutoksessa Pelastusalan ammattilaisilla keskeinen työn sosiaalinen ja humanitäärinen päämäärä on ihmishenkien pelastaminen. Työetiikan näkökulmasta pelastusalan ammattilaisten moraaliin kuuluu ammattitaidosta huolehtiminen ja työn hyvin suorittaminen sekä kansalaisten saaman palvelun tarkoituksenmukaisuus että täsmällisyys. Arvotausta antaa työlle merkityksen. (Kaukonen 1995, 12.) Pelastustoimen arvopohja on määritelty v. 2007: Turvallisuus on yhteinen asiamme inhimillisesti, ammatillisesti, luotettavasti (Suomen palopäällystöliitto 2017.) Organisaatiokulttuurin näkökulmasta pelastustoimialan riskeihin vaikuttavat oletukset siitä, ovatko pelastajat sankareita oman turvallisuutensa kustannuksella vai toteuttavatko he julkista palveluammattia (Dow, Caris & Thomas 2013). Pelastusalan organisaatiokulttuuriin liittyvien perusoletusten äärellä on kysyttävä, miten pelastusalan ammattilaisten turvallisuudesta huolehditaan. Pelastustoimen strategia määrittää kansalliset tavoitteet ja vision pelastustoimelle. Turvallisuuden suhteen strategiassa on määritelty tavoitteiksi nolla tapaturmaa ja hyvinvoiva henkilöstö. Pelastustoimen työympäristön suhteen kaikkia turvallisuuden riskitekijöitä ei ole mahdollista hallita, mutta moniin tekijöihin on mahdollista vaikuttaa varautumalla, ja luomalla kestävää turvallisuuskulttuuria organisaatioon sekä yhteiskuntaan. Turvallisuuden kokemukset vaikuttavat henkilöstön työhyvinvointiin. Hyvinvoiva henkilöstö sitoutuu turvallisuuskulttuurin kehittämiseen aktiivisesti. (Pelastustoimen strategia 2016). Maailmalaajuiset trendit vaikuttavat Suomen turvallisuuteen. Viime vuosina Euroopan sisäisessä turvallisuudessa konfliktien luonne on muuttunut. Taustalla yhteen konfliktien kanssa kietoutuvat väestökehitys, kaupungistuminen, valtioiden välinen muuttoliikenne, ruoan ja energian saatavuus sekä luonnonvarojen niukkuus. Nämä muutokset kansainvälisessä toimintaympäristössä ja ulkoinen turvallisuus ovat kytköksissä Suomen sisäiseen turvallisuuteen ja pelastustoimeen. Ilman kansainvälistä yhteistyötä tilanteen asettamiin haasteisiin on mahdotonta vastata. Sisäisen turvallisuuden lisäksi on varauduttava ei-val-

7 5 tiollisten toimijoiden, kuten terrorististen järjestöjen tai väkivaltaisten ääriliikkeiden toimintaan. Kokonaisuusturvallisuusajattelun mukaisesti yhteistyöllä pyritään vahvistamaan hybridiuhkien ehkäisemistä ja huomioimaan kybertoimintaympäristön mahdollisuuksia. (Pelastustoimen strategia 2016; VNK 2016.) Toimintaympäristöä voi kuvata aiempaa monimutkaisemmaksi ja globaaliksi. Näiden tekijöiden konkreettisena vaikutuksena ilmenee uudenlaisia uhkia kuten liikennemäärien lisääntyminen, ilmaston ääri-ilmiöt ja toimintojen ICT-riippuvaisuus. (Mankkinen 2011, 43.) Turvallisuusympäristön muutokset voivat vaikuttaa pelastustoimen tehtävien määrään ja monipuolistumiseen. Turvallisuuteen liittyvät riskit ja uhat ovat aiempaa vaikeammin hallittavissa. Euroopan alueella vertailtuna Suomen väestörakenteen muutos on nopeaa. Eliniän piteneminen ja syntyvyyden lasku vaikuttavat väestön ikääntymiseen ja huoltosuhteen heikkenemiseen. Myös perherakenteet muuttuvat ja yksinasuvien määrä kaikissa ikäryhmissä kasvaa. (SVT 2018.) Yksin asuvien vanhusten määrän kasvaminen todennäköisesti kasvattaa pelastustoimen tehtävien määrää, samoin kuin muiden hoito- ja tukipalvelujen tarvetta, ja edellyttää palvelutason tarkastelua uudesta näkökulmasta. Haja-asutusalueilla aktiivisessa iässä oleva väestö puolestaan vähenee. Harvaan asutuilla alueilla ei ole välttämättä mahdollista ylläpitää samaa turvallisuuden tasoa väestölle kuin kasvukeskuksissa (Pilemalm, Stenberg & Andersson Granberg 2013, 1). Pelastustoimen palvelujen riittävän tasapuolisen palvelukyvyn suhteen haasteen muodostavat yksin asuvat ikääntyvät ihmiset haja-asutusalueilla. Pelastustoimen strategiassa korostetaan, että kehittämisen tulee perustua palvelutarpeeseen ja perustehtävänä on tarjota palveluja oikea-aikaisesti niin valtakunnallisesti, alueellisesti kuin paikallisesti huomioiden tunnetut riskit. (Pelastustoimen strategia 2016.) Pelastusalan toiminta on tutkimuksen kohteena mielenkiintoinen, koska työ on luonteeltaan vaihtelevaa (varautuminen vrt. ääritilanteet), työyhteisöt ovat tiiviitä ja työ on kehittynyt vuosikymmenissä. Palomiehiin ja heidän työyhteisöihinsä kohdistettu aiempi tutkimus voidaan jakaa kolmeen pääkategoriaan. Työtä on tutkittu äärisuorituksina ja tämä traditio pohjaa toimintakyvyn, fysiologian ja stressin tutkimiseen. Toinen näkökulma on toimiala poikkeavana ja erityisenä yhteisönä. Kolmantena voidaan erottaa palomiesten

8 6 maskuliiniseen identiteettiin liittyvät tutkimukset. (Mankkinen 2011, 52.) Pelastustoimiala on kehittynyt vuosikymmenissä tulipalojen sammuttamisesta laaja-alaiseksi yhteiskunnan tasavertaiseksi turvallisuustoimijaksi. Toimintaympäristön muutokseen on vastattu kehittämällä uudenlaisia toimintamalleja. Pohjois-Savon pelastuslaitoksen koordinoimassa Pelastustoimen ja ensihoitopalvelun moniammatillinen yksikkö tehokkaasti ihmisen turvana hankkeessa tutkittiin neljää erilaista moniammatillista toimintamallia. Tämä Pro gradu -tutkimus on osa tutkimushanketta 1 ja kohdistuu pelastuslaitosten ylimpään johtoon, jonka keskeisenä tehtävänä on luoda ja kehittää organisaationsa turvallisuuskulttuuria, vastata strategisesta henkilöstösuunnittelusta sekä resurssien tarkoituksenmukaisesta kohdentamisesta. Moniammatilliset toimintamallit tuovat yhteen pelastustoimen ja ensihoidon organisaatiokulttuurin sekä sen osana turvallisuuskulttuurin. Muodostettaessa moniammatillisia toimintayksiköitä turvallisuuskulttuuri on muutoksessa. Kulttuurit voivat kilpailla keskenään, tai mahdollisesti ajan saatossa muodostuu uudenlainen yhteinen turvallisuuskulttuuri. 1.2 Pelastustoimi nyt ja tulevaisuudessa Suomessa on 22 pelastustoimen aluetta. Pelastuslaitokset tuottavat pelastustoimen palvelut. Päätoimista pelastusalan toimintaa täydennetään sivutoimisella lisäresurssilla. Sopimuspohjaisesti toimii vapaaehtoisia palokuntia, laitospalokuntia, teollisuuspalokuntia, sotilaspalokuntia ja muita pelastusalan yhteisöjä. Pelastustoimen tehtävät määräytyvät pelastuslaissa, ja niitä ovat onnettomuuksien ennaltaehkäisy, pelastustoiminta ja varautuminen. Pelastuslaitoksen tulee huolehtia pelastustoimelle kuuluvasta ohjauksesta, valistuksesta ja neuvonnasta alueellaan. Toiminnan tavoitteena on ennaltaehkäiseminen niin tulipalojen kuin onnettomuuksien suhteen, sekä asianmukainen pelastustoiminta ja rajoittaminen onnettomuus- ja vaaratilanteissa. (L397/2011.) 1 Pohjois-Savon pelastuslaitoksen koordinoiman moniammatillisten yksiköiden hankkeen tutkimuksen toteuttivat Pohjois-Savon pelastuslaitos, Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri ja Itä-Suomen yliopisto. Hankkeeseen on saatu merkittävä rahoitus Palosuojelurahastolta, Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoululta ja Ensihoidon tukisäätiöltä. Tutkimusalueena ovat Pohjois- ja Etelä-Savo, Keski-Suomi ja Pohjois-Karjala.

9 7 Tulevaisuudessa pelastustoimi jakautuu 18 alueeseen maakuntien mukaisesti ja maakunnat huolehtivat myös ensihoidon järjestämisestä, mikäli maakuntauudistus toteutuu. Pelastustoimen osalta maakuntamallia on kannatettu pohjautuen pelastuslaitoksien mahdollisuuteen tuottaa ensihoidon palveluja. Pelastustoimen voidaan katsoa olevan sidoksissa suunniteltuun sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistukseen. (Sisäministeriö 2017.) Suomen olosuhteissa pelastustoimen alueet eroavat toisistaan niin maantieteellisesti kuin demografisesti. Toiminnan reunaehdot ovat erilaiset kasvukeskuksissa verrattuna harvaan asuttuun maaseutuun. Pelastustoimi perustuu alueelliseen palvelutasopäätökseen. Palvelutasopäätöksessä määritellään alueen riskit uhkien perusteella, ja suunnitellaan toiminta vastaamaan tähän tarpeeseen. Riskinarviossa alueet luokitellaan I-IV. Ensimmäisen tason riskialueilla onnettomuuksien ja suuronnettomuuksien uhka on suurempi, kun vastaavasti neljännen tason alueet muodostuvat harvaan asutuista tai asumattomista alueista, jolloin myös onnettomuuksien odotetut määrät ovat pieniä. (Toimintavalmiusohje 2003; Pelastustoimi 2017.) Verrattaessa viime vuosikymmeniä ovat tehtävämäärät kasvaneet. Onnettomuuksien ja tarkistustehtävien suhteellinen osuus on myös kasvanut. Ensihoitotyöstä on tullut osa pelastuslaitosten toimintaa ja yhdessä ensivastetoiminnan kanssa ne muodostavat valtaosan pelastustoimen tehtävistä. (Mankkinen 2011, 43.) Vuonna 2016 pelastuslaitokset hoitivat kiireellisestä ensihoitopalvelusta yli 70 prosenttia (Pelastustoimen strategia 2016). Ensihoitopalvelun tehtävänä on äkillisesti sairastuneen tai loukkaantuneen potilaan hoidon tarpeen arviointi ja kiireellinen hoito. Muut lain määrittelemät tehtävät liittyvät valmiuden ylläpitoon, palveluohjaukseen sekä viranomaisyhteistyöhön. Ensihoitopalvelun järjestämisvastuu on sairaanhoitopiirien kuntayhtymillä. Toiminta tulee niin, että ensihoidon toiminnot yhdessä muiden kotona annettavien lähipalvelujen kanssa muodostavat kattavan ja toimivan kokonaisuuden. Ensihoitopalvelua tuottavat sairaanhoitopiirien kun-

10 8 tayhtymät, pelastuslaitokset ja yksityiset palveluntuottajat. Samoin kuin pelastustoimessa, ensihoidon toiminta perustuu sairaanhoitopiirien laatimiin palvelutasopäätöksiin. Sairaanhoitopiirit valitsevat palvelujen tuottamisen tavan. (L 1326/2010.) Pelastustoimen vahvuuksia ensihoitopalvelun tuottajana ovat synergiaedut, järjestelmän kyvykkyys ja vakaus. Kehitettäessä uusia palvelun tuottamistapoja moniammatilliset yksiköt ovat yksi vaihtoehtoisista toimintamalleista. Moniammatillisten mallien vahvuutena voidaan nähdä päivittäistoiminnassa harjaantuminen, jolloin suuremman kriisin tilanteessa toimintamallit ovat valmiita ja yhteistyö on sujuvampaa. Yhteinen koulutus ja toimialojen tunteminen edistävät koulutuksen ja teknologian tarpeiden hahmottamista. (Pilemalm ym. 2013, 10; Pelastustoimen strategia 2016.) Pelastustoimen ja ensihoidon laissa määritellyt tehtävät ovat laaja-alaisia. Pelastuslaitoksen on palveluntuottajana kyettävä selviytymään laissa määritellyistä pelastustoimen tehtävistä. Lisäksi ensihoidon palveluja tuotettaessa on kyettävä vastaamaan lain asettamiin vaatimuksiin. Kahden toimialan laadukas toiminta ja organisaatiokulttuurin muutos asettavat johtamiselle haasteen. Normaalin päivittäisen toiminnan lisäksi toiminnassa on varauduttava häiriö- ja poikkeustiloihin. Beaton työryhmineen (1997) on tuonut esille kulttuurisesta näkökulmasta toimialojen erilaisuuden. Pelastustoimessa on selkeästi määritellyt käskyvaltasuhteet sekä toimintamallit, kun vastaavasti ensihoidossa työpari vuorottelee hoitajan ja kuljettajan roolissa. (Beaton, Murphy, Pike, Corneil 1997). Pelastusjohtaja on alueensa ylintä virkavaltaa käyttävä yksittäinen pelastustoimen viranhaltija. Hänen tehtävänään on johtaa ja kehittää toimintaa, vastata toiminnan ja talouden kokonaisuudesta suunnittelusta raportointiin, johtaa tuotantoa sekä työprosesseja, vastata asioiden valmistelusta ja täytäntöönpanosta, henkilöstöjohtamisesta ja viestinnästä niin sidosryhmäyhteistyössä kuin muiden toimintaan liittyvien tahojen kanssa. (Pohjois-Karjalan pelastuslaitos -liikelaitos 2013.) Muuttuvassa toimintaympäristössä pelastusjohtajat joutuvat tarkastelemaan rakenteita, prosesseja ja vastaamaan tilanteen asettamiin haasteisiin johtamisella. Toimintaympäristön muutos vaikuttaa konkreettisesti pelastustoimen toimintaan ja henkilöstöön. Kaikki nämä muutokset vaikuttavat organisaatiokulttuuriin.

11 9 1.3 Työ pelastuslaitoksessa Palomiehet ovat pelastusalan ammattilaisia. Perustyö muodostuu operatiivisesta toiminnasta ja asemapalvelusta. Operatiivinen työ sisältää sammutustehtäviä, ihmisten pelastamista ja ensihoitotoimintaa. Asemapalvelulla pidetään yllä hälytysvalmiutta. Työhön liittyy myös yhteiskuntaan suuntautuvaa turvallisuusopastusta, valitusta ja neuvontaa sekä mahdollisesti palotarkastuksia. (Pelastusopisto 2018.) Pelastuslaitos on hierarkkinen ja virkavastuisiin perustuva organisaatio, jossa jokaisella henkilöstön jäsenellä on tarkasti määritellyt tehtävät. Byrokraattisen organisaation tapaan työtehtäviin päästään muodollisen osaamisen eli koulutuksen perusteella (Peltonen 2007, 43). Pelastuslaitokset ovat tyypillisiä linjaorganisaatioita, joissa vastuu ja valta perustuvat siihen, että jokaisella työntekijällä on yksi esimies. Linjaorganisaation hyvinä puolina on pidetty selkeitä vastuita ja urakehityksen mahdollisuuksia (Rissanen, Vornanen & Sääski 1996, 24). Pelastusalalla sen sijaan on jouduttu pohtimaan toiminnan luonteen, toimintakyvyn ja eläkeiän yhteisvaikutusta urapolkuihin (Myllyniemi 2010). Työhyvinvoinnin turvaamiseksi on tuettava eri-ikäisten työntekijöiden työuria ja etsittävä sujuvia tapoja tehdä yhteistyötä sukupolvien välillä. Tulevaisuuden työelämässä näkyvät iän ja osatyökykyisyyden tuomat haasteet etnisyyden ja kielellisen taustan lisäksi. Pelastusalan tulevaisuus näyttää monimuotoistuvan muun yhteiskunnan mukana, ja tämä luo uudenlaisia haasteita johtamisen toimintoihin. (Pelastustoimen strategia 2016.) Kunnallisen pelastustoimen kulttuuri on perinteisesti pystynyt hyvin vastaamaan ympäristön vaatimaan ulkoiseen sopeutumiseen (Kaukonen 1995, 13), ja kansalaiset luottavat pelastustoimeen (Pelastustoimen strategia 2016). Pelastustoimi organisaationa edustaa enemmän mekanistista kuin orgaanista järjestelmää. Tunnuksenomaista ovat hierarkia, selkeät vastuualueet, päätäntävallan keskittyminen ja muodolliset ohjeet sekä säännöt. Päätökset tehdään ylätasolla ja johtajakeskeisyys painottuu myös laissa sekä asetuksissa. Ylemmät johtoportaat muodostavat tavoitteet sekä tehtävät ja toimivat hyväksyjinä toimintasuunnitelmille. Mielenkiintoisen jännitteen muodostaa ajatus selkeistä rooleista toiminnan edesauttajina ja todellisuus siitä, ettei dynaamisissa tehtävissä toimintaa ole mahdollista valvoa. Pelastajan odotetaan olevan oma-

12 10 aloitteinen roolinsa puitteissa ja kuitenkin helposti johdettavissa oleva. Hierarkian ylläpitämistä myös valmiudessa voidaan perustella sillä, ettei operatiiviseen toimintaan siirryttäessä tarvitse tehdä isoja organisatorisia muutoksia. Pelastusalalla pyritään kehittämään ohjeita myös niihin tilanteisiin, jotka ovat epätodennäköisiä. Näillä voidaan saavuttaa toimintavarmuutta stressaavissa päätöksenteko- ja toimintatilanteissa sekä silloin, kun joudutaan johtamaan suurta joukkoa. Pelastustoimen järjestelmä perustuu persoonattomuuteen. Valta ja vastuu liittyvät ihmisten rooleihin sekä perustehtäviin, ei henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. (Kaukonen 1995, ) Pelastustoimessa aiemmin on käyty keskustelua pelastustoimialan ja silloisen sairaankuljetustoiminnan, nykyisin ensihoidon, vastakkainasettelusta. Molemmilla toimialoilla on omat laissa määritellyt perustehtävänsä. Henkilöstö on kyseenalaistanut ensihoidon tulemisen osaksi pelastajan työtä. Lisäksi keskustelussa esille on noussut pelastusalan sisäisten tehtävien jakaminen oikeisiin ja turhiin palomiestöihin. Toimintajärjestelmien uudistumisen seurauksena muutosvaiheen eläminen on ollut vaikuttamassa henkilöstön kokemuksiin vanhasta hyvästä ajasta. Kulttuurille ominaisena on koettu henkilöstön ja päällystön välinen kuilu. (Mankkinen 2010, 15.) Nykyisin pelastuslaitokset tuottavat ensihoitoa. On mahdollista, että nykyisessä organisaatiokulttuurissa on nähtävillä historian vaiheiden vaikutusta asenteisiin ja arvoihin sekä perusoletuksiin (Schein 1985,33). Palomiesten työn luonne vaikuttaa yhteisöllisyyden rakentumiseen, ja on merkityksellinen osa identiteettiä. (Lusa-Moser, Punakallio, Louhevaara, Viikari-Juntura, Ilmarinen, Ollila, Korhonen, Lindqvist-Virkamäki & Luukkonen 1997,6; Mankkinen 2011, 18.) Palomieskulttuurissa on tiiviillä työyhteisöllä, jossa on eletty vuorokauden ympäri, ollut suuri merkitys ammatillisen identiteetin ja työn mielekkyyden kannalta. (Beaton ym. 1997). Ensihoidossa vastaavasti on todettu olevan useita erilaisia alakulttuureja (Wankhade 2012) ja työssään ensihoitajat kärsivät tuen puutteesta sekä kokevat heille kehittyneen minä selviydyn kaikesta - kulttuurin (Steena, Naess & Steen 1997). Pelastuslaitosten johtamisessa on haasteena ymmärtää molempien ammattialojen kulttuurisia haasteita. Ensihoito on osa terveydenhuoltojärjestelmää. Tämä osaltaan vaikuttaa ensihoidon kulttuuriin. Pelastuslaitoksissa ensihoito kuitenkin on osa toimintaa samoissa organisaatiorakenteissa ja alisteisena linjaorganisaation johtamistyölle.

13 11 Perinteinen työturvallisuuden käsittäminen on perustunut lakiin, asetuksiin ja ohjeisiin sekä niiden täytäntöönpanoon (Otala & Ahonen 2005, 197). On kuitenkin merkityksellistä, millaisia valintoja henkilöstö tekee turvallisuutta uhkaavissa tilanteissa. Käytännön toiminnassa voidaan ajatella, että viime kädessä yksilö päättää ohjeiden noudattamisesta, jolloin hänellä voidaan ajatella olevan vapaa tahto. Toisaalta, jos ihmisen ajatellaan reagoivan ympäristöönsä deterministisesti, niin huomio kohdistuu yksilön ulkopuolisiin tekijöihin. Strategisessa mielessä tarkastelun kohteena mielenkiintoinen on organisaatioon luotu kulttuuri ja se, miten ihmisten käsityksiin, kokemuksiin sekä toimintaan voidaan vaikuttaa. Maglio työryhmineen (2016) on todennut, että turvallisuuskäyttäytymiseen vaikuttavat tilanteisiin liittyvät tunnekokemukset sekä organisaatiossa ilmenevät paineet. Nämä voivat haitata turvallisia valintoja, vaikka ei olisi puutteita osaamisessa. Pelastusalan toiminnassa tätä valintaa voisi kuvailla, että palomies asettaa muiden pelastamisen oman turvallisuutensa edelle. Toinen valintoihin vaikuttava tekijä on epämukavuuteen kytkeytyvät tekijät. Turvallisia valintoja voidaan välttää, mikäli työyhteisössä ne on leimattu epämukavuutta aiheuttaviksi. Kukaan ei työssään myöskään halua tulla pilkatuksi tai tuntea itseään ulkopuoliseksi yhteisössä. Turvallisuutta koskeviin valintoihin vaikuttavat ryhmäpaineena vertaisten eli kollegoiden käyttäytyminen sekä millaista esimerkkiä johtajat näyttävät. (Maglio 2016.) Työturvallisuutta on yleisimmin tutkittu mitaten työtapaturmien, erilaisten turvallisuuspoikkeamien ja sairauspoissaolojen määrää. Pelastustoimi on luonteeltaan työtä, jossa päivittäin työtehtävissä ammattilaisten terveys ja turvallisuus ovat vaarassa. Hoidon tarpeeseen ja korvauksiin johtaneita työtapaturmia pelastustoimen alalla on vuosittain n. 600 tapausta. Tyypillisimpiä työtapaturmia ovat äkillinen fyysinen kuormittuminen, putoaminen, hyppääminen, kaatuminen ja liukastuminen. (Tiitta 2011, 6-7.) Myös väkivaltaan liittyviä turvallisuuspoikkeamia ilmenee, ja ensihoitajat ovat useammin vaarassa kuin pelastajat, vaikka he työskentelisivät samassa organisaatiossa (Taylor, Barnes Davis, Wright, Widman & LeVasseur 2016). Työtapaturmat saattavat johtaa pitkiin sairauspoissaoloihin, ja aiheuttaa rasitetta talouden ja henkilöstöresurssien suhteen. Työturvallisuuden näkökulmasta pelastustoimessa riskin muodostavat harvoin toistuvat rakennuspalot ja niihin liittyvät savusukellustehtävät. Harvaan asutuilla alueilla tehtävämäärät voivat jäädä pieniksi. Tämä voi vaikuttaa ammattilaisten työturvallisuuteen. (Tiitta 2011, 6-7.)

14 12 Niin pelastustoimen kuin ensihoidon tehtävien suorittaminen tapahtuu vaihtelevissa ja ennakoimattomissa olosuhteissa. Tehtävät eivät ole sisällöltään eivätkä olosuhteiltaan koskaan identtisiä. Hauke (2011, 23) työryhmineen on todennut, että työnkuva asettaa haasteen työperäisten riskien ja vaarojen ennaltaehkäisylle. Riskit ovat usein yhdistelmä useista riskitekijöistä ja ne eivät ole usein ennakoitavissa. Molemmat toimialat kuuluvat kiireelliseen työhön, josta voi seurata niin fyysistä kuin psyykkistä kuormitusta. Vuorotyö, pitkät työvuorot ja kiireellinen työnkuva muodostavat arjen haasteen. (Hauke, Paraskevi, Pirotsi, Kallio, Lusa, Malmelin, Punakallio, Pääkkönen, Meyer & Nicolescu 2011, ) Yleisesti voidaan todeta, että pelastajien työtehtävien fyysiset vaatimukset vaihtelevat tehtävittäin. Pelastusalan työtehtävät edellyttävät riittävän hyvää fyysistä toimintakykyä ja tätä tulee säännöllisesti seurata. (Tiitta 2011, 16.) Turvallisuuden kokemusten näkökulmasta on huomioitava, että psyykkistä stressiä erityisesti aiheuttavat pelastustehtävät, joissa tulee kuolonuhreja tai ihmisten ruumiit ovat pahoin vaurioituneita. Inhimillisen ihmiselämän kärsimyksen ja kuoleman näkeminen voi aiheuttaa trauman tai ainakin aiheuttaa välittömiä stressioireita tapahtuman jälkeen. Kuormituksen riskiä nostavat tehtävät, joissa uhrina on lapsia ja ammattilaisen läheinen ihminen. Myös kollegan menehtyminen tai vammautuminen lisäävät psyykkistä kuormittumista. (Kaukonen 1998, 16.) Työkulttuuriin voi kuulua, että on helpompaa puhua fyysisestä vammasta kuin niistä henkisistä jäljistä, joita ihmisiin jää työtilanteiden ollessa raskaita. (DeJoy, Smith & Dyalc 2017.) Tänä päivänä lisäksi voivat kuormitusta lisätä median vaikutus, moraaliset ja eettiset ristiriidat sekä työn luonne, jota leimaa jatkuva paine (Hauke ym. 2011, 23 25). Hyvinvoiva ja toimintakykyinen pelastushenkilöstö ovat elinehto pelastuslaitosten laadukkaalle ja tehokkaalle toiminnalle. Työyhteisön hyvinvointi, henkilöstö psyykkinen ja fyysinen toimintakyky sekä turvallinen ja terveellinen toimintaympäristö ovat avaintekijöitä. Tavoitteiden saavuttamiseksi tulee pelastuslaitosten kehittää työturvallisuutta, varhaista välittämistä ja puheeksi ottamista sekä yhteistyötä työterveyshuollon kanssa. Turvallisuuteen liittyvät asiat ovat merkittävä osa tätä kokonaisuutta, ja turvallisuuden hallinnan taustalla on pidemmällä aikavälillä muotoutuva organisaation turvallisuuskult-

15 13 tuuri. (Tiitta 2011, 8.) Henkilöstön työssä jaksamisen kannalta pelastustoimessa keskeiseksi on todettu varmuus työpaikan säilymisestä, työturvallisuuden tehostaminen ja palkan lisääminen. (Lusa-Moser ym. 1997, 36.) Johtamistyön osalta pelastuslaitoksissa haasteen muodostaa pelastusalan johtamiskoulutus. Operatiivinen pelastustoiminta painottuu pelastajien alipäällystön johtamiskoulutuksessa. Työstä suurin osa muodostuu kuitenkin asemapalvelusta, jolloin muu johtamistyö korostuu.

16 14 2 TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET Tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurista ja sen johtamisesta. Tutkimuksessa tutkitaan pelastusjohtajien käsityksiä turvallisuuskulttuurin johtamisesta. Tutkimuksessa tarkastellaan turvallisuutta Scheinin organisaatiokulttuurin käsittein. Keskeisimpänä mielenkiinnon kohteena ovat pelastuslaitosten turvallisuuskulttuuriin liittyvät perusoletukset ja pelastusjohtajien käsitykset niiden johtamisesta Tutkimuksen tuottamaa tietoa voidaan hyödyntää pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin johtamisessa. Tutkimushankkeen tulosten ja turvallisuuteen liittyvien johtamiskokemusten perusteella voidaan hahmottaa huomioitavia tekijöitä sekä jo ennalta pyrkiä vaikuttamaan pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin kehittymiseen, henkilöstön turvallisuuden kokemuksiin ja työhyvinvointiin. 1. Millaisia ovat pelastusjohtajien urapolut? Miten pelastusjohtajat näkevät pelastuslaitosten organisaatiokulttuurin kehityksen? 2. Miten pelastusjohtajat käsittävät turvallisuuskulttuurin pelastuslaitoksissa? 3. Millaisia ovat pelastusjohtajien kokemukset turvallisuuskulttuurin johtamisen suhteen? 4. Millaisena pelastusjohtajat kokevat moniammatillisuuden turvallisuusjohtamisen? 5. Millainen on tulevaisuuden turvallisuuskulttuuri pelastusalalla?

17 15 3 TURVALLISUUS JA JOHTAMINEN 3.1 Organisaatiokulttuurin ja ilmapiirin käsitteet Turvallisuuskulttuuria käsittelevässä tutkimuskirjallisuudessa organisaatiokulttuuria, organisaatioilmapiiriä ja organisaatioilmastoa käytetään synonyymeina, vaikka niiden välille voidaan tehdä myös eroja. Ne eivät kuitenkaan ole synonyymeja, vaan näillä käsitteillä on erillinen ja toisistaan riippumaton tausta. Ilmapiirin käsitettä käytettiin, kun arvioitiin organisaation tehokkuutta, kun vastaavasti organisaatiokulttuurin tutkimus painotti alun perin kulttuurin kuvailua. Organisaatiokulttuurin käsite on noussut keskusteluun 70-luvun lopulla. (Reichers & Schneider 1990, ) Juha Kinnusen (1988) mukaan organisaatioilmasto kuvaa organisaation jäsenten asenteita työhön ja työyhteisössä. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan organisaation uskomuksia, arvoja ja normeja. Ihmisiä ohjaavat enemmän organisaatiossa yhteisesti hyväksytyt uskomukset ja toimintamallit. Siten ihmisiä ei voi ohjata pelkästään ulkoisilla hallinnollisilla ohjeilla ja määräyksillä. (Kinnunen 1988, ) Ilmapiiri on usein synonyymi sanalle ilmasto (vrt. englannin climate). Tähän liitetään määritelmiä ilmapiirin laadusta ja sitä usein kuvaillaan erilaisilla termeillä, kuten kylmä tai viileä, vapautunut tai jännittynyt. Verrattaessa varsinaiseen ilmaston käsitteeseen, yhteisiä tekijöitä tällä organisaatioilmastolla on, että se muodostuu erilaisten tekijöiden yhteisenä tuloksena. Ilmasto vaikuttaa tiettyyn alueeseen ja sitä määritetään jossain ajallisessa kontekstissa. Organisaatioilmapiiri on organisaatiorakenteen ja yksilön motivaation välinen muuttuja. Jos työntekijä ei ole tyytyväinen ja motivoitunut, se alkaa näkyä negatiivisina markkereina, kuten poissaoloina. Ilmapiiri on organisaation jäsenten kokemus vallitsevasta olotilasta ja sen kehittymiseen vaikuttavat historia, rakenne sekä arvot, että asenteet. Ilmapiirin rakenne heijastelee työntekijän kokemusta organisaation säännöistä ja niiden noudattamista. Ilmapiirikokemukseen liittyvät vaikuttamismahdollisuudet omaan työhönsä sekä työn haastavuus yksilön kokemana. Neljäs näkökulma on palkitseminen. Jos työntekijä tulee palkituksi ja työtä arvostetaan, ilmapiiri todennäköisesti koetaan positiivisemmaksi. (Nakari 2003, 34.) Turvallisuuden näkökulmasta työntekijän välinpitämättömyys voi kasvaa, mikäli organisaation ilmapiiri tai ilmasto eivät ole kunnossa.

