Tulevaisuuden johtajuus

Transkriptio

1 Tulevaisuuden johtajuus

2 Tulevaisuuden johtajuus 2018 Palvelualojen työnantajat PALTA ry Tulevaisuuden johtajuus -kirjoitussarjan esseet on haastattelujen pohjalta kirjoittanut Arto J. Virtanen, Hill and Knowlton Strategies Finland Oy. Poikkeuksena Matti Apusen essee, joka on hänen itsensä kirjoittama. Tekstit on toimittanut Ulla Rask, Palta ry. Projektipäällikkö Tiia Lemmetti, Palta ry. Kuvat on ottanut Aleksi Poutanen, Keksi Agency Oy. Matti Apusen lähikuva Matti Rajala. Taiton suunnittelu ja taitto Ulla Ollila, Kuohu Design. Painatus Grano Oy.

3 Esipuhe Millaista menestyvä johtajuus on tulevaisuudessa?...4 Sisällys Reijo Karhinen Muutokseen valmistautumisesta siihen osallistumiseen...6 Veronica Lindholm Asiakaskokemus on liiketoiminnan johtotähti...10 Matti Apunen Antakaa minulle rajat!...14 Mikko-Pekka Hanski Luovuuden johtaminen on itsekurin tukemista...18 Johanna Saarinen Johtaaksesi erilaisuutta sinun on tunnettava itsesi...22 Mikko Kuitunen Uusi johtaminen on esteiden poistamista...26 Pekka Mattila Pelosta päättäväisyyteen...30 Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen

4 E s i p u h e Millaista menestyvä johtajuus on tulevaisuudessa? aailma, jossa elämme, on jo uusi. Käynnissä oleva teknologinen vallankumous myllertää sekä ar jen että työelämän. Työn tekemisen tavat, työntekijöiden arvot ja koko liiketoimintaympäristö järjestäytyvät uudelleen. Erityisen suuressa murroksessa ovat elinkeinorakenteet. Maailma palvelullistuu, ja palvelualojen johtajuuden merkitystä koko kansantaloudelle ei voi vähätellä. Muutos on voimakas, ja se on valtava haaste johtajuudelle. Entisillä johtamisen malleilla ei enää pärjää. Uusi aika edellyttää uudenlaista johtajuutta. Tällä kirjoitussarjalla haluamme avata etenkin Paltan jäsenyritysten johtajille konkreettisen näkymän tulevaisuuden johtajuuteen ja luoda mahdollisuuden pohtia omaa johtajuutta. Paltan kirjoitussarjassa Tulevaisuuden johtajuus joukko tunnettuja yritysjohtajia, ajatusjohtajia ja yhteiskunnallisia vaikuttajia pohtii muuttuvan maailman vaatimuksia hyvälle johtajuudelle. Jokainen teksti va - lottaa johtajuuden haasteita ja mahdollisuuksia kirjoittajan omasta näkökulmasta ja kokemuksesta käsin. Kaikkien tavoitteena on ymmärtää ja määritellä, millaisista ominaisuuksista ja toimintatavoista menestyvä johtajuus syntyy tulevaisuudessa. Jokainen näistä kirjoituksista on kiehtova ikkuna ainutlaatuiseen kokemukseen johtajuuden haasteista ja ratkaisuista. Vertaisoppiminen on valtava mahdollisuus. Ymmärrys, oivallukset, tieto ja osaaminen ovat parhaimmillaan, kun ne jaetaan muiden kanssa. Jakaminen, parviäly, mahdollistaa kehityksen ja ideoiden jatkojalostuksen. Johtamisen rooli korostuu, sillä johtaminen ei enää ole vain johtajien asia: Kun työyhteisöjen hierarkiat muuttuvat, meidän kaikkien tulee osata johtaa omaa työtämme ja toimia rakentavalla tavalla työyhteisössämme olimme johtajiksi nimettyjä tai emme. Verkostomaisessa työyhteisössä roolit vaihtelevat ja johdettavana oleminen on myös johtajalle entistä tärkeämpi taito. Toivomme, että tämän julkaisun ajatukset auttavat lukijaa pohtimaan johtajuuden merkitystä omassa työyhteisössään rakentavalla ja oivaltavalla tavalla. Jatketaan keskustelua, jatketaan työn kehittämistä yhdessä. Olemme erittäin kiitollisia kaikille tähän julkaisuun osallistuneille johtajille: Kiitos ajastanne ja kiitos, kun jaoitte ajatuksianne! Riitta Varpe Toimitusjohtaja , Palta Pekka Vauramo Hallituksen puheenjohtaja, Palta 4

5 5

6 6 Reijo Karhinen OP-Ryhmän pääjohtaja Valtion kehitysyhtiö Vake Oy:n hallituksen puheenjohtaja

7 Muutokseen valmistautumisesta siihen osallistumiseen isruptio on nykyään runsaasti käytetty termi. Se on markkinoilla uutta luova ja vanhaa tuhoava, äkillinen muutosvoima. Usein disruptiolle syntyy tilaa ja tilausta, kun joko hinta tai asiakaskokemus eivät ole kohdillaan. Keksitään uusi innovaatio, asiakkaat reagoivat uuteen kilpailuun ja lopulta koko toimialan vakiintuneet toiminta- ja ansaintamallit muuttuvat. Tällä hetkellä käynnis - sä olevassa murroksessa myös toimialarajat hämärtyvät, kun tuotteet ja palvelut muotoutuvat uudelleen kokonaisuuksiksi asiakastarpeiden ympärille. Muutosta ja disruptiota vastaan on hyödytöntä taistella. Olemassa olevaa liiketoimintaa suojaa parhaiten se, että hinta ja asiakaskokemus pidetään jatkuvasti erinomaisessa kunnossa. Tämä ei kuitenkaan yleensä riitä. Digitalisaation ja asiakaskäyttäytymisen muutoksen mukanaan tuomaan murrokseen ei voi vain valmistautua, vaan siihen pitää osallistua. Jos et itse tarvittaessa ole valmis disruptoimaan omaa liiketoimintaasi, joku muu voi tehdä sen joka tapauksessa. Vanhan harkittu murtaminen, nykyisen jatkuva kehittäminen ja ketterä uuden liiketoiminnan luominen vaatii tiukkaa ja rohkeaa priorisointia: mistä nykyliiketoiminnan osista pidetään kiinni ja mihin uusiin panostetaan, mistä ollaan valmiita luopumaan? Ratkaisujen tekeminen edellyttää ehdottoman selkeää suuntaa yhteistä tulevaisuudenkuvaa, joka kiteyttää ymmärryksen siitä, mitä toimintaympäristössä tapahtuu ja mihin toimiala on menossa. Tämä oli myös OP:n uudistumisessa tärkeä askel: rakensimme yhdessä ja omin voimin selkeän ja rohkean tulevaisuudenkuvan strategiamme perustaksi. Tähän osallistimme erityisesti organisaation nuoria kykyjä, jotka tulevat elämään sen tulevaisuuden, jota nyt rakennamme. Keskellä poikkeuksellista murrosta tulevaa menestystä ei voi rakentaa pelkästään vanhojen vahvuuksien varaan, vaan on oltava avoin ja utelias uudelle. Vahvankin on uudistuttava. Asiakas uudistumisen johtoon Yhteisen tulevaisuudenkuvamme pohjalta muodostettu OP:n vuonna 2016 julkistama strategia on kaikkien aikojen uudistavin ja rohkein. Tätä uudistumista johtaa ennen kaikkea asiakas. Strategiamme tärkeimmäksi mittariksi olemme nostaneet asiakaskokemuksen. Käynnissä oleva murros on nostanut asiakkaan entistä vahvemmin vallan kahvaan, joten asiakaskokemuksen johtamisen tulisi nousta keskeiseksi ylimmän johdon agendalle. Asiakaskäyttäytymisen muutosta on jatkuvasti seurattava, jotta maali ei karkaa. Asiakasarvon ja asiakaskokemuksen johtamiskyvystä tulee kriittistä jokaisella tasolla. Oleellista on jatkuva ja avoin dialogi asiakkaan kanssa. Muutos on vienyt dialogin yhä useammin fyysisestä konttorista mobiiliin. Yrityksen on oltava silti entistä lähempänä asiakasta ja aistittava kehityksen suuntaa. Digitalisaatio mahdollistaa monipuolisen vuorovaikutuksen asiakkaiden kanssa ja helpottaa osaltaan asiakasymmärryksen kerryttämistä. Paras 7

8 asiakaskokemus perustuu aina asiakkaan syvälliseen ymmärtämiseen ylivertainen asiakaskokemus syntyy vain ymmärtämällä asiakkaan todelliset tarpeet ja ratkaisemalla ne uniikilla tavalla. Tätä varten olemme investoineet merkittävästi palvelumuotoiluun ja muotoiluosaamiseen jo vuodesta 2011 alkaen. Viime kädessä muotoilun menetelmien hyödyntämisessä on kyse asiakasymmärryksestä, asiakkaiden jatkuvasta kuuntelemisesta ja osallistamisesta. Muotoilijamme ovat ennen kaikkea asiakkaidemme edunvalvojia varmistaessaan, että asiakkaan tarve ja kokemus pysyvät palvelukokonaisuuksiemme ja kehittämisemme keskiössä. Uusi maailma, uudet vaatimukset Uudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaailmassa johtaminen on reaaliaikaista ja strategiaprosessi jatkuvaa. Samalla nopea muutos on monella toimialalla jakanut todellisuutemme ikään kuin kahtia: osalla asiakkaista on juuret vakiintuneissa prosesseissa samaan aikaan, kun uusi sukupolvi vaatii jo huomisen palvelukokemusta. Ketteryyden vaade nousee merkittävästi digitalisaation myötä, ja tämä edellyttää uutta ajattelutapaa niin johtamisen, organisoitumisen kuin kumppanuuksien osalta. Erityisesti uuden liiketoiminnan luominen täytyy aloittaa puhtaalta pöydältä. Siihen tarvitaan uusia, ketteriä toimintamalleja, kumppanoitumista ja startup-tyyppistä toimintaa. Kulttuuria, joka kannustaa kokeilemaan rohkeasti ja sallii epäonnistumisia. Lisääntyvä ketteryys edellyttää matalampaa organisaatiota ja suurempaa vastuunottoa kaikilla organisaatiotasoilla. Samalla teknologiaosaamisen, muotoilun, datan ja analytiikan merkitys kasvaa. Tieto on valtava liiketoiminnan luomisen voima, joka mahdollistaa paremman asiakaskoke muksen. Käynnissä oleva murros edellyttää ja synnyttää myös uudenlaisia kumppanuuksia yli toimialarajojen. Perinteisten yritysten on ennakkoluulottomasti verkostoiduttava startupien kanssa. Tällöin rajapintojen runsaudessa navigointi on verkostojen ja tasavertaisten kumppanuuksien johtamista. Onnistuneessa yhteistyössä pelataan yhteiseen maaliin, ja arvomaailmat ovat yhdensuuntaiset. Asiakkaan palveluprosessiin saattaa osallistua useita kumppaneita, joilla on oltava yhteinen tulkinta arvoista, kulttuurista, tavoitteista ja strategiasta. MM u u to k s e n p o lu l l e l ä h t e m i n e n e d e l ly t tä ä j o h d o lta va l m i u t ta i ts e m u u t t ua. Samalla ansaintalogiikan muutos voi olla hyvinkin merkittävä. Tämä vaatii aivan uudenlaista johtamista pitää pystyä jatkuvasti optimoimaan omaa liiketoimintamallia ja tekemään nopeasti päätöksiä datan ja analytiikan avulla. Pitää myös osata hallita jatkuvasti monimutkaistuvaa kumppanikenttää tai ekosysteemiä. Avoin vuorovaikutus rakentaa luottamusta tulevaan Muutoksen polulle lähteminen edellyttää johdolta valmiutta itse muuttua, rohkeutta viedä läpi uudistuksia ja kykyä saada muut mukaan. Muutosta johdetaan ennen kaikkea viestinnän ja vuorovaikutuksen kautta, vahvasti omalla esimerkillä. Johdon tehtävä on näyttää suuntaa sanoilla ja teoilla. Johtajan on oltava läsnä molemmissa maailmoissa, nykyisessä ja tulevassa, analogisessa ja digitaalisessa. Sosiaalinen media on hyvä esimerkki muutoksesta ja sen vaikutuksista. Käsitys ajasta on sen välittömyyden myötä mullistunut, eikä reaaliaikaisesta palvelusta ole enää paluuta entiseen. Asiakkaalle vastaamisessa ei enää ole aikaa tunteja, saati päiviä. Asiakkaalla, henkilöstöllä ja johdolla on mahdollisuus jatkuvaan ja 8