18 16 Organisaatioilmapiiri vaikuttaa henkilöstön käyttäytymiseen. Ilmapiiri voi sisältää erilaisia motivaatiota vahvistavia tai heikentäviä tekijöitä. Mikäli organisaatio korostaa riskinottoa ja palkitsemista, edustaa se suoritusmotivaatioon perustuvaa toimintaa. Nämä organisaatiot ovat ketteriä vastaamaan tarpeisiin nopeasti muuttuvilla aloilla ja haastavat ihmiset suorittamaan sekä pysymään tilanteen päällä. Sen sijaan liittymismotivaatio edustaa täysin erilaisia arvoja, kuten lämmintä ja tukea antavaa ilmapiiriä. Mikäli työ on ryhmässä tapahtuvaa ja suhteet muodostuvat läheisiksi, niin kokemus ihmissuhteista korostuu. Valtamotivaatio sen sijaan korostaa muodollisiin auktoriteetteihin perustuvaa mahdollisuutta vaikuttaa ja ratkaista konflikteja. Säännöt ja ohjeet ovat organisaation selkäranka. Näihin organisaation motivaatiotekijöihin voidaan vaikuttaa, ja tiettyjä elementtejä voidaan tietoisesti yrittää istuttaa ilmapiiriin. (Litwin & Stringer 1968, ) Pelastustoimen työtehtävät haastavat vastaamaan nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Työ itsessään on kuitenkin pareittain tai ryhmänä tapahtuvaa, jolloin ihmissuhteet korostuvat. Hierarkkisessa organisaatiossa paljon toimintaa perustetaan myös valtaan ja vastuuseen ohjeineen sekä sääntöineen. Ilmapiiri voidaan määritellä kolmen ominaisuuden kautta. Nämä ovat psykologisen merkityksen sisältävä kuva työympäristöstä, joka vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen ja asioiden tulkintaan, mutta se on myös yksilötason muuttuja. Ilmapiiriä voidaan tarkastella ydinulottuvuuksien kannalta ja löytää useista työympäristöistä yhteneväisiä tekijöitä. Ilmapiiri on siis samaan aikaan subjektiivinen näkemys, mutta sisältää usein keskeisiä ydinulottuvuuksia. (Kopelman ym. 1990, ) Ilmapiiri nähdään enemmän pysyvänä ominaisuutena kuin muuttuvana subjektiivisena tulkintana. Ilmapiiri heijastaa organisaatiokulttuurin normeja ja arvoja, jotka ovat osana kyseessä olevan organisaation toimintaa. Tämän staattisen ominaisuuden lisäksi kuitenkin ilmapiiri syntyy ja kehittyy vuorovaikutuksen kautta. (Moran & Volkwein 1992, 2.) Ilmapiirin käsitteen tavalla myös turvallisuusilmapiiri on saanut erilaisia määrittelyjä. Turvallisuusilmapiiri muodostuu siitä, miten tärkeänä henkilöstö kokee turvallisuuden organisaatiossa (Zohar 1980,96). Toisaalta se on henkilöstön käsityksiä johdon turvallisuus-

19 17 sitoutuneisuudesta, turvallisuuden ristiriidoista suhteessa työhön tai kollegoiden asenteista turvallisuutta kohtaan (Real & Cooper 2009,1). Nämä taustalla olevat jännitteet kytkeytyvät osaltaan arvoihin, asenteisiin sekä perusoletuksiin organisaatiossa. Turvallisuusilmapiiriä heijastaa organisaation avoimuus prosessien tarkastelussa tutkittaessa turvallisuuspoikkeamia (Cigularov, Chen & Rosecrance 2010,1498). Organisaatioilmaston käsite on poikkitieteellinen ja käytännönläheinen. Organisaatiot nähdään dynaamisina, ympäristön kanssa vuorovaikutuksessa muokkautuvina järjestelminä. Ilmastolla käsitetään tässä yhdistelmää, joka muodostuu esimerkiksi johtamisen tyylistä, työmotivaatiosta, -moraalista ja -hyvinvoinnista. (Juuti 1983, 208.) Ilmaston on myös kulttuurin näkyvillä oleva osa. (DeJoy ym. 2017, 108.) Työilmapiirin ja -ilmaston kehittymiseen vaikuttavat omaksutut asenteet ja arvot. Työasenne käsittää yksilön suhtautumisen työhönsä ja siinä oleviin olosuhteisiin. Tähän asenteen näkökulmaan keskeisesti kytkeytyy työtyytyväisyyden käsite. Työtyytyväisyys voidaan nähdä emotionaalisen tason kokemuksena, joka kytkeytyy työhön. (Juuti 1992, 21; ) Työtyytyväisyyden tutkimuksessa on haluttu osoittaa tyytyväisyyden yhteys tuottavuuteen. Työtyytyväisyydessä yhdistyvät työympäristön ja työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet. Kokonaisuuden kannalta voimakkaina faktoreina tutkimuksessa ovat olleet tyytyväisyys palkkaukseen, työhön sinänsä ja tyytyväisyys esimieheen. (Lawler 1977, ) Työtyytyväisyys on yhteydessä organisaatioilmapiiriin, mutta yhteys ei ole suoraviivainen ja aukoton. Turvallisuuskulttuurin tutkimus on perinteisesti painottunut määrälliseen tutkimukseen ja käsitellyt enemmän organisaatioilmastoa kuin varsinaisesti organisaatiokulttuuria (Guldenmund 2007). Glickin (1985) mukaan tutkijan metodologinen lähestymistapa vaikuttaa käsitteiden valintaan. Hänen mukaan organisaatioilmaston tutkimus linkittyy sosiaalisen psykologian tutkimusalaan, kun taas kulttuurinen lähestyminen liittyy antropologiaan. Näistä jälkimmäinen käyttää laadullisia menetelmiä, kun vastaavasti aiempi perustuu määrälliseen lähestymistapaan. Käsitteiden välille voidaan tehdä eroa, mutta toisaalta niillä usein tarkoitetaan samaa asiaa ja tutkija valitsee käsitteistä sen, joka tarkemmin on

20 18 lähempänä valittua metodologista lähestymistapaa. Tässä tutkimuksessa käytän Scheinin (1985) organisaatiokulttuurin käsitettä, jonka ilmentymät tasoina ja yhteys pelastuslaitosten kulttuuriin on esitetty taulukossa 1. Tämä käsitevalinta korostaa tutkimuksen kvalitatiivista metodologiaa. Kiinnostuksen kohteena tutkimuksessa on kulttuuriin liittyvä näkymätön maailma, jota ei voida positivistisesti mitata, vaan se on nähtävissä ihmisten yhteisesti rakentamassa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja merkityksissä. Taulukko 1. Turvallisuuskulttuurin tasot E.Scheinin organisaatiokulttuurin jaottelun mukaisesti (mukaillen Kaukonen 1995, 10; Guldenmund 2000, 251). KULTTUURIN TASO Uloin kerros: Artefaktit Keskimmäinen kerros: arvot ja asenteet. On havaittavissa fyysisen ympäristön välityksellä ja yhteisön konsensuksen tasoissa. - laitteistot - ohjelmistot - ihmiset - riskit NÄKYVYYS Näkyvissä olevat tekijät, joita voi olla vaikea käsittää taustalla olevan organisaatiokulttuurin kannalta Suhteellisen selvästi näkyvillä ja selvemmin tiedostettavissa ESIMERKIT PE- LASTUSTOI- MESSA fyysiset tilat, lausunnot, kokoukset, turvallisuuteen liittyvät raportit, pukeutumissäännöt, henkilösuojaimet, julisteet, tiedotteet, kieli, myytit, tarinat, käyttäytyminen asenteet, politiikat, harjoitusohjelmat, protokollat, viralliset lausunnot, tiedotteet, onnettomuus- ja tapausraportit, toimenkuvat, kokousten kestot Ydin: perusoletukset - todellisuuden ja totuuden luonne - ajan luonne - tilan luonne - ihmisluonnon luonne - ihmisen toiminnan luonne - ihmissuhteiden luonne Epäsuorasti näkyvillä: itsestäänselvyyksiä organisaation jäsenille, voi olla näkymätöntä tai näkyä vain esiymmärryksenä Voidaan päätellä artefaktien ja arvojen avulla sekä mahdollisesti havainnoida Organisaatiokulttuuria tutkittaessa sitä voidaan lähestyä ainakin kahdella eri tavalla. Ensimmäinen näkökulma painottaa ihmisten havaittavissa olevaa käyttäytymistä ja luomuksia, eli niin sanottuja artefakteja. Toinen näkökulma keskittyy näkymättömään maailmaan, jossa painopiste on ihmisten kokemissa merkityksissä, symboleissa ja arvoissa.

21 19 (Kopelman, Brief & Guzzo 1990, 283.) Kulttuurin käytännöllistä luonnetta painottavasta pragmaattisesta näkökulmasta kulttuuri on muutettavissa oleva. Tällöin johtamista, tuloksellisuutta sekä ilmapiiriä on mahdollista manipuloida. Toinen näkemys kyseenalaistaa voidaanko kulttuuriin ylipäätään vaikuttaa. Tämä perustuu käsitykseen, että organisaation katsotaan olevan yhtä kuin kulttuurinsa. Näin ollen sen manipulointi voi olla mahdotonta. (Mumby 1988, 7-8.) Organisaatiossa erilaisilla ratkaisuilla vaikutetaan välillisesti myös ihmisten kokemuksiin. Kokemukset muokkaavat asenteita ja asenteet ovat osaltaan luomassa sekä ylläpitämässä kulttuuria. Yhteistä kuitenkin erilaisissa organisaatiokulttuurin tutkimuksen tavoissa on se, että niissä nähdään kulttuuri sekä näkyvinä että näkymättöminä tekijöinä. (Kopelman ym. 1990, 283; Reichers & Schneider 1990, 22.) Organisaatiokulttuurin ymmärtäminen mahdollistaa organisaatiossa tapahtuvien ilmiöiden ymmärtämisen. Kulttuurin luominen, ylläpitäminen tai yhtä lailla myös tuhoaminen ovat osa johtamistyötä. Kulttuuri itsessään voidaan nähdä organisaation syvimpänä, tiedostamattomana tasona, jossa perusolettamuksilla ja uskomuksilla on merkityksensä. Näillä merkityksillä rakennetaan ryhmän yhteistä opittua tapaa reagoida ulkoiseen ympäristöön ja säilyttää ryhmän yhteys. Organisaatiot voidaan nähdä avoimina järjestelminä, jotka ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa useiden ympäristöjen kanssa. (Schein 1985, ) Sen lisäksi, että organisaatiot voivat muuntaa itseään, ne vaikuttavat toimintaympäristöön (Kaukonen 1995, 13). Siten myös pelastuslaitoksia voidaan tarkastella organisaatioina, jotka ovat vuorovaikutuksessa yhteiskunnan erilaisten ympäristöjen, kuten yksittäisen kaupungin tai sen alueen asukkaiden kanssa ja muiden viranomaisten toimintaympäristöjen, kuten terveydenhuollon tai ympäristöterveydenhuollon, kanssa. Kulttuurin voidaan nähdä liittyvän näihin määrättyihin järjestelmiin, jotka voivat rajautua alaryhmien, tehtäväkohtaisten, hierarkkisten tasojen tai maantieteellisen jakautumisen mukaan. Yksittäinen järjestelmä muodostaa sosiaalisen yksikön, jonka toiminta perustuu yhteisiin kokemuksiin ja näkemyksiin, jotka ovat muovautuneet oppimisen tuloksena. Kulttuuri on siis opittua ja sitä voidaan muuttaa, mikäli ymmärretään oppimistapahtuman dynamiikka. (Schein 1985, ) Organisaation sisällä voi myös esiintyä alakulttuureita eli omia sosiaalisia yksiköitään. Näillä ryhmillä on tarve säilyttää identiteettinsä. Ryhmien välillä voi ilmentyä sekä kilpailua että konflikteja. Teoreettisesti on mahdollista,

22 20 että esimerkiksi henkilöstöllä ja johdolla on omat kulttuurinsa, jolloin keskeinen kysymys on, limittyvätkö nämä riittävästi toisiinsa mahdollistaakseen yhteisymmärryksen. Mikäli näin ei ole, niin millaisilla keinoilla on mahdollista luoda yhteistä kulttuuripohjaa, jotta organisaation toiminta on mahdollisimman saumatonta. (Schein 1985, 56.) Pelastustoimessa erilaisia alakulttuureja voi muodostua päätoimisten ja sivutoimisten palomiesten ryhmiin, palomiesten ja ensihoitajien ammattiryhmiin, työaikajärjestelyjen mukaan (vrt. päivätyö- vuorokausityörytmi) tai operatiivisessa sekä hallinnollisessa työssä olevien ryhmiin. Tässä tutkimuksessa ensihoidon kulttuuria ei käsitellä erillisenä, koska tähän tutkimukseen osallistuvista pelastuslaitoksissa suurimmassa osassa tuotetaan ensihoitopalvelua. Ensihoitaja kuuluvat samaan organisaatioon. Heidän kulttuurinsa on alisteinen pelastuslaitosten kulttuurille niin linjaorganisaation kuin johtamisjärjestelmien kautta. On myös mahdollista, että moniammatillisten yksikköjen ympärille on muotoutunut tai muotoutuu tulevaisuudessa oma alakulttuurinsa. Tässä tutkimuksessa pelastusjohtajat tutkimuksen kohteena johtavat virka-asemastaan käsin niin pelastustoimea kuin pelastuslaitostensa tuottamaa ensihoitopalvelua. Johtamistoiminnan tuloksena on hyvin todennäköistä, että artefaktien ja arvojen kohdalla pelastusalan ammattilaisilla sekä ensihoitajilla painottuvat samantyyppiset tekijät. Kulttuurin voidaan katsoa jakautuvan eri tasoille. Näkyvä kulttuuri on artefaktien ja luomusten taso, joka näyttäytyy ihmisten rakentamana fyysisenä ja sosiaalisena ympäristönä. Tätä tasoa voidaan tarkastella fyysisinä tiloina, työn näkyvinä tuloksina, puhuttuna ja kirjoitettuna kielenä sekä ihmisten käytöksenä. (Schein 1985, 32.) Pelastustoimialan kulttuuriin liittyvät artefaktit vahvistavat sitoutumisen uskottavuutta niin organisaation sisällä kuin ulospäin (Kaukonen 1995, 13). Näitä artefakteja voidaan havainnoida, mutta haasteita voi asettaa niiden merkityksen ja suhteiden ymmärtäminen. Tätä ymmärtämistä voidaan lähestyä menemällä arvojen tasolle. (Schein 1985, 32.) Arvot ilmaisevat, miten asioiden tulisi olla. Ryhmän toimiessa ja ratkaistessa onnistuneesti ongelmia, voidaan havaita yhteinen kognitiivinen muodonmuutos, josta muodostuu uskomus ja lopulta oletus. Alkuperäinen arvo muuttuu itsestäänselvyydeksi, jolloin siitä muodostuu alitajuinen oletus. Arvot ilmaisevat moraalisia tekijöitä ja normeja ohja-

23 21 ten ryhmää. Tarkastellessa organisaatioihin kytkeytyneitä arvoja, ne voidaan kokea epäyhtenäiseksi luetteloksi. Sisältö voi olla keskenään ristiriidassa tai yhteys käyttäytymiseen on löyhää. Mikäli halutaan ymmärtää arvojen taustalla olevaa syvempää tasoa, niin tarkastelu on kohdistettava perusoletusten tasolle. (Schein 1985, 33.) Perusoletukset näyttäytyvät itsestäänselvyyksinä tietyssä kulttuurisessa yksikössä ja ne vaihtelevat yksikön sisällä vain vähän. Mikäli joku käyttäytyy perusoletuksista poikkeavasti, sitä pidetään ryhmän sisällä käsittämättömänä. Perusoletuksia voidaan nimittää myös käyttöteorioiksi ja ne ohjaavat käyttäytymistä. Ryhmän jäsenille tämä edustaa tapaa havainnoida, ajatella ja tuntea. Piilevät oletukset voivat myös johtaa harhaan, tai asettaa näkymättömiä ristiriitoja, joihin voi olla vaikea päästä käsiksi. Organisaation artefakteja ja arvoja sen sijaan on helpompi havaita sekä on mahdollista tehdä näiden perusteella päätelmiä perusoletuksista. (Schein 1985, 35.) Organisaatiokulttuurin ymmärtäminen on tärkeää, koska sen voidaan katsoa olevan näkyvää ja vertauskuvallisesti tunnusteltavissa olevaa. Ilmiötä tulisi ymmärtää paremmin sen käsin kosketeltavan todellisuuden vuoksi. Organisaation suorituskyvyn kannalta kulttuurilla on suuri merkitys. Strategisessa mielessä kulttuuri vaikuttaa toimeenpanoon. On mahdotonta saattaa käytäntöön toimintatapoja, jotka ovat ristiriidassa perusoletusten kanssa. Taustalla olevat oletukset ohjaavat käyttäytymistä ja vaikuttavat tapoihimme toimia. (Schein 1985, 48.) Kulttuurisesta näkökulmasta organisaatiot kohtaavat niin ulkoisia kuin sisäisiä haasteita. Ryhmän kulttuuri perustuu näihin kokemuksiin, niistä opittuihin asioihin ja tunnemaailmaan. Kulttuurin yksi perustehtävistä on palvella organisaation jäseniä ahdistuksen vähentämisessä, kun kohdataan tilanteita, jotka aiheuttavat epävarmuutta tai ylikuormitusta. Yhteisen kulttuurin kautta kokemusta jäsennetään ja erotellaan huomiotamme vaativat asiat. Kulttuuria voidaan kuvata linssiksi, jonka kautta katselemme tilannetta ja asetamme asioita niin, että luontainen ahdistus vähenee. Tällä tavalla ihmiset tasapainottavat maailmaansa ja usein sen vuoksi kulttuuriset muutokset koetaan vaikeina, vaikka toisenlaiset oletukset voisivat olla toimivampia ja palvella toimintaa paremmin. Organisaatiokulttuuri

24 22 muotoutuu ulkoisista paineista, sisäisistä mahdollisuuksista ja kriittisiin tilanteisiin reagoimisesta. (Schein 1985, 96.) Erilaisten alakulttuurien tavat tarkastella asioita voivat poiketa toisistaan. Esimerkiksi johdon ja henkilöstön näkemykset voivat poiketa toisistaan. Näkemyserot saattavat synnyttää ristiriitoja. Weickin mukaan on myös huomioitava organisaatiokulttuurin laaja-alaisuus, jonka seurauksena on mahdollista, että organisaatio ei kykene tai halua huomioida ulkoista ympäristöä objektiivisesti (Weick 1995). Alueet joihin organisaatio kohdistaa huomionsa ja joiden pohjalta muodostuu oletuksia, muodostavat maailmankuvan ja kulttuurin ydintekijät. Jokaisen kulttuurin avaintekijöinä ovat oletukset todellisuudesta. Todellisuutta voidaan tarkastella niin ulkoisen fyysisen, sosiaalisen kuin yksilöllisen todellisuuden tasoilla. Ulkoinen fyysinen todellisuus käsitetään usein mitattavana ja todistettavissa olevana. Sosiaalinen todellisuus edustaa asioita, joita ryhmän jäsenet pitävät yhteistä ymmärrystä vaativina, kuten mielipiteet ja uskomukset. (Schein 1985, ) Johtamistoiminnan huomion kiinnittäminen turvallisuuteen, on vahva viesti siitä, mitä pidetään tärkeänä. Jos turvallisuuden oletetaan olevan arvo ja mahdollisesti sitä pidetään itsestäänselvyytenä, on mahdollista, ettei organisaatiossa kyetä vaikuttamaan kulttuuriin. Kulttuuria voidaan tarkastella siis pinnallisemmin tai syväluotaavammin. Organisaation jäsenille on merkittävää, miten hyvin kulttuuri on tulkittavissa. Kulttuurin tulkinta on kytköksissä sitoutumiseen, toimintojen yhteneväisyyden hallintaan ja henkilökohtaiseen identiteettiin. Mikäli eri ihmiset ja ryhmä tulkitsevat kulttuuria samansuuntaisesti, se on usein merkki vahvasta kulttuurista. Vahva kulttuuri voi toimia myös esteenä muutoksille, etenkin jos paine muutosprosessiin perustuu ulkoisiin signaaleihin. Vastaavasti havaintojen erilainen tulkinta on osoitus heikosta kulttuurista. Heikossa organisaatiokulttuurissa ihmiset eivät muodosta yhteistä käsitystä arvoista, päämääristä ja menettelytavoista. Heikon kulttuurin vallitessa organisaatio ei toimi henkilöstölle identiteetin lähteenä, ja tällöin usein muodostuu keskenään kilpailevia klikkejä. Tämä aiheuttaa ristiriitoja rooleissa sekä valtataistelua. Kuitenkaan vahva organisaatiokulttuuri itsessään ei takaa toimivuutta. Vahva kulttuuri voi lisätä ryhmän kiinteyttä ja sisäänpäin lämpiävyyttä sekä toimia mahdollisena väylänä vastakkainasetteluun. (Kaukonen 1995, ) Arvot ovat siis yksi

25 23 yhteisöä kokoava voima. Arvoilla ja niiden ilmentymillä, asenteilla, on suuri merkitys organisaatiokulttuurin muodostumisessa. 3.2 Arvot ja asenteet työyhteisön kulttuuristen perusoletusten taustalla Sosiaalipsykologian tutkimuksessa pyritään tunnistamaan vuorovaikutuksen ilmiöiden taustalla olevia tekijöitä. Ihmisen mielessä taustalla sekä ihmisten muodostamissa ryhmissä, vaikuttavat asenteet, arvot, odotukset ja toiveet. Harvoin kuitenkaan on tunnistettavissa näiden kaavamaisuus ja merkitys toiminnassa. Ihmiset tulkitsevat sosiaalista todellisuutta eri tavoin. Tulkintaprosessissa mielenkiintoista on myös se, mitkä tekijät vaikuttavat taustalla havaintoihin ja tulkintaan, joita teemme. Ryhmien välisessä toiminnassa huomio kohdistuu luokitteluun ja siihen, mihin ihmiset tulkitsevat kuuluvansa, tai mihin he sijoittavat muut ihmiset ja asiat. Vastakkain asettelu on tavallista ja se näkyy sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja sille annettavissa merkityksissä. (Ahokas, Ferchen, Hankonen, Lautso ja Pyysiäinen 2012, 6.) Pelastustoimen linjaorganisaatio jakaa selvästi henkilöstön eri tasoille, joista voidaan ajatella muodostuvan ryhmiä päällystö, alipäällystö ja miehistö. Tämä ei ole ainoastaan hierarkkista ryhmittelyä, vaan tällä ryhmittelyllä rakennetaan sosiaalista identiteettiä organisaatiossa ja se vaikuttaa kulttuurin muodostumiseen. Arvot kuvaavat sitä, mikä on tärkeänä pidettyä tietyssä kontekstissa tiettynä ajankohtana (Suoninen, Pirttilä-Backman, Lahikainen & Ahokas 2014, 281.) Milton Rokeachin mukaan: Arvot ovat yksilön tai ryhmän käsityksiä tavoittelemisen arvoisista päämääristä sekä hyväksyttävistä että tai suotavista toimintatavoista. Arvot ovat suhteellisen pysyviä, mutta ne voivat muuttua ihmisen kehittyessä. Muutos on yleensä hidasta. (Pohjanheimo 2012, 141). Tällaisesti muutoksesta esimerkkinä on pelastustoimessa käynnistetty arvoprosessihanke, jossa tarkastellaan, ovatko arvot kestäneet aikaa. Hankkeeseen osallistuneet ovat ilmaisseet arvojen toteutuvan operatiivisessa työssä, mutta pelastuslaitosten sisäisessä toiminnassa on kehitettävää. Esiin on nostettu muun muassa avoimuuden ja yhdenvertaisuuden teemat. (Suomen palopäällystöliitto 2017.)

26 24 Yksilö tekee viime kädessä itse omat valintansa henkilökohtaisten arvojensa pohjalta. On merkityksellistä, että yksilön ja organisaation arvot ovat yhtenäisiä tai ainakin yhteen sovitettavissa. Organisaatiossa yksilön toiminta pohjautuu omiin valintoihin olemassa olevissa olosuhteissa. Ihmisten omien tekojen yhdistyessä muiden tekoihin muodostuu työyhteisön toiminta. Moraali ja yksilöiden arvomaailma määrittävät toimintaa sekä sen luonnetta. Arvot ovat peilattavissa yhteisön tavoitteissa. (Hänninen 2000, ) Pelastuslaitoksen yhtenä arvona on turvallisuus. Organisaatiotutkimuksessa tarkastellaan ihmisiä heidän omassa ympäristössään, jolloin arvolatautumisen tekijät ovat läsnä, ja voidaan tarkastella ihmisten antamia merkityksiä toiminnalle (Puusa & Juuti 2014, 373). Taustalla olevat arvot vaikuttavat asenteisiin ja yleensä nämä ovat samansuuntaisia. Asenteita on määritelty eri tavoin. Yksi tapa on todeta, että asenne on joko positiivinen tai negatiivinen tunne. Asenteet ovat osa ihmisiä ja vaikuttavat valintoihin, joita elämässä tehdään. Asenteiden vaikutus korostuu tilanteissa, jotka ovat kiistanalaisia. Tilanteissa ihmiset ilmaisevat mielipiteitään ja ottavat kantaa. Näissä tilanteissa on merkittävää ympäristö, asiayhteys sekä muut läsnäolijat. (Ahokas ym. 2012, 64.) Asenteet voidaan jakaa tunteisiin, tietoon ja toimintaan. Yksilön ajatukset ja uskomukset muodostavat kognitiivisen asenteet, kun vastaavasti tunnereaktiot vaikuttavat omalta osaltaan mieleen. Käyttäytymisen asenteisiin vaikuttava ulottuvuus näyttäytyy toimintana. Arvoihin pohjautuvat myönteiset asenteet vaikuttavat toiminnassa liikkeelle panevana voimana. Kuitenkaan yhteys käyttäytymiseen ei ole yksiselitteinen. Sosiaalisen rangaistuksen pelko tai myönteisen palautteen merkitys ohjaavat ihmisen toimintaa, vaikka ennalta yksilön arvot ja asenteet olisivat selkeitä. (Ahokas ym. 2012, 64; Suoninen ym. 2014, 250.) Positiivisen organisaatiokulttuurin luominen vaikuttaa asenteisiin ja sitä kautta käyttäytymiseen. Luomalla turvallisuuskulttuuria on mahdollista vaikuttaa henkilöstön käyttäytymiseen, vaikka yhteys ei ole välttämättä lineaarinen ja yksiselitteinen. Pelastuslaitosten turvallisuuden johtamisen kannalta on merkityksellistä, millaista toimintaa pidetään rangaistavana ja mitä hyväksyttävänä.

27 25 Työelämässä asenteilla on suuri merkitys. Jokainen työyhteisö muodostuu yksilöistä, jotka kantavat mukanaan oman arvomaailmansa ja asenteensa yhteisöön. Lisäksi sosiologisesta näkökulmasta, myös yhteisössä itsessään arvot ja asenteet muokkautuvat sekä valikoituvat. Kulttuuriset tekijät vaikuttavat suuresti. Työelämän yhteisöjen kannalta oleelliset peruskysymykset liittyvät yksilön ja yhteisön suhteeseen, yhteisön vuorovaikutukseen ja päätöksentekoon sekä yhteisön hyvinvointiin että stabiiliuteen (Pohjanheimo 2012, 151). Henkilöstön osallistaminen vaikuttaa niin organisaatioon kuin yksilöön. Julkisen alan linjaorganisaatiossa, kuten pelastuslaitoksessa, usein muutoksia johdetaan ylhäältä päin. Johtajat määrittävät ongelman keräämänsä informaation perusteella ja etsivät ratkaisun. Työntekijöiden ei oleteta osallistuvan ja heidän oletetaan hyväksyvän ratkaisun. (Beer 1980, ) Osallistava johtaminen puolestaan lähtee alhaalta ylöspäin tai perustuu jaettuun vastuuseen. Ratkaisu perustuu yhdessä jaettuun ymmärrykseen ja sitoutumiseen. Osallistava johtaminen on todettu tehokkaaksi etenkin muutostilanteissa. (Denhardt 1993, 17.) Johtamistavan valinta vaikuttaa henkilöstön asenteisiin ja sitoutumiseen. Sosiaaliset ilmiöt ovat kulttuurisidonnaisia. Kulttuurit eroavat keskenään toisistaan ja yhtenä jaottelumallina voidaan pitää luokittelua individualistisiin ja kollektivistisiin kulttuureihin. Länsimaissa korostuu yksilö ja hänen ainutlaatuisuutensa, mutta toisaalta voidaan nähdä myös itsekeskeisyys sekä kilpailuhenkisyys leimaavina piirteinä. Idän kollektivistisuudessa sen sijaan suhteilla ja niiden kautta itsensä määrittelemisellä on suurempi rooli. Jakoa voidaan kuvata karkeaksi, koska niin individualistisuutta kuin kollektivismia esiintyy kaikissa kulttuureissa niin positiivisina kuin negatiivisina ilmiöinä. (Ahokas ym. 2012, 11.) Työyhteisötaitojen suhteen yksilöllisyyden ja ryhmän merkityksen suhde on mielenkiintoinen. Pelastusalan toiminta perustuu hierarkiaan, mutta myös ryhmän aukottomaan yhteistyöhön. Operatiivisen toiminnan ulkopuolella sen sijaan voi olla tilaa yksilökeskeisyydelle ja henkilökohtaisille taidoille, joita organisaatio voi halutessaan hyödyntää. Muodollisen organisaation ja hierarkian rinnalla toimii usein myös epävirallinen arvojärjestys. Valta- ja käskytyssuhteisiin perustuva normaali virallinen toiminta muodostuu armeijamaisen kurin ympärille, kun miehistö ja päällystö toteuttavat perustehtäväänsä. Toisaalta byrokratia voidaan nähdä formaalina, jolloin vuoron esimies neuvottelee miehistön

28 26 kanssa ja hakee yhteisiä sääntöjä toiminnalle. Kolmantena muotona on täysin epävirallinen hierarkia, jossa virkavuodet tai karismaattinen persoona näyttelevät merkittävää roolia. (Baigent 2001.) Operatiivisen toiminnan ulkopuolella epävirallisella hierarkialla on enemmän painoarvoa, koska operatiivinen toiminta perustuu selkeisiin käsky - valtasuhteisiin. Tämä muokkaa ryhmien sisäistä sosiaalista suhdetta ja vaikuttaa siihen, miten oma ryhmä koetaan suhteessa muihin (Ahokas ym. 2012, 6). Tämän tyyppinen ryhmiin liittyvä kokemus voi olla esimerkiksi palomiesten ja ensihoitajien välillä. Kulttuuri vaikuttaa arvoihin ja asenteisiin. Joskus arvojen ja asenteiden huomaaminen, niiden merkityksen ja vaikutuksen tunnistaminen ovat haasteellisia. Pelastusalalla turvallisuus on keskeinen arvo perustehtävän kannalta. Työpaikan kulttuuri on kytköksissä siihen, millaisia ovat henkilöstön asenteet. Omista valinnoista vastuu on yksilöllä. Organisaatiossa kuitenkin vaikuttavat myös ne elävät arvot ja asenteet, joita luodaan johtamisella. Kulttuuria ja johtamista ei voida erottaa toisistaan (Schein 1985, 19.) Toisaalta voidaan kysyä, onko kulttuuria mahdollista johtaa? Mikäli ilmiöihin, kuten työturvallisuuteen vaikutetaan, sen voi katsoa muokkaavaan organisaatiokulttuuria. 3.3 Turvallisuuskulttuuri Guldenmundin (2000) mukaan turvallisuuskulttuurilla ja turvallisuusilmapiirillä ei ole yksiselitteisiä määritelmiä. Määritelmää käytettiin ensimmäisen kerran 1986 Tšernobylin ydinvoimalaonnettomuuden yhteydessä. Turvallisuuskulttuuri on osa organisaatiokulttuuria. Oedewaldin ja Reinmanin mukaan turvallisuuskulttuuri käsitteellistää taustalla olevia periaatteita, jotka ovat osa päivittäistoimintaa sekä päätöksentekoa. Käsite on läheistä sukua organisaatiokulttuurille, mutta sen keskeinen idea on tarkastella turvallisuuden ja organisaation suhdetta. Turvallisuuskulttuurin käsite sisältää normatiivisen arvotuksen siitä, kuinka hyvin organisaatio suoriutuu suhteessa turvallisuuteen, sekä missä määrin turvallisuus asettaa vaatimuksia organisaation normaalille toiminnalle. Kaikissa organisaatioissa on kulttuuri. Vain osassa organisaatioista on turvallisuuskulttuuri. (Oedewald & Reinman 2006, 27.). Yksi yleisesti käytetty turvallisuuskulttuurin määritelmä on HSE:n (1997) mukaan: "Organisaation turvallisuuskulttuuri on yksilön ja ryhmän arvojen, asenteiden, käsitysten, kompetenssien ja käyttäytymistapojen tuote, joka

29 27 määrittelee organisaation turvallisuusjohtamisen tyylin ja tason sekä sitoutumisen siihen. Positiivisen turvallisuuskulttuurin omaavien organisaatioiden piirteitä ovat keskinäiselle luottamukselle perustuva kommunikaatio, jaettu käsitys turvallisuuden tärkeydestä ja luottamus ennakoivien toimenpiteiden tehokkuuteen." (HSE 1997, 16.) Turvallisuuskulttuuria voidaan tarkastella usealla eri tasolla. Ensimmäinen liittyy johdon turvallisuuden priorisointiin, sitoutumiseen ja pätevyyteen. Nämä asiat edustavat organisaatiossa tavoitteiden suhteellista arvoa, mitä henkilöstö puolestaan tulkitsee. Samoja osa-alueita tulee tarkastella myös suhteessa työryhmään. Oppiminen, viestintä ja innovointikyky ovat turvallisuuskulttuuriin vaikuttavia tekijöitä. Usein nämä tekijät yhdistetään organisaation avoimuuteen ja myös näitä tulee tarkastella suhteessa niin hallintoon kuin työryhmään. Yhtenä ulottuvuutena tutkijaryhmä nosti esiin kulttuurin sisällä olevan palkitsemisen ja rankaisemisen. Tämä kuvastaa yhteyttä siihen, mitä pidetään hyväksyttävänä ja mitä tuomittavana. Edellä mainittujen lisäksi turvallisuuskulttuurin ulottuvuuksiksi nimettiin usko hallintoon, kollegoiden pätevyyteen sekä turvallisuusjärjestelmien yleiseen tehokkuuteen. Yhtenä ulottuvuutena tutkijat nostivat esiin myös luottamuksen, jonka nähtiin lisäävän työssä voimaantumista. Voimaantumisen on todettu vähentävän vammautumisia. (Kines, Lappalainen, Lyngby Mikkelsen, Olsen, Pousette, Tharaldsen, Tomasson & Törner 2011.) Turvallisuuskulttuuriin Scheinin (1985, 111) jaottelua soveltaen voidaan todeta, että useita kulttuureja voi esiintyä samanaikaisesti. Organisaatiokulttuurin johtamista tarkastellessa helpoimmin havaittavissa on artefaktien taso. Ulkoisia näkyviä merkkejä on helppo havaita, kuten ympäristö, sammutusasut, henkilösuojaimet ja kalusto. Näiden olemassaolo on selvää ja niistä huolehditaan. Pelastustoimen alalla perustehtävässä kunnostautuminen palkitaan näkyvästi erilaisin kunnia- ja ansiomerkein sekä muodollisin juhlatilaisuuksin (Kaukonen 1995, 12). Lisäksi johtajat käyttävät työssään turvallisuutta koskevia lausuntoja, osallistuvat kokouksiin ja käsittelevät turvallisuutta koskevia raportteja. Yhteiskuntaan päin viestitään erilaisilla turvallisuuskampanjoilla ja tiedotteilla. Pelastustoimialan ammattilaiset käyttävät yhteneväistä kieltä. Organisaatioissa on omia tarinoita ja ihmisten oletetaan käyttäytyvän sopivalla tavalla. Arvojen tasolla johdetaan asenteita,

30 28 organisaation strategiaa sekä politiikkaa. Erilaiset turvallisuuteen liittyvät strategiat ja viikoittaiset harjoitusohjelmat ovat hyvä esimerkki tästä tasosta. Osaltaan arvoja kuvastaa myös viestintä niin organisaation sisällä kuin ulospäin. Syvin perusoletusten taso on pääteltävissä edellä kuvattujen tasojen avulla. Yhtenä merkittävänä artefaktien tasolla näkyvänä perusoletuksena pelastuslaitoksissa on hierarkkisuus ja päällikkövaltaisuus, joka näkyy selkeinä johtovastuun ottamisina, puvuissa olevista tunnuksista, työhuoneista ja niiden sisustuksesta sekä henkilöiden välisestä vuorovaikutuksesta (Kaukonen 1995, 12). Erilaiset turvallisuutta koskevat perusoletukset ovat osa ajattelutapaa ja nämä ovat usein tiedostamattomalla tasolla. Perusoletukset toimivat organisaatiossa toimintaa ohjaavana oletuksena. Lisäksi tähän turvallisuuskulttuurin perusoletusten kokoelmaan kuuluvat näkyvät ilmiöt kuten viestintä, kampanjat, turvavarusteet sekä työtapaturmiin ja niiden käsittelyyn liittyvät prosessit. Arvoina ilmenevät organisaatiossa elävät asenteet ja säännöt turvallisuutta koskien. (Guldenmund 2000, ) Turvallisuuskulttuuria tarkasteltaessa on huomioitava kunkin alan asettamat erityispiirteet. Ei ole järkevää löytää yleispiirteitä, jotka olisivat samankaltaisia alasta riippumatta. Organisaatiot eivät toimi pelkästään suhteessa perustehtävään, vaan toiminta voi sisältää myös epärationaalisia tekijöitä. Organisaatiossa voi olla politikointia, valtataistelua tai oman edun tavoittelua. (Oedewald & Reinman 2006, 21.) Turvallisuuskulttuurin arvioimista varten on kehitetty erilaisia ohjelmia ja menetelmiä. Yksi lähestymistapa on ollut ajatella asenteiden kytkeytyvän suoraviivaisesti turvallisuuskulttuuriin. Toisenlainen näkökulma muodostuu auditoinnin ympärille, jolloin tarkastellaan organisaation edellytyksiä sekä aikomuksia toimia turvallisuutta edistävästi. Taustalla on oletus palkkio- ja rangaistusmenettelystä, joka ohjaa käyttäytymistä. Erilaisia indikaattoreita on käytetty organisaation turvallisuuskulttuurin arvioinnissa. Mittaamisen haasteena on päättelyprosessi. Millaiset tulokset tarkoittavat hyvää ja millaiset huonoa turvallisuuskulttuuria? Mikäli haittatapahtumia raportoidaan enemmän, tarkoittaako tämä turvallisuuden heikkenemistä vai kulttuurin avoimuutta sekä ilmoittamiskyn-

31 29 nyksen herkistymistä. Vaikka käsite on akateemisessa mielessä haasteellinen, on se johtamisen välineenä silti hyödyllinen. Turvallisuuden korostaminen pyrkimyksensä edistää turvallisuuskulttuuriajattelua. Ajattelulla voidaan vaikuttaa turvallisuuden arviointiin ennen kuin ilmenee varsinaisia haittatapahtumia. Ainoastaan uhkiin ja riskeihin reagoiminen ei riitä kehittämään turvallisuuskulttuuria, vaan tässäkin suhteessa organisaation tulee olla etupainotteinen. Tällä on vaikutusta myös organisaatiosta ulospäin annettavaan kuvaan. (Oedewald & Reinman 2006, 29.) Tarkasteltaessa organisaatioiden turvallisuuskulttuuriajattelua, se sisältää myös riskejä. Mikäli ylikorostetaan johdon roolia, se sisältää riskin. Joissakin turvallisuuskulttuurin tutkimiseen liittyvissä arviointi- ja kehittämistyökaluissa oletetaan johdon näkevän turvallisuuteen liittyvät tekijät oikeammin kuin henkilöstön. Lisäksi johtajan roolia korostetaan asenteiden luojana ja esimerkin antajana. Vastaavassa mielessä nähdään henkilöstön sitoutuminen positiivisena tekijänä turvallisuuskulttuurin kehittymiselle. Mikäli henkilöstö toimisi täysin ohjeistettuna, ilman omaa ajattelua, niin tällaista organisaatiota tulisi pitää enemmänkin heikon turvallisuuskulttuurin ilmentymänä. Liian yhtenäinen turvallisuuskulttuurin näkemys voi myös muodostaa riskin. Kehittymiselle elinehto ovat erilaiset mielipiteet ja niiden luomat jännitteet sekä sitä kautta tapahtuva tarkastelu. Avoin keskustelu edellyttää ilmapiiriä, jossa uskalletaan nostaa asioita keskusteluun. Ongelmallisena voi näyttäytyä myös se, että nostetaan turvallisuus erilliseksi osa-alueeksi, joka on irrallaan työstä. Kulttuurisesta näkökulmasta tartutaan tällöin usein niihin asioihin, joita on helppo korjata. (Oedewald & Reinman 2006, 30.) Turvallisuutta tarkasteltaessa heikkous voi olla myös siinä, että kaikista epäkohdista etsitään kytkös huonoon turvallisuusjohtamiseen tai turvallisuusarvojen puuttumiseen. Tässä kohdassa kulttuurinen tarkastelu on hedelmällinen, koska siinä pureudutaan päivittäistä työympäristöä koskeviin tiedostamattomiin ja piilotettuihin periaatteisiin eli perusoletuksiin. Arvioitaessa kulttuuria se voidaan jakaa tasoihin. Perustasolla organisaatio vastaa ulkoisiin asetettuihin vaatimuksiin ja suoriutuu teknisesti hyvin. Seuraavalla tasolla turvallisuudesta ollaan kiinnostuneita toimintakyvyn ja pärjäämisen näkökulmasta. Kehittyneimmillään turvallisuuskulttuuri edistää jatkuvaa kehittämistä ja kehittymistä. Taustalla

32 30 oleviin asenteisiin organisaatiossa pyritään vaikuttamaan aktiivisesti. Keinoina ovat koulutus, kommunikointi ja johtamistyyli. Turvallisuutta ei nähdä ainoastaan teknisenä, mitattavana ja ulkopuolelta luotuina paineina. (Oedewald & Reinman 2006, 30.) 3.4 Turvallisuuskulttuurin johtaminen Pelastustoimen strategiassa tavoitteeksi on asetettu nolla työtapaturmaa. Pelastustoimessa tähän pyritään siten, että johtamisen halutaan olevan avointa, vuorovaikutteista, ja johtajien tulee sitoutua työhyvinvoinnin kehittämiseen. Henkilöstö on organisaation tärkein pääoma. (Pelastustoimen strategia 2016.) Turvallisuuskulttuurin aktiivinen tarkastelu, luominen ja kehittäminen ovat edellytys työturvallisuudelle sekä strategiassa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä edellyttää laadukasta johtamista. Pelastustoimen toimintaympäristö asettaa haasteen strategiselle henkilöstöjohtamiselle. Riskienhallinta kompleksisessa ja osittain ennakoimattomassa työympäristössä ei ole helppo tehtävä. Johdolla on vastuu jatkuvasta arvioinnista. Hyvinvoiva henkilöstö vaikuttaa suoraan organisaation tuottavuuteen. Työhyvinvoinnille tulee määritellä selkeät sisällöt ja tavoitteet. Pelastustoimen strategisessa suunnittelussa tulee huomioida tärkeimmän inhimillisen pääoman kehittäminen ja resurssin hyödyntäminen. Sen lisäksi, että näillä on merkitystä organisaation elinvoimaisuuden kannalta, on merkitys myös yhteiskunnallinen. Pelastustoimen perustehtävä on vaativa ja on tärkeää, että sitä voidaan suorittaa turvallisesti ja huolehtia näiltä osin yhteiskunnan turvallisuudesta. (Pelastustoimen strategia 2016.) Johtamisen osa-alue on merkityksellinen turvallisuuden toteutumiselle. Turvallisuuskulttuuri sisältää hyvän työilmapiirin sekä henkilöstön kokeman työtyytyväisyyden. Tavoitteena on sitouttaa niin henkilöstö kuin johto yhteiseen turvalliseen toimintatapaan. Työturvallisuutta uhkaavien haittatapahtumien selvitystyötä tehdessä huomio tulee kiinnittää kokonaisuuteen sekä myös johtamisjärjestelmään. Turvallisuusjohtamisen toteutumista voidaan peilata tehtyjen riskinarviointien kattavuuteen. Moniviranomaistilanteiden riskiarviointi on koettu haasteelliseksi. (Sisäasiainministeriö 2009, 31 32; Airila, Kallio & Lusa 2010, 1; Tiitta 2011, 8-9.)

33 31 Cooper (2005) on mallintanut turvallisuuskulttuurin johtamista jakamalla tekijät sisäisiin ja ulkoisiin ulottuvuuksiin. Sisäiset tekijät ovat ihmiseen ja työryhmään liittyviä. Tämän ulottuvuuden katsotaan sisältävän henkilön arvot sekä asenteet. Ulottuvuutta voidaan tarkastella turvallisuusilmapiirin kautta. Ulkoisesti havaittavissa ovat organisaatioon liittyvät turvallisuusjohtamisen järjestelmät ja työssä esillä oleva turvallisuuskäyttäytyminen. Turvallisuuskulttuurin johtamisen tasot on esitetty kuviossa 1. (Cooper 2005.) Scheinin (1985) jaottelussa Cooperin ulkoiset tekijät edustavat artefaktien ja arvojen tasoa, vaikkakin arvot kytkeytyvät osaltaan myös sisäisiin tekijöihin. Johtamisen huomio voi herkästi ohjautua havaitsemaan ainoastaan ulkoisesti havaittavissa olevia tekijöitä. On selkeää tarkastella millaisilla ohjeilla ja säädöksillä turvallisuuteen vaikutetaan tai kuinka paljon haittatapahtumia ilmenee ihmisten käyttäytymisen seurauksena. Huomion kiinnittäminen sisäisiin psykologisiin tekijöihin ja niihin vaikuttaminen on haastavampaa. Kuvio 1. Turvallisuuskulttuurin johtamisen tasot (Cooper 2005) Organisaation toiminta perustuu sisäisen mukautumiseen. Etenkin hierarkkisissa organisaatioissa johtajalle sallitaan epäjohdonmukainen käyttäytyminen sekä ristiriitainen viestintä. Johtamisen lisäksi vaikuttaa taustalla myös alaisten mukautumismekanismi. Kulttuurin istuttamisen ja vahvistamisen kannalta on keskeistä, mihin johtajat kiinnittävät huomiota, mitä he arvioivat ja kontrolloivat. Kiinnittämällä toistuvasti huomio tietylle alueelle, on mahdollista kommunikoida jo tällä itsessään organisaatiossa ja osoittaa mer-

34 32 kittäviä osa-alueita. Lisäksi on merkityksellistä johtajan tapa reagoida kriittisiin tapauksiin ja organisaation kriisitilanteisiin. Se, miten asioita käsitellään, luo uusia normeja, arvoja ja työskentelytapoja. Vahvat yhteiset emotionaaliset kokemukset ja niiden työstäminen luovat pohjaa tulevalle. Mikäli johtaja ohittaa tietyn asian organisaatiossa, se tulkitaan usein voimakkaaksi viestiksi johtajan oletuksista. (Schein 1985, ) Primaaristen keinojen lisäksi voidaan tarkastella sekundaarisia mekanismeja, jotka ovat samansuuntaisia ensisijaisten kanssa, mutta ne ovat usein muodoltaan epävirallisempia. Organisaation rakenne ja perustehtävä suhde ulkoiseen ympäristöön määrittävät osaltaan organisaation menestystä. Johtaminen ja organisaation tehokkuus voivat perustua esimerkiksi kontrolliin, ihmisiin inhimillisenä pääomana tai neuvoteltuihin ratkaisuihin. Nämä painotukset vaikuttavat organisaatiokulttuurin perusoletuksiin. Organisatoriset järjestelmät ja menettelytavat luovat pohjan toiminnalle. Rakentamalla organisaation toimintaan sopivia vahvistamismekanismeja, on henkilöstön helpompi selvitä epäjohdonmukaisessa maailmassa. Johtamisen näkökulmasta tämä mekanismi kiinnittää huomiota ja vahvistaa viestiä asioista välittämisestä. Kolmantena sekundaarisena mekanismina voidaan tarkastella fyysisiä tiloja ja niiden viestintää. Toiminnallisuuden lisäksi voidaan viestittää myös rakenteellisilla ja sisustuksellisilla ratkaisuilla arvoja. Mainitsemisen arvoinen mekanismi ovat myös organisaatioissa elävät tarinat. Johtaja mielellään voi käynnistää ja vahvistaa itselleen mieleistä tarinaa. Itsessään organisaatiossa eläviä tarinoita johtaja ei kuitenkaan voi kontrolloida. Tarinoihin voi sisältyä myös epäjohdonmukaisuuksia ja ristiriitoja, jotka kohdistuvat johtajaan. Viimeinen mitattava mekanismi on virallinen lausuma, joka heijastaa arvoja ja oletuksia. Ne edustavat organisaation ideologiaa ja ovat enemmän määriteltyjä ulospäin kuin itsessään suoranaista kulttuuria. Näillä lausumilla kuitenkin on yhtymäkohtia arvoinensa organisaatiokulttuuriin. (Schein 1985, ) Dynaamisen organisaatiokulttuurin näkökulmasta johtajuus on kiinteä osa kulttuurin muodostumista, kehittymistä, muuntumista ja hajoamista. Johtajan tehtävä on auttaa ryhmää sopeutumaan muuttuviin ympäristöolosuhteisiin. Johtajan rooli on muuttuva organisaatio erilaisissa ryhmäkehityksen vaiheissa. Kulttuurin luomisvaiheessa johtaja määrittää organisaation peruspyrkimysten, tavoitteiden ja työskentelytapojen kautta olettamuksia. Keskeistä on kyky visioida ja tuoda visio näkyväksi organisaatioon sekä vahvistaa

35 33 sitä. Ihmiset luovat organisaation ja organisaatiokulttuurin eikä se ala tyhjästä. Kehityskaaren keski-iässä organisaatiossa johtajan tehtävänä on auttaa organisaatiota kehittymään niiden asioiden suhteen, jotka vahvistavat sen tehokkuutta. Tässä kehitysvaiheessa kulttuurin vaikutus on voimakasta ja se vaikuttaa jäsentensä ajatteluun sekä kokemuksiin. Johtajat tarvitsevat syvällistä ymmärtämistä, millä keinoin organisaatiokulttuuria voidaan kehittää aktiivisesti. Kypsän vaiheen organisaatioissa kulttuuri määrittelee, mitä pidetään johtajuutena. Tämä kehityskaaren vaihe on usein haasteellinen. Mikäli organisaatiossa on onnistuttu luomaan mahdollisuudet tulla toimeen muuttuvan ulkoisen ympäristön kanssa, niin tilanne on stabiili. Mikäli sopeutumista ei tapahdu, tulee organisaatio tiensä päähän tai joudutaan löytämään uudet keinot kulttuurin muuttamiseen. (Schein 1985, ) Kulttuurin toimiessa huonosti, on johtajan tehtävä auttaa organisaatiota poisoppimaan vanhoista olettamuksista ja auttaa luomaan uusia. Tämän tyyppinen uudistuminen vaatii kulttuurin ainesten tietoista tunnistamista, käsittelemistä ja mahdollisesti harkittua hävittämistä. Tämä vaatii myös johtajalta nousemista omien perusoletusten yläpuolelle nousemista ja tarkastelemista. Ilman johtamistyötä organisaatiot eivät sopeudu muuttuvaan ympäristöön ja uusiin kulttuuriolettamuksiin. (Kaukonen 1995, 13.) Johtajan tehtävänä kaikissa vaiheissa on ymmärtää organisaatiokulttuurin luomista, kehitystä ja tukemista. Tämä edellyttää kykyä havaita ja tietoisesti tarkastella kulttuurisia tekijöitä. Johtajalla tulee myös olla motivaatio sekä taidot viedä tehtäväänsä eteenpäin. Kolmantena tekijänä on emotionaalinen vahvuus. Muutosvastarinnan kourissa kamppailevalle ryhmälle johtajan kyky tukea on selviytymisen edellytys. Mikäli kulttuurisia oletuksia joudutaan tarkastelemaan ja muuttamaan, on johtajan tehtävä ilmaista ne selkeästi ja jalkauttaa organisaatioon. Hyvä johtaja sitouttaa henkilöstöä ja edistää henkilöstön osallistumista. Kyseenalaistaakseen itsestäänselvyydet, johtajilla tulee olla syvä näkemys todellisuudesta ja omasta identiteetistä sekä niin ulkoisten kuin sisäisten kulttuuritekijöiden tuntemisesta. (Schein 1985, ) Taulukossa 2. on esitetty turvallisuuskulttuurin johtamiseen liittyviä johtamistoimintojen ulottuvuuksia.

36 34 Taulukko 2. Turvallisuuskulttuurin johtaminen E.Scheinin organisaatiokulttuurin jaottelun mukaisesti (mukaillen Schein 1985; INSAG 2002; Guldenmund 2010) KULTTUURIN TASO NÄKYVYYS ESIMERKIT PELAS- TUSTOIMESSA Uloin kerros: Artefaktit Näkyvissä olevat tekijät, joita voi olla vaikea turvallisuuteen - ylimmän johdon sitoutuminen käsittää taustalla olevan - näkyvä johtajuus organisaatiokulttuurin - systemaattinen lähestymistapa kannalta turvallisuuteen - itsearviointi - turvallisuuden strateginen taloudellinen merkitys - turvallisuus - tuottavuuskonfliktin puuttuminen - suhde ulkoisiin sidosryhmiin - ennakoiva ja pitkän tähtäimen näkökulma - muutoksen johtaminen - dokumentoinnin ja menettelytapojen laatu - henkilökunnan riittävä määrä ja pätevyys - henkilökunnan kysyvä asenne - tietämys ihmisestä, teknologiasta ja organisaatiosta - selkeät roolit, velvollisuudet ja vastuut - motivaatio ja työtyytyväisyys - kaikkien työntekijöiden osallistuminen - hyvät työolosuhteet suhteessa aikapaineisiin ja työmäärään - turvallisuuden suorituskyvyn mittaaminen - tarkoituksenmukainen resurssien jako - yhteistyö ja tiimityöskentely - konfliktien käsittely - suhde johtajien ja työntekijöiden välillä - tietoisuus prosesseista Keskimmäinen kerros: arvot Ydin: perusoletukset Suhteellisen selvästi näkyvillä Epäsuorasti näkyvillä: itsestäänselvyyksiä organisaation jäsenille, voi olla näkymätöntä tai näkyä vain esiymmärryksenä - siisteys Julkilausutut arvot: - turvallisuuden priorisointi - turvallisuutta voidaan aina kehittää - avoimuus ja kommunikaatio - organisaation oppiminen - aikakäsitys lineaarinen, syklinen, episodinen, monokroninen vai polykroninen - näkemys virheistä; rangaistaanko vai opitaan - näkemys turvallisuudesta - systeemiajattelu - johtajien rooli - näkemys ihmisistä

37 35 Peruoletuksiin liittyen keskeinen tekijä on se, miten johtajat näkevät ihmiset ja millainen ihmiskäsitys heillä on. McGregor (1957, 1966) on jäsentänyt tätä teorian X ja Y kautta. Teoria X:n mukaan ihmiset vieroksuvat työtä ja välttelevät sitä. Tämä johtaa siihen, että organisaatiossa työtä tulee valvoa, ohjata ja kontrolloida sekä käyttää rangaistusmenettelyjä, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. Ihmiset teoria X:ssä nähdään tyydyttämässä fysiologisia ja turvallisuudentarpeita eikä heillä nähdä olevan kapasiteettia luovaan ongelmienratkaisuun. Teoria Y sen sijaan näkee ihmiset itseohjautuvina ja itseään kontrolloivina suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Työtekoa pidetään luonnollisena osana eikä sitä nähdä vastenmielisenä. Työntekijän nähdään sitoutuvan organisaation tavoitteisiin. Luovuuden ja ongelmanratkaisukyvyn nähdään olevan useilla ihmisillä. McGregorin mukaan teoria Y on työtekijöiden ja organisaation edun integroitumista. (McGregor 1957, 1966.) Johtamisessa merkitsee myös henkilöstön sitouttamisen ja kontrolloinnin suhde. Arthurin (1994) mukaan henkilöstön sitouttaminen vähentää henkilöstön vaihtuvuutta ja lisää tuottavuutta. Kontrolloimalla voidaan saavuttaa organisaatiossa etuja tiettyyn pisteeseen saakka, mutta tämän jälkeen tulos heikkenee. (Arthur 1994.) Turvallisuusilmasto ja johtaminen vaikuttavat työturvallisuuspoikkeamien määrään. Ensihoidossa heikko turvallisuus- ja ryhmätyöilmasto, käsitykset hallinnosta, työoloista, paineesta ja työtyytyväisyydestä ovat yhteydessä niin vammautumisiin, riskikäyttäytymiseen kuin myös potilasvahinkoihin. (Weaver, Wang, Fairbanks & Patterson 2012.) DeJoy työryhmineen (2017) viittaa artikkelissaan 200 tutkimuksen meta-analyyseihin, jotka osoittavat turvallisuusilmaston ennustavan työpaikan työturvallisuuskäyttäytymistä ja vammojen määrää. Turvallisuusilmaston voidaan katsoa toimivan johtavana osoituksena turvallisuuden suorittamisesta, kun vastaavasti taantuvina osoittimina toimivat esimerkiksi vammojen aiheuttamat poissaolot. (DeJoy ym. 2017, 108.) Vaikka työelämässä otettaisiin käyttöön terveyteen ja työturvallisuusjohtamiseen liittyvät järjestelmät, niin ilman turvallisuuskulttuurin muutosta, ne eivät ole tehokkaita. Positiivisen työturvallisuuskulttuurin luominen vähentää vammojen ja sairauksien ilmaantuvuutta. Turvallisuuden nostaminen prioriteetiksi on välttämätöntä, mikäli onnettomuuksilta halutaan välttyä. Psykologisessa mielessä turvallisuuskulttuuri rakentuu yhteisistä

38 36 arvoista, asenteista, havainnoista ja uskomuksista, jotka vaikuttavat ihmisten päätöksiin ja käyttäytymiseen. (Kim, Park & Park 2016.) Analysoitaessa vakavia seurauksiin johtaneita pelastusalan työturvallisuuden ongelmatilanteita, on todettu tilanteiden olevan pitkälti kiinni tiedon ja toiminnan synkronoinnista sekä tilanteiden koordinoinnista. Yhdysvaltalaisessa tutkimuksessa analysoitiin 29 kriittistä tapahtuma-aineistoa, joissa tulipaloon oli liittynyt ammatti-ihmisten hengenvaarallisia vammoja vuosien 1989 ja 2007 välillä. Koordinoinnilla tutkimuksessa käsitettiin jatkuvana prosessina tapahtuva toiminta tulipalopaikalla. Keskeisenä koettiin tilannetietoisuuden jakaminen. Mikäli koordinointi ja jaettu tietoisuus eivät toimi, ovat työturvallisuuden riskit suuremmat. Tilannetta voidaan kuvata vakauden sekä joustavuuden kompromissina. Hyvällä koordinoinnilla pyritään estämään tilanteiden pirstoutuminen, joka on yhteydessä suurempaan työturvallisuusriskiin. (Branlat, Saniainen, Voshell & Trent 2009.) Organisaation turvallisuuskulttuurin näkökulmasta henkilöstö kokee, että ylimmän johdon sitoutuminen on elintärkeää ja ainoastaan siten voidaan kehittää turvallisuuskulttuuria. Lähestyttäessä turvallisuutta arvona, se näyttäytyy tekijänä, jota ei voida heikentää taloudellisista tai aikataulullisista syistä. On koettu olevan hyödyllistä positiivisen turvallisuuskulttuurin luomisen ja ylläpidon kannalta päätöksenteon sekä vastuun jakamista organisaation tasojen välillä. Sitoutuminen yhteiseen turvalliseen työkulttuuriin on vahvempaa. Tällä tavalla henkilöstön on mahdollista oivaltaa ja oppia sekä muuttaa totuttuja tapoja. Kokonaisuudessaan positiivinen turvallisuuskulttuuri kulkee mukana kaikissa toiminnoissa. (Kim ym ) Strategisen turvallisuusjohtamisen puitteissa luodaan työturvallisuuspolitiikkaa, kohdennetaan resursseja ja luodaan turvallisuuskulttuuria. Pelastuslaitoksen johto antaa sitoumuksensa ja mahdollistaa edellytykset turvalliselle työlle. (Kallio, Airila & Lusa 2010, 35.) Turvallisuuskulttuurin johtamisen lisäksi tarvitaan konkreettista turvallisuusjohtamista, jonka ulottuvuudet ovat enemmän käytännön läheisessä toiminnassa.

39 Turvallisuusjohtaminen Turvallisuusjohtamisella tarkoitetaan turvallisuuden jatkuvaa kehittämistä suunnitelmallisesti ja organisoidusti. Se on kiinteä osa normaalia arkipäivän johtamista ja sisältää turvallisuustason seurantaa sekä sen kehittymisen arviointia. Turvallisuusjohtamisen keskeinen menetelmä on työturvallisuuden ja työkyvyn arviointi. Henkilöstön osaamisen varmistaminen, osallistaminen ja motivoiminen ovat osa tätä johtamistyötä. Tavoitteena on tapaturmien ja onnettomuuksien ehkäisemisen lisäksi turvallisuuskulttuurin parantaminen organisaatioissa, mikä edistää henkilöstön hyvinvointia, työn vetovoimaisuutta ja tuottavuutta. Kuviossa 2. on esitetty tiivistetysti turvallisuusjohtamisen keskeiset elementit. Turvallisuusjohtamisen kehittymisen kannalta on oleellista toimiva palautejärjestelmä, jonka avulla voidaan varmistaa käytäntöjen jatkuva parantaminen. Työnantajan tehtävänä on määritellä selkeät turvallisuuspolitiikan tavoitteet. (Tiitta 2011, 9.) Kuvio 2. Turvallisuusjohtamisen keskeiset elementit (Työsuojeluhallinto 2010). Työturvallisuuslaki luo pohjan työturvallisuusjohtamiselle. Työturvallisuusjohtaminen on jokapäiväisiin toimintoihin yhdistyvää suunnittelua, toimintaa, seurantaa, jatkuvaa kehittämistä sekä näihin liittyvien menetelmien ja toimintatapojen kokonaisvaltaista johtamista. Tällä toiminnalla luodaan edellytykset organisaation turvalliselle toiminnalle.

40 38 Työnantaja määrittelee työturvallisuuden hallintaa koskevat vallat ja vastuut organisaatiossa. Kokonaisuuden tulee olla selkeä ja looginen. Vastuuta organisaatiossa työnantaja jakaa joko henkilön aseman perusteella tai tehtävien perusteella. Työturvallisuus on yhteydessä organisaatioiden tuottavuuteen. (TTL 2017.) Kuviossa 3. on esitetty työturvallisuuden organisoinnin jakautumista johtamisen näkökulmasta. Sen lisäksi, että hallitaan asioita ja johdetaan organisaatiossa ihmisiä, on oleellista korkeimman strategisen johdon toiminta, joka määrittää tahtotilan, toiminnan periaatteet ja tavoitteet sekä vastaa resurssien määrästä ja niiden kohdentamisesta. Kuvio 3. Työturvallisuuden organisointi (TTL 2017). Pelastuslaitos vastaa kokonaisuutena kaiken johtamistoiminnan kautta jatkuvasta työhön liittyvän terveys- ja turvallisuusvaarojen selvittämisestä, riskien arvioinnista, tarvittavista ajan tasalla olevista työ- ja toimintaohjeista, toteutuksen valvonnasta, toiminnan seurannasta tilastointeineen ja turvallisuutta edistävän informaation jakamisesta henkilöstölle. Tällä aktiivisella seurannalla sekä raportoinnilla on ennaltaehkäisyn ja haittojen pienentämisen lisäksi merkitystä resurssien määrittämiseen palvelutasopäätöksissä. On oleellista pelastuslaitoksen toiminnan kokonaiskuvan kannalta, että työntekijät aktiivisesti raportoivat poikkeamista ja ne käsitellään asianmukaisen prosessin mukaisesti. (Tiitta 2011, 10.)