9 läpinäkyvään vuorovaikutukseen. Johdolta se vaatii avoimuutta, läsnäoloa, empatiakykyä ja nopeaa reagointia. Valta on siirtynyt paitsi asiakkaalle, myös työntekijälle. Yhteisöllisyys vahvistuu, esimiehen ja työntekijän roolit tasavertaistuvat. Johtamisen hierarkia ohenee. Muutos herättää myös epävarmuutta ja huolta. Murrosvaiheessa on rakennettava luottamusta tulevaan avoimen, rehellisen ja kuuntelevan vuorovaikutuksen kautta. On oltava hereillä ja korvat sekä silmät auki. Johdon on kuunneltava ollakseen ajan tasalla. Sähköisiä välineitä hyödyntäen on entistä helpompaa osallistaa aktiivisesti sekä henkilöstöä että hallintoa. Strategialla rakennetaan uudistuminen, johon sitoutumisessa auttaa valtavasti johdon avoimesti viestimä selkeä suunta ja näkemys tulevasta. Osaavankin johtajan kohdalla kyky viestiä ratkaisee kaiken. Muutokselle ja keskustelulle on annettava myös aikaa. Johdolla on haaste huomioida erilaiset lähtökohdat, näkemykset ja osaamiset. Isossa muutoksessa on tärkeä muistaa, että lopulta ihmiset tekevät muutoksen yrityksen koosta riippumatta uudistuminen on aina ihmisistä kiinni. Ja vain avoimella vuorovaikutuksella voidaan luoda se yhteinen ymmärrys ja luottamus, jota sitoutuminen uudistumiseen vaatii. On oltava täysin rehellinen näkemyksissään sekä itselleen että muille. Onnistuminen edellyttää luonnollisesti myös vahvaa ja ankkuroitua näkemyksellisyyttä ja omaa esimerkkiä. Vain itseään voi muuttaa. Ole se muutos, jonka haluat maailmassa nähdä on usein Gandhiin liitetty viisaus. Sen periaatteeseen uskon. Ajatuksen voi kiteyttää myös siten, että jos sinä et muutu, mikään ei muutu. Suomi tarvitsee yhteisen tulevaisuuskuvan Suomelta puuttuu tällä hetkellä kansakuntana yhteinen tulevaisuudenkuva. Ilman yhteistä, jaettua ymmärrystä muutoksen suunnasta ei synny myöskään tarvittavaa sitoutumista uudistumiseen. Tämä noidankehä uhkaa meitä keskellä tätä neljättä teollista vallankumousta. Suomi on nyt paalupaikalla uusien mahdollisuuksien edessä. Meillä on ponnistuslautana ensiluokkainen infrastruktuuri ja vahva osaaminen. Tiukka normikehikko ja esimerkiksi työmarkkinoiden jäykkyydet kuitenkin salpaavat uudistumista ja hidastavat niitä, joilla olisi eniten uudistumishalua ja -kykyä. Kyse on yhteiskunnan toimijoiden eritahtisuudesta. Jos moottoritiellä rajoituksen mukaisesti on mahdollista ajaa 120 km/h, niin on suorastaan ahdistavaa, jos muut kulkijat pakottavat köröttelemään 80 kilometrin tuntivauhtia. Nyt olisikin yhdessä rohkeasti luotava aivan uusi viitekehys ja edellytykset muutokselle. Olisi luotava yhteinen tulevaisuudenkuva mahdollisuuksien kautta ja puhuttava enemmän tulevaisuudesta kuin menneisyydestä. Tähän haastan mukaan myös yrityksiä, joiden tulisi omassa viestinnässään maalata enemmän rohkeata tulevaisuudenkuvaa ja avata strategioidensa taustalla olevia näkemyksiä julkisesti sen sijaan, että keskitytään katsomaan taaksepäin tai painotetaan uhkakuvia. Muutos parempaan on tehtävä käsin kosketeltavaksi rakentamalla luottamusta, avoimesti ja toisia kunnioittaen. Muutoksen keskellä omasta arvopohjasta on syytä pitää entistä lujemmin kiinni. Yhteinen arvopohja ja strategia ovat OP Ryhmän johtamisen perusta tässäkin uudistumisprosessissa. Perinteisenkin yrityksen uudistumisesta on mahdollista rakentaa menestystarina, joka inspiroi ja kannustaa myös muita. Reijo Karhisen teesit tulevaisuuden johtajalle Jatkuva ja avoin dialogi asiakkaan kanssa on kaikki kaikessa. Asiakaskokemuksen johtamisen tulee nousta ylimmän johdon agendan huipulle. Tulevaisuuden johtajuus edellyttää johdolta valmiutta itse muuttua, rohkeutta viedä läpi uudistuksia ja kykyä saada muut mukaan. Osaavankin johtajan kohdalla kyky viestiä ratkaisee kaiken. Uudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaailmassa johtamisen hierarkia ohenee ja itse johtaminen muuttuu reaaliaikaiseksi ja strategiaprosessi jatkuvaksi. Sosiaalinen media vaatii johdolta läsnäoloa, avoimuutta ja nopeaa reagointivalmiutta. 9

10 10 V Toimitusjohtaja, eronica Lindholm Finnkino Oy

11 Asiakaskokemus on liiketoiminnan johtotähti hmistä ei voi pakottaa tarjoamaan hyvää asiakaskokemusta. Hyvän asiakaskokemuksen syntyminen edellyttää vahvaa sisäistä motivaatiota ja intohimoa. On ollut tärkeää ymmärtää, kuinka motivaatio ja intohimo työhön sytytetään ja kuinka sitä pidetään yllä. Monelle työntekijälle Finnkino on enemmän kuin työpaikka, se on lähes elämäntapa. Toisaalta yrityksessä on paljon nuoria, ja henkilöstössä on runsas vaihtuvuus. Yhteisömme on siis hyvin heterogeeninen, eivätkä kaikkien odotukset ja tavoitteet ole samoja. Lähiesimiehen tehtävä on tunnistaa kehityksen suunta ja tukea yksilöä uran seuraavissa askeleissa. On annettava tilaa olla oma itsensä ja kehittyä omista lähtökohdistaan. Näen, että jokaisessa ihmisessä on aina potentiaalia parempaan. Jokaisen työntekijän urakehityksen yksilöllinen tukeminen on tärkeää. Jatkuvassa muutoksessa yrityksen on turvattava osaajille mahdollisuuksia ja urapolkuja. Sanat eivät tässä riitä, vaan nälkäinen yksilö odottaa näyttöjä. Kaikki Finnkinon tehtävät täytetään aina ensisijaisesti sisäisen haun kautta. Sisäinen mahdollisuuksien luominen on yrityksessä tärkeä periaate. Moni työntekijä vaihtaa työpaikkaa yrityksen sisällä teatterista ja kaupungista toiseen. Muuttovirtaa on myös teattereista pääkonttoriin, mikä kytkee tärkeällä tavalla pääkonttorin yrityksen käytännön työn arkeen. Uuden ajan osaamisen kehittämisen ytimessä on se, että työntekijät näyttävät asiakaspalvelussa oman persoonansa. Avoin, rehellinen ja aito asiakaskokemus on aina paras. Työn taustalla on aina ihminen, myös digiaikana. Me kannustammekin ihmisiämme rohkeasti heittäytymään. Me myös painotamme rekrytoinneissa nimenomaan persoonallisuuksia. Kun persoonaan, intohimoon ja heittäytymiseen lisää vielä osaamisen, kasvaa uuden ajan huippuosaaja. Tästä erilaisuudesta syntyy kulttuurin rikkautta. Jokaisella on oma sisäinen motivaationsa, mutta samalla uskon yhteisen visiomme innostavan kaikkia. Meille elämysten luominen on sekä työtä että elämys itsessään. Tätä kuvaa hyvin yhteistoimintamallimme FinnkinoLab, jossa työntekijät yhdessä asiakkaidemme kanssa luovat ja kehittävät uusia ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria eri puolilla Suomea. Digitalisaatio on ollut osa Finnkinon toimintaa jo usean vuoden ajan. Työn tekeminen on muuttunut monimuotoisemmaksi, ja Finnkino-ketjun tapaa tehdä asioita on sovitettu yhteen paikallisten teattereiden toimintatapojen kanssa. 11