41 39 Riskinarvioinnin tueksi työterveyslaitos on kehittänyt Pelastus-Arvi menetelmän, jonka tehtävänä on luoda pelastustoimen käyttöön yhteinen järjestelmällinen tapa arvioida työn terveys- ja turvallisuusriskejä. Pelastus-Arvi kokoaa yhteen tietoa ja valtakunnallisesti tätä dataa voidaan hyödyntää työnopastuksessa, koulutuksessa ja harjoittelussa sekä erityisen riskialttiiden tehtävien tarkemmassa ohjeistuksessa. Menetelmä on yksi tapa kehittää työturvallisuutta. (Tiitta 2011, 14; PERA 2017.) Työturvallisuuden tasoa pelastuslaitoksissa voidaan arvioida myös myönteisillä mittareilla. On tärkeää korostaa tapaturmatilastojen ja sairauspoissaolojen ohella myös asioita, joita tehdään oikein. Työturvallisuuskoulutuksen, perehdytyksen ja suojainten käytön tilastointi voivat toimia myönteisenä näkökulmana työturvallisuuden kehittämiseen. (Kallio ym. 2010, 32.) Turvallisuustarkastelussa virhelähtöiset mallit eivät riitä korjaamaan turvallisuuspoikkeamia. Vaikka virhelähtöisillä korjaamisprosesseilla voidaan saavuttaa tuloksia, niin ihminen inhimillisenä tekijänä muodostaa poikkeuksen. Yksinkertaisimmat, automatisoinnin mahdollistavat työt voidaan teettää koneilla. On kuitenkin tehtäviä, joissa ihminen aisteineen, tunteineen, sosiaalisine taitoineen ja ajattelukykynsä turvin on ylivertainen. Harvoin suhtaudutaan ihmisten tekemiin virheisiin kuitenkin siitä näkökulmasta, mikä prosessissa ennen virhettä on mahdollisesti mennyt oletusarvoa heikommin. Toisekseen harhaa tuottaa myös ongelmien käsittely pelkästään haittatapahtumien tai virheiden kautta. Toisenlainen näkökulma on päivittäisen työn tarkastelu. (Oedewald & Reinman 2006, ) Turvallisuusilmasto on turvallisuuskulttuurin näkyvä osa. DeJoyn ym. (2017) mukaan pelastustoimessa voidaan turvallisuusilmaston keskeisimmät tekijät jaotella kolmeen pääkategoriaan. Yksilön näkökulmasta merkittäviä ovat pätevyys ja ammattilaisuus, henkilökohtaiset valmiudet sekä persoonallisuuden ominaispiirteet. Työtaidot ja pätevyys ovat keskeisiä tekijöitä suoritettaessa perustehtävää tietyissä olosuhteissa tai niistä riippumatta. Tulipalojen vähentynyt määrä vaikuttaa osaamisen vaatimuksiin. Tämä sisältää myös taustalla olevan ajatuksen tekemällä oppimisesta. Henkilökohtaiset fyysiset valmiudet koettiin tärkeinä. Normaalipaino ja hyvä kunto edistävät palomiehen turvallista työskentelyä. Tutkimuksen osallistujat ilmaisivat myös kokemuksensa siitä, että he ovat

42 40 huolissaan työn aiheuttamien loukkaantumisten vaikutuksesta työsuhteeseen ja mahdollisesta rangaistuksesta esim. työsuhteen katkeamisen muodossa. Psyykkisen hyvinvoinnin tekijät ovat yhteydessä fyysisten tekijöiden kanssa. Usein vaativissa fyysisissä tehtävissä kohdataan inhimillistä kärsimystä. Persoonallisuuden osalta jotkut positiiviset voimavaratekijät voivat myös aiheuttaa negatiivisia seurauksia. Motivaatio, sitoutuminen ja ylpeys voivat johtaa sankaruuden kautta virhearvioihin. Kokemus nähdään altistavana tekijänä liialliselle itseluottamukselle. (DeJoy ym ) Työryhmien tasolla tutkimuksessa korostuu työyksikön yhtenäisyys ja johdon rooli. Vuorokausirytmillä tapahtuva työskentely vaikuttaa ryhmäytymiseen. Ihmiset elävät tämä ajan yhdessä. Jokaisen yksilön toiminta vaikuttaa ryhmän suorituskykyyn ja koko ryhmän turvallisuuteen. Toisaalta ryhmä toimii myös uusien jäsenten sosiaalisena linkkinä, jonka kautta kotiudutaan uuteen työhön. Luottamus kasvaa ryhmänä toimiessa ja tiedon siirtoa helpottaa yhdessä käytetty aika. (DeJoy ym ) Talouden näkökulma on noussut vahvaksi tekijäksi toiminnan suunnittelussa. Vaikka turvallisuuden fokus ei ole muuttunut, niin painopisteen on koettu siirtyneen talouden näkökulmaan. Jos entiseen hyvää aikaan palomies loukkaantui työtehtävissä, ajateltiin hänen tehneen töitä viimeiseen saakka. Ajatus on miehistön mielestä siirtynyt siihen, että henkilöstön ei oleteta loukkaantuvan riskialttiissa työssä ja koetaan, että johtamisen ote on syyllistävä. On mahdollista, ettei henkilöstö ilmoita vammoistaan, vaan työkyvyttömyyttä heikentävä tilanne pitkittyy. Resurssien pieneneminen vaikuttaa mahdollisuuksiin toteuttaa ohjeiden mukaisia turvallisuuskäytäntöjä. Henkilöstön vähentäminen aiheuttaa kuormittumista, joka vaikuttaa turvallisuuteen liittyvään taktiseen suunnitteluun. Lisäksi väsymys voi lisääntyä resurssien vähentyessä. Talouden tiukat reunaehdot eivät vaikuta ainoastaan henkilöstön määrään, vaan myös uuden tekniikan hankintaan, hyödyntämiseen ja kouluttautumiseen. (DeJoy ym ) Mikäli talous ja turvallisuus ovat ilmeisessä ristiriidassa, voidaan organisaatiossa tulkita olevan jo kehittynyt turvallisuuden ongelma. Hollnagelin (2002) mukaan päivittäisessä toiminnassa käytävä ajatustenvaihto huolellisuuden korostamisesta tehokkuuden kustannuksella, voidaan usein tulkita liittyvän jo ilmenneisiin haittatapahtumiin.

43 41 Pelastuslaitoksilla organisaatioina on useita toimintatapoja, joilla voidaan edistää henkilöstön turvallisuutta. Perehdyttäminen, koulutus, sääntöjen jalkauttaminen ja tiedottaminen vaikuttavat turvallisuuteen, mutta ne ovat kytköksissä myös viestintään. Vuorovaikutus ja viestintä ovat mukana kaikissa turvallisuuden parantamiseen tähtäävissä toimissa ongelmien kartoittamisesta ja suunnittelusta lähtien, johtamiseen sekä turvallisuussuunnitelmien implementointiin saakka. Viestintä ei ole erillinen osa, vaan se on kytköksissä turvallisuuden eri ulottuvuuksiin. (Hjelt-Putilin 2005, 13.) Eroa voidaan tehdä myös formaalin ja epäformaalin viestinnän välillä. Jälkimmäisellä on todettu olevan suurempi voima opetuksen ja ohjauksen suhteen. Toinen vahva signaali muodostuu organisaatiossa siitä, mikä on arvostettavaa ja mistä rangaistaan. Tämä on vaikuttamiskeino, jolla johtaja voi säädellä työyhteisöön muodostuvia arvoja ja oletuksia. Hienovaraisemmista keinoista voidaan esille nostaa myös ihmisten rekrytointi. Kulttuurisesta näkökulmasta on mahdollista myös, että kulttuuri itsessään vahvistaa sille luonnollista kehityskaarta, vaikka henkilöstö organisaatiossa eläisi normaalia kulkuaan. Johtaja valitsee, minkä tyyppisiä henkilöstön jäseniä hän valitsee alun perin. Jatkossa linjan muuttaminen voi olla haasteellista. Lisäksi etenemiseen liittyvät mahdollisuudet muokkaavat organisaatiokulttuuria. Nämä primaariset kulttuurin istuttamisen ja vahvistamisen keinot ovat keskeisiä johtajan roolin kannalta. (Schein 1985, ) Sisäisellä viestinnällä organisaatiossa vaikutetaan työntekijöiden sitoutumiseen sekä tuottaa tunnetta kuulluksi tulemisesta. Viestinnän tehtävänä on toimia motivaattorina, tukena organisaation yhteenkuuluvuudessa sekä muutostilanteissa vähentää epävarmuutta ja edustaa hyvien työkäytänteiden osaamista. (Dolphin 2005, ) Sisäinen viestintä edustaa organisaatiossa olemassaolon ja perustehtävän keskeistä sanomaa, joka kytkeytyy arvoihin (Juholin 1999,32). Turvallisuusviestintä on osa kokonaisuutta ja päämääränä on välittää tietoa, jonka pohjalta organisaation jäsenet voivat valita tavan tehdä työtään terveellisesti ja turvallisesti. Viestintä perustuu normeihin, uskomuksiin ja käytäntöihin, jotka liittyvät turvallisuuteen. (Real & Cooper 2009, 2-4.) Turvallisuusviestintä on kytköksissä turvallisuusilmapiirin

44 42 muodostumiseen. Avoin ja myönteinen viestintä edistävät turvallisuusilmapiirin kokemista myönteisessä valossa. Turvallisuus ja sen ulottuvuudet eivät ole tabu, vaan niitä käsitellään osana organisaation arkea ilman pelkoa seurauksista (Real & Cooper 2009,3.) Myönteisen turvallisuusilmapiirin on todettu vaikuttavan myös esimiesten turvallisuusviestinnän avoimuuteen ja runsauteen (Zohar 1980, 97). Henkilöstö kokee tarpeelliseksi, että johtaja kuulee henkilöstöä. Työvoiman suhteen on kiinnitettävä huomiota siihen, millaisia osaamistekijöitä haetaan ja millaista lisäkoulutusta on järjestettävä. Nykyjohtamisen haasteena on monella tasolla ja monenlaisilla osaalueilla osallistuminen, joka voi vaikuttaa siihen, kuinka aktiivisesti johtajat kykenevät kehittämään perustehtävään liittyvää turvallisuutta. (DeJoy ym ) On huomattavasti haastavampaa edistää turvallisuuteen liittyvää kulttuuria sekä käytäntöjä, jos henkilöstö on passiivista. Yhtä lailla haasteellista tilannetta edustaa aktiivinen henkilöstö, jonka osaamista ja kehittämishalua ei kyetä valjastamaan organisaation yhteisen turvallisemman toiminnan edistämiseksi. Syynä tähän voi olla, ettei osaamista ja kehittämishalua tunnisteta tai osata hyödyntää. Pelastustoimen toimintaympäristön kompleksisuus yhdistettynä turvallisen organisaatiokulttuurin kehittämiseen asettaa johtamiselle haasteen. Huolehtimalla lakien ja asetuksien sekä sääntöjen noudattamisesta, pystytään muodollisesti suorittamaan turvallisuuteen liittyvät velvoitteet artefaktien ja osittain myös arvojen tasolla. Kaiken tämän teknisen turvallisuuteen tähtäävän toiminnan jälkeen johtamisen kohteena on henkilöstö ja yhdessä muodostettu organisaatio sekä erityisesti henkinen pääoma perusoletusten tasolla. On huomattavasti haastavampaa edistää turvallisuuteen liittyvää kulttuuria ja käytäntöjä, jos henkilöstö on passiivista. Yhtä lailla haasteellista tilannetta edustaa aktiivinen henkilöstö, jonka osaamista ja kehittämishalua ei kyetä valjastamaan organisaation yhteisen turvallisemman toiminnan edistämiseksi. Syynä tähän voi olla, ettei osaamista ja kehittämishalua tunnisteta tai osata hyödyntää. Turvallisuuden toteutuminen muodostuu siis monista osa-alueista. Turvallisuusilmaston ja -käyttäytymisen välillä on kuitenkin kausaalinen suhde (Christian, Bradley, Wallace &

45 43 Burke 2009). Kuviossa 4. on esitetty edellytykset turvallisuuden toteutumiselle sekä vaikutukset organisaation tuloksellisuuteen lieveilmiöineen. Kuvio 4. Turvallisuuskulttuurin rooli organisaation ja turvallisuuden tuloksellisuudessa (mukaillen Christian ym. 2009) Pelastustoimen toimintaympäristön kompleksisuus yhdistettynä turvallisen organisaatiokulttuurin kehittämiseen asettaa johtamiselle haasteen. Huolehtimalla lakien ja asetuksien sekä sääntöjen noudattamisesta, pystytään muodollisesti suorittamaan turvallisuuteen liittyvät velvoitteet artefaktien ja osittain myös arvojen tasolla. Yhtä tärkeää on kuitenkin huomioida perusoletusten taso, ja tämä edellyttää johtamisessa kulttuurin aktiivista johtamista. Kaiken teknisen turvallisuuteen tähtäävän toiminnan jälkeen johtamisen kohteena on henkilöstö ja yhdessä muodostettu organisaatio sekä erityisesti henkinen pääoma perusoletusten tasolla. Turvallisuuden toteutumiseksi johtamistyön on sisällettävä sekä kulttuurinen näkökulma että konkreettinen laaja-alainen turvallisuusjohtaminen.

46 44 4 TUTKIMUSASETELMA Tässä tutkimuksessa tutkin pelastuslaitoksen turvallisuuskulttuuria ja sen johtamista Scheinin organisaatiokulttuurin teorian mukaisesti. Tutkimus kohdistuu pelastusjohtajien kokemuksiin mahdollisuuksistaan johtaa turvallisuuskulttuuria, etenkin sen näkymätöntä osaa. Asetelmassa keskeistä ovat turvallisuuskulttuuri ja -ilmasto sekä niihin vaikuttavat kulttuuriset tekijät organisaatiossa. Ilmapiirin ja ilmaston käsitteet ovat tässä tutkimuksessa synonyymeja toisilleen eikä niiden välille tehdä eroa. Tutkimuksessa sivutaan myös työhyvinvoinnin merkitystä. Kontekstina tutkimuksessa ovat pelastuslaitokset ja erityisesti moniammatilliset yksiköt. Kaikki neljä tutkimushankkeen moniammatillista yksikköä ovat erilaisia toimintamalliltaan. Pelastusalan toiminta perustuu lakeihin ja säädöksiin. Moniammatillinen yksikkö muodostuu ensihoitaja pelastaja -työparista, ajoneuvon tai ajoneuvojen sekä kaluston muodostamasta yksiköstä. Taulukossa 1. on selvitetty hankkeen moniammatillisten yksiköiden toiminnan resurssit pelastuslaitoksittain. Taulukko 3. Hankkeen yksiköt (Joensuu, Norri-Sederholm, Huhtakangas, Lammintakanen, Kokki, Heiskanen, Kurola & Koponen 2018). Pohjois-Karjala Etelä-Savo Pohjois-Savo Keski-Suomi Yksiköiden määrä Asukasluku Toiminta-alue 11 paikkakuntaa Sulkava Kaavi Muurame, Säynätsalo, Korpilahti Toiminta-aika 24/7 24/7 12/7, /7 Henkilöstön työnantaja Toiminnan aloitusvuosi Tehtäviä/vuosi KS Ensihoitajia/ pelastajia Ajoneuvo Pohjois-Karjalan pelastuslaitos Etelä-Savon pelastuslaitos Ensihoitajat: Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri Pelastajat: Pohjois-Savon pelastuslaitos Yksiköstä riippuen n ensihoidon tehtävää, pelastustoimen kiireellistä tehtävää 872 ensihoidon tehtävää, 36 pelastustoimen kiireellistä tehtävää 1012 ensihoidon tehtävää, 39 pelastustoimen kiireellistä tehtävää 117/87 5/5 30/4 6/5 Pääosin ambulanssi, valitaan tarpeen mukaan Pääosin ambulanssi, valitaan tarpeen mukaan Ambulanssi, jossa on joitakin pelastustoiminnan tarvikkeita Keski-Suomen pelastuslaitos 787 ensihoidon tehtävää, 68 pelastustoimen kiireellistä tehtävää Erityinen toimintaa varten suunniteltu ajoneuvo

47 45 Tässä tutkimuksessa moniammatillisilla yksiköillä tarkoitetaan edellä esitettyjä Pohjois- Savon pelastuslaitoksen koordinoimaan hankkeeseen liittyviä ensihoidon ja pelastustoimen yksiköitä, jotka ovat tutkimushankkeessa mukana. Pelastuslaitosten kulttuuria voidaan tarkastella koko toimialan suhteen, alueittain, palolaitoksittain tai jopa henkilöstöryhmittäin. Tässä tutkimuksessa erityispiirteenä kulttuurisesta näkökulmasta ovat moniammatilliset yksiköt neljän eri pelastuslaitoksen alueella. Ulkopuolelta tutkija ei voida tehdä ennalta oletuksia kulttuurien samankaltaisuudesta tai eroavaisuuksista tutkimuksessa mukana olevien neljän pelastuslaitoksen välillä. Ensihoidon kulttuuria ei tarkastella erillisenä, koska ensihoitoa tuotetaan pelastuslaitosten toimintana, ja se on osa organisaatiota sekä johtamistyötä. Poikkeuksen tästä tekee yksi tutkimuksen pelastuslaitoksista, jossa sairaanhoitopiiri on ensihoitajien työnantaja myös moniammatillisissa yksiköissä. Narratiivisuuden näkökulmasta tutkimuksessa keskitytään pelastusjohtajien kertomaan organisaatiokulttuuriseen tarinaan. Tutustuessani ilmiöön olen hyödyntänyt hankkeen ensimmäisen henkilöstökyselyn aineistoa koskien työturvallisuuden kokemuksia. Tämä aineisto toimii tausta-aineistona, joka suuntaa tutkijan mielenkiintoa oleellisille osa-alueille. Varsinaisen pelastuslaitosten tarinan, tai oikeastaan neljä tarinaa, muodostavat pelastusjohtajat, jotka kertovat, miltä pelastusalan turvallisuuskulttuurin johtaminen näyttää heidän virka-asemastaan käsin. Pelastusjohtaja on vastuussa henkilöstön turvallisuudesta ja turvallisuuden johtamisesta. Oleellinen tekijä toiminnan taustalla on turvallisuuden johtaminen alalla, jossa kaikkia riskitekijöitä ei voida poistaa. Tarinat kertovat millaisia käsityksiä heillä on itsestään, roolistaan ja mahdollisuuksistaan johtaa pelastuslaitostensa turvallisuuskulttuuria. Tässä tutkimuksessa keskitytään turvallisuuden kysymyksiin, mutta taustalla on kuljetettava käsitystä yleisemmin organisaatiokulttuurin rakentumisesta sekä siihen vaikuttavista tekijöistä. Oleellista on organisaatiokulttuuri, turvallisuuskulttuuri ja sen näkyvänä osana turvallisuusilmasto sekä johtaminen. Kuviossa 5. on esitetty keskeiset käsitteet. Kuviossa

48 46 nuolet kuvastavat vuorovaikutussuhdetta, jossa organisaation eri tasoilla voidaan olettaa olevan vaikutusta yhteisen sosiaalisen todellisuuden rakentumiseen myös turvallisuuden kysymyksissä. Johtajat vaikuttavat henkilöstöön kaikella johtamistoiminnalla. Johtamistoiminnan voidaan myös nähdä muovautuneen pelastustoimen kulttuurisena tuotteena ja toimintaympäristö on vaikuttanut tähän. Joten kulttuurin johtamista ja muuta johtamistoimintaa ei ole syytä tarkastella erillisinä. Pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin johtamista tarkastellaan E.Scheinin organisaatiokulttuurin teorian mukaisesti. Kuvio 5. Tutkimusasetelma Perinteisesti turvallisuutta on lähestytty positivistisen tutkimusperinteen mukaan seuraten näkyvään maailmaan liittyviä mitattavissa olevia ilmiöitä, kuten työtapaturmien tai sairauspoissaolojen määrää. Tässä tutkimuksessa tutkitaan turvallisuuskulttuurin perusoletuksia, joihin johtamisella pelastuslaitoksissa vaikutetaan. Tutkimuksessa korostuvat pelastusjohtajien tulkinnat pelastuslaitosten sosiaalisesta todellisuudesta. Ajatukset, arvot ja asenteet heijastuvat tutkittavien tuottamassa kertomuksessa. Toiminnan tasolla taustalla on moniammatillisten yksiköiden toiminta, joka uutena mallina on haastanut niin henkilöstöä kuin johtamista. Nämä pelastajat ja ensihoitajat ovat rakentaneet yhteisessä vuoro-

49 47 vaikutuksessa käytännön toimintaa sekä jakaneet kokemuksen moniammatillisessa yksikössä toimimisesta. Vastaavasti samaan aikaan pelastusjohtajat tehtävänsä puitteissa luovat turvallisuuskulttuuria ja määrittelevät myös näiden yksiköiden toiminnan reunaehtoja.

50 48 5 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 5.1 Narratiivinen tutkimusote Narratiivisuus, tarina ja kertomus Narratiivinen tutkimus perustuu kertomuksiin. Tutkimuksen luonteen mukaan kertomuksia voidaan tarkastella tiedon välittäjinä tai vaihtoehtoisesti ne rakentavat kuvaa tutkittavasta ilmiöstä. Tässä tutkimuksessa narratiivisen menetelmän valinta antaa mahdollisuuden tarkastella organisaatiokulttuuria sellaisena millaiseksi johtajat sen itse kokevat ja millaisia merkityksiä he antavat turvallisuuskulttuurin johtamiselle. Johtamisen tutkimuksessa käytetään usein monipuolisia menetelmiä teoreettisesta näkökulmasta. Toisaalta kuitenkin teoreettinen viitekehys valitaan sopivuuden mukaan (Juppo 2011, 44.) Tässä tutkimuksessa tarinat ovat sidoksissa pelastuslaitosten työ- ja organisaatiokulttuuriin. Ontologisesti kertomukset kertovat ihmisistä itsestään ja heidän tavoistaan tulkita maailmaa. Narratiivisuus muodostaa yhteyden ihmisen olemassaoloon, ja tarinat koetaan osaksi luontevaa maailmaa (Partanen 2011, 33). Kertomalla tarinoita, ihmiset kertovat samalla kokemusten taustalla olevista uskomuksista, tunteista ja odotuksista. Kieli toimii tässä välittäjänä. (Partanen 2011, 33.) Kun tarinoita kerrotaan, niin ihmiset antavat merkityksiä tapahtumille ja kokemuksia ikään kuin järjestellään luontevaksi kuluksi. (Webster & Mertova 2007, 10). Vaikka tarinat ovat ainutkertaisia ihmisten kuvauksia, niin niillä luodaan laajempaa ymmärrystä johtamisen kentästä. Tarinallisuus, tarinat ja kertomukset ovat narratiivisuuden lähikäsitteitä. Osa tutkijoista suosii tarinallisuutta narratiivisuuden sijaan sen suomenkielisyyden vuoksi (Hänninen 2000, 14). Kerronnallisen tutkimuksen käsitteen käyttö perustuu siihen, että sillä korostetaan kerronnallisuuden kuvailevaa luonnetta (Hyvärinen 2006, 1-3.) On esitetty myös näkemyksiä organisaatiotutkimuksessa, että tarina ja kertomus ovat hyvin erilaisia käsit-

51 49 teellisesti. Tarina voidaan nähdä jäsentymättömänä ja kuvata kertomuksen käsitettä kronologiseksi loogiseksi kokonaisuudeksi. (Kallio 2014, 23.) Esiin on tuotu myös määritelmä, jossa kertomus muodostaa yläkäsitteen tarinalle (Vuokila-Oikkonen, Janhonen & Nikkonen 2003, 85). Tässä tutkimuksessa tarina, kertomus ja narratiivisuus käsitetään synonyymeina. Käsitteillä kuvataan kerronnan tapaa, aineistoa ja linkittymistä viitekehykseen Narratiivinen aineisto Narratiivisuus edustaa usein konstruktiivista tutkimusotetta, mutta se voi tarkoittaa myös aineistoa tai tulosten esittämisen tapaa. Tässä tutkimuksessa narratiivinen aineisto muodostuu neljästä episodisesta haastattelusta. Aineistossa tarinat ovat usein suullisesti tai kirjallisesti ilmaistuja kertomuksia. Narratiivi voi olla sekä menetelmä että tutkittava ilmiö. (Heikkinen 2001, 15; Heikkinen 2007, ) Tarinat ilmaisevat usein samaan aikaan ainutlaatuisuutta ja yksilöllisyyttä, mutta yhtä lailla ne kertovat jostain pysyvästä ja ihmiselle ominaisesta (Pietikäinen & Mäntynen 2009, 107). Tutkimuksen näkökulmasta on keskeistä, että tarinat peilaavat historiaa, kulttuuria, käsityksiä itsestä sekä muista ja ovat kontekstiriippuvaisia. Tarinoiden avulla asemoidaan itseä sekä toisia ihmisiä. Usein mielenkiinto tarinoissa on minuudessa ja tapahtumien välisessä muutoksessa. (Hyvärinen & Löyttyniemi 2014, 189.) Tyypillistä on, että tarinaan muodostuu kausaalinen juoni, joka muodostuu erilaisista toisiinsa kietoutuvista osatekijöistä tietyssä kontekstissa. Näin muodostuu juonellinen episodi, joka kuitenkin samaan aikaan kuvastaa tutkittavan ilmiön laajempaa kokonaisuutta. (Somers & Gibson 1994.) Pelastusjohtajilla on pitkä kokemus pelastusalan toiminnasta ja kulttuurista. He ovat kasvaneet ja kehittyneet pelastusalan toimijoina edeten johtamisvastuuseen. Pelastusjohtajilla voi olettaa olevan kerrottavana tarina, josta voidaan tulkita organisaatiokulttuuriin liittyviä tekijöitä.

52 50 Raportoin tutkimuksen tulokset tarinana pelastuslaitoksen turvallisuuskulttuurista. Johtaminen voidaan nähdä myös tavoitteellisena tarinan luomisena ja kertomisena. Tutkimuksessa tarinat voidaan nähdä materiaalina, jolloin tutkitaan narratiiveja itsessään. Toisaalta taas narratiivisen analyysin kautta luodaan uutta tarinaa aineiston tarinoista (Vuokila-Oikkonen ym. 2003, 85.) Tässä tutkimuksessa painopiste on jälkimmäisessä näkemyksessä, jolla pyritään saavuttamaan turvallisuuskulttuurin johtamisen tarinat. Tarinoiden ei katsota olevan suoraan todellisuuden heijastuksia, vaan ne kertovat pelastusalan kulttuurille ominaisista johtamisen tarinoista (vrt. Eskola & Suoranta 1999, 141; Kallio 2014, 22). Näiden yksilölliseen johtamisidentiteettiin liittyvien tarinoiden lisäksi ylläpidetyt ja muuntuvat tarinat sekä puhumisen tavat rakentavat yhteistä käsitystä organisaatioidentiteetistä (Kallio 2014, 23.) Sosiaalinen konstruktionismi muodostaa narratiivisen tutkimuksen laajemman teoreettisen viitekehyksen Sosiaalinen konstruktionismi Tämän tutkimuksen viitekehys perustuu sosiaaliseen konstruktionismiin. Mielen todellisuuden nähdään liittyvän sosiaalisiin prosesseihin. Sosiaalisen konstruktionismin ydin on sosiaalisen todellisuuden ja merkityksen rakentumisessa (Pietikäinen & Mäntynen 2009,12.) Keskeistä sosiaalisen vuorovaikutuksen lisäksi on kielenkäyttö (Burr 1995, 4.) Kieli toimii välittäjänä, mutta heijastelee myös kulttuuria. Sosiaalisten ja yksilöllisten merkitysten väliset suhteet ovat osaltaan määrittämässä pelastusjohtajien identiteetin muotoutumista ja kokemista. (Hänninen 2000, 27.) Keskeistä lähestymistavassa on se, miten ihmiset selittävät ja kuvailevat olemassaoloansa suhteessa historiaan, tähän hetkeen tai tulevaisuuteen. Todellisuutta ei voida määrittää asettamalla hypoteeseja, vaan ne ilmenevät ihmisen toimintana (Gergen 1985, 3-7.) Vuorovaikutuksen tuloksena luodaan sosiaalista todellisuutta, joka on aikaan ja tiettyyn sosiaaliseen rakenteeseen sidottua. (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 26). Ihmisen ajattelu ja toiminta muodostavat niin sanotun todellisuuden (Berger & Luckmann 1994, 30.) Mielenkiintoista on sosiaalisen konstruktivismin näkökulmasta se, että oikeastaan kiinnostus ei suuntaudu perimmäiseen totuuteen, vaan siihen, miten ajattelu ja toiminta muodostavat tämän sosiaalisen todellisuuden (Eskola & Suoranta 2005, 141). Kun

53 51 oma ja muiden tuottama sosiaalinen todellisuus nojaavat toisiinsa, voidaan ajatella muodostuneen yhteinen sosiaalinen todellisuus, joka on kontekstistaan riippuvainen (Hänninen 2000, 48). Näin ollen myös ihmisten identiteetit ovat sosiaalisesti tuotettuja ja niitä voidaan muuttaa sosiaalisen todellisuuden edellyttämällä tavalla (Saastamoinen 2001, 170). Ihmisten kertomat tarinat ovat kuitenkin aina yhteydessä kyseessä olevan kulttuurin ja yhteisön arvoihin muodostaen kehän minuuden sekä näiden tekijöiden välillä (Saastamoinen 2000, 166). Pelastusjohtajat voidaan nähdä oman kulttuurinsa tuotteina. He ovat luoneet virkaan liittyvän identiteettinsä pelastuslaitoksessa. Pelastusjohtajat ovat tutkimuksessa tarinankertojia, jotka heijastelevat oman sosiaalisen todellisuuden kautta myös organisaatiossa jaettua sosiaalista todellisuutta. Johtamisen identiteettiä voidaan tarkastella kulttuurisena prosessina, joka kytkeytyy ihmisen omaan ja organisaation yhteiseen tarinaan. Taustalla tässä johtamisen identiteetin muotoutumisessa ovat organisaation säännöt, normit, ajatukset, työyhteisön kulttuuri ja erilaiset roolit (Delmesteri 2006, 1519). Tässä tutkimuksessa ei pyritä tavoittamaan yhtä ainoaa todellisuutta, vaan organisaatiossa voidaan nähdä olevan yhtä monta tarinaa kuin on osallisia. Toisaalta kulttuurin valossa pelastuslaitokset kertovat työyhteisöinä omaa tarinaansa Tutkijan ja tutkimuskohteen suhde Tutkijan asemoituminen ei voi olla täysin objektiivinen narratiivisessa tutkimuksessa. Yhteisesti jaettu kulttuuri ja historiallinen konteksti vaikuttavat ymmärtämisen tapaan. (Burr 1995, 4.) Tutkittavien tarinoista ja tutkijan kyvystä ymmärtää rakentuu myös oma sosiaalinen todellisuutensa, vaikka tutkija pyrkisikin lähestymään aineistoa avoimesti ja ilman ennakko-oletuksia. Samalla tavoin jokainen kertoessaan tarinaa muodostaa kuvaa tietämisestä ja myös tämän suhteen ollaan sosiaalisen sekä kulttuurisen sulautumisen ilmentymiä (Heikkinen 2001, 119). Narratiivisuuden näkökulmasta tieto muodostuu tutkittavan ja tutkijan vuorovaikutuksessa perustuen yhteiseen ymmärrykseen. Kertomuksen kautta tuotetaan merkityksiä asioille. Tutkimuksessa useamman henkilön äänen kautta ihmisten äänet pääsevät kuuluviin,

54 52 eikä tuloksena pyritä löytämään yhtä suurta tarinaa. (Heikkinen 2001, ) Postmoderniin maailmankuvaan myös linkittyy tiedonkäsitys, joka rohkaisee ihmisiä luomaan henkilökohtaisia pieniä tarinoita, jotka erottuvat ainutlaatuisuudellaan (Heikkinen 2007, 146). Tässä tutkimuksessa jokainen pelastusjohtaja kertoo tarinaa omasta näkökulmastaan ja nämä voidaan nähdä pieninä tarinoina sen sijaan, että tavoiteltaisiin kaikkia pelastuslaitoksia koskevaa suurta tarinaa. Tarinankerronnalla on mahdollista tuoda esiin myös piileviä organisaation sosiaalisen elämän ulottuvuuksia koskien esimerkiksi tunneilmastoa tai vallankäyttöä (Czarniawska 2004, 3). Narratiivisen tutkimuksen vahvuudet ovat mahdollisuudet syventää todellisuusja tietokäsitystä sekä nostaa esille rationaalisuuden taustalla olevia elementtejä. Arvot, tunteet, historia ja kulttuuri ovat osa jokaista ihmistä. (Auvinen 2013, 17.) Lisäksi menetelmän avulla tutkimukseen osallistujat voivat tuoda persoonallisuuden osaksi kertomusta. Usein ihmiset rakentavat eheätä ja ristiriidatonta kuvaa kertoessaan tarinoita. (Valkonen 2002, 20.) Tutkimusaiheen kannalta narratiivisuus on tutkimusote, jolla voidaan saavuttaa tietoa organisaatiokulttuurista, turvallisuuskulttuurista ja johtamisesta, etenkin kun kiinnostus kohdistuu näkymättömään maailmaan perinteisten mitattavien ilmiöiden sijaan. Epistemologisesti tutkijan ja tutkittavan kohteen suhde on keskeistä pohdittaessa tiedon luonnetta sekä muodostumista. Tutkijana olen pyrkinyt jättämään ennakko-oletukset taustalle. Tiedon tavoittaminen perustuu haastateltavien näkemyksiin ja kokemuksiin turvallisuuskulttuurin johtamisesta. Haastattelun päämääränä on hahmottaa pelastuslaitosten turvallisuuskulttuuria sellaisena kuin pelastusjohtajat sen kokevat, tulkitsevat ja haluavat minulle kertoa Mallitarinat ja kulttuurinen sidonnaisuus Ihmiset jäsentävät maailmaa, organisoivat arkea ja sosiaalista maailmaa tarinoita kertomalla. Tarinoiden ilmentymiseen liittyy aina kertoja ja yleisö. Yleisö voi olla myös vertauskuvallinen. (Pietikäinen & Mäntynen 2009, 106.) Ominaista tarinoille on myös se,

55 53 että ne rohkaisevat ihmisiä rakentamaan käsitystä tapahtumien ajallisesta kulusta. Usein mukana on myös elementti, joka näyttäytyy tarinamaailman häiriönä tai muutoksena. Keskeisenä voidaan nähdä myös kokemuksellisuus tarinoissa, joskin kokemukset ovat yleensä tarinoita suurempia. (Hyvärinen 2010, ) Mallitarinoiksi kutsutaan tunnettuja tarinoita, jotka ovat tyypillisiä ja saaneet yleisen hyväksynnän. Ominaista on, että mallitarina istuvat tiettyihin ryhmiin esimerkiksi sukupuolen, ikäryhmän tai toimintaympäristön mukaan. Mallitarinat sisältävät hyvän ja oikeaksi katsotun elämän aineksia, joista tarinaa rakennetaan. (Hänninen 2000, ) Pelastusalan tarinoissa voidaan myös ajatella olevan vahva historia, oma kulttuuri ja puolisotilaalliseen miehiseen organisaatioon liittyviä mallitarinoita. Kaukosen (1995) mukaan puolisotilaallisuuden käsitteen juuret perustuvat pelastuslaitosten mekaanisuuteen ja byrokratiaan, joita pidetään tehokkuuden perustana. Tehokkuus perustuu systeemin yksinkertaisuuteen ja varmuuteen, joka helpottaa johtamistyötä kriittisissä tilanteissa. Reijo Tolppi (2001) on väitöskirjassaan tarkastellut palopäälliköiden ammattikunnan kehittymistä Nokiherroista palopäälliköiksi ja Teija Mankkisen väitöskirja puolestaan käsittelee palomiehen ammattia työnä ja elämäntapana. Molemmat väitöskirjat kuvaavat pelastusalan kulttuuria ammattiryhmien kokemana ja niitä voidaan myös tarkastella tarinana. Asioista puhumisen tapa on pitkälti kulttuurisesti määrittynyttä. On tavallista, että palomiehet ja ensihoitajat ajavat keikkaa puheissaan. Samoin voisi olettaa myös organisaation ylemmällä tasolla olevan ominainen tapa kertoa työnsä tarinaa, joskin johtajan positio vaikuttaa kerronnan tyyliin sekä tarinan sisältöön. Hännisen (2002) mukaan ihmiset eivät kuitenkaan mielivaltaisesti omaksu mallitarinoita, vaan kyse on enemmänkin siitä, että ihminen muokkaa tarinaa itselleen sopivaksi ja tekee tietoista tai tiedostamatonta valintaa. Ihminen nähdään aktiivisena toimijana tarinoiden maailmassa. (Hänninen 2000, 52.) Toisaalta elämä rakentuu myös vastavoimille ja valta on läsnä tarinoiden vastakkain asettelussa. Todellisuuden näkökulmasta ihmiset eivät siis täysin vapaasti valitse ja kerro tarinoita, vaan taustalla voi olla erilaisia, myös tiedostamattomia, jännitteitä. (Saastamoinen 2000, 2-3.)

56 54 Narratiivisuus korostaa johtamisen aktiivista roolia, koska johtamisella muutetaan olosuhteita. Johtamisen tarinoissa on mahdollista nähdä piirteitä intuitiivisuudesta, laskelmoinnista, arvojen rakentamisesta, formaalista ja informaalista kommunikaatiosta. Samaan aikaan kuitenkin on läsnä tietoisuus johtamisen rajoituksista. Johtamisen tarinan voidaan ajatella rakentuvan jatkuvasti suhteessa ympäristöön, jossa johtaminen vasta saa merkityksensä. (Auvinen 2013, 13 14; 68.) Tutkimuksessa taustalla voi mahdollisesti olla pelastuslaitoksen kulttuurin sisällä näkemyksiin liittyvää vastakkain asettelua, joka on perinteisesti ollut miehistön ja päällystön välillä. Pelastusjohtajien virkaan liittyvä rooli ja sitoutuminen työn vaateisiin, vallan sekä vastuun näkökulmasta, saattavat vaikuttaa tuotettaviin tarinoihin. Tarinoiden tutkimisesta yksilöiden tasolla on esitetty kritiikkiä. Pelkästään yksilöiden tuottamien tarinoiden tutkimisen ei katsota olevan mielekästä. Sen sijaan yksilöiden käyttämät kulttuuriset keinot kokemusten jäsentämisessä koetaan mielenkiintoisena. Tämän näkemyksen taustalla on yhteinen sosiaalinen yhdessä rakennettu todellisuus, jossa ihmiset eivät koskaan ole irrallisina yksilöinä. (Hyvärinen 2010, 114.) Tässä tutkimuksessa pelastuslaitokset luovat yhteisön, jonka kulttuuri on läsnä kaikissa työhön liittyvissä tarinoissa Episodinen tarinallinen haastattelu Pelastusjohtajia haastatellaan narratiivisella episodisen haastattelun menetelmällä. Menetelmä yhdistää narratiivisen lähestymisen teemahaastatteluun. Valitulla tutkimusmenetelmällä on mahdollista saavuttaa tiedon kaksi erilaista ulottuvuutta. Narratiivis - episodinen tieto edustaa kokemuksellisuutta konkreettisissa tilanteissa. Semanttinen tieto sen sijaan on yleistettyä tietoa asioiden luonteesta ja suhteista sekä abstraktimpaa kokemusta. Tässä tutkimuksessa olen kiinnostunut pelastusjohtajien elämäntarinoista suhteessa turvallisuuskulttuurin johtamiseen tilanteessa, jossa uutena toimintamallina on istutettu moniammatilliset yksiköt. Sen lisäksi semanttisessa mielessä tarkastellaan heidän suhdettaan refleksiivisesti ilmiöön. Miten tutkittavat käsittävät turvallisuuskulttuurin ja miten he suhteuttavat sen merkityksen omaan johtamisen positioonsa. Aineistossa on samaan aikaan

57 55 näkyvillä kokemuksiin liittyvä tieto, mutta myös käsitteellisellä tasolla tapahtuva argumentointi. (Flick 1998, ) Pelastusjohtajat kertovat johtamiensa pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin arkielämän ilmiöihin liittyvää tarinaa, mutta myös antavat tietoa yleisemmällä tasolla siitä, miten pelastuslaitoksen korkein johto näkee turvallisuuskulttuurin nyt ja tulevaisuudessa. Edellytyksenä tutkimuksen onnistumiselle on, että haastateltavat kykenevät tuottamaan tarinaa. Episodihaastattelussa ei pyritä omaelämänkerralliseen tyyliin yhtenäiseen pitkään tarinaan, vaan tuotetaan useita lyhempiä ja rajattuihin aihealueisiin liittyviä narratiiveja. Tilanne edellyttää haastattelijalta herkkyyttä lukea tilannetta ja esittää teemoihin liittyvät täsmentävät kysymykset oikeassa hetkessä. Triangulaatiolla tarkoitetaan sitä, että yhdistetään erilaisia lähestymistapoja tutkimuksessa ja episodisessa haastattelussa tämä toteutuu. Episodinen haastattelu on menetelmä, jolla voidaan hahmottaa ryhmätasolla eroja sekä yhteneväisyyksiä arkitiedossa ja kokemisen tavoissa. (Flick 1998, ) 5.2 Tutkimusmenetelmä- ja aineisto Käytin tutkimuksessa harkinnanvaraisen otannan menetelmää valiten avainhenkilöt pelastuslaitosten johdosta. Koska tutkimushankkeen¹ moniammatilliset yksiköt ovat tiettyjen pelastuslaitosten alueilla, on luonnollista, että näiden alueiden pelastusjohtajat muodostavat tutkittavien joukon. Haastateltaviksi valitsin pelastusjohtajat, koska he ovat keskeisessä roolissa turvallisuuskulttuurin johtajina sekä uudenlaisten toimintamallien strategisessa suunnittelussa, resursoinnissa ja toimeenpanossa. Tausta-aineistoa hyödynsin alussa teoreettisen viitekehyksen suuntaamisessa. Varsinainen turvallisuuskulttuurin johtamista koskeva induktiivinen aineisto muodostui neljän pelastusjohtajan episodisnarratiivisesta haastattelusta. Kertomuksilla tuodaan ilmi heidän kokemuksensa turvallisuusjohtamisesta osana pelastuslaitosten kulttuuria. Haastattelijan roolin pyrin pitämään mahdollisimman vähäisenä ohjaamisen suhteen, joskin teemat it-

58 56 sessään ohjasivat haastattelujen kulkua ja rakennetta. Haastattelutilanteet kuitenkin muodostivat selkeän vuorovaikutustilanteen tutkijan ja tutkimukseen osallistuvien välille. (Hänninen 2000, 31). Tutkimuksen osallistujiin olin yhteydessä ensin puhelimitse ja tämän jälkeen sähköpostilla. Sähköpostiviesti sisälsi tutkimuksen tarkoituksen ja tutkijan yhteystiedot. Yksi haastateltavista pyysi teemoja etukäteen ennen haastattelua, joten tasapuolisuuden vuoksi lähetin teemat kaikille tutkimukseen osallistujille haastatteluja edeltävällä viikolla. Haastattelutilanteet alkoivat tutkimukseen liittyvien asioiden, kuten anonymiteetin ja aineiston käyttöön liittyvien seikkojen läpikäymisellä. Kaikki tutkimuksen osallistujat ilmaisivat, ettei heitä häiritse, vaikka heidät olisi aineistosta tunnistettavissa. Kerroin, ettei minulla haastattelijana ole täsmällisiä yksityiskohtaisia kysymyksiä, vaan keskustelemme teemojen ympärillä ja olen kiinnostunut heidän kokemuksistaan. Varsinaisen haastattelun avasin pyynnöllä kertoa omasta urapolusta tarina ja miten tutkittavat ovat päätyneet pelastusjohtajan tehtävään. Tämän jälkeen siirryimme käsittelemään neljää teemaa. Teemat rakentuivat tutkimuskysymysten ympärille käsitellen pelastusjohtajien urapolkua, käsityksiä ja kokemuksia turvallisuuskulttuurista, johtamisesta, näkymättömistä tekijöistä, moniammatillisuuden johtamisesta sekä turvallisuuskulttuurin rakentumisesta tulevaisuudessa. Aineisto tallennettiin sekä digitaalisella sanelukoneella, että älypuhelimen nauhoittavalla ohjelmalla. Nauhoitettua aineistoa kertyi 4h 18 min. Haastattelujen kestot vaihtelivat 50 minuutin ja 73 minuutin välillä. Tallennettu aineisto käsitti ainoastaan varsinaisen haastattelun ja tutkimusta yleisellä tasolla koskenutta keskustelua ei nauhoitettu. Aineisto litteroitiin poistaen puhekielisiä täytesanoja, jos niillä ei ollut erityistä merkitystä sisällön kannalta. Lisäksi aineistosta litteroitiin vain tutkimuskysymysten kannalta oleellinen tai niitä läheisesti sivuava materiaali. Varsinaista litteroitua aineistoa syntyi näin 60 sivua. Tuloksissa esitetyissä sitaateissa on pyritty muuttamaan alkuperäiset ilmaisut niin, ettei ihmisiä voida murteiden perusteella alueellisesti tunnistaa.

59 57 6 PELASTUSJOHTAJIEN TARINAT TURVALLISUUSKULTTUURIN JOHTA- MISESTA PELASTUSLAITOKSISSA 6.1. Se tavallinen tarina pelastusjohtajan urapolusta ja pelastusalan kehittyminen Ihmiset virkatehtävien takana Neljän pelastusjohtajan urapolkutarinoissa nousi esille yhteisiä tekijöitä, jotka ovat vaikuttaneet alalle päätymiseen ja uran vaiheisiin. Kaikilla haastateltavilla on pitkä pelastusalan kokemus ja he ovat aikanaan olleet mukana vapaaehtoisuuteen pohjautuvassa palokuntatoiminnassa tai historialle tyypillisesti kesämiehenä eli vuosilomasijaisena palokunnassa. Kiinnostus pelastusalaan on syttynyt jo nuorena ja sitä kuvattiin haastatteluissa elävästi. Vertauskuvallisesti yksi haastateltavista totesi: polven korkuisesta mukana ollut. Toinen haastateltavista kertoi juosseensa isän perässä paloasemalle, kun hälytyksiin oli lähdetty kiireellä. Eräässä tarinassa korostui pienten kylien harrastusmahdollisuuksien rajallisuus ja vaihtoehtoja edustivat palokuntatoiminta sekä muutama urheilulaji. Tarinoissa yhteistä olivat kytkökset lapsuuteen ja nuoruuteen sekä pelastusjohtajien jo nuorena kokema kiinnostus alaan. Kaikki haastateltavat ovat tehneet pitkän virkauransa pelastustoimen palveluksessa. Osa haastateltavista on tehnyt erilaisia kesä- ja sivutöitä aikanaan, mutta varsinainen ura on luotu samalla alalla. Yksi haastateltavista on ehtinyt aiemmin tehdä toisen alan tehtäviä yli kymmenen vuotta. Hän kuitenkin laman myötä päätyi aiemmin aloitetun sivutoimisen hälytysosastotoiminnan kautta pelastusalan ammattilaiseksi. Tyypillistä pelastusjohtajien virkaurille on ollut tehtävästä toiseen eteneminen. Virkanimikkeinä on ollut muun muassa palomies, palomestari, palopäällikkö, väestönsuojelupäällikkö, pelastustarkastaja, toimitusjohtaja ja pelastusjohtaja. Yksi haastateltavista luonnehti tyypillistä virkauraa pelastusalalla siirtymisenä pienestä kunnasta vähän isompaan ja sitten johonkin kaupunkiin. Yhden pelastusjohtajan urapolun tarina on polveillut pelastusalan useiden eri toimijoiden kautta, ja hän kuvasi olevansa siitä ylpeä, että on saanut nähdä pelastusalan useista eri näkökulmista ministeriöstä järjestöihin ulottuen. Joskus virkauralla eteneminen voi olla myös hyvin lineaarista: Että kaksi virkaa: Palomies ja pelastusjohtaja.

60 58 Osa pelastusjohtajista on tehnyt työtehtävänsä laajemmalla alueella ja useilla eri paikkakunnilla, kun vastaavasti osa on luonut työuransa saman pelastuslaitoksen alueella. Työurat ovat kuitenkin jatkuneet yhtäjaksoisesti ja etenemismahdollisuuksia on ollut, koska he ovat voineet siirtyä virasta toiseen edeten nykyiseen tehtäväänsä Pelastusalan muutokset Kaikki pelastusjohtajat ovat tehneet urapolullaan pelastusalan perustyötä. Tarinoita tarkasteltaessa huomio kiinnittyy vuosikymmenten työuraan ja siihen, miten pelastusjohtajat ovat pitkällä työurallaan voineet nähdä alan kehityksen. Heidän kertomansa mukaan työtehtävät painottuivat aiemmin tulipalojen sammuttamiseen. Tämän jälkeen mukaan ovat tulleet muiden onnettomuuksien hoitaminen ja ajan saatossa ennaltaehkäisy sekä varautuminen. Varautumisen osalta muutosta kuvattiin entisajan sotatilanteeseen varautumisena, kun tänä päivänä varautuminen on osa jokapäiväistä toimintaa kaikkien häiriötilanteiden osalta. Tätä muutosta voisi luonnehtia myös toiminnan kohteen laajenemisena, jossa aiemmin paloasemalta lähdettiin ulospäin vasta kun jotain oli sattunut. Nykyään ajatellaan, että itsessään asemalla ei ole ketään pelastettavaa, vaan toiminnan tulee suuntautua ulos, yhteiskuntaan, päin. Tällainen yhteistyökulttuuri on tullut vahvemmaksi kuin se ennen oli. Ennen oli semmoinen, että meidän toimintapa oli se, että se oli meidän tehtävä sammuttaa tulipalo, mutta kulttuurillinen muutos, että siihen tuli ennaltaehkäisevät elementit, niin tuli jo lainsäädännöstä ja se jo syttynyt tulipalo on aina niin, kun meidän huonosti tekemä valistus-, neuvonta- ja koulutustyö. Muuten tuota paloa ei olisi syttynyt. Näinhän se ei ole. Inhimillinen elämä on siellä mukana. Ajattelutapamuutos, että meidän kuuluu tehdä se työ kansalaisten parissa, että näitä ja näitä ei sattuisi. Myös kosketusta ensihoitoon on pidetty arvokkaana kokemuksena. Kolme pelastusjohtajaa viittasi työskennelleensä ensihoidossa. Kaksi heistä kertoi työskennelleensä ambulanssissa apumiehenä. Toiselle heistä ensimmäinen tehtävä oli ollut jo hetken kuolleena ollut vainaja, joka on jäänyt merkittävänä kokemuksena silloin 16-vuotiaan ambulanssin

61 59 apumiehen muistikuviin. Sen aikainen sairaankuljetustoiminta oli hyvin erilaista verrattuna nykyiseen ensihoitoon. Tätä kuvattiin kehittymisenä, jonka seurauksena yhden miehen sairaankuljetukseen saatiin toinen käsipari. Parhaiten tulee ehkä yksi esimerkki, silloin kun minä tulin palokuntaan töihin, niin silloin oli sairaankuljetus. Silloin se oli sairaankuljetus nimeltään. Ja (paikkakunnalla X) se oli ollut 50-luvun alkupuolelta asti ja sitten tuota ambulanssit toimivat siten, että siinä oli yksi mies ja se oli kuljettaja. Se meni potilaan luokse ja kanto sen, jos jaksoi. Jos ei jaksanut, niin herätti rapusta muut asukkaat kaveriksi ja niin edelleen. Ja just silloin 70- luvun alussa tuli (paikkakunnalla X) toinen mies siihen ambulanssiin. Mutta koulutus oli sitä, että minäkin tulin armeijasta ja tuota kolmen viikon koulutus, missä oli pelastuspuoli ja sitten tämä ensihoito, sairaankuljetus siinä opin aiheena. Ja sen jälkeen olit ambulanssissa ja ambulanssissa olit apumiehenä. Miksi sinä olit ambulanssissa apumiehenä? Siksi kun sinä olit nuorin. Vanhemmat miehet olivat kuskina. Merkittävänä muutoksena ensihoidon osalta tarinoista kuvastui terveydenhuoltolain muutos, jonka seurauksena ensihoito tuli erikoissairaanhoidon järjestämisvastuulle. Aiemmin palomiehet olivat osaltaan osallistuneet ensihoitotoimintaan ja sen etuna pidettiin resurssien tehokasta käyttöä. Nähtiin vahvuutena, että oli mahdollista samalla työvoimalla vastata niin ensihoidon kuin pelastustoimen tehtäviin riippuen sen hetkisestä tarpeesta. Nyt moniammatillisuuteen painottuvaa toimintaa pidetään osaltaan jatkumona tälle vanhalle perinteelle. Resurssien niuketessa kehityksessä on nähtävissä yhteneväisyyksiä tähän aiempaan malliin. Tuottavuuden kehittämisen näkökulmasta nähdään se, että palomiehellä olisi annettavaa siihen järjestelmään. Suurimpana muutoksena alalla esiin nostettiin koulutus. Pelastusjohtajista suurin osa kertoi työskennelleensä kesämiehinä vailla palomiehen ammatillista koulutusta. Eräs haastateltavista kuvasi 70-luvulla olleen tavallista, että tiettyjen opiskelualojen, poliittisen suuntautumisen ja seuraedustuksen voitiin katsoa vaikuttaneen kesämieheksi työllistymiseen. Ammatillista koulutusta ei vaadittu. Tämän päivän koulutuksesta todettiin, että pa-

62 60 lomiehet ovat paremmin koulutettuja ja varustettuja kuin koskaan aiemmin Suomen pelastustoimen historiassa. Koulutuksen historiaan peilatessa tilanteen voidaan sanoa kehittyneen muutaman viikon kurssista järjestelmälliseksi koulutussysteemiksi, jossa päällystö suorittaa AMK-tasoisen tutkinnon. Pelastusalan koulutuksen yhteydessä sitä kuvailtiin putkeksi. Muutosta aiempaan on tuonut koulutusmuutos, joka avasi pelastusalan insinööri AMK- tutkinnon kaikille avoimeksi aiemman pelastusalan pohjakoulutuksen sijaan. Kaksi haastateltavista toi esiin myös alalla työskentelevien homogeenisyyden. Pelastusopiston pääsykokeiden on todettu valikoivan hyvin samantyyppisiä ihmisiä tietyillä ominaisuuksilla ja osaltaan asiantuntijoiden mielestä tässä voi olla kehitystarpeita. Pelastusalan henkilöstöä eräs haastateltavista kuvasi näin: On haluttu painottaa niitä tiettyjä ominaisuuksia, niin sitten sitä saa, niin kun mitä tilaa. Se on vähän sellainen muurinmurtajaporukka. Kun tuosta mennään, niin sitten mennään eikä meinata. Myös päällystön koulutuksen haastateltavat toivat ilmi. Yksi pelastusjohtajista totesi, ettei hänen kokemansa urapolku ole enää mahdollinen, koska koulutusvaatimukset ovat muuttuneet. Toinen heistä kertoi, että aiemmin esimerkiksi palopäällikkö saattoi olla kansakoulun käynyt maanviljelijä ja alan matala koulutustaso vaikutti siihen, miten tasa-arvoisena keskustelijana pelastusalan toimijoihin on suhtauduttu. Koulutuksen kehittymisen vaikutusta on kuvattu kaikissa haastatteluissa hyvin merkitykselliseksi tekijäksi. Sillä on ihan käsittämätön vaikutus ollut tähän. Nyt kun meille tulee nuoria kundeja, amk-väkeä, niin ei niille tarvitse sanoa, että sinun pitäisi tehdä tätä. Ne tulee itse sanomaan, että voisiko tehdä ja tämä olisi hyvä, että kävisikö näin. Jossain määrin kuitenkin ensihoidon kehitys nostettiin keskeiseksi historiaan tarkasteltaessa. Samoin tämän osalta kouluttamattomuudesta on edetty tilanteeseen, jossa sairaanhoitajienkin tulee suorittaa erikoistumisopinnot ennen kuin he voivat työskennellä ensihoidossa.

63 Kulttuuriset muutokset toiminnan haasteena Edellä kuvattujen konkreettisten muutosten lisäksi pelastusjohtajien uratarinoista oli mahdollista havaita pelastuslaitosten kulttuurin muutokseen liittyviä tekijöitä. Yleisesti yhteiskunnan muutosta yksi heistä kuvaili näin: Joo. Siis minulla on sellainen näkökulma, että nyt ollaan niin kuin kynnyksellä. Tietyllä tavalla semmoinen kynnys on menossa, että nyt on niin kuin tapahtumassa ylipäätään yhteiskunnassa isoja muutoksia. Ei pelkästään nämä maakuntauudistukset, vaan ylipäätään siis tämä digitalisaatio ja väestörakenteen muutokset, kaupungistuminen ja tämmöiset isot trendit mihin ei niin kun...tavallaan vaan käy näin. Jotenkin on tunne siitä, että nyt ollaan niin kuin muutoksen kynnyksellä tässä. Kaikissa haastatteluissa sivuttiin tähän aikaan keskeisesti liittyvää kulttuurin muutosta, joka osaltaan liittyy tuottavuuteen ja konkretisoituu keskeisimmin pelastuslaitoksissa työaikauudistukseen. Pelastuslaitoksissa on tehty poikkeuksellista työaikaa, joka on perustunut malliin, jossa henkilöstö on vuorokauden töissä ja kolme vapaalla, jolloin viikoittainen työaika on ollut 48h. Työaikamallin muuttamisen tarpeen kerrottiin perustuvan aluehallintoviraston määräykseen kahdentoista tunnin aktiivityöajasta vuorokauden työvuoron sisällä. Aiemmin pelastustoimen historiassa on ollut myös muita työaikamalleja ja osittain niitä on myös edelleen ollut vuorokausijärjestelmän rinnalla esim. asemilla, missä yöllinen toiminta perustuu varallaolojärjestelmään. Tämän tutkimuksen pelastuslaitoksista kolme on toteuttanut työaikauudistuksen, jonka kuvattiin olleen kipeä ja aiheuttaneen suoranaisia vihan tunteita henkilöstössä. Meillä on tehty kipeä työaikauudistus. Ja muutettu palomiesten työaikaa kaksivuorojärjestelmään ja on tullut tosi paljon kaikenlaista kritiikkiä ja hyvinkin mennyt tunteeseen se asia. Siinä on, että muutos nähdään hyvin negatiivisena. Erittäin negatiivisena, jopa vihamielisyyttä ja vihan tunteita. Meillä nyt ei tällä hetkellä keskimäärin voida hirveän hyvin, koska meillä on iso työaikamuutos takana. Ihmiset tekisi mieluummin sen 4h enempi viikossa töitä saadakseen olla 1+3 järjestelmässä.

64 62 Kulttuurisessa mielessä tätä työajan muutoksen vastustamista pidettiin jossain määrin vanhassa kiinni pysymisenä. Kaksi haastatelluista toi hyvin selkeästi esille, ettei ole työnantajan näkökulmasta järkevää, mikäli työvuorosta pystytään aktiivisesti toimimaan vain puolet. Tuottavuuden noston näkökulmasta katsottiin tarpeelliseksi käyttää vuorokauden kaikki tunnit, etenkin kun pelastuslaitoksen tehtäväkenttä on laajentunut pelkästään kiireellisistä hälytystehtävistä myös ennaltaehkäisyyn. Yksi pelastusjohtajista totesi, että sen lisäksi, että hälytysten välissä suoritetaan huoltotöitä, ennaltaehkäisyä ja koulutusta, on ajateltava myös ilta- ja viikonloppuaikojen hyödyntämistä ihmisten hyvinvoinnin edistämisessä laaja-alaisesti. Sellainen laahausankkuri tässä on hyvin vahva. Jos tiedät mitä laahausankkuri tarkoittaa. Se ei vaan väännä sitä suuntaa mihinkään. vaan se pitää sen niin kuin väkisin. Se on tämä työaika ja nämä vanhat perinteet. Aina pitää tehdä samalla tavalla ja mitään ei saa muuttaa. Se on hyvin vahva tällä alalla. Se mahdollistaa monta muuta se työaika. Onhan se joskus ehkä ollut järkevää, mutta ei se minun mielestä enää ole. Ehkä nyt ollaan pikkuhiljaa nousemassa siitä alhon yöstä, mutta siinä on just kysymys kulttuurin muutoksesta eli aikaisemmin nähtiin se, että pelastuslaitos on pelkästään sitä kiireellistä pelastustehtävää varten. Ja meidän tehtävä olisi pelkästään, että sitten, kun se kongi kumahtaa niin, sitten lähdetään liikkeelle ja sitten tehdään ratkaisuja, mitä tehdään. Tyylikkäästi saadaan homma hoidettua ja sankarin työt tehtyä. Sitten palataan asemalle. Minä näen, että tavallaan se ei enää riitä. Sekin pitää hoitaa, mutta se meidän tuottavuuden nousu on se, että se ei enää riitä. Meillä kuitenkin on hälytysten välissä aikaa käytettävissä myös muuhun tehtävään. Ihmisiä autetaan. Sen voi jakaa niin, että silloin kun lamppu syttyy, niin hommat hoituu. Mutta se mikä ei toimi, on se paskanpuhuminen silloin ennen sen lampun syttymistä ja sen ajan käyttäminen semmoiseen, siis semmoiseen vähän niin kuin oman edun tavoittamiseen, tai jämähdetään siihen, että mitä on. Että ei uudistuksia. Väärään suuntaan. Mutta niin sanotulla asemapalvelulla, joka on ikään kuin siviilityöpaikka, ollaan yhdessä ja tehdään niitä töitä, niin yhdessä myös rutistaan ja määrätyt asiat ovat enempi keskustelussa kuin toiset.