12 Paikallisuus on tärkeää; oma tiimi ja lähityöyhteisö ovat kiinnekohta työntekijöille. Tämä toimii myös vastakkaiseen suuntaan, ja tuemme työntekijöitä, kun he haluavat vaihtaa työtä yrityksen sisällä. Siirtymistä pääkaupunkiseudulta maakuntiin ja maakunnista pääkaupunkiseudulle tuetaan ja rohkaistaan. Työntekijämme tietävät, Finnkinolle digitalisoituminen tarkoittaa panostamista moniosaamiseen. Kaikki työntekijät eivät esimerkiksi koe olevansa vahvimmillaan asiakaspalvelussa, mutta yhdessä olemme onnistuneet luomaan monipuolisia työprofiileja. Tässä ajassa ja tässäkin työssä on nyt entistä enemmän erilaisia rooleja, joihin voi sovittaa omaa persoonaansa. Osallistaminen on kasvava trendi. Aiemmin elokuvateatterityökin on ollut vahvasti kiinni prosesseissa, kuten klassisessa lippuluukulla tehdyssä työssä. Nyt myös näitä vakiintuneita prosesseja tarkastellaan ja paikallisille valinnoille ja soveltamiselle ollaan avoimempia. Kun työntekijät pääsevät vaikuttamaan, he myös sitoutuvat työn tekemisen tapoihin. Ku n t yö n t e k i j ät pä ä s e vät va i k u t ta m a a n, h e m yö s s i to u t u vat t yö n t e k e m i s e n ta p o i h i n. että meillä on mahdollista säilyttää työpaikka, vaikka vaihtaa asuinpaikkaa. Pääkonttori Helsingissä on teattereiden tuki ja mahdollistaja. Yhteiset, muun muassa myyntiin ja mediaan liittyvät, toiminnot hoidetaan sieltä käsin. Työntekijöitä siirtyy myös pääkonttorin ja teattereiden välillä. Erilaisten toimintatapojen leviäminen muihin toimipaikkoihin edistää oppimista ja kehittymistä. Tartutaan tilaisuuksiin, otetaan riskejä Ainoa, mikä tulevaisuudessa on varmaa, on muutos. Digikehityksen seurauksena vuoden päästä työssä tulee olemaan entistä enemmän aikaa henkilökohtaiselle asiakaspalvelulle ja elämysten tarjoamiselle. On tärkeää kuunnella asiakasta jatkuvasti. Kuluttajat ovat yksilöitä ja huomenna heitä kiinnostavat erilaiset sisällöt kuin tänään. Työn muutoksen trendit käytännössä Iso, yhteinen ponnistus on ollut uuden sähköisen asiakaspalvelun kehittäminen. Olemme kouluttaneet osaajiamme kohtaamaan asiakkaan entistä paremmin, vastaamaan ja reagoimaan. Tämän kehitystyön moottorina on ollut sisäinen tiimi, jonka jäsenten intohimot liittyvät juuri asiakaspalvelun ja -kokemuksen uudistamiseen. Uusi työ on jatkuvaa yhdessä oppimista. Työntekijän oma vastuu on kasvanut työn muuttuessa, ja myös työnantajan vastuu on muuttunut. Vuorovaikutus työantajan ja työntekijän välillä on äärettömän tärkeää, ja sen on oltava molemminpuolista, kahdensuuntaista. On kuunneltava ja myös tultava ymmärretyksi. Meistä jokaisella on viime kädessä vastuu omasta ammatillisesta kehityksestämme, mutta uusille työskentelytavoille on myös annettava tilaa. Finnkinolla tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että työntekijä johtaa omaa kehityskeskusteluaan. 12

13 Laajaa muutosta johdetaan strategian ja arvojen kautta. Erityisesti nuoremmille työntekijöille yrityksen aidot arvot ovat tärkeitä. Tämä synnyttää sekä valmiuksia että vaatimuksia aktiiviselle dialogille yrityksessä. Yrityksessä, jossa vuorovaikutus on aitoa ja rakentavaa, saa jokainen työntekijä mahdollisuuden vaikuttaa ja osallistua muutoksen toteutukseen. yö n m u r r o s j a u u s i t yö o vat S u o m e l l e h u i k e a m a h d o l l i s u u s e d e l l ä k äv i j y y t e e n. Uuden työn tekeminen Sanotaan, että kaikkien alojen tulee keksiä itsensä uudelleen. Finnkino kehittää jatkuvasti uusia konsepteja ja palveluita sekä pyrkii luomaan yhä kokonaisvaltaisempia elämyksiä. Tällaiset uudet palvelukokonaisuudet ylittävät perinteiset toimialarajat, ja samalla ne tarjoavat halukkaille työntekijöille uusia mahdollisuuksia kehittyä ja nauttia työstä. Avainasemassa muutoksessa on työntekijä, jossa yhdistyy intohimo ja osaaminen. Esimiesten tehtävä on tunnistaa työntekijän lahjakkuus ja tukea sen kehittämistä. Yrityksemme kokee erityistä vastuuta nuorista. Finnkino tarjoaakin runsaan koulutus- ja valmennuskokonaisuuden työntekijöilleen. Kouluttajina toimivat myös omat työntekijät, jotka jaka - vat osaamistaan ja välittävät yrityskulttuuria muille. Joku voi tietysti ihmetellä, mitä järkeä on aktiivisesti tukea työntekijöiden osaamisen kehittämistä samaan aikaan, kun vaihtuvuus on lisääntynyt. Osaamisen siirtymiseen muualle tulee mielestäni suhtautua ilolla: Hienoa, jos sille on käyttöä! Virtaa kun on aina varmasti molempiin suuntiin. Työnantajamielikuva painaa myös paljon: tiedän, että työpaikan valinnassa merkityksellisyys, itsensä kehittäminen ja yhteisöllisyys ovat tärkeitä. Työn murros ja uusi työ ovat Suomelle huikea mahdollisuus edelläkävijyyteen. Yhteiskunnan on tuettava murrosvaihetta ja vauhditettava sitä. Käsillä on valtava ja yhteinen, eri toimialat läpäisevä rakennemuutos. Kouluttautuneessa yhteiskunnassa on vahva pohja, jolta ponnistaa. Aivan kuten Finnkinossa, myös Suomessa tarvitaan kaikki mukaan, jotta muutos onnistuu. Tarvitaan yhteistyötä yritysten, tutkijoiden ja päättäjien välillä. On opittava yhdessä uusi työn tekemisen tapa. Veronica Lindholmin teesit tulevaisuuden johtajalle Osallistaminen on entistä tärkeämpää. Sitoutuminen yhteisön muutokseen edellyttää, että työntekijät ja johto kokevat olevansa samassa veneessä ja kummankin ääni tulee kuulluksi. Johtajan täytyy osata avata strategia, visio ja arvot työntekijöille. Näiden avulla nostetaan motivaatiota ja kasvatetaan intohimoa organisaatiossa. Hyvä työnantajamielikuva ratkaisee, kun kilpaillaan hyvistä työntekijöistä. Organisaation tavoitteen merkityksellisyys, mahdollisuudet itsensä kehittämiseen ja yhteisöllisyys painavat paljon. Johtajan täytyy osata viestiä nämä arvot myös ulospäin ja antaa edellytykset niiden kehittymiseen. 13

14 14 Matti Apunen Johtaja, elinkeinoelämän valtuuskunta EVA Aamulehden vastaava päätoimittaja