65 63 Toimintakulttuurin liittyen kaksi haastatelluista vertasi pelastuslaitosta kasarmoituihin olosuhteisiin. Tällä viitattiin vahvasti hierarkiaan ja käskyvaltasuhteisiin sekä käyttäytymisnormeihin. Haastatteluissa tuli yleisesti esille, että hierarkkista rakennetta pidetään operatiivisen toiminnan kannalta merkityksellisenä ja tärkeänä. Kaksi pelastusjohtajaa kuitenkin toi esille myös, että operatiivisen toiminnan ulkopuolella pitäisi mennä enempi normaaliin kuvioon. Samassa yhteydessä todettiin myös, että kulttuurisesti on vielä paljon tehtävää sen suhteen, että yksittäisen palomiehen rooli ammattilaisena ja omista tehtävistään itsenäisesti vastuullisena korostuisi. Osaltaan tämän katsottiin liittyvän ryhmän kulttuuriin ja ammattilaisten toisissaan sidoksissa olemiseen. Haastatteluista nousi esille myös se, että henkilöstön kokemuksia ymmärretään. Nähdään, että muutokset ottavat aikaa ja vaikuttavat henkilöstön hyvinvointiin. Toisaalta kuitenkin tuotiin ilmi, että kulttuurille ominaista on operatiivisen toiminnan hoitaminen hyvin. Kun se menee niin syvälle sinne, ennen kuin se muuttuu se ja eikä se ole niin kuin henkilöstö vika, koska he on pitkään elänyt siinä kulttuurissa ja ovat kasvaneet siihen sisään. Väki tuntee vähän niin kuin, että tämä ei ole hyvä. Ja se nyt näkyy sitten ainakin kyselyissä. Henkilöstö voi huonohkosti, niin tuota ei ole tullut missään esille, että se vaikuttaisi tähän työn tekemiseen. Että ei olisi pantu kaikkea peliin pelastustyössä esimerkiksi sammutus- ja ensihoitotehtävissä. En sanan sanaa ole kuullut sellaista. Mutta siihen työhön on kasvettu. On kasvettu tähän palolaitokseen ja palomiesten kulttuuriin, että se työ kyllä tehdään hyvin. Pelastusalan kehittämisen suhteen esille nousivat myös palomiesten urapolut. Kaikki pelastusjohtajat totesivat olevan haasteita palomiesten normaalisti ikääntyessä, koska fyysinen toimintakyky heikkenee. Palomiehet kuitenkin nähtiin ammattitaitoisina ja koettiin, että heillä on huomattavan paljon osaamista ja annettavaa, vaikka operatiivisessa toiminnassa kunto ei enää välttämättä olisi riittävä. Kulttuurisesta näkökulmasta esiin nousi urapolkujen rajalliset mahdollisuudet ja haasteiden kohdatessa esiin nostettiin kunniakkaasti

66 64 työuran päättäminen. Yksi haastateltavista totesi, että tulevaisuuden lavealla tehtäväkentällä myös ikääntyneiden ja vajaatyökykyisten palomiesten on mahdollista työllistyä, esimerkiksi terveydenhuollon puolelle. Kaikista ei voi tulla esimiehiä eikä järjestelmä voi myöskään tarjota tämän tyyppisiä tehtäviä kaikille ikääntyville. Yhdessä haastattelussa nostettiin esiin myös Hollannin malli, jossa jo alalle hakeutuessa tiedetään, että pelastusalan ura on vuotta ja tämän jälkeen työura jatkuu muissa tehtävissä. Realiteettina nousi esiin myös se, että vaikka pelastuslaitoksen sisällä olisi tehtäviä, joihin työllistyä niin taloudellisessa mielessä tämä on haaste, koska operatiivinen valmius on turvattava. Siihen liittyy se, että nyt on vielä niin vahva kulttuurinen näkökulma, että kun tulet palomieheksi palokuntaan, niin se urapolku on ainoastaan sinne esimiestehtäviin ja sitten on se toinen linja, että pysyt palomiehenä ja sitten, kun et enää kykene, niin sitten jäät ns. kunniakkaasti työkyvyttömyyseläkkeelle. Tämä on aika absurdi tilanne oikeasti. Sinne menee paljon inhimillistä ja henkistä pääomaa. Jos se on se ainut vaihtoehto palomiehelle, että hän jää kunniakkaasti työkyvyttömyyseläkkeelle, kun hän on tehnyt pitkän työhistorian, niin hänellä on oikeasti paljon annettavaa. Hän on niin kuin sellainen hyvin katuuskottava tekijä ja hänellä on paljon osaamista, kykyä ja taitoa. Positiivisena näkökulmana esiin nostettiin henkilöt, jotka ovat oma-aloitteisesti halunneet edistää uraansa kouluttautumalla tai osoittaneet mielenkiintoa siirtyä päivätöihin omasta halustaan. Tässä yhteydessä kaksi haastateltavaa korostivat henkilöstön myönteistä suhtautumista muutokseen henkilökohtaisessa työssään. Kaikissa haastattelussa esiin nostettiin myös työnantajan myönteinen suhtautuminen uralla etenemiseen, kouluttautumiseen ja erilaisiin työssä oppimisen mahdollisuuksiin, esimerkiksi työntekijöiden ulkomaille suuntautuvaan vaihtotoimintaan. 6.2 Pelastusjohtajien käsityksiä turvallisuuskulttuurista Se on sitä näkymätöntä, mitä en osaa sinulle oikein kertoakaan. Yllä oleva yhden pelastusjohtajan lausuma oli mielestäni merkityksellinen. Turvallisuuskulttuuri käsitteenä koettiin osittain haastavaksi määritellä. Turvallisuuskulttuurin näkyvän osan pelastusjohtajat kokivat helpommaksi käsitellä. Alaa kuvattiin insinööritieteen

67 65 osa-alueeksi, jossa mittauskeskeisyydellä on paikkansa. Tämän teeman yhteydessä esiin nousivat turvallisuuden erilaiset määritelmät. Yksi haastateltavista totesi turvallisuuskulttuurin olevan sitä, että ihmisillä olisi turvallisuutta enemmän ja onnettomuuksia vähemmän. Myös ennaltaehkäisyn merkitys turvallisuudelle nostettiin esiin. Turvallisuuskulttuuriin käsitteeseen linkitettiin myös se, että noudatetaan turvallisuusmääräyksiä koskien niin pelastustehtäviä kuin omaa henkilöstöä. Turvallisuuskulttuuri koettiin laaja-alaisena organisaation tapana toimia. Yksi pelastusjohtajista toi selkeästi ilmi, että turvallisuuskulttuuri on kykyä ja halua ottaa turvallisuuteen liittyvät asiat huomioon. Samassa yhteydessä hän myös totesi, että tämä on vahvasti johdon asia ja sitä johdetaan sekä omalla esimerkillä, että ohjeistuksella ja strategialla. Turvallisuuden koettiin olevan pelastuslaitoksissa toimintaa ohjaava arvo ja sen nähtiin kytkeytyvän alalla olevaan motivaatioon ja perustehtävään, joka on ihmisten auttaminen. Kaikki pelastusjohtajat toivat ilmi henkilöstön halun tehdä työtä ihmisten eteen. Turvallisuuden kuvattiin nousevan esille henkilöstön kanssa käydyissä keskusteluissa ja tilaisuuksissa. Arvon rinnalle nousi myös tiedostamisen käsite. Yksi haastateltavista kuvasi, että täytyy olla tietoinen siitä, että turvallisuuskulttuurissa on aina parannettavaa ja siihen tulee kiinnittää aktiivisesti huomiota. Myös muiden esimiesten kanssa tehtävä työ turvallisuuden eteen koettiin tärkeäksi. Mitkä on organisaation arvot siellä taustalla. Meillä inhimillisesti, ammatillisesti ja luotettavasti. Kyllä se näkyy niissä kaikissa ydintoiminoissa ja pitääkin näkyä. Arvot ja asenteet on musta aika hyvin kohdalla pääosalla. Nehän ne ohjaavat tätä toimintaa. Toiminnassa nostettiin esille, että toimitaan sen kulttuurin mukaisesti, mihin henkilöstö on koulutettu ja varustettu. Rinnalle kuitenkin nostettiin tietoisuus siitä, miksi työssä ollaan. Perustehtäväksi ja perusoletukseksi koettiin niiden ihmisten auttaminen, jotka ns. palkan maksavat eli yhteiskunnan kansalaiset. Turvallisuuden osalta toimintaympäristönä pelastuslaitos koettiin jossain määrin vanhoillisena, mutta aktiivisena. Koulutuksen

68 66 myötä yksi haastateltavista koki turvallisuuden käsittämisen laajentuneen. Hän jakoi kertomuksessaan turvallisuuden sisäiseen ja ulkoiseen. Sisäisenä turvallisuutena pelastuslaitoksessa hän näki konkreettisen toiminnan osaamisen, että osataan toimia turvallisesti ilman turhien riskien ottamista. Sen sijaan ulkoisen turvallisuuden hän määritteli vaikuttavuuden näkökulmasta, jolla viitattiin yhteiskunnalliseen turvallisuuteen. Henkilöstön suhteesta pelastusalaan todettiin, että motivaatiotekijöillä on merkitystä suhteessa turvallisuuskulttuuriin. Esiin nostettiin kutsumus ja toisena tekijänä alalle hakeutuvat ihmistyyppi, jota luonnehdittiin turvallisuushakuiseksi. Alalle hakeutuvat ihmiset kuvailtiin orientoituneiksi niin oman turvallisuuden kuin kansalaisten turvallisuuden suhteen. Historiaan peilaten esiin nousi yhdessä haastattelussa myös ajatus siitä, että aikanaan palokunnat on perustettu kylien turvaksi ja sellaisena se voidaan nähdä edelleen. Ihmiset tulevat muualta töihin, mutta ovat sen alueen kansalaisia varten. Tässä rinnalla pohdittiin myös sivutoimisen ja vapaaehtoisen henkilöstön motivaatiota olla ihmisille avuksi. Haluan uskoa ja luottaa siihen, että he ovat tällä alalla, kuitenkin tämä on jossain määrin kutsumusammatti. Jos sitä nyt voi mistään ammatista enää nykypäivänä sanoa. Kuitenkin heillä on halu auttaa ihmisiä. Se on vahva motiivi tulla terveydenhuoltoalalle tai pelastusalalle. Halutaan auttaa ihmisiä. Eihän tässä muuten. Tämä on hyvin pienipalkkaista ja kuitenkin on kovat haasteet. Nähdään konkreettisesti hädän hetkellä. Se aika raadollista on elämä. Henkilöstön sitoutuminen turvallisuuskulttuuriin nähtiin yksilöiden valintoina. Jossain määrin koettiin, että yhteinen turvallisuuskulttuuri vaikuttaa, mutta viime kädessä henkilö valitsee itse turvallisuuden toteuttamisen tason. Kahdessa haastattelussa erityisesti nousi esiin valvonta ja lopulta valvonnan valvonta. Yksi haastateltavista totesi, että kysymys turvallisuuden suhteen ei voi olla ainakaan tiedon puuttumisesta, vaan todennäköisemmin kyse on välinpitämättömyydestä tai mukavuudenhalusta. Myös tottumukseen, esimerkiksi automaattitehtävien suhteen, viitattiin ja tällöin korostuu ajattelu siitä, että suurin osa näistä tehtävistä on sellaisia, jossa mitään todellista hätää ei ole. Haastateltava otti esiin asennoitumisen ja sen, että esimiehen tulee valvoa tehtävään valmistautumista.

69 67 Ja sitten jos siellä onkin tulipalo ja esimies antaa käskyn nyt sisälle tuosta ja sinä et ole pukeutunut valmiiksi, niin saatat jonkun tarran jättää. Jonkun tarran kunnolla kiinni laittamatta tai jotain muuta pientä. Silloin voi muodostuu vaaraa, että hän loukkaantuu vähintään. Alan kehitys tuotiin ilmi suhteessa turvallisuuteen ja koulutusta tässäkin yhteydessä pidettiin merkittävänä tekijänä. Koulutuksen lisäksi työssä tapahtuvan harjoittelun merkitystä pidettiin tärkeänä. Yksi pelastusjohtajista vertasi ammatteja, joissa taito säilyy päivittäin tekemisellä, palomiehen työhön, jossa käytännössä kahta samanlaista päivää ei ole. Hän koki, että pelastusalan työtehtävien kirjo on todella laaja ja jatkuvasti kehittyvä tekniikka sekä välineistö vaihtelevissa olosuhteissa, kuten pakkasella, lumipyryssä tai pimeässä, haastavat pelastusalan ammattilaisia jatkuvasti. Toimintaympäristön suhteen yksi haastateltavista toi ilmi muutoksen turvallisuudessa. Sisäistä ja ulkoista turvallisuutta ei voida enää selkeästi erottaa, vaan ne sekoittuvat keskenään. Yksittäisenä uutena turvallisuusuhkana hän nosti esiin terrorismin, joka vuonna 2017 on tullut myös Suomessa näkyväksi. Tämä on vaikuttanut myös pelastuslaitosten turvallisuusajatteluun ja varautumiseen. Turvallisuuskulttuurin pelastusjohtajat mielsivät laajasti myös osaksi hyvinvointia. Yksi haastateltavista esitti kysymyksen, että onko olemassa organisaation turvallisuuskulttuuria vai onko se ylipäätään elämän turvallisuuskulttuuria. Turvallisuuskulttuuria käsiteltiin ihmisten vastuuna omasta turvallisuudestaan ja viranomaiset sekä kolmas sektori nähtiin tukemassa sitä. Tähän ajatukseen kytkeytyi myös näkökulma hyvinvointisuunnitelmista turvallisuussuunnitelmien sijaan. Ajatuksen haastateltava perusti käsitykseen, että taustalla oleva pahoinvointi korreloi turvallisuusongelmien kanssa. Hyvinvoinnin edistämisen kautta nähtiin mahdollisena viedä eteenpäin myös turvallisuusajattelua. Myös henkilöstön osalta työhyvinvoinnin jossain määrin nähtiin linkittyvän turvallisuuteen. Toisaalta aineistossa tuli ilmi, että operatiivinen työ hoidetaan aina hyvin. Työhyvinvointi ja turvallisuus. Käsi kädessä. En osaa sanoa tuohon, että onko siinä jotain eroa, voiko niitäkään laittaa omiin lokeroihin. Eiköhän se siitä kokonaisuudesta tule.

70 68 Että kokee. Ensinnäkin, että ihminen, yksilö, kokee niin kuin olevansa turvallisessa työyhteisössä. On se nyt sitten työvuoro, tai mikä se sitten onkaan se porukka, missä ollaan ja kun ollaan kentällä töissä. Hyvinvointi ja turvallisuus. Kyllä ne ovat käsi kädessä. Tärkeiksi seikoiksi nousivat myös henkilöstön työssä jaksaminen, fyysinen ja henkinen kunto. Rinnalla nousi myös ajatus siitä, että osaltaan myös muut elämänalueet vaikuttavat hyvinvointiin ja pidettiin tärkeänä, että henkilöstölle on mahdollista tarjota apua tarvittaessa. Ihminen nähtiin tässä suhteessa kokonaisuutena. Työterveyshuolto miellettiin myös keskeiseksi tekijäksi työhyvinvoinnin suhteen. Tuommoinen, mikä nyt aamulla lähti kahvipöydässä puheeksi, niin meillä on ollut hyvä toimiva työterveyshuolto. Totuttiin jo, että muutama vuosikymmen, että sieltä saa ajan, jos sinulla on akuutti vika, mutta nyt se on viikko kaksi, vaikka olisi, että pitäisi päästä lääkäriin. Siitä maristaan nyt ja näinhän se valitettavasti on. Turvallisuuskulttuurin näkökulmasta nähtiin, että henkilöstön on tärkeää mieltää paikkansa hyvinvoinnin tuottajina laajemmassa viitekehyksessä ja olla aktiivisina toimijoina miettimässä sitä, miten kansalaisille voidaan tuottaa parempaa palvelua. Pelastusjohtajien haastatteluista voidaan todeta, että turvallisuuskulttuurin käsite koettiin laajasti yhteiskuntaan suuntautuneena ja turvallisuus on arvona istutettu pelastusalan organisaatioihin. Turvallisuuskulttuurin käsite ja suhde suuntautuivat voimakkaasti yhteiskuntaan sekä kiteytyivät perustehtävään, jota kuvattiin ihmisten auttamisena. Pelastustoimen roolia yksi haastateltavista pohti vertailemalla käsitteitä safety ja security. Näiden valossa toiminnan painopiste on siirtynyt kokonaisvaltaiseen turvallisuuteen ja hyvinvointiin aiemman ns. kovan turvallisuuden näkökulman sijaan eli nykyisellään laaja-alainen perustehtävä edustaa enemmän safety - ajattelua. Turvallisuuskulttuuria kuvattiin vahvasti yhteistyönä ja poikkihallinnollisena ajatteluna. Puheen koetaan jossain määrin siirtyneen kokonaisturvallisuuden käsitteeseen, jossa pelastustoimi on osa yhteistyöverkostoa. Viranomaiset, toimijat ja järjestöt muodostavat kokonaisuuden. Yksi haastateltavista toi ilmi myös pelastustoimen heikkouden isompien

71 69 onnettomuuksien sattuessa ja yhteistyö leveämmillä hartioilla on edellytys toiminnan onnistumiselle. Ja sitten yhteistyötä tehtiin ennenkin mutta tänä päivänä minä rohkenen sanoa tilaisuuksissa, kun olen mukana, että pelastustoimi on resursoitu siten, että emme pärjää isoissa tilanteissa yksin. Vaan tuota se edellyttää, että meillä on yhteistyömuotoja eri viranomaisten ja kolmannen sektorin kanssa niin kuin tehty ja niitä pidetään yllä. Se tuo sellaisen ympäristön, että me voitetaan isompiakin tilanteita. Se turvallisuuskulttuuri tulee minusta siitä, että meidän pitäisi kantaa, ei pelkästään tästä sektorista, vaan myös niistä muista sektoreista. Esimerkiksi varautuminen on semmoinen, että tässä maakuntavalmistelussa, jossa ollaan paljon aktiivisesti mukana, niin se varautumisen pitää joku hoitaa tai ei siis hoitaa, vaan koordinoida ja katsoa, että se tulee hoidetuksi. Vuorovaikutuskulttuuri työyhteisössä nousi kaikissa haastatteluissa esille. Aiempaa kulttuuria kuvattiin äijäkulttuurina yhdessä haastattelussa. Vastaavasti toisessa yhteydessä esiin nostettiin, että aiemmin täysin miesvaltaisella alalla kuitenkin työyhteisössä on totuttu purkamaan työn aiheuttamaan kuormitusta. Tätä kuvattiin, että keikkojen jälkeen saunan lauteilla puhuttiin. Yksi haastateltavista toi ilmi positiivisena ilmiönä naisten alalle tulon. Ensihoitajana työskentelee paljon naisia, mutta myös pelastusalan viroissa kuten valmiussuunnittelijoina ja palotarkastajina. Tämän katsottiin pehmentäneen kulttuuria ja vieneen asioita parempaan suuntaan. Muutoksen suhteen haastateltava totesi, että naiset ajattelevat ylipäätään eri tavalla useista asioista ja siitä syntyy yhteistyössä kokonaisuus. Toinen haastateltava puolestaan toi ilmi työntekijöiden yhteisten vapaa-ajan harrastusten yhteyden organisaatiokulttuuriin. 6.3 Pelastusjohtajat turvallisuuden johtajina Pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin johtamisen haasteet Pelastusjohtajat kuvasivat vaikeaksi erottaa turvallisuuskulttuurin johtamisen muusta johtamistoiminnasta. Turvallisuuskulttuurin johtamista määriteltiin osaksi kokonaisuutta ja

72 70 siihen rinnastettiin esimerkiksi henkilöstöjohtamisen sekä riskienhallintaan kuuluvat tehtävät. Myös johtamistoimintaa koskevista kommenteista esiin nousivat arvot. En minä ole mitenkään sitä eritellyt työssä tai johtamisessa. Kyllä minä niin kuin kaikessa tuota, niin olen silleen toiminut, että minä olen upottanut sen siihen päivittäiseen työhön ne asiat. En ole erikseen turvallisuuskulttuurin johtajana tämän tunnin tai tämän päivän tai tämän viikon ja sitten johdan osaamista tai sitten johdan jotain teknisiä asioita. Kyllähän ne ovat osa kokonaisuutta, upotettu siihen. Arvoista alkaen, että mitkä ovat meidän pelastustoimen arvot. Turvallisuuden kokonaishallintaa eräs haastatelluista kuvasi haasteellisena, koska johtamisen näkökulmasta se on rajapinnat ylittävää monialaista yhteistyötä. Eri instanssien toimet vaikuttavat kokonaisturvallisuuteen. Tärkeänä koettiin yhteisen pöydän ääressä käydyt keskustelut tasavertaisina toimijoina niin yhteistyötahojen kuin henkilöstön kanssa. Turvallisuuskulttuurin johtamisessa pelastusjohtajat nostivat esiin esimerkillä johtamisen. Turvallisuus koettiin suuntaviivojen näyttämisenä ja virkamiesten velvollisuutena edistää turvallisuutta suhteessa niin yksilöön, yhteisöön kuin yhteiskuntaan. Yksi haastateltavista totesi, että hän on organisaatiossa turvallisuuden lipunkantaja. Johtamisen suhteen esiin nostettiin myös oma kutsumus ja pitkän työuran jälkeenkin oleva innostus kehittää pelastusalan toimintaa. Samassa yhteydessä tuotiin myös kokemuksen vaikutus johtamiseen ja asioiden uudistamiseen. Se, että tällä alalla on aika vähän niitä leipäpappeja. Niin kuin itsekin, minua vieläkin innostaa, vaikka minä olen tässä viisikymmentä vuotta ollut. Hieno juttu esim. tämä maakunta, että pannaan. Myös innostaa semmoista, että kun on pitkä kokemus, niin uskaltaa tehdä ja sanoa, että "ei pojat, ei tämä työaika tämmöinen ole hyvä. Että nyt muutetaan se. No koska sinä jäät eläkkeelle ne kysyvät ensimmäiseksi. Eihän ne siitä tykkää, mutta siis siinä pitää uudistua tässä ajan myötä ja kun on vähän referenssiä, niin voi sanoa, että täytyy mennä eteenpäin. Ei voi jäädä tämmöiseen. Ei näin toimita. Me jäädään jalkoihin. Se että tämä on kutsumusta ja semmoista innostusta.

73 71 Turvallisuuskulttuurin johtaminen pelastuslaitoksissa näyttäytyy pitkäjännitteisenä, kaikessa sisään rakennettuna toimintana. Oman toiminnan keskeisinä työvälineinä turvallisuuskulttuurin välittymisessä koettiin strategia, erilaiset suunnitelmat, ohjeistukset sekä riskianalyysit. Resursseista huolehtiminen koettiin myös turvallisuuteen liittyväksi pelastusjohtajan tehtäväksi. Turvallisuuden johtamisen yksi haastateltavista määritteli, että on rahaa ja henkilöitä. Konkreettisten toimintojen ohella turvallisuuskulttuuria ja sen johtamista kuvailtiin moniulotteiseksi. kuin nämä riskianalyysit ja suunnittelut. Ne ovat teknisiä ja niin se on, mutta muutenhan se on vähän niin kuin ameeba. Sen voi nähdä monesta suunnasta. Siis tämän kokonaisuuden. Turvallisuuskulttuurin suhteen haastatteluissa esiin nousivat myös taloudelliset tekijät. Yksi haastateltavista kuvasi perustehtävän suhdetta veronmaksajan euroon. Veronmaksajan nähdään ostavan turvallisuutta ja palvelut tulee tuottaa laadukkaasti. Toinen haastateltavista toi ilmi, kuinka tärkeänä hän pitää työturvallisuudesta huolehtimista myös suhteessa siihen, ettei tarvitse toimia minimiresursseilla työtapaturmien vuoksi. Työturvallisuuteen liittyvien taloudellisten investointien sen sijaan katsottiin olevan välttämättömiä. Nytkin meillä on erittäin tiukat säästöt tulossa, niin se on ihan meillä kirjattu tästä ja tästä säästetään, mutta palomiesten henkilökohtaisiin suojavarusteisiin ja välineisiin ei kosketa. Eli ne pitää olla niin kuin. Niitä hankitaan ja niitä hankitaan just niin paljon, kun tarvitaan. Vaikka on p.a. niin se homma ei saa, ettei se työturvallisuus vaarantuisi meidän rahan vähyyden takia. Jostakin muusta säästetään. Onko tuo sitten sitä työturvallisuusjohtamista? Että huolehditaan ihan talousarvion tekemisestä lähtien se asia Turvallisuuskulttuurin johtaminen ja vuorovaikutus Pelastusjohtajan ja henkilöstön suhde kuvastui haastatteluissa erilaisina. Pelastusjohtajat toivat rehellisesti ilmi, ettei aika tahdo pelastusjohtajan työssä aika kokonaisuudessaan riittää tarpeeseen, joka mahdollisesti organisaatiossa on. Virkatehtävään kuuluvat kokoukset ja yhteistyö organisaatiosta ulospäin vievät suuren osan työajasta. Yksi pelastusjohtajista totesi, että ilman henkilöstön arjen tietämistä, hän ei voi tehdä johtamistehtävää.

74 72 Kaikista haastatteluista kuitenkin tuli ilmi, että kontaktia henkilöstöön pidetään tärkeänä ja sen tarve tunnistetaan. Pisto tuntuu rinnassa. Sehän on elinehto, että sinä tiedät. Osaat ajatella mihin pitäisi mennä. Jos sinä et tiedä sitä perustyötä, niin sitten sinä olet kyllä harhateillä tai voit olla harhateillä. Eihän ihmisten välissä ole muuta kuin vuorovaikutus. Jos me ei riittävästi näin puhuta, niin sitten me ei ymmärretä toisiamme. Niin kyllähän minä aika kaukana olen ja tunnistan sen, että kaukana olen. Samaa mieltä varmasti henkilöstökin, että pitäisi enemmän olla henkilöstön parissa ja kaikilla paloasemilla. Kaksi pelastusjohtajaa nosti esiin puolisotilaallisen organisaation muutoksen matalamman hierarkian suuntaan. Yleisesti todettiin, että operatiivisissa tehtävissä hierarkialla on paikkansa, mutta kokonaisuudessaan toimintaa halutaan viedä osallistavan johtamisen suuntaan ja aktivoida henkilöstöä osallistumaan. Hallinnon ei koeta olevan itsetarkoitus, vaan vastuun antaminen ja ottaminen nähtiin keskeisenä. Yksi haastateltavista kertoi, että enemmän hän ajattelee organisaatiossa ihmisiä työkavereinaan kuin varsinaisesti alaisina. Toisaalta hän toi myös esiin päätöksenteon vastuun virkaroolissa. Toinen pelastusjohtaja kertoi reagoivansa välittömästi, jos kuulee turvallisuuteen liittyvistä ongelmista. Hän toi esiin myös sen, että turvallisuuteen liittyviin asioihin on pelastuslaitoksissa ajan myötä kasvettu koulutuksen myötä ja tietoisuus uhkista, vaaroista ja myrkyistä on lisääntynyt. Esiin nousi myös se, että riskeihin tulee puuttua varhaisessa vaiheessa ja poistaa työntekemiseen liittyviä vaaroja. Sitoutuminen koettiin organisaation turvallisuusjohtamisessa oleelliseksi tekijäksi. Sen lisäksi, että pelastusjohtajat sitoutuvat turvallisuuskulttuurin, on tärkeää myös muiden organisaatiotasojen sitoutuminen. Henkilöstön suhteen sitoutumista yksi haastateltavista kuvasi ajatuksena, että miten he voivat tehdä joka päivä mahdollisimman turvallisesti työtä maakunnan ihmisten parhaaksi. Toisessa tarinassa todettiin, että turvallisuuskulttuuri oli aiemmin ylhäältä annettua, mutta nyt se on matriisia. Toimintatavan kuvattiin

75 73 muuttuneen. Nykyään se ei ole enää yhden sanelemaa, vaan jokaisen henkilön turvallisuusajattelun sisäistäminen on tärkeää. Samassa yhteydessä korostui organisaatiossa esimiehistä huolehtiminen. Sitä kuvattiin esimiehien sitouttamisena, kuuntelemisena ja työkalujen tarjoamisena. Haastateltava totesi, että mikäli esimiehet eivät organisaatiossa sitoudu, niin tämä on ihan turhaa touhua koko homma. Teemaan liittyen haastateltava nosti esille myös henkilöstön, jossa on hankittu lisää koulutusta ja se nähtiin mahdollisuutena kehittää niin työtä kuin organisaatiota. Sitoutuminen ja sitouttaminen olivat hänen mielestään kytköksissä myös turvallisuuskulttuuriin. Turvallisuuskulttuuriin liittyen kaikki pelastusjohtajat nostivat haastatteluissa esille henkilöstölle ja juhlatilaisuuksissa pidettävät puheet sekä muun viestinnän. Arjen esimerkkinä yksi haastateltavista nosti esille läheltä piti - tilanteiden läpi käymisen henkilöstön kanssa. Turvallisuusasioiden läpi käyminen nousi puheissa vahvasti esille, ja hän kertoi korostavansa henkilöstölle työnantajan heidän käyttöönsä hankkimien välineiden käyttämisen tärkeyttä. Hän kertoi myös tuoneensa esiin haasteet korvausten saamisessa, mikäli työturvallisuutta ei ole noudatettu. Puheissa tuotiin ilmi myös perustehtävän tärkeyttä ja sitä miksi me täällä ollaan. Olkoonkin nimeltään, vaikka pientä painostusta, mutta tämän asian niin kuin tämän kaltaisesti esille tuomalla niin. Enkä minä siinä ole ainut, mutta tietenkin sitten päällystö ja alipäällystö, työsuojeluvaltuutetut ja niin edelleen tätä viestiä tämän suuntaisesti vievät ja ihmiset tiedostavat sen. Kaikissa yrittänyt pitää puheissa, tekemisessä, kirjoittamisessa mukana ja strategia, mikä meillä on hyväksytty. Johtamisen suhteen kaksi haastateltavista pohti suhteessa turvallisuuskulttuuriin asiantuntijuuden merkitystä. Toinen heistä nimitti tätä akateemiseksi turvallisuusajatteluksi ja katsoi tämän liittyvän kulttuurin kehittymiseen. Hän kuvasi ajattelun kehittymistä perustehtävän ulkopuolelle katsomiseksi. Se varmaan tähän alaan liittyen tuo lisäarvoa, kun tulee ulkopuolelta sellaisia, jotka ei suostukaan ajattelemaan enää samalla tavalla.

76 74 Pelastusjohtajien käsitys siitä, voiko turvallisuutta johtaa oli dualistinen. Toisaalta turvallisuuden johtaminen oli läsnä kaikissa toiminnoissa aina strategiasta ja resurssien määrittelystä lähtien kirjoitettuihin arvoihin saakka. Todettiin, että turvallisuutta pitää ja voi johtaa, mutta samaan aikaan osassa haastatteluista muodostui myös kysymys, missä määrin se on tarpeellista tai tarkoituksenmukaista. Kyllä. Joo. Niin kuin muitakin asioita. Ihmisiä ja asioita ja taloutta ja kaikkea muuta niin. Kyllähän se on osa sitä kokonaisuutta. Miksi siis ei. Ohjeita sisältävän viestinnän suhteen myös maailma oli kaksijakoinen. Pelastusjohtajat haluavat nähdä jossain määrin henkilöstön itseohjautuvana ja vastuuta tuntevana, mutta toisaalta ohjeellinen viestintä koettiin tärkeänä. Yhteiskunnan suuntaan yksi haastatelluista toi ilmi sen, että turvallisuusviestinsä voi kääntyä liiallisella varoittelulla sähköisessä sosiaalisen median maailmassa itseään vastaan. Ihmiset ikään kuin turtuvat siihen. Saman teeman ympärillä toinen haastateltu toi ilmi pohtineensa ohjeiden tekemistä henkilöstölle. Koetaan, että on tasapuolista ja velvoitteet täyttävää tehdä ohjeita, mutta samaan aikaan todetaan, ettei kaikkea tarvitse säädellä. Käytännönläheisenä esimerkkinä pelastusjohtaja kertoi tarinan säätelyn vaikeudesta: Tässä on vielä sellaista vanhaa peruakin. Tehdäkö ohje vai eikö tehdä ohjetta. Sitten minä sanoin, että pitää tehdä ohje, että se olisi kaikille samanlainen se toimintapa, että pitää tasapuolisesti kohdella kaikkia työntekijöitä riippumatta ajasta ja paikasta. Sitten, kun tehdään ihan mitättömistä asioista, esim. kielsin, että ei saa käyttää koruja. Yksi meinasi menettää sormensa operatiivisessa toiminnassa. Tuli portaat alas ja tarttui sormus. Katkesi. Minä kielsin, että ei saa käyttää työaikana. Sitten oli ensihoitajalla kaulakääty ja siihen, kun joku hullu käy, kun sinä teet sille jotakin. Hoidat tuolla. Korvarenkaat repii. Niin siitähän nousi hirveä messu. Miten sinä nyt, että minä olen luvannut vaimon kanssa olla naimisissa. Ja nyt sinä kiellät korujen käytön. Se raja, että mihinkä, että mistä pitää säätää...ja sitten ne tulee sanomaan, että eihän kaikesta pidäkään. Minä en säätäisi yhtään, jos vaan osattaisiin toimia fiksusti. Sitten jotkut, on siinä myös varmaan se, että se koetaan turvalliseksi, kun on säädeltyä. Että näin pitää tehdä. Kun riskithän ovat aikamoisia, kun tuolla toimitaan. Mennään niillä säädöksillä ja pyritään minimoimaan. Että se olisi työturvallista ja kun nämä on hoidettu, niin ainakin pitäisi pärjätä.

77 75 Kommunikointiin liittyvänä koettiin tärkeäksi avoin keskustelu henkilöstön kanssa. Tulevaisuuden suhteen dilemmaksi yksi pelastusjohtajista koki, ettei voi hypettää tulevaa kehitystä, koska henkilöstön innostaminen on haastavaa. Hän koki, että ollaan vielä vahvasti kiinni vanhoissa malleissa. Toisessa haastattelussa myös nousi ajatus siitä, että lähitulevaisuudesta tulee tiedottaa ja kertoa se, minkä tietää, mutta tulevaisuuden visioiden pidemmälle vieminen edellyttää harkintaa. Yksi pelastusjohtaja toivoi aiempaa enemmän keskustelua myös henkilöstön suunnasta. Johtamisen näkökulmasta pelastusjohtajan roolia lähes kaikki kuvasivat ongelmanratkaisuna ja ikävien asioiden ratkomisena. Tilannetta kuvattiin, että mikäli asiat eivät ratkea esimiesten kanssa, on pelastusjohtaja henkilö, jonka puoleen käännytään. Yhdessä tarinassa esiin nousi myös johtamisen haaste suhteessa muutosvastarintaan ja miten se vaikuttaa omaan johtamistoimintaan. Ihmiset lyö liinoja kiinni, jos sinä visioit tuolla hirveitä mörköjä. Joo. Sehän on huono tilanne, jos pelastusjohtaja puhuu ja kukaan muu ei sano yhtään mitään. Itsekin olen syyllistynyt siihen, että näin tehdään. Minä sanon, että näin tehdään. Joskus, kun menee kuppi nurin, niin ei viitsi ruveta edes perustelemaan. Minä sanon, että näin tehdään. Mutta se ei ole tietysti oikea tapa. Ongelmanratkaisua tehdään ja mennään tähän suuntaan tai tähän suuntaan, mutta isossa kuvassa pitäisi saada isoihin linjoihin sitoutuminen. Että koettaisiin omaksi se. Turvallisuuteen liittyen esiin nostettiin myös henkilöstön oma vastuu. Koetaan, että ammattilaisten tulee osata ajatella turvallisuutta ja määritellä onko toiminta turvallista. Kukaan ei välttämättä ole neuvomassa ja valvomassa kohteessa. Yksi pelastusjohtajista totesi: Ei me mitään ramboja haluta. Me halutaan fiksuja kavereita. Miehiä ja naisia töihin, jotka osaavat itsekin ajatella. Nyt, kun koulutus nousee, niin niitä tulee yhä enemmän ja enemmän. Ne osaavat myös itse ajatella. Mutta kyllä tämä on hiearkinen järjestelmä, jossa niin kuin johdetaan siitä siihen suuntaan, että ihmiset saa nopean ja tehokkaan avun.. Turvallisuuskulttuurin liittyi eräässä tarinassa myös pelastusjohtajien kollegiaalisuus. Kehitystä peilattiin onnistumisiin ja siihen, että kehittymisessä voidaan aidosti kannustaa toista. Tietoa ei pantata, vaan sitä voidaan valjastaa yhteisten päämäärien saavuttamiseksi.

78 Turvallisuuskulttuuri ja moniammatillisuus Moniammatillisuus mahdollisuutena turvallisuuskulttuurin muutokselle Moniammatillisuuden ja turvallisuuskulttuurin suhde kuvautui tarinoissa enemmän vahvuutena kuin uhkana. Vahvuutena nähtiin tehtävänkentän laajeneminen, joustavat sijaisjärjestely ja moniammatillinen turvallisuustarkastelu. Varsinaisia heikkouksia pelastusjohtajat eivät haastatteluissa tuoneet ilmi moniammatillisuuteen liittyen. Ensihoito on pitkään ollut osa pelastuslaitosten toimintaa useilla paikkakunnilla. Suurimpana muutoksena koettiin moniammatillisten yksiköiden tehtäväkentän muutokset. Tärkeänä moniammatillisten yksiköiden toiminnassa tuotiin näkökulma, että ensimmäiset auttavat kädet olisivat lähellä kohtuullisessa ajassa myös pienemmillä paikkakunnilla. Toisena vaikuttavana tekijänä pelastusjohtajat toivat vahvasti esille tuottavuuden näkökulman, jonka vuoksi uudenlaisia toimintamalleja on lähdetty kehittämään. Tehtäväkentän laventaminen nähtiin tuottavuuden näkökulmasta toiminnallisena ja tehokkaana. Esille nousi myös, ettei karkea tehtäväjako pelastustoimen ja ensihoidon tehtäviin ole aina selkeärajainen. Lisäksi asiakkaan näkökulmasta palvelu nähtiin laajempana ja monipuolisempana. Moniammatillisen työparin suorituskyvyn ja turvallisuuden koettiin olevan parempi. Jos oltaisiin koneita, niin siihen koneeseen tehdään sellaisia muutoksia, että se pystyy monimutkaisempiin ja vaativimpiin töihin. Niin samalla tavalla tämä moniammatillisten yksiköiden henkilöstö ja heidän koulutustaso, on kehittynyt edelleen. Minä luulen, että sillä on jo yksi henki pelastettu siinä, että se on nopeasti yöllä liikenneonnettomuudessa, jossa ei onnettomuuden uhri enää hengittänyt. Ne sai sen henkiin. Se on jo palkkansa ansainnut, mutta sillä on tehtävissä jatkossa paljon enemmänkin. Minä uskon, että tuo on tulevaisuutta. Moniammatillisten yksiköiden tulevaisuus haastatteluissa näytti laaja-alaiselta. Nyt ensihoito ja pelastustoimi toimivat yhdessä, mutta tulevaisuudessa tehtäväkentän laajentaminen nähtiin mahdollisena. Tuottavuuden näkökulmasta yksi haastateltavista toi esille, että

79 77 kiireellisten tehtävien välillä voidaan toimia kotihoidon tukiyksikkönä. Samalla voidaan havainnoida myös ympäristöä ja riskejä siinä. Toinen pelastusjohtaja nosti esille sosiaalitoimen tehtävät. Kaikissa haastatteluissa korostui pelastustoimen muuttuminen ajan mukana ja nähdään, että muutos tulipalojen sammuttamisesta on laajentunut yhteiskunnan hyvinvointitehtäviin. Esille tuotiin kolikon kääntöpuolena kuitenkin raja, jonka jälkeen enempää osaamisvaatimuksia ei voida enää toimintaan turvallisesti ladata. Erilaisten kelpoisuuksien yllä pitäminen ja tehtävistä laadukkaasti sekä turvallisesti selviäminen on huomioitava. Vahvuutena moniammatillisessa toiminnassa yksi haastateltavista nosti sisäisen sijaisten käytön mahdollisuuden, jolloin kelpoisuuksien ollessa kunnossa voidaan henkilöstöä helpommin liikutella pelastustoimen ja ensihoidon välillä. Turvallisuuden suhteen todettiin, että moniammatillisuus mahdollistaa sen, että osataan kiinnittää huomiota laajemmin erilaisiin turvallisuustekijöihin. Palomies nähtiin pelastusalan ammattilaisena ja ensihoitaja terveydenhuollon ammattilaisena. Tehtävissä toimimisen suhteen luotettiin, että henkilöstö osaa itse määritellä oman osaamisensa rajat ja toimia turvallisesti yhteistyössä. Aikaisemmin ei välttämättä huomattu sitä puutetta, että ensihoitohenkilöstö ei välttämättä huomaa yksinäisen vanhuksen ihan tämmöistä fyysistä ongelmaa, kuten palovaroittimen puuttumista tai muuta, mikä voi johtaa siihen palokuolemaan. Ja taas sitten yksittäinen palomies palotarkastuksella ei välttämättä huomaa sitä, että tuo lääkedosetti on ihan miten sattuu. Ne on kaikki fiksuja ihmisiä ja ne ymmärtävät. Tietävät omat kykynsä ja ymmärtävät sen toisen. Toimintamalli sitten kullakin pelastuslaitoksella ja paloasemalla, missä tämmöistä toimintaa on, niin se on ohjeistettu Koulutuksen merkitys Moniammatillisuuden suhteen pelastusjohtajat arvioivat, että henkilöstön moniammatillisuus ei ole uhka pelastuslaitoksen työturvallisuudelle. Kaksi pelastusjohtajaa kertoi heidän alueellaan järjestetyn oppisopimuspohjaisen lähihoitajakoulutuksen pelastajille.

80 78 Koulutusjärjestelmä sai osaltaan hieman kritiikkiä kahdessa haastattelussa, koska pelastajien tutkintoon kuuluva ensihoidon koulutus ei anna terveydenhuoltoalan pätevyyttä. Moniammatillisuutta vahvistavaksi tekijäksi katsottiin kuitenkin se, että pelastajan tutkintoon kuuluu ensihoidon koulutusta ja sitä kuvattiin, että koulutuksen myötä ollaan lähtökohtaisesti valmiimpia moniammatilliseen toimintaan. Koulutuksen merkitys korostui osana työn turvallisuutta ja turvallisuuskulttuuria. Yhden pelastuslaitoksen alueella koulutusta on lisätty huomattavasti ja valmiudessa olossa vapaa-aika on vähentynyt. Alun muutoshaasteiden jälkeen henkilöstö on ollut todella sitoutunutta harjoittelemaan ja pitämään yllä työssä vaadittavia taitoja. Toimintamallista ollaan ylpeitä ja nykyistä tekniikka on hyödynnetty sen toteuttamisessa. Keskeistä on ollut muutos, minkä jatkuva harjoittelu on tuonut työyhteisön keskustelukulttuuriin. Kulttuuriin koetaan olevan huomattavasti aiempaa ammatillisempi. Yksi haastateltavista toi esiin osallistavan johtamisen merkityksen turvallisuuskulttuurin kehittämiselle. Uuden toimintamallin käyttöönotossa nähtiin olevan tärkeää, ettei se ole ylhäältä päin annettua, vaan henkilöstö itse olisi vahvasti mukana suunnittelemassa ja kehittämässä toimintaa. Toisena merkityksellisenä tekijänä nousi yhdessä toimimisen taito. Sitä kuvattiin tiimin muodostumisena. Ensinnäkin, että oli valtavan innostunutta porukkaa, jotka hakivat siihen. Siellä oli tulijoita, vaikka kuinka paljon. Me pidettiin kuukauden koulutus ensihoitajille ja pelastajille. Niistä tuli niin kuin tiimi. Ja se on toiminut hyvin. Mutta siis tärkeintä on, että ihmiset toimivat keskenään tiiminä. Eihän sillä ole väliä, vaikka siinä olisi lääkäri ja juristi, kun ne vaan toimii ja osaa auttaa. Siinä me ehkä onnistuttiin hyvin, kun me varattiin siihen se kuukauden koulutus, että ne oppivat toistensa toimintatavat. Ensihoitajille, jotka ei ollut millään tavalla pelastustoimeen tutustuneita, niin niillekin annettiin perusjuttu. Miten puetaan haalarit päälle ja jopa paineilmalaitteita käytetään.

81 Moniammatilliset yksiköt osana pelastuslaitoksen toimintaa Kolmen pelastuslaitoksen alueella moniammatilliset yksiköt toimivat pelastuslaitoksen alaisuudessa. Vastaavasti hankkeen yhden yksikön terveydenhuoltoalan ammattilaiset ovat työsuhteessa sairaanhoitopiiriin. Kolmessa haastattelussa esiin nousivat palkkauksen kysymykset. Yksi pelastusjohtajista totesi alan olevan suhteellisen huonosti palkattu turvallisuusriskeihin nähden. Toinen haastateltava toi ilmi, miten moniammatillisuus vaikuttaa palkkaukseen ja sen nähtiin olevan huomattavasti parempi, mikäli pelastajalla on terveydenhuoltoalan pätevyys sekä lääkehoidon luvat suoritettuna, jos verrataan palomieheen, joka pystyy tekemään vain palomiehen perustehtäviä. Kolmas näkökulma nosti esiin kahden työnantajan haasteet suhteessa moniammatilliseen työyksikköön. Palkkaus ja työsuhteen edut voivat poiketa työnantajilla toisistaan. Koettiin, että johtamisen ja hallinnon kannalta yhden työnantajan malli voisi palvella paremmin. Kaikissa haastatteluissa sivuttiin myös vapaaehtoiseen ja sivutoimiseen pelastustoimeen liittyviä tekijöitä. Yksi haastateltavista toi ilmi, että moniammatilliset yksiköt ovat herättäneet huolta, onko aiemmalle vapaaehtoiselle ja sivutoimiselle pelastustoimelle enää tarvetta tai tullaanko vakinaisen henkilöstön virkoja vähentämään. Pelastusjohtaja kuvasi, ettei tarkoitus ole lopettaa kenenkään työtä, vaan moniammatillinen yksikkö turvaa palveluja ja on mahdollista käyttää heidän osaamistaan esimerkiksi vapaaehtoisen ja sivutoimisen henkilöstön koulutukseen. Kolmas moniammatillisuuteen ja turvallisuuteen liittyvä tekijä oli yhden pelastuslaitoksen alueella aloitettu kylien turvallisuuskoulutus. Koulutusta on viety 49 kylään, ja toiminta saatu organisoitua niin ihmisten kuin kalustopotentiaalin suhteen. Pelastusryhmiä toimii yli 50 ja näihin osallistuvia henkilöitä on noin 500. Näiden ryhmien tarkoitus ei ole korvata vakinaista eikä sopimushenkilöstöä. Ihmiset on koulutettu tilanteisiin, miten toimia esimerkiksi metsäpalossa, pakkasen katkoessa sähköt ja ylipäätään ihmisiä ohjataan huomioimaan ympäristöä sekä avun tarpeessa olijoita. Pelastustoimen näkökulmasta näiden vapaaehtoisten ihmisten lisäksi käyttöön on saatu kalustoa. Maalla ihmisillä usein on vähintään moottorisaha ja usein löytyy myös traktoreja, kuorma-autoja ja peräkärryjä.

82 80 Tämä kylien pelastustoiminta ei ole ainoastaan pelastuslaitoksen omin resurssein järjestettyä, vaan yhteistyössä paikallisen pelastusalan liiton ja Maaseudun Sivistysliiton kanssa EU-rahoitteisena sekä ELY-keskuksen tukemana. Toimintamalli on se, että jos vaikka nyt siellä (paikkakunnalla x) iso metsäpalo syttyy tai joku muu uhka, niin me hälytetään se kylä tai kylien pelastusryhmät siihen tilanteen selvittämään, mitä siellä on tapahtunut ja tekemään mahdollisesti yksinkertaisia toimenpiteitä ja sitten, kun heillä on tätä kalustoa, välineistöä mukana, niin he on tulleet sen kanssa sinne. Ja näille ihmisille ei makseta mitään palkkaa koulutuksesta, mutta sitten, kun tämmöinen operatiivinen tilanne on, niin heille ruvetaan maksamaan palkkaa. Se palkka ei ole iso, mutta tärkeämpi asia on tässä, että sen palkanmaksun myötä saadaan heihin syntymään työsuhde ja vakuutusturva. Että semmoisia ihmisiä, mitkä tämmöiseen toimintaa pistää itsensä likoon, niin tuota kyllä yhteiskunnan kuuluu järjestää tämä. Niin se on sellaista uudenmuotoista toimintaa ja tuota kulttuuri olkoon tässä se, että tuota viranomaiset ja tämä kolmas sektori voi myös tällä tavalla yhdistäytyä. Ja sitten, mikä hienoa, niin näissä kylissä semmoista viestiä minulle tulee, että siellä on herännyt tämä vanha, erittäin arvostettu taito eli tämmöinen yhteisöllisyys. 6.5 Pelastuslaitosten turvallisuuskulttuuri tulevaisuuden Suomessa Tulevaisuuden turvallisuuskulttuuri nähtiin vielä nykyistä verkostomaisempana ja monitoimijaisena. Pelastustoimen ja terveydenhuollon toimijoiden lisäksi haastatteluissa nousivat esille yhteistyökumppaneina muut maakunnan toimijat. Tämä toimintojen laajuus nähtiin haasteena, mutta myös mahdollisuutena. Turvallisuuskulttuuri nähtiin suhteessa tähän rajapinnat ylittävänä yhteistyönä. Esimerkkeinä nostettiin varautuminen. Maakunnallisen organisaation nähtiin paremmin mahdollistavan todellinen yhteistoiminnallinen varautuminen niin joka päiväisessä toiminnassa kuin häiriö- ja poikkeustilanteiden osalta. Yksi haastateltavista vertasi maakuntamallissa toimijuutta työkaveruuteen ja siihen, että ollaan oikeasti yhteistyössä toisia lähellä samassa organisaatiossa. Palvelujen näkökulmasta esiin nousivat moniammatillisuus myös tulevaisuudessa sekä kotiin vietävät palvelut.

83 81 Sitten minkälaisia vaatimuksia sille tulee, tuleeko jotain lisätehtäviä ja siihen liittyviä resursointeja, niin vähän vaikea sanoa. Mutta nyt on selkeä suunta meillä. Sen sanoo sosiaali- ja terveysministeriö, ja harvinaista kyllä sisäasianministeriökin, että kotiin vietävät palvelut ovat se tulevaisuuden juttu. Ihmisiä ei enää kuljeteta niin paljon, vaan ne hoidetaan paikalla ja sitten nykyinen teknologia mukaan siihen. Näytteitä voidaan hoidella ja onko röntgenlaitteet ja mitä tämmöistä nykyistä tekniikka voidaan käyttää. Ihmiset koulutetaan entistä paremmin. Ehkäpä tällä kehitysvauhdilla nähdään todella isoja muutoksia. Ehkä pieniä terkkareita pannaan tuolta kiinni ja sinne apua meneekin pyörillä. No ehkä isompia on nämä autot ja ehkä niissä on enempi välineitä. Onko ne sitten vielä pidemmälle moniammatillisia kuin nyt? Turvallisuuskulttuuria luonnehdittiin, että taaksepäin meneminen ei ole mahdollista ja organisaatiota ei ole mahdollista rakentaa ainakaan hierarkkisempaan suuntaan. Taloudelliset reunaehdot nousivat teeman ympärillä esille ja tulevan maakuntauudistuksen tuottavuuspaketti sekä mahdollinen sopeuttamistarve herättivät erilaisia ajatuksia. Hankkeen pelastuslaitoksista yksi on tällä hetkellä jo osana maakunnallista sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiota. Yksi haastateltavista toi esiin näkökulman, jossa pohdittiin pelastuslaitosten aiempaa itsenäistä asemaa verrattuna mahdollisesti tulevaan maakuntaan, jossa pelastustoimen osuus heidän alueellaan henkilöstöstä olisi suhteellisesti pieni. Tämä oli herättänyt kysymyksen, että häviääkö pelastuslaitos organisaationa maakunnan kokonaisuuteen. Turvallisuuskulttuurin suhteen oltiin kuitenkin muutoksesta huolimatta, tai ehkä juuri sen takia, toiveikkaita. Haastatteluissa tuli ilmi, että maakuntauudistusta ei pidetä viimeisenä uudistuksena ja muutoinkin olemme uuden kynnyksellä, emmekä osaa edes aavistaa, miten esimerkiksi digitalisaatio ja robotiikka muuttavat niin yhteiskuntaa kuin turvallisuutta. Varmasti tulee uusia haasteita ja maailma muuttuu. Organisaatiot muuttuvat, niin kun tuossa puhuttiin. Suunnitelmien mukaan tulee nämä isot maakuntaorganisaatiot, niin sitä kauttahan se muuttuu. Mutta kyllähän näkisin mielelläni, että turvallisuuskulttuuri on vielä vahvemmin osa sitä kokonaisuutta. riskienhallinta, varautuminen ja turvallisuusjohtaminen siinä organisaatiossa. Se on osa sitä kokonaisuutta alkaen sieltä strategiasta ja että se on mukana siellä sekä päivittäisessä johtamisessa ylimmästä johdosta alkaen. Upotettu sinne toimintaan kaikille tasoille.

84 82 Minun on hirveän vaikea nähdä mitään muuta polkua. Mikä se olisi sitten se toinen polku, jos se ei olisi tämä? Vähän on vaikeaselkoinen juttu. Siis ei me takaisin päinkään voida palata. Ihmisten tietoisuus näissä asioista on niin pitkälle kehittynyttä. Taka-askelia ei oikeastaan voida ottaa ja mikään organisaatio, vaikka muutoksia tulossa, niin se on jo muovannut toimintaansa turvallisuuskulttuurimyönteiseksi. Näkisin, että olosuhteet muuttuvat ja niin edelleen, mutta turvallisuuskulttuuri kulkee mukana ja se kehittyy ja sitä säädellään edelleen. Tulevaisuudessa nähtiin hyvinvointiajattelun, joka sisältää turvallisuuden, korostuvan ja organisaatioissa ammattilaisten rooli painottuu enemmän asiantuntijan rooliin. Yksi haastateltavista korosti roolin muutoksen vaikuttavan turvallisuusajatteluun ja asettavan myös osaamiselle edelleen uudenlaisia vaatimuksia. Yhdessä haastattelussa nousi erityisen vahvasti esille tulevaisuuden innovaatiot ja keinoälyn valjastaminen turvallisuuden edistämiseksi. Kyseinen pelastusjohtaja kertoi saaneensa mahdollisuuden osallistua tulevaisuustutkimusraatiin ja tämä oli tarjonnut mielenkiintoisia näkökulmia tulevaan kehitykseen. Tulevaisuuden tutkijoiden mukaan nyt on syntynyt sellaiset lapset, jotka eivät tule tulevaisuudessa tarvitsemaan ajokorttia, vaan tämä korvautuu itseohjautuvilla ajoneuvoilla ja vastaavilla. Tämän myötä haastateltava pohti tulevaisuuden palvelunäkökulmaa ja erityisesti pelastustoimen asemointia turvallisuuskentässä. Mahdollisuutena nähtiin myös tekoälyn kyky poimia vaimeita signaaleita ja skannata useita lähteitä, jolloin erilaisten tilanteiden kokonaiskuvan muodostaminen on mahdollista sekä nykyistä helpompaa. Turvallisuuskulttuuria tulevaisuudessa yksi haastateltava vertasi tietotekniikkaan. Enää sekään ei ole mikään oma juttunsa. Samalla tavoin kuin älylaitteiden käyttämisestä on tullut osa jokapäiväistä elämää, niin turvallisuuskulttuurinkin tulisi olla osa sitä. Jos me on onnistuttu, niin silloinhan me ollaan viety se ihmisen elämään. Yhden haastateltavan tulevaisuuden näkymissä korostui erilaiset mahdollisuudet riskinarvioon ja sen kautta toiminnan kehittämiseen. Vaihtoehtoisesti riskianalyysissä voidaan hyödyntää henkilökohtaisten riskien kartoittamista. Esimerkiksi lapsilla ja iäkkäillä on

85 83 oman tyyppisiä ikään liittyviä riskejä. Toisaalta riskinarviota voidaan lähestyä myös suhteessa aikaan ja paikkaan. Riskianalyysityö nähtiin tärkeänä ja dynaaminen riskiarvio on osa toiminnan suunnittelua ja resurssien kohdentamista entistä vahvemmin tulevaisuudessa.

86 84 7 PELASTUSJOHTAJAT JA PELASTUSLAITOSTEN TURVALLISUUSKULT- TUURI 7.1. Pelastusjohtajat organisaatiokulttuurin äärellä Organisaatiokulttuuri pelastuslaitoksissa näyttäytyy vahvana yhteenkuuluvuutena, joka sitoutuu tiiviisti arvomaailmaan sekä organisaation olemassa olon peruskysymykseen eli miksi me olemme täällä. Pelastusjohtajien tarinoita tarkastellessa pelastuslaitosten organisaatiokulttuuria voidaan lähestyä teoriaa mukaillen kaksijakoisesti. Artefaktien, eli ulkoisen näkyvän maailman, näkökulmasta organisaatio perustuu pelastustoimen perustehtävään, hierarkiaan ja määriteltyihin käsky - valtasuhteiseen. Tähän näkyvään maailmaan voidaan yhdistää myös fyysinen ympäristö, työn näkyvät tulokset, puhutut ja kirjoitetut ilmaisut sekä ihmisten käytös. Turvallisuuden näkökulmasta tämä artefaktien tasolla tapahtuva turvallisuuden johtaminen on hoidettu järjestelmällisesti. Pelastusjohtajien tarinoissa pelastuslaitosta kuvattiin kasarmoiduiksi olosuhteiksi. Pelastuslaitokset ovat myös fyysisesti ympäristönä rakennettu toiminnan luonteen mukaan, esim. halli sekä mahdolliset laskeutumiseen tarkoitetut putket, ja ympäristö kokonaisuudessaan tukevat organisaation perustehtävää. Organisaation perustehtävä on näkyvissä fyysisissä olosuhteissa ja tämä voi osaltaan olla osa totuttua organisaatiokulttuuria. Tähän fyysiseen näkökulmaan yhdistyy myös asemapalvelun ja valmiudessa olon ajallinen suhde. Pelastustoimea kuvattiin myös järjestelmällisesti johdetun operatiivisen toiminnan ja siviilityöpaikan muodostamaksi kokonaisuudeksi. Ajan suhdetta oli yhden pelastuslaitoksen alueella lähdetty muuttamaan ja kavennettu valmiudessa olon vapaa-aikaa sekä lisätty harjoittelua. Alun haasteiden jälkeen koettiin, että tästä toiminnasta tunnettiin ylpeyttä ja siitä oli tullut osa normaalia toimintaa. Tulkintaa vahvistaa käsitys toiminnan luonteesta, jota kuvailtiin vanhoilliseksi, mutta aktiiviseksi sekä verrattiin, että hommat hoituvat kongin kumahtaessa. Insinööritieteiden mittauskeskeisyys linkittyy pelastustoimen alaan. Pelastustoimen uudet kansalliset mittarit ovat kaikki määrällisiä arviointimenetelmiä (Huuskonen 2017).

87 85 Tarinoista muodostui kuva, jonka mukaisesti näkyvät ja mitattavissa olevat ilmiöt koetaan helpommin lähestyttävinä. Tämä ulkoisen fyysisen todellisuuden suhde sosiaaliseen todellisuuteen muodostavat organisaatiokulttuurin avaintekijät. Siksi on merkittävää tiedostaa myös sosiaalisen todellisuuden vaikutus organisaation kulttuuriin ja terveyteen. Tarinoissa, erityisesti vuorovaikutuksessa, esiin nousivat puheet sekä ohjeet. Niillä katsottiin kulttuurisesti olevan suuri merkitys. Scheinin jaottelun mukaisesti nämä voidaan tulkita liittyvän niin artefaktien kuin arvojen tasolle. Kaikki pelastusjohtajat nostivat turvallisuuden teemaa, kun kertoivat pitävänsä puheita. Kulttuurisesti tämä mahdollisesti voidaan tulkita hierarkkisen organisaation ilmiöksi, jossa puheiden pitäjä on korkeassa virka-asemassa ja hänen lausumillaan oletetaan olevan painoarvoa. Toisaalta kuitenkin esiin nousi merkityksellisenä tekijänä henkilöstön kanssa keskustelu ja sen tarpeellisuus tunnistettiin. Kokemus etäisyydestä henkilöstöön vaihteli haastateltavien välillä. Näkymättömän maailman tekijöistä esiin voidaan nostaa palomiesten keskinäinen vahva yhteys. Tarinoista voidaan hahmottaa uudistusten haastavan olemassa olevaa organisaatiokulttuuria. Työaikakeskustelu nousi merkityksellisenä tämän hetkisistä muutoksista suhteessa henkilöstöön. Kulttuurin näkeminen ryhmän yhteisenä opittuna tapana reagoida muutokseen vahvistaa käsitystä työaikauudistuksen vaikutuksesta organisaatiokulttuuriin. Tarinoissa pelastusjohtajat pohtivat enemmän pelastustoimen organisaatiokulttuuria suhteessa yhteiskunnalliseen pelastuslaitoksen perustehtävään, kuin organisaatiokulttuurin vaikutuksia työhyvinvoinnille ja sitä kautta turvallisuudelle. Yhden tutkimukseen osallistuneen pelastuslaitoksen alueella ei vielä ollut työaikauudistusta toteutettu. Toisaalta tässä suhteessa myös pelastusjohtajat voidaan nähdä omana kulttuurisena ryhmänä, joka on ikään kuin yhteiskunnan muutoksen aiheuttamien paineiden ja henkilöstön välissä. Pelastuslaitokset organisaationa ovat aiempaa enemmän vuorovaikutuksessa muiden ympäristöjen kanssa ja toiminnan koetaan suuntautuvan aiempaa enemmän yhteiskuntaan niin konkreettisesti kuin myös siitä näkökulmasta, että kansalaiset maksavat pelastusalan ammattilaisten palkan. Pelastusjohtajien tarinoista oli avoimin kysymyksin löydettävissä paljon samankaltaisuuksia ja jossain määrin tästä voidaan tulkita heidän

88 86 muodostavan ryhmän, jonka käsitykset ovat muovautuneet yhteisen oppimisen tuloksena. Toisaalta kyse voi olla myös narratiivisuuden valossa mallitarinoista. 7.2 Turvallisuuskulttuuri-käsitteen vaikeus ja arvolatautuneisuus Pelastusjohtajien tarinoissa turvallisuuskulttuurin määrittely koettiin haastavaksi. Turvallisuuden koettiin kytkeytyvän ikään kuin itsestäänselvyytenä niin organisaation kuin johtamisen olemassa oloon sekä toimintoihin. Merkittävää tarinoissa oli se, kuinka voimakkaasti turvallisuuskulttuuri miellettiin yhteiskunnan suuntaan tapahtuvaksi toiminnaksi, enemmän kuin organisaation sisäiseksi tekijäksi. Turvallisuuskulttuurille annettiin erilaisia määritelmiä ja ne tarjosivat hieman erilaisia näkökulmia asiaan. Turvallisuus käsitettiin osaksi niin hyvinvointia kuin työhyvinvointia. Keskeisenä tekijänä turvallisuuskulttuurissa kuvautui sitoutuminen, mutta myös kontrollin rooli nousi esiin. Sitoutuminen nähtiin koskevan organisaatiossa kaikkia sen jäseniä alkaen pelastusjohtajista itsestään. Turvallisuus on pelastuslaitosten toimintaa ohjaava arvo. Lisäksi pelastuslaitokset vastaavat laissa määritellyistä sisäisen turvallisuuden tehtävistä. Arvot ilmaisevat, miten asioiden tulisi olla. Arvon muuttuessa itsestäänselvyydeksi, se voidaan nähdä alitajuisena oletuksena. Ulkopuolelta on helpompi havaita organisaation edellä kuvattuja artefakteja ja arvoja kuin piilossa olevia oletuksia. Artefaktien ja arvojen perusteella voidaan tehdä päätelmiä perusoletuksista. Pelastuslaitosten arvomaailmassa turvallisuus on keskeinen arvo ja varmasti sisään rakennettu oletus jo monissa normaaliin toimintaan liittyvissä toiminnoissa, kuten riskinarviossa ja operatiivisessa johtamisessa. Turvallisuuden voi tulkita jossain määrin olevan itsestäänselvyys, jonka eritteleminen ei tunnu pelastusjohtajien mielen tasolla enää mielekkäältä. Sen sijaan turvallisuuden ja sosiaalisen maailman suhde ei aineistossa kuvastunut vahvana keskeisenä tekijänä. Mielenkiintoista tarinoissa oli se, että henkilöstön osalta tunnistettiin, mikä kaikki ympäröivä voi vaikuttaa henkilön turvallisuuskäyttäytymiseen, mutta tämä kuvattiin kuitenkin enemmän organisaation ulkopuolelle liittyvinä tekijöinä. Toisaalta turvallisuuskäyttäyty-

89 87 misen poikkeamat hahmotettiin enemmän yksilön valinnoiksi kuin organisaation kulttuurin vaikutukseksi. Kuitenkin vaikuttamalla organisaation ilmiöihin, vaikutetaan myös ihmisten kokemuksiin. Kokemukset taas muokkaavat asenteita ja tämä vaikuttaa turvallisuuskulttuuriin. Pelastusjohtajien tarinoista heijastui, että turvallisuuskulttuuriin liittyvistä perusoletuksista poikkeavaa käytöstä pidettiin jossain määrin käsittämättömänä. Haastateltavien näkemykset erosivat jonkun verran sen suhteen, miten työhyvinvointi ja turvallisuus korreloivat toisiinsa. Myös tämän osalta aiemmin kuvattu ero operatiivisen ja muun toiminnan välillä korostui. Tarinoita analysoitaessa yksi mahdollinen tulkinta voisi olla, että henkilöstö ymmärtää turvallisuuden merkityksen operatiivisessa toiminnassa, mikä toiminnan kannalta onkin keskeistä, mutta turvallisuuden teema ei kulttuurisesti ole niin vahva muussa työhön liittyvässä toiminnassa. Tähän kytkeytyvät myös näkemykset valvonnan valvonnasta ja siitä, että annetut tehtävät asemapalvelussa, joka on lähempänä muita siviilityöpaikkoja, eivät välttämättä aukottomasti hoidu ilman seurantaa. Toisaalta pelastusjohtajat kuvasivat myös luottamusta henkilöstöä kohtaan. Organisaation alakulttuureihin pelastuslaitoksissa myös liittyy vakinaisen henkilöstön ja sopimushenkilöstön eli vapaaehtoisten sekä sivutoimisten suhde. Tarinoissa kuvastui osittain vastakkain asettelua ja osaltaan sujuvaa yhteistyötä näiden saman alan eri toimijoiden välillä. Kulttuurisessa mielessä historiassa ollut palomiesten työtaistelu on ollut merkittävä tekijä ja vedenjakaja. Kahdessa tarinassa kuvattiin merkityksellisenä ei-vakinaisen henkilöstön merkitys ilmapiirin kannalta. Heidän asenteidensa katsottiin edustavan tervettä ilmapiiriä ja korostettiin vapaaehtoisuutta. Tämä herättää kysymyksen erilaisesta alaryhmäkulttuurista, johon tällä aineistolla ei voida vastata. 7.3 Pelastusjohtajat turvallisuuskulttuurin johtajina ja rakentajina Johtamisessa keskeistä on luoda ja ylläpitää kulttuuria. Toisaalta se on mahdollista myös tuhota johtamalla. Organisaation suorituskyvyn kannalta kulttuurilla on suuri merkitys. Johtamistyössä tehtyjen toimenpiteiden ja konkretian lisäksi merkityksellistä on, mihin