15 Antakaa minulle rajat! oneiden syvä oppiminen on kaikkien aikojen suurin teknologinen murros, sanoo maailman johtava keinoälytutkija, MIT:n professori Erik Brynjolfsson. Hänellä voi tietysti olla virkansa puolesta syy paisutella asiaa, mutta vaikka hän olisi vain puoliksikin oikeassa, muutos on jättiläismäinen. Ja miten johtamisen opit ovat ajatelleet asiaan suhtautua? Warren Buffettilla on tapana sanoa: Kun vuorovesi laskee, näemme kuka on uinut alasti. Hän tarkoittaa, että kovenevat ajat paljastavat ne, joiden puheet ja teot eivät täsmää. Minä väitän, että näemme pian paljon alastomuutta. Nykyisistä johtajista monet ovat enemmän päälliköitä kuin johtajia, enemmän valvojia kuin visionäärejä. Ja valvonnassa ja monissa muissa organisaation ylläpidon tehtävissä älykkäät softat ovat paljon, paljon ihmistä parempia. Toisin sanoen tulevaisuuden organisaatiossa on vähemmän päälliköitävää ja enemmän johdettavaa. Johtajille on edelleen kysyntää, mutta johtajan pitää olla aito suunnannäyttäjä. Hän ei ole muistioita selaava palaverihaukka eikä hallintopelin herkkäsorminen virtuoosi, joita molempia sivumennen sanoen valmistetaan yhä hämmästyttävän suurina sarjoina. Tulevaisuuden johtajalla on kaksi ylivertaisen tärkeää ongelmaa ratkaistavaksi. Yksi: Miten hallitsemme tuottavuuseroja? Kaksi: Miten rajaamme inhimillisen luovuuden hallittaviksi ja tuottaviksi paloiksi? Melkein kaiken muun voi jättää koneille. Keskustelu robotiikan ja keinoälyn vaikutuksista kulkee usein akselilla kone vai ihminen, toisin sanoen teemme edelleen valintaa kivityöläisen ja höyryporan välillä. Valitsemme toisen ja häviäjä menettää työnsä. Aiheellisempi kysymys olisi miettiä mitä seuraa koneen ja ihmisen yhdistelmästä. Ihmisten pätevyys ja tehokkuus vaihtelevat, mutta kun yhtälöön lisätään tulontekijäksi kone, tehokkuuserot kasvavat potenssiin. Ihmisen ja koneen yhdistelmä antaa mahdollisuuden supertuottavuudelle, jossa yksittäinen ihminen voi olla kymmenen tai 50 kertaa tehokkaampi kuin kollega seuraavalla jakkaralla. Tämä johtaa meidät kysymään itseltämme miten hyvin siedämme huippusuorituksia ja huippuammattilaisia. Ja jos siedämme, miten aiomme palkita tämän häikäisevän suorituksen? Supertuottavuus on erityinen ongelma suomalaisessa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkein arvo ja jossain suhteissa jopa fiksaatio. Tulonjaon tiukkuus on meille niin itseisarvoista, että olemme valmiit uhraamaan sille muita hyötyjä. On selvää, että tulevaisuudessa meidän on siedettävä paljon nykyistä paremmin erilaisia kyvykkyyksiä, eikä kaikista tule tähtiä. 15

16 Supertuottavuus tarkoittaa siis kovempia osaamisbonuksia ja väistämätöntä tuloerojen kasvua. Jos emme kykene sitä hyväksymään, kansainvälinen kilpailu houkuttelee huippuosaajat paikkoihin joissa kovat palkat eivät ole ongelma. Mutta miten täsmälleen ajattelimme huippuosaajan palkita? Rahalla? Erivapauksilla? Halauksilla? Ovatko palkitsemisjärjestelmämme riittävän kehittyneitä ottamaan tämän huomioon? Enpä usko. Suurelta osin yleiset palkitsemismallit on kehitetty maailmaan, jossa kaikkien tuotos on karkeasti samaa tasoa ja eroja syntyy lähinnä ahkeruudesta ja tunnollisuudesta. Työelämässä erivapaudet ovat lähes rahan veroinen valuutta. HH y vä n tav o i t t e e n p i tä ä o l l a o i k e i n m i to i t e t t u, y m m ä r r e t tävä j a ko m m u n i ko i tav i s s a. Digitaalisen maailman asiantuntija on oman yhtiönsä Antti Rokka, omapäinen huippusuorittaja, joka nopeasti kieltäytyy ikävistä rutiineista ja kivien asettelusta herrojen polun varteen. Johtajan tehtävä on hänen on pakko vetää se punainen viiva, jonka yli bittien Rokka ei astu, silläkin uhalla että tämä vaihtaa maisemaa. Organisaation moraalin rapautumisen hinta voi olla vieläkin kovempi. Tämän viivan paikka on tulevaisuuden henkilöjohtamisen tärkeimpiä kysymyksiä. Missä sinun rajasi kulkee? Johtajan on pidettävä huolta myös siitä, että tuottavuuserot eivät merkitse kätkettyä suosituimmuusjärjestelmää, jossa osa saa tilaisuu - den edetä ja toinen ei. Nykyisessä asiantuntijaorganisaatiossa on ohut liikkeenjohdon yläkerros, suhteellisen tukeva valmisteleva ja analysoiva päällikkötaso ja lattiatason työntekijät. Tulevaisuuden organisaation hierarkia on toisennäköinen. Keskijohto ohenee ja uhattuina ovat varsinkin analytiikkatehtävät. Pankissa sijoitusneuvon laskee algoritmi ja ihmisen rooliksi jää tarjoilla kahvia ja keksejä. Automaattien huollonkin suunnittelee algoritmi eikä huoltopäällikköä tarvita. Digitaalisen yrityselämän asiantuntijat verkottuvat keskenään ja varsin todennäköisesti organisaation osien omatoimisuus kasvaa. Mutta koska maali on yhteinen, kukaan tai mikään ei voi irrota kokonaisuudesta. Monesti väitetään, että moderni yritys tai tiimi on itseohjautuva asiantuntijaorganisaatio, mutta tämä on hippien keksimää hölynpölyä. Kun osaaminen erikoistuu, johdon tärkein tehtävä on seurata miten huippuasiantuntijat tavoittelevat yhteistä maalia. Johtajaa verrataan usein urheiluvalmentajaan. Vertaus ei ole huono, mutta silti kentän laidalla toppatakissa karjuva tyyppi on minusta hiukan primitiivinen hahmo. Digitaalisen ajan johtaja on enemmänkin kapellimestari. Taitava viulisti osaa instrumenttinsa, mutta kapellimestari luo tulkinnan, tempon ja tasapainon. Hän antaa rajat osien luovuudelle ja lahjakkuudelle, koska luova ihminen tarvitsee ja vaatii rajoja luovuudelleen. Ymmärrän järkytyksenne, mutta antakaa kun selitän. Suomalaisen johtamisen selkein heikkous on ilmaistavissa kolmella sanalla. Ne ovat epämääräinen tavoitteiden asettaminen. Kuvittelemme asettavamme asiallisia strategisia maaleja, mutta tosiasiassa tavoitteet ovat toiveikasta ja hyväntuulista horinaa. Olemme kolmen vuoden päästä oman sektorimme paras palveluntuottaja on tyypillinen tavoite, joka on tosiasiassa enemmänkin toive ihmeestä, rukous. 16