90 88 johtajat kiinnittävät huomionsa, mitä ja miten he arvioivat sekä, mitä he jättävät huomiotta. Näillä asioilla on vaikutusta merkityksiin, joita organisaatiossa muodostuu. Pelastusjohtajien tarinoista voi tulkita, että turvallisuuskulttuurin käsittäminen tapaturmien ja onnettomuuksien ehkäisemisenä oli luontevaa. Tarinoissa käsiteltiin myös henkilöstön osaamista, osallistamista ja motivoimista suhteessa turvallisuuskulttuuriin. Turvallisuuskulttuurin kytkeytyminen henkilöstön hyvinvointiin, työn vetovoimaisuuteen ja tuottavuuteen ei ollut niin selkeästi havaittavissa. Johtamisen toiminnoissa korostui turvallisuuden sisään rakentuminen niin strategiaan kuin erilaiseen ohjeistamiseen sekä taloudellisiin näkökohtiin. Muutosten koskettaessa olemassa olevaa organisaatiokulttuuria, se haastaa henkilöstön perusoletukset. Tämä voi muodostaa dilemman, jos muutokset ovat ristiriidassa perusoletusten kanssa. Muutosten implementoinnista tulee vaikeaa, joskus jopa mahdotonta. Taustalla olevat oletukset ohjaavat käyttäytymistä ja toimintatapoja. Kulttuurin perustehtävänä on ikään kuin tarjota silmälasit, minkä läpi maailmaa katselemme. Lasien tehtävänä on auttaa jäsentelemään asioita niin, että ahdistavat kokemukset vähenevät. Yhdessä haastattelussa nostettiin esiin kulttuuriin liittyen laahausankkuri, jonka kuvattiin pitävän suunta samana. Tämä kuvautui haastattelussa vanhasta kiinni pitämisenä ja muutoksen välttämisenä. On luontevaa, että ihmiset pitävät saavutetuista eduista kiinni, jollaisena esimerkiksi työajan voi tulkita henkilöstölle. Kulttuurisessa mielessä jonkun asteista vastakkain asettelua voidaan tulkita henkilöstön organisaatiokulttuurin ja muutosten, joita pelastusjohtajat virkansa puolesta ovat viemässä eteenpäin, välillä. Formaalin ja epäformaalin viestinnän suhde organisaatiossa on mielenkiintoinen. Pelastuslaitoksissa toiminta ja ohjeistukset ovat lailla säädeltyjä. Viestinnän näkökulmasta merkitykselliseksi nousee, millaiset asiat organisaatiossa ovat palkittavia ja mitkä rangaistavia. Pelastusjohtajat kertoivat tarinoissaan joutuvansa keskeisesti organisaatiossa tilanteisiin, jossa vaikeita tilanteita ei ole kyetty muuten ratkaisemaan. Tämä ongelmanratkaisijan roolin voisi tulkita olevan hyväksytty osa työtä. Siinä voidaan myös nähdä organisaation ilmapiiriin liittyviä valtamotivaatioon piirteitä. Tämän haasteellisen puolen

91 89 voi ajatella liittyvän hierarkkisen organisaation vallan ja vastuun kysymykseen. Haastatteluissa ei tuotu ilmi johtamisen vaikutusta ilmapiirin avoimuuteen, jonka yleensä katsotaan edistävän turvallisuuteen liittyviä tekijöitä. Pelastusalalle töihin hakeutuvia ihmisiä kuvattiin tietyn tyyppisiksi. Heitä kutsuttiin turvallisuushakuisiksi ja motivaatiotekijänä oli auttamisen halu. Kulttuurisesta näkökulmasta on mahdollista, että kulttuuri itsessään vahvistaa omaa kehityskaartaan. Aineistossa esille nousi myös alalle tuloon liittyvät testaukset ja niiden mahdollinen vaikutus henkilöstön valikoitumiseen. Jos tämän hetken pelastustoimen henkilöstö on tietyn tyyppistä, niin myös tulevaisuudessa homogeenisyyttä voidaan havaita. Tämän voidaan jossain määrin tulkita liittyvän pelastusjohtajienkin tarinoissa ilmi tulleeseen verenperintöön ja varhaisessa vaiheessa alaan liittyvään kiinnostukseen. Henkilöstö kuvautui tarinoista sitoutuneena, omasta kulttuuristaan kiinni pitävänä ja turvallisesti toimivana. Organisaation ilmapiirin suhteen näissä tekijöissä painottuu liittymismotivaation näkökulma. Toisaalta kulttuuria muokkaavana tekijänä nähtiin niin sanotusti ulkopuolelta tulevat työntekijät, jotka haastavat kulttuurisesti totuttuja tapoja ajatella ja toimia. Turvallisuuskulttuurin suhteen johtaminen ja organisaation tehokkuus pelastuslaitoksissa näyttäisivät aineiston perusteella perustuvan kontrolliin, ihmisiin inhimillisenä pääomana ja turvallisuuden arvoon. Organisaation sisäiset vahvuudet ovat turvallisuuden perusoletuksessa. Keinoina turvallisuuden edistämiseksi käytetään toiminnan resurssien määrittelemistä, strategiaa, esimiesten valmentamista, esimerkillä johtamista ja säätelykeinoja. Viralliset lausumat nousivat aineistossa esille puheiden muodossa. Nämä lausumat viestivät pelastuslaitoksen ideologiaa ja ovat taustalla olevien arvojen kautta heijastus kulttuurista. Haastatellut pelastusjohtajat erosivat keskenään tarinankertojina. Yhteistä heille kaikille oli historian muistelu lämmöllä ja selkeästi he viestittivät edelleen olevansa kiinnostuneita alan kehityksestä. Oman johtamispositionsa kaksi haastatelluista kuvasi paljon pelastusjohtajan tehtävään sisältyvinä yhteistyötoimintoina ja kynän pyörittämisenä, kun

92 90 vastaavasti kahdessa haastattelussa painopiste oli enemmän henkilöstöjohtamisessa. Tarinoista oli löydettävissä pelastusalalle tyypillisiä tapoja puhua asioista. Yhteisinä diskursseina voidaan mainita kokonaisturvallisuus, pelastusjohtajat puheenpitäjinä ja ammattiliittojen vaikutus. Eroavaisuuksia pelastusjohtajien välille tässä aineistossa voidaan tulkita löytyvän siinä, miten akateemisuutta painotettiin ja millaisena kuvattiin organisaation johtamismallia. Selkeästi kahdessa haastattelussa oli tulkittavissa pyrkimys madaltaa organisaation hierarkiaa ja nähdä jokainen yksittäinen pelastusalan työntekijä asiantuntijan roolissa, etenkin tulevaisuudessa. Turvallisuuskulttuurin näkökulmasta tarinoissa korostuivat henkilöstön sitoutuminen ja aktiivisuus sekä johdon näkemys vastuun ottamisen tarpeellisuudesta. Organisaation ilmapiiri nähtiin myös osaltaan henkilöstön vastuuna. Tarinoissa tuotiin ilmi inhimillisiä ihmisyyteen, elämään ja normaaliin oloon vaikuttavia sekä organisaation ulkopuolisia, että sisäisiä asioita. Kulttuurin liittyvien muutosten kautta organisaation staattisen ilmapiirin voi tulkita huonontuneen, mutta tarinoissa kuvattiin myös organisaation selviytymiseen liittyvää alhon yöstä nousemista ja huumorin keinoja, kuten sitä, että pelastusjohtajalta kysytään työaikamuutoksen jälkeen, milloin hän siirtyy eläkkeelle. Henkilöstön kanssa kommunikointiin liittyvän tarpeen kuvailu tarinoissa kertoi myös mahdollisuudesta vaikuttaa ilmapiiriin sekä nähdä se staattisuuden lisäksi muuttuvana ominaisuutena. Pelastusjohtajien tarinoissa riippumatta teemasta keskeiseksi merkitykselliseksi tekijäksi nousi koulutus. Koulutus nähtiin avaintekijänä pelastusalan kehittymisessä. Haastateltavien näkökulmaan mahdollisesti voi vaikuttaa heidän pitkä kokemuksensa ja näkemys myös siltä ajalta, kun koulutuksen taso pelastustoimessa on ollut huomattavasti alhaisempi. Myös uuden toimintamallin implementoinnissa yhteinen koulutus nousi erityisesti esille yhdessä tarinassa. Tällä voidaan tulkita olevan vaikutusta turvallisuuden kokemiseen, kulttuuriin ja siihen, että koulutus edisti uuden moniammatillisen yksikön toiminnan aloittamista. Turvallisuuskulttuurin johtamisen keskeisten elementtien valossa pelastuslaitoksissa johdetaan turvallisuuskulttuuria artefaktien ja arvojen tasolla. Aineiston perusteella etenkin

93 91 työturvallisuusjohtamiseen liittyvät konkreettiset toiminnot ovat osa pelastuslaitosten arkea pelastusjohtajien näkökulmasta tulkittuna. Tämä tekninen näkökulma oli myös heidän itsensä mielestä helpompi huomioida ja toimia sen edellyttämällä tavalla. Näkymättömien kulttuurillisten tekijöiden merkitys ja yhteys turvallisuuteen perusoletusten tasolla ei näyttäytynyt kokemuksellisesti niin merkittävänä ja selkeänä.

94 92 8 POHDINTA 8.1 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Tutkimuksessani olen lähestynyt pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurin johtamista pelastusjohtajien tarinoiden kautta. Tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa pelastuslaitosten turvallisuuskulttuurista ja sen johtamisesta. Tutkimuksessa keskeistä ovat pelastusjohtajien koetut mahdollisuudet johtaa turvallisuuskulttuuria. Taustalla vaikuttavat pelastuslaitoksen organisaatiokulttuuri sekä pelastusjohtajien käsitykset turvallisuuskulttuurista nyt ja tulevaisuudessa. Tutkimusta suunniteltaessa alussa pääpaino oli työturvallisuuden konkreettisissa ilmentymissä ja johtamisen vaikutuksissa tähän näkyvään ja mitattavissa olevaan osa-alueeseen. Taustatutkimusta luettuani heräsi mielenkiinto organisaatiokulttuuriin ja siihen, miten johtajat kokevat omat roolinsa kulttuuristen tekijöiden luomisessa sekä kehittämisessä. Niin pelastusalan kuin ensihoidon puitteissa turvallisuuden kysymykset ovat merkittäviä ja halusin aiheen tiimoilta tehdä tutkimusta, joten lopulliseksi mielenkiinnon kohteeksi muotoutui turvallisuuskulttuurin johtaminen. Tutkimusasetelman abduktiivisuus alkuperäisen teoreettisen viitekehyksen yhdistyessä episodiseen narratiiviseen aineistoon kertoo siitä, että tutkimuksella on päästy tutkimuksen kohteena olevan ilmiön äärelle. Prosessissa saattoi huomata aineiston syvenevän, kun sitä tarkasteli erilaisista näkökulmista käsin. Turvallisuuskulttuurin ulottuvuudet näyttäytyvät teemojen valossa yhtenäisenä pelastuslaitosten organisaatiokulttuurin tarinana kietoutuen toisiinsa, joskin neljän haastateltavan pelastusjohtajan osittain myös erilaiset tarinat rikastavat kokonaiskuvaa. Narratiivinen tutkimusote on tarjonnut mahdollisuuden tarkastella tarinoita keskeiseksi valittujen teemojen ympärillä. Haastatteluissa teemojen valossa esiin nousevat monet teoreettisessa viitekehyksessä ilmi tulleet aihepiirit. Teemojen ympärille muotoutuu herme-

95 93 neuttinen kehä, jossa teorian ja aineiston yhteys ilmiössä on mielestäni selkeä. Tämä vahvistaa tutkimuksen loogisuutta ja sitä, että tutkijan esiymmärrys aiheesta on ollut tutkittavaan pelastusalan maailmaan kytkeytyvä. Narratiivinen episodinen menetelmä mahdollisti tässä tutkimuksessa useamman pienen tarinan muodostamisen. Tällä tutkimuksella olen mielestäni saanut vastaukset esittämiini tutkimuskysymyksiin ja tuottanut palan tarinaa pelastuslaitosten organisaatio- ja turvallisuuskulttuurin johtamisen aihepiiristä. Tuloksissa yllättävää on, kuinka vahvasti organisaatiokulttuurin muut osa-alueet ovat yhteydessä myös turvallisuuskulttuuriin. Teoreettisesti tarkastellen on selkeää, että turvallisuuskulttuuri on osa organisaatiokulttuuria. Merkityksellistä on kuitenkin myös se, että ne asiat organisaatiossa, jotka eivät suoraan kytkeydy turvallisuuteen, voivat siihen kuitenkin vaikuttaa. Hyvänä esimerkkinä tästä on työaika, joka on johtamisen hallinnollinen väline. Työaikamuutoksen koettiin olevan merkityksellinen tekijä talouden ja toiminnan turvaamisen kannalta. Tarinoissa vähemmän korostui työajan merkitys yksilön motivaatioon, sitoutumiseen ja hyvinvointiin vaikuttavana tekijä. On mahdollista, että työajan muutos välillisesti arvojen ja asenteiden kautta voi vaikuttaa käyttäytymiseen organisaatiossa. Tämä kytkeytyy osaltaan turvallisuuteen ja työhyvinvointiin. Toinen mielenkiintoinen tekijä on turvallisuuskulttuurin käsitteen suuntautuminen vahvasti yhteiskuntaan organisaation sisäisen turvallisuuskulttuurin sijaan. On mahdollista, että nykyinen poikkihallinnollinen rajapinnat ylittävä kokonaisturvallisuusajattelu vaikuttaa näihin pelastusjohtajien kokemuksiin ja näkemysten suuntautumiseen. Turvallisuuteen liittyvien uhkakuvien muuttuessa on ymmärretty tarpeelliseksi verkostoitua ja kehittää uudenlaisia organisoitumisen malleja (vrt. Krogars 1995, 71). Turvallisuus koetaan enemmän yhteiskunnallisena vastuuna ja toimialan perustehtävänä kuin organisaatiokulttuurin osa-alueena tai erityistä huomiota kaipaavana johtamisen osa-alueena. Kolmas erityinen huomio kohdistuu yksilön ja yhteisön suhteeseen. Turvallisuus nähdään kytkeytyvän enemmän yksilön valintoihin kuin organisaation turvallisuuskulttuuriin. Tutkimusten mukaan kuitenkin myös vertaisryhmän asennoitumisella on merkitystä turvallisuuden toteutumiselle (vrt. Maglio ym. 2016). Lisäksi arvojen, ja jopa perusoletusten,

96 94 tasolla tapahtuva tarkastelu pelastajan turvallisuudesta suhteessa pelastettaviin, vaikuttaa turvallisuuden toteutumiseen. Kuviossa 6. on esitetty keskeiset tulokset tiivistetysti. Kuvio 6. Tutkimukset keskeiset tulokset (Kuva: Pohjois-Karjalan pelastuslaitos) Pelastusjohtajien urapolut kertovat tarinaa pelastusalalle kasvamisesta ja niistä on luettavissa kulttuurille ominaisia piirteitä. Kulttuurisesti pelastusalan verenperintö ja siitä kertovat tarinat ovat arvolatautuneita. Niissä on havaittavissa ammatillista ylpeyttä. Pelastusjohtajat ovat kokeneet tehneensä jotain, millä on merkitystä. Toisaalta pitkä historia ja tehtävistä toiseen siirtyminen ovat vieneet heitä kauemmas henkilöstön arjesta. Alan kehitys vuosikymmenissä on ollut merkittävää ja koulutuksen myötä pelastustoimesta on tullut yhdenvertainen toimija muiden tahojen kanssa myös turvallisuuden suhteen. Jos ajatellaan kehityskaarta tulipalojen sammuttamisesta tulevaisuuden laaja-alaiseen hyvinvointiajatteluun, niin yksittäisen ammattilaisen työtehtävä on ollut suuren muutoksen kohteena ja on sitä myös tulevaisuudessa. Pelastusjohtajien pitkät ja perinteikkäät urat pelastuslaitoksissa voivat vaikuttaa näkemyksiin toimialasta ja turvallisuudesta. Toisaalta kaikissa haastatteluissa korostui vahvasti ajassa uudistuminen ja miten se haastaa pelastustoimen nykyhetkessä sekä tulevaisuudessa.

97 95 Turvallisuuskulttuuria määriteltäessä sitä ei nähdä yhtenä selkeänä kokonaisuutena, vaan enemmänkin moniulotteisena arvopohjaisena toimintana, joka kytkeytyy toimintaan ja organisaatiokulttuuriin kokonaisuutena. Turvallisuuskulttuurin käsittäminen ainoastaan kulttuurina viittaa myös johtajien perusoletukseen organisaatiossa, jossa henkilöstö tietää, mikä on hyväksyttävää ja mikä ei (Fruhena, Mearnsa & Kirwanb 2013, 329). Turvallisuus pelastuslaitoksissa koetaan itseisarvona niin organisaation sisällä kuin yhteiskunnan suuntaan. Turvallisuuskulttuurin ja etenkin sen johtamisen koetaan olevan osa päivittäistoimintaa. Artefaktien ja arvojen tasolla pelastuslaitokset näyttäytyvät organisaatioina, joissa turvallisuutta johdetaan hyvin. Johtuen osittain ehkä maskuliinisesta kulttuurista ja vahvasta alalla olevasta motivaatiosta, ei sosiaaliseen maailmaan liittyviä turvallisuuteen liittyviä perusoletuksia ja niiden yhteyttä turvallisuuskulttuurin muotoutumiseen tunnisteta niin selkeästi. Toiminta perustuu yhteiskunnalliseen perustehtävään ja taustalla olevaan ajatukseen ihmisten auttamisesta. Tämä voi sisältää myös harhan siitä, että pelastustoimeen ja ensihoitoon liittyvät riskit ikään kuin hyväksytään osaksi toimintaa. Osaltaan tämä on myös realiteetti, koska kaikkia ristitekijöitä ei voida poistaa. Kuitenkin juuri tästä näkökulmasta jäljelle jäävät näkymättömän maailman tekijät ja pintaa syvemmällä olevat perusoletukset, jotka vaikuttavat henkilöstön kokemuksiin turvallisuudesta ja hyvinvoinnista. Pelastustoimen tuloksellisuus on kiinni tärkeimmän pääoman, inhimillisen pääoman, laadukkaasta päivittäisjohtamisesta. Turvallisuuskulttuurin johtamisen suhteen tutkimus osoittaa, että sitä voi ja pitää johtaa. Kuitenkin samaan aikaan herää kysymys, että voiko turvallisuuskulttuuria johtaa ja missä määrin se on tarpeellista. Pelastuslaitosten operatiivinen toiminta vaatii selkeitä käsky valtasuhteita, mutta muun toiminnan osalta aineistosta voitaisiin ymmärtää, että kasarmoiduista olosuhteista siirrytään enemmän siviilityöpaikkojen kulttuurin suuntaan, jossa henkilökohtainen vastuu ja asiantuntijuus omasta sekä muiden turvallisuudesta korostuvat. Osallistava johtaminen vaikuttaa aineiston perusteella olevan näkyvämpi osa tulevaisuutta ja ihmisten sitouttaminen sekä sitoutuminen ovat keskeisiä tekijöitä. Peltosen (2007) mukaan nykyaikainen johtaminen perustuukin enemmän henkilöstön innostamiseen, luottamukseen ja yhteiseen keskusteluun. Byrokraattinen vanhanaikainen johtaminen etäännyttää ihmiset strategisista tavoitteita sekä vaikuttaa heikentävästi työssä kehittymiseen ja kehittämiseen. (Peltonen 2007, ) Jos henkilöstölle annetaan järjestel-

98 96 mällisesti valmiina oikea tapa toimia, voi olettaa tämän vaikuttavan heikentävästi henkilön oma-aloitteisuuteen ja motivaatioon (vrt. Seeck 2009, 94). Näiden tekijöiden heikkeneminen saattaa näkyä henkilöstön työskentelyssä, jolloin kurin merkitys nousee isompaan rooliin. Dilemmana voidaan nähdä byrokraattisen järjestelmän vaikutus yksilöön ja näiden lieveilmiöiden paikkaaminen tekijällä, kuten kurilla, joka voi entisestään heikentää työntekijän sitoutumista. On mahdollista, että syntyy kierre lisääntyvän kontrollin tarpeen ympärille ja lopputuloksena työntekijät vaikenevat virheistään sekä mahdollisesti pelaavat valtapeliä (Järvinen, Koivisto & Poikela 2000, ). McGregorin (1957, 1966) mukaan organisaation tavoitteiden kannalta merkityksellistä on se, millainen ihmiskäsitys johtajilla on. Mielenkiintoista turvallisuuden johtamisen kokemusten suhteen on asioiden kytkeytyminen laajempaan organisaatiokulttuuriseen näkökulmaan. Pelastusjohtajat luottavat henkilöstön operatiiviseen toimintaan ja siihen, että vahva motivaatio sekä arvotausta johtavat toimintaa. Turvallisuuspoikkeamat nähdään enemmän yksilöön kytkeytyvinä kuin organisaation turvallisuuskulttuurin seurauksina. Osaltaan tämä voi kytkeytyä siihen, että turvallisuus vahvana perusoletuksena on vaikea määritellä käsitteelliseen muotoon ja nähdä organisaation osuus yksilön valintojen rinnalla. Turvallisuuskulttuurin, turvallisuusilmaston ja johtamisen suhdetta pohdittaessa huomio tarinoissa kiinnittyy siihen, ettei näkymättömän maailman eli perusoletusten tasolla turvallisuustekijöihin ja niiden vaikutukseen organisaation turvallisuuden suhteen, löydy selkeää tulokulmaa. Kuitenkin esimerkiksi ensihoidon kuin pelastustoimen osalta on todettu, että heikko turvallisuus- ja ryhmätyöilmasto kasvattavat riskikäyttäytymisen sekä vahinkojen määrää (Weaver ym. 2012; DeJoy 2017). Teknisten järjestelmien ja johtamismallien rinnalla tarvitaan turvallisuuskulttuurin muutoksen johtamista. Keskeistä ovat arvot, asenteet, havainnot ja uskomukset, jotka vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen. (Kim ym ) Turvallisuutta priorisoimalla voidaan antaa henkilöstölle viesti siitä, mihin huomio myös johtamisessa kiinnittyy. Tämä viestii arvoista ja asenteista organisaatiossa. Varsinaisesti arvoista puhuttaessa kuitenkin ne ovat tarinoissa korostuneesti esillä, ja henkilöstö nähdään tähän sitoutuneena.

99 97 Ylimmän johdon sitoutuminen on henkilöstön mielestä elinehto turvallisuuskulttuurin kehittymiselle. Turvallisuuskulttuurin konkreettista osaa on kuvailtu myös resursseina. Teoriaan peilaten turvallisuuskulttuuri on läsnä myös juuri näissä työhön liittyvissä näkyvän maailman valinnoissa, joita tarinoissa tuotiin ilmi. Omalla esimerkillä tapahtuva johtaminen ja turvallisuuteen sitoutuminen ovat tästä esimerkkinä. (Kim ym ) Toisena vahvana konkreettisena välineenä nähtiin strategian turvallisuuteen liittyvät tavoitteet ja sen luomat puitteet toiminnalle. Myös strategia toimii viestinä organisaatiossa ja tällä tavalla ylin johto osoittaa myös sitoumustaan turvallisuuskulttuurin kehittämiselle (Kallio ym. 2010, 35.) Johtamisen suhteen kuitenkin byrokratia ja ylhäältä alaspäin annettu strategia voivat etäännyttää sekä passivoida henkilöstöä (Peltonen 2007, 43). Turvallisuuskulttuurin johtaminen koetaan osana jokapäiväistä johtamistoimintaa. Pelastuslaitoksissa on positivistisen maailman malliin erilaisia mittareita ja riskinarviointi on osa työtä. Läheltä piti - tilanteita käydään läpi henkilöstön kanssa. Osana haittatapahtumisen selvitystyötä tulisi arvioida myös kokonaisuutta sekä johtamisjärjestelmää. Tarinoissa ei tule ilmi varsinaista turvallisuuskulttuurin johtamisen arviointia, joskin muutamassa haastattelussa pelastusjohtajat itse arvioivat omaa rooliaan suhteessa henkilöstöön ja millaisena virkatehtävä koetaan. Henkilöstön kanssa käytyjä keskusteluja pidetään tärkeinä ja palautetta toivotaan enemmän. Turvallisuusjohtamisen kehittymisen kannalta palautejärjestelmä on mahdollisuus jatkuvaan toiminnan parantamiseen (Tiitta 2011, 9.) Viestintää ei voida myöskään erottaa, vaan se on aina kytköksissä turvallisuuden erilaisiin ulottuvuuksiin (Zohar 1980; Hjelt-Putilin 2005; Real & Cooper 2009). Työyhteisöllisestä näkökulmasta tämän päivän työelämän vaihtuvuus ja vuorojärjestelmät ovat vaikuttamassa turvallisuusilmastoon. Pelastusalalla työskentely on osaltaan pohjannut yhteisöllisyyteen. Taloudelliset tekijät, henkilöiden vaihtuvuus, tehtävätyyppien aiempaa erilainen painottuminen ja työaikajärjestelmien muutokset ovat osaltaan rikkoneet aiempaa tiiviisti toimivaa työyhteisöä. (Mankkinen 2011, 18; DeJoy 2017, 171.) Tarkasteltaessa tarinoiden kulkua niin alan kehittymisen kuin muuttumisen suhteen voidaan hahmottaa erilaisia merkittäviä käänteitä, jotka ovat olleet vaikuttamassa niin organisaatio- kuin turvallisuuskulttuuriin. Ensihoidosta on tullut osa monen pelastuslaitoksen toi-

100 98 mintaa. Pelastustoimen painopiste on siirtynyt entistä enemmän ennaltaehkäisyyn ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen suuntaan. Aiemmasta vuorokausityöajasta on siirrytty erilaiseen vuorojärjestelmään, koska vanhassa työaikamallissa työnantaja ei mielestään saa sijoitetulle rahalle vastinetta aktiivityöajan asettaessa reunaehdot. Työaikaa verrattaessa muihin toimialoihin tutkimuksessa tulee esille, olisiko muilla toimialoilla mahdollista valita vuorokausimalliin perustuva työaika tai, onko siellä oikeus vaatia lepoa työajalla. Aineiston perusteella voi olettaa, että työaikamuutos yksittäisenä tekijänä on merkittävä henkilöstön ja sitä kautta organisaatiokulttuurin näkökulmasta, koska se on vaikuttanut työntekijöiden käyttäytymiseen ja asenteeseen. Aiemmassa tutkimuksessa on todettu, että perinteinen organisaatiokulttuuri on osaltaan perustunut ryhmäytymiseen, jota vuorokausirytmillä tapahtuva työskentely on tukenut. Työyhteisössä on jaettu elämää ja se on toiminut linkkinä uusille työntekijöille uuteen työhön sopeutumisessa. Luottamuksen ja tiedon siirron on koettu olevan merkityksellisiä työyhteisössä. (DeJoy ym ) Tiedon siirron ja tilannetietoisuuden jakamisen voidaan katsoa olevan yhteydessä työturvallisuuteen sekä haittatapahtumien ilmenemiseen (Branlat ym. 2009). Tutkimuksen tarinoissa kuvattujen tunteiden ja henkilöstön kokemusten valossa työajan voi tulkita edustavan pelastustoimialaan liittyviä voimavaratekijöitä. Aineistossa tulee ilmi, että ala voidaan nähdä suhteellisen huonosti palkattuna riskeihin nähden. Herää kysymys, onko vuorokausityöaika ollut motivaatiotekijä henkilöstölle ja voidaanko sen katsoa kompensoineen alaan liittyviä negatiivisia tekijöitä, kuten turvallisuusriskejä. Tästä näkökulmasta on tärkeää kiinnittää huomiota erityisesti psyykkisiin voimavaratekijöihin ja kulttuurin johtamiseen myös muutosten keskellä. Psyykkisten tekijöiden lisäksi on huomiota kiinnitettävä myös fyysisen kunnon ja turvallisuuden suhteeseen. Suurten ikäluokkien ikääntyessä tulevaisuudessa pelastuslaitoksissa joudutaan enenevässä määrin kiinnittämään huomiota ikääntyvään henkilöstöön ja heidän urapolkuihinsa. Fyysisen toimintakyvyn heiketessä, myös näillä ammattilaisilla on vielä paljon annettavaa. Eri-ikäisten palomiesten terveys- ja toimintakyky - tutkimus osoittaa ikääntymisen vaikuttavan palomiesten terveyteen ja toimintakykyyn. Itsessään palomiehen työ sisältää useita työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden riskitekijöitä. (Lusa-Moser

101 99 ym. 1997; Punakallio, Lusa-Moser, Louhevaara, Korhonen & Luukkonen 1997; Punakallio, Louhevaara, Lusa-Moser & Luukkonen 1997.) Tutkimuksen aineistosta piirtyvä tulevaisuuden tehtäväkentän laajentuminen antaa mahdollisuuksia myös erilaiseen urapolkujen suunnittelemiseen. Moniammatillisuuden pelastusjohtajat näkevät positiivisena turvallisuustekijänä ja mahdollisuutena enemmän kuin riskinä tai uhkana. Parhaimmillaan kahden eri ammattialan vahvuudet yhdistettynä toimivaan tiimiin mahdollistavat todellisen moniammatillisuuden, paremmat palvelut kansalaisille sekä yhteistoiminnallisen ammatillisen kehittymisen. Asiaa tarkasteltaessa huomio kuitenkin kiinnittyy siihen, että moniammatillisissa yksiköissä työskentelevillä ensihoitajilla ei ole pelastusalan laajaa koulutusta. Sen sijaan vaikuttaa, että jatkuva ensihoidon tehtävien suorittaminen on muodostunut osaksi palomiesten työtä monissa pelastuslaitoksissa. Lähtökohtaisesti moniammatillisuuden todellisen toteutumisen suhteen näissä yksiköissä tulee hallita kahden erilaisen ammattitehtävän osaaminen ja vaatimukset. Työturvallisuuden näkökulmasta tämä voi muodostaa myös haasteita. Lisäksi tehtäväkentän laajentuminen, päätöksenteko ja vastuu toisen ammattialan edustajan työturvallisuudesta voivat olla psyykkisesti kuormittavia tekijöitä. Niin ensihoidon kuin pelastustoimen perustehtävät haastavat myös psyykkistä toimintakykyä. Turvallisuuteen liittyvät riskitekijät on huomioitava myös suorien vaikutusten lisäksi psyykkisessä kuormittumisessa. Turvallisuuden kannalta on oleellista kiinnittää huomiota eri toimialojen saumattomaan yhteistyöhön. Yhdessä tutkimuksen tarinoista esiin nousee moniammatillisten yksikköjen yhteinen koulutus, joka tähtäsi taitojen lisäksi myös todelliseen yhteistyöhön ammattilaisten välillä. Tarinoista tässä vahvimmin kuvastuu yhteistyön merkitys ja turvallisuuden tunteen lisääntyminen ryhmäytymisen kautta. Voidaan ehkä olettaa, että niin ensihoidon kuin pelastusalan ammattilaisten oma kiinnostus on saanut vahvistusta koulutuksen myötä. Tällä on osaltaan mahdollisesti viestitty henkilöstölle heidän olevan avainasemassa uuden äärellä. Tärkeäksi kokeminen voi vaikuttaa myös turvallisuusmotivaatioon. Lisäksi tarinassa kuvattu vapaaehtoinen hakeutuminen moniammatilliseen yksikköön on todennäköisesti muodostanut psykologisen sopimuksen organisaation ja työntekijän välille (vrt. Lucas & Kline 2008).

102 100 Alan kehitystä tarkastellessa painopisteen siirtyminen perinteisestä palomiestoiminnasta turvallisuuden laaja-alaiseksi toimijaksi kohdistaa huomion siihen, että kulttuuriset perusoletukset ovat kytkeytyneitä myös aikaan, jolloin ihmiset ovat alkaneet pelastusalalla toimia ja minkä he käsittävät perustehtäväkseen. Lahtisen ja Isoviidan (2001) mukaan työntekijöiden motivaatioon vaikuttavat heidän käsityksensä työn arvostamisesta. Mikäli työntekijät kokevat olevansa merkityksettömiä, voi tämä aiheuttaa lieveilmiönä kaunaisuutta, riitoja ja pahan puhumista. Aineistossa nousee vahvasti esille turvallisuusympäristön muutokset. Pelastusjohtajat tunnistavat niin maailmanlaajuisiin trendeihin kuin suomalaiseen yhteiskunnalliseen tilanteeseen liittyvät muutokset sekä niiden asettamat vaateet pelastusalan toiminnalle. Tuottavuuden näkökulma on keskeinen pelastusjohtajien kuvatessa muutoksia, joilla on vaikutusta niin organisaatio- kuin turvallisuuskulttuuriin. Moniammatillinen toiminta nähdään tulevaisuudessa entistä merkittävämpänä toimintamuotona ja tehtäväkentän odotetaan laajenevan. Maakuntauudistus hahmotetaan mahdollisuutena, vaikka siinä koetaan olevan myös epävarmuustekijöitä. Poikkihallinnollinen yhteistyö mielletään tulevaisuudessa vielä nykykäytäntöä laajemmaksi ja mahdollisuutena edistää kokonaisturvallisuusajattelua. Digitalisaation ja keinoälyn valjastaminen turvallisuuskulttuurin edistäjänä ovat myös osa tulevaisuutta. Keskeisin viesti tarinoissa on, että pelastustoimi ei voi palata taaksepäin tai jättäytyä kehityksen kulusta. Kaikkien pelastusjohtajien mielestä uudistumista on tapahduttava. Tutkimuksen tulokset on koottu kuvioon 7.

103 Kuvio 7. Tutkimukset tulokset 101