17 Hyvän tavoitteen pitää olla oikein mitoitettu, ymmärrettävä ja kommunikoitavissa. Talousnobelisti Bengt Holmström antoi tästä loistavan esimerkin Taloussanomien artikkelissa ( ). Hän viittasi Applen perustajaan Steve Jobsiin, joka antoi aikanaan tuotekehitykselle tiukat rajat siitä, millainen yhtiön seuraavan, kumouksellisen menestystuotteen tulisi olla. Steve Jobs oli visionääri, hän ei itse innovoinut. Hän antoi tiukan tavoitteen iphonelle: yksi nappi, melkein kokonaan lasia ja 9 millimetriä paksu. Ensin tuli 11 millimetrin laatikko, minkä jälkeen kesti vielä kuusi kuukautta, että tuli 9 millimetriä paksu. Hän oli totaalisen ehdoton vaatimuksissa, Holmström kuvasi. Tämä on ehkä tiukin kuulemani tiivistys menestyksekkäästä innovaatiojohtamisen mallista. iphonea ei olisi ilman Jobsin visiota ( vain yksi nappi ) eikä ilman hänen taipumattomuuttaan ( ei 11 milliä vaan 9 ). Yksi nappi ja 9 millimetrin kuori kukaan ei voi sanoa, että ohje olisi epäselvä tai monitulkintainen. Moderni innovaatiojohtaminen ei ole ympärivuorokautista hortoilua sosiaalisessa mediassa tai kartanoseminaareissa, se ei ole rentoa seurustelua limuautomaatilla, vaan tavoitteen väsymätöntä selkeyttämistä itselle ja muille. Samoilla jäljillä on MIT:n innovaatiotutkija Michael Schrage, jo ka hahmottelee kirjassaan The Innovator s Hypothesis nerokkaan uudistusten johtamisen mallin, jota hän kutsuu nimellä 5 x 5. Sen idea on arkipäiväistää yritysten kehitystoiminta. Schrage kehottaa muodostamaan jatkuvana käytäntönä viiden hengen tiimejä, jotka tuottavat viidessä päivässä dollarin budjetilla viisi kehitysideaa, joiden pitää olla toteutettavissa viidessä viikossa. Paras ehdotus toteutetaan. Ajatus on kaunis ja viesti kuuluva: Luokaa jatkuvan kokeilun kulttuuri. Myös Schragen malli perustuu hyvin selkeisiin ja oikean mittakaavan rajoihin, joiden sisällä ihmiset saavat häärätä. Näin asetettuna rajat eivät rajoita, vaan vapauttavat. Tavalliselle ihmiselle vaatimus jättiläisideasta on pelottava, rajattu idea on turvallinen. Koska innovaatioita kehitetään ryhmässä, ihminen saa muista suojaa. Ja koska käytäntö on jatkuva, uudet kilpailut sulattavat vanhat tappiot eikä kukaan haavoitu. Jos kaikki tämä tuntuu monimutkaiselta ja Applen tai MIT:n viisaus liian kaukaiselta, kokeilkaa edes tätä. General Electricin Beth Comstock jakoi Peter Diamandisin mainiossa teknoblogissa yksinkertaisen ja ovelan johtamisperiaatteen, jonka tehon voin taata henkilökohtaisesti. Kysykää alaisiltanne harvakseltaan mutta säännöllisesti yksi ja sama kysymys: Mikä on se organisaatiossa tapahtuva asia, josta arvelette, että en kestäisi kuulla sitä hermostumatta? Ajatukseen tiivistyy kolme modernin henkilöjohtamisen tärkeää ominaisuutta. Se tuo esiin tietoa, joka muuten jäisi piiloon. Sitä paitsi kysymysten kautta johtaminen on fiksuin tapa jakaa vastuuta ja osallistaa tiimiä. Toisekseen tämänkaltainen muotoilu antaa alaisille hetkeksi luvan astua ulos alaisroolistaan. Kysymykseen on sisäänrakennettu immuniteetti, esimies siis lupaa suhtautua asiaan ilman henkilökohtaisuutta. Ja kolmanneksi muotoilu kertoo hienovaraisesti, että pomo myöntää olevansa ihminen. Toisin sanoen osoitat ymmärtäväsi, että Teräsmies on sarjakuvahahmo. Todennäköisesti kollegasi arvostavat havaintosi todellisuudentajuisuutta. Matti Apusen teesit tulevaisuuden johtajalle Johtaja ei ole päällikkö vaan aito suunnannäyttäjä. Johtajan tehtävä on asettaa selkeät ymmärrettävät tavoitteet työyhteisölle ja jaksaa toistaa niitä. Hyvä tavoite on oikein mitoitettu, ymmärrettävä ja kommunikoitavissa. Johtajan täytyy uskaltaa asettaa rajat uuden ajan luoville ja itsenäisille työntekijöille. Parhaimmillaan rajat eivät rajoita vaan vapauttavat yksilön. Johtajan ammattitaitoa on tietää, mihin rajat asetetaan. Uuden ajan työtekijöistä osa kykenee supertuottavuuteen. Näiden tähtien erityisasema on haaste tasa-arvoa korostavassa suomalaisessa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkeää. Johtajan on mahdollistettava supertuottavien työntekijöiden kilpailukykyinen työskentely suomalaisissa yrityksissä. Ilman heitä kansainvälisillä markkinoilla ei pärjää. 17

18 18 Mikko-Pekka Hanski Perustaja ja asiakaskokemusstrategi, Idean

19 Tällä hetkellä käynnissä oleva työelämän muutos ravistelee valtasuhteita: Nyt vallitsevat työntekijöiden markkinat. Johtaja ei ole komentaja, vaan hänellä on palvelutehtävä suhteessa työyhteisöön. Yritysten ja toimialojen muututtuakin niissä edelleen johdetaan ihmisiä. Mikä siis muuttuu? Johtamisen voimavarat ovat jo muuttuneet. Enää ei ole mahdollista johtaa ikään kuin epäreilun kilpailun keinoin, esimerkiksi nojaten tietoon, jota muilla ei voi olla. Piilotettuun tietoon perustuva hierarkia ei enää päde. Asema ja pantattu tieto menettävät merkitystään. Johtamisen savijalat horjuvat, ja se on terve ilmiö. Aseman sijaan ammattitaito kehityksen mittariksi Idean on käsityöläisorganisaatio. Tapamme järjestää työyhteisö ei ole uusi asia, vaan jo renessanssin ajalta tuttu mestari-kisälli-malli, jossa ammattitaito nousee määrittäväksi tekijäksi. Omaa ammattitaitoaan on mahdollista kehittää, mutta urapolkumme perustuvat tuotannon laadun sekä ammatillisen osaamisen kehittymiseen. Kyseessä on siis itse asiassa eräänlainen paluu entiseen. Kaikkina aikoina organisaatioissa on nimittäin ollut supertehokkaita voimaantuneiden ryhmiä. Luovuuden johtaminen on itsekurin tukemista Näiden ryhmien sisällä tieto on avoimesti saatavilla, ammattitaito on parempi kuin johtajalla ja siten valtaa muutenkin aiempaa enemmän. Polku työyhteisön jäseneksi on tärkeä ja kasvattava. Vaatimukset työntekijöitä kohtaan ovat myös muuttuneet. Rekrytoidun odotetaan tuottavan heti lisäarvoa yritykselle. Ideanissa työyhteisö rakennetaan luottamuksellisten ja hyvien ihmissuhteiden perustalle. Henkilöstöhallinto johtaa prosessia, mutta työkaverit ovat keskusteleva, sosiaalinen verkosto yksilön ympärillä. Tehtävät työyhteisön kehittämisen välineinä Ideanissa on yrityksenä ja työnantajana omaksuttu tehtäviä, joiden avulla rakennetaan maailman parasta työyhteisöä. Sosiaalisten suhteiden merkitys korostuu luovassa suunnittelutyössä erityisesti, ja olemme ottaneet sen aina huomioon. Tällaisessa työssä lopputuloksen mittaaminen ei nimittäin perustu numeroihin, vaan subjektiivisiin näkemyksiin. Yhtä oikeaa vastausta tehokkaan työympäristön luomiselle ei siis ole, vaan ihmissuhteet vaikuttavat merkittävästi. Tämä synnyttää merkittävän kannustimen kehittää epämuodollista tutustumista. Ideanissa olemme järjestäneet bileitä, yhteisiä aamupaloja, yhteistyötä tärkeiksi koettujen hankkeiden (yhteistyö läheisen vanhainkodin kanssa) edistääk- 19

20 semme tätä. Tulokset ovat olleet hyviä; työntekijät ovat nauttineet mahdollisuudesta. Eri kulttuurit ja käytännöt ovat luonnollisesti haaste monella eri markkinalla ja kulttuurissa toimivalle organisaatiolle. Saksassa, Suomessa ja Yhdysvalloissa toimiva Idean on vienyt pohjoismaisia käytäntöjä maailmalle. Armollinen suhtautuminen työelämään vaikuttaa muun muassa työnantajamaineeseen. Tästä on yhtenä esimerkkinä paikallisia joustavammat toimintamallit perheenlisäyksen onnellisessa tilanteessa. Toinen esimerkki tehtävästä, joka Ideanissa on koettu sekä sopivaksi että välttämättömäksi menestyksekkään työyhteisön kehityksessä ovat tarinat. Tietoa on ajassamme tarjolla valtavasti, mutta samalla suuret tarinat tuntuvat kuolleen. Jokainen organisaatio tarvitsee silti oman tarinansa. Moni kytkee valinnat arvoihin. Ideanissa ajatellaan, ettei yrityksillä itsellään voi lähtökohtaisesti olla mitään arvoja, koska arvot kuuluvat ihmisen ja yksilön ajatteluun. Ylhäältä alaspäin tapahtuva, hierarkian mukainen yhteisten arvojen jalkauttaminen ei ollutkaan meidän tapamme vakiinnuttaa arvoja. Sen sijaan tutkimme 250 yhteisömme jäsenen arvokäsityksiä ja työstimme niistä yhteiset arvot. Olemme uteliaita, pelottomia ja inspiroivia. Ideanin tarinoiden ytimessä on kolme elementtiä. Ensimmäinen tarina kertoo juurista ja omaperäisyydestä; Idea nin perustajat ovat kaikki luokanopettajia. Toinen tarina kertoo yhdessä saavutetusta menestyksestä; Idean on tehnyt businessmielessä ihmeen Yhdysvalloissa. Kolmas tarina kertoo vapaudesta; työntekijät tekevät mitä haluavat, vaikka laulavat työtä tehdessään. Seuraavassa aallossa kuulemme henkilöiden tarinoita. Arvot rakennetaan yhdessä Luovaa suunnittelutyötä voi kutsua tuotannolliseksi tehtäväksi, mutta lopputulos ei ole määrämuotoista. Työtä ei voi myöskään johtaa, kuten määrämuotoiseen lopputuottee- Työyhteisön koko vaikuttaa o k a i n e n johtamiseen. Ideanin studioiden vetäjät eri maissa ja o r g a n i - s a at i o kaupungeissa vastaavat paikallisesta johtamisesta. Konsernin Kaliforniassa istuvan ta rv i ts e e o m a n johtoryhmän tehtävänä on ta r i n a n s a. tukea, jalkauttaa tarinaamme ja auttaa jakamaan parhaita käytänteitä. Hajautettu malli toimii, koska kokemuksen mukaan yli 30 ihmisen työyhteisössä johtamisen vaikeusaste kasvaa. Jokainen yksilö kun tuo yhteisöön lisäarvon lisäksi myös omat pulmansa. Studioitamme johdetaankin eri tavoilla, lähes kuin itsenäisinä yrityksinä. Tämä on seurausta ennen muuta studioiden vetäjien yksilöllisyydestä ja omista persoonallisuuksista. Tärkeä johtamisen taso, jota ei pidä unohtaa, on projektien johtaminen. Siinä korostuu uuden ajan yleistyvä vertaisjohtaminen. Syvällinen oppiminen edellyttää intohimoa 20

21 seen johtavaa työtä on johdettu. Tällöin kontrolli siirtyy johtajalta luovan työn tekijälle. Kurinalaisuus on ehkä nopeasti mieleen tulevan toisenlaisen käsityksen sijaan erittäin tärkeää myös luovassa työssä. Työntekijän samalla muutoksessa voimaantuessa johtaminen onkin työntekijän auttamista itsensä kontrolloimisessa. Tässä tarinat ovat tärkeä väline. Kurinalaisuus sinänsä voi tulla ja sen on tultava työntekijästä itsestään. Jotta syntyvä työ on eleganttia, on uuden ajan luovan ammattilaisen laitettava itsensä täysillä peliin. Hänen on valjastettava siihen oma intohimonsa. Kurinalaisuus varmistaa, että olosuhteista riippumatta työ saadaan valmiiksi. Intohimo puolestaan on edellytys todelliselle, syvälliselle oppimiselle. Jotta Suomen kansantuotetta voidaan nostaa kuten yhteinen tavoitteemme on pitää meidän nostaa kunniahimon tasoa. Meidän tulee ottaa esimerkkiä maailmalta. Menestyjät menestyvät syystä. Johtaminen on usein merkittävä tekijä voittavassa yhdistelmässä. Tätä ei pidä ymmärtää väärin. Pohjoiseurooppalainen tapa organisoitua ja ehkäpä vielä pohjoismainen johtamiskulttuuri ovat arvokkaita asioita. Työntekijöiden yhdenvertaisuus on tästä yksi ilmeinen esimerkki. Tässäkin mallissa on ammennettavaa, kun haetaan oikeaa intohimon ja jaksamisen, kurinalaisuuden ja luovuuden suomalaista menestysreseptiä. Organisaatiossa on jatkuvasti pidettävä tuntosarvet herkkinä. Viikoittaiset henkilöstöpalaverit ovat Ideanissa mainio mahdollisuus seurata ja arvioida, missä mennään. Johtajan on oltava mukana. Luovan työn yhteisöä johdetaan laivasta, ei rannalta huutamalla. Menestysreseptiin haettava aineksia maailmalta Idean on kuin kimalainen. Ei senkään lähtökohtaisesti pitäisi pystyä lentämään, mutta näin kuitenkin tapahtuu. Samanlaista ennakkoluulottomuutta tarvitsee koko Suomi. On katsottava vähän kauemmaksi, jotta voi nähdä oleellisen. In to h i m o o n e d e l ly t ys to d e l l i s e l l e, sy vä l l i s e l l e o p p i m i s e l l e. Mikko-Pekka Hanskin teesit tulevaisuuden johtajalle Uuden ajan työntekijä haluaa olla osallisena ja tehdä työtä sellaisen tavoitteen eteen, johon hän uskoo. Tavoitteen ja sitä avaavan tarinan määrittäminen ja vahvistaminen ovat johtajan työtä. Työpaikka on sosiaalinen yhteisö, jossa johtajan tehtävä on luoda ja ylläpitää tervettä, luovuutta ruokkivaa kulttuuria. Hyvä työpaikka tekee hyvää tulosta. Uusi työ on itsenäistä. Johtaminen on työntekijän auttamista itsensä ja oman työnsä johtamisessa. 21

22 22 Johanna Saarinen Osaamisen kehittämisen johtaja, Bayer Nordic SE Saarisen väitöskirja (Aalto-yliopisto 2016) käsittelee globaalien virtuaalisten tiimien johtamista

23 Johtaaksesi erilaisuutta sinun on tunnettava itsesi erinteinen esimiehen ja työntekijän muodostama asetelma on muutoksessa. Ennen tavattiin ajatella ja toimia siten, että pomo osaa substanssin paremmin ja johtaa dynaamisesti ylhäältä alaspäin. Nyt asetelma on muuttunut, jos ei peräti kellahtanut päälaelleen. Tarvitsemme vuorovaikutusta. Jokaisella yksilöllä on omat sekä muiden asettamat tavoitteet. Samalla muutosvauhti on luja. Olemme kaikki ihmisiä huolinemme ja iloinemme, ja tämä synnyttää tarpeen sosiaaliseen kanssakäyntiin. Kansainvälistyvän liiketoiminnan johtamisen avainhaasteita onkin turvata läsnäolo, yhteinen sosiaalinen elämä ja kommunikaatio erityisesti silloin, kun tiimi entistä useammin on sirpaleina maailmalla. Teknologiakehitys tuo mukanaan selviä hyötyjä: Se esimerkiksi vähentää matkustamista. Sosiaalista kanssakäymistä ja läsnäoloa se ei silti voi täysin korvata. Jotta esimies osoittaa olevansa kiinnostunut tiiminsä jäsenistä, on hänen huolellisesti mietittävä, miten järjestää säännölliset kohtaamiset ja siten rakentaa sitkeää luottamusta. Kaikille tämä ei ole helppoa, mutta kykyjä voi myös kehittää. Taidot ja kompetenssit virtuaalijohtamiseen ovatkin uuden työelämän tärkeimpiä työkaluja. Uuden ajan ja virtuaaliympäristöjen edellyttämiä osaamisen muotoja on erilaisia. Mieleen tulee esi- merkiksi erilaisten digitaalisten kykyjen merkitys. Ehkä yhtä itsestään selvä asia on edelleen toimialan ja työn substanssiosaaminen. Kolmantena pilarina nousevat sosiaaliset kyvyt, joihin kuuluvat muun muassa hyvät kommunikointitaidot, valmentava johtaminen sekä palautteen antaminen ja vastaanottaminen. Esimies ei enää käske vaan valmentaa Suomalaista johtamista on pidetty suoraviivaisena ja tulosorientoituneena. Diskuteeraus on jäänyt vähemmälle, kun työntekijöitä on ohjattu parhaaseen suoritukseen. Tämän päivän johtaja meillä ja muualla on ennen kaikkea omaa tiimiään varten. Hänen tehtäviinsä eivät kuulu tiimin jäsenten työaikojen tai suorituspaikkojen kontrollointi. Tiimiläiset myös tietävät nykyään usein enemmän kuin esimies. Esimiehen roolista onkin muodostunut sparraaja ja valmentaja. Muutos on usein yksilölle kova paikka. Sitä se on myös esimiehelle, jonka johtama tiimi kootaan nykyään hyvinkin erilaisista ihmisistä. Miten esimiehen omat valmiudet sopivat erilaisten yksilöiden tukemiseen? Ehkä tärkeimmäksi asiaksi nykyajan johtajuudessa nouseekin se, että esimies tuntee itsensä. Aito ja avoin esimies sopii johtamaan erilaisuutta, jossa tarpeet vaihtelevat yksilöllisesti. 23

24 Kovien ja joskus erisuuntaistenkin paineiden keskellä esimiehen voi vallata riittämättömyyden tunne. Miten minusta riittää kaikille? Organisaation puolelta tulevat numero- ja tulostavoitteet, tiimiltä yksilöistä nousevat ja muilta sidosryhmiltä omat odotuksensa. Vaatii ponnisteluja pitää yllä aiempaa esimiestyön tasoa ja erityisesti kehittää sitä. Näiden kysymysten kanssa esimiehen on opittava elämään. Esimiehiä tarvitaan joka tapauksessa edelleen, eikä jaetun johtamisen malli sovi jokaiseen organisaatioon tai työhön. kehitytään yhdessä. Työntekijän sitoutuminen rakentuu voimaannuttamisesta ja vastuun antamisesta. Esimiehen kanssa käytävä vuorovaikutus muuttuu samalla kun vertaistuki vahvistuu. Uuden työn esimies laskeutuu alas jalustalta mukaan tiimiin ja osoittaa, että töitä tehdään yhdessä. Kun esimerkiksi ennen käytiin noin kerran vuodessa työsuoritusta arvioiva keskustelu, nyt isoissa globaaleissa yrityksissä kehitetään uusia arvioinnin ja palautteen antamisen ja vastaanottamisen malleja. Tämä on tarpeen, koska työntekijät haluavat palautetta, joka on nopeaa, kahdensuuntaista ja välitöntä. Tärkeäksi asiaksi nousee samalla se, miten esimies itse osaa pyytää ja saa palautetta. UUudessa tiimissä jaetaan u d e n t yö e l ä m ä n t i i m i t to i m i vat h a j a l l a a n, m u t ta y h d e s s ä. Uuden työelämän tiimit toimivat hajallaan, mutta yhdessä. Tänä päivänä osaajat rekrytoidaan vapaasti fyysisestä sijainnista riippumatta. Teknologiakehitys on osaltaan mahdollistanut tiimien itseohjautuvuuden lisääntymisen. Toisaalta edelleen on merkitystä myös sillä, että osa osaajista on myös lähellä asiakasta niin, että fyysinen kontakti ja tapaamiset ovat mahdollisia. osaamista Uuden työelämän tiimeissä luotetaan omaan osaamiseen ja jaetaan sitä. Erilaiset ihmiset hakevat keskenään sopivia toimintamalleja vuorovaikutukseen, joilla helpotetaan kitkaa nopeuden ja muutosten keskellä. Säännönmukaisuutta ja pelisääntöjä edellytetään myös siihen, että mahdollisesti fyysisesti etäinen esimies on edelleen saatavilla muuttuneessakin tilanteessa. Globaaleissa tiimeissä osa vuorovaikutuksesta, joka aiemmin muodostui esimiehen kanssa, syntyy siis nyt lähiyhteisöissä. Fyysisessä yhteisössä tuetaan työtoveria, sparrataan ja Virtuaalisuus ei koskaan korvaa fyysistä vuorovaikutusta Hyvä vuorovaikutus on työyhteisössä välttämättömän vahvan keskinäisen luottamuksen edellytys. Ilman hyvää vuorovaikutusta luottamus ohenee, eikä työyhteisössä enää esimerkiksi käydä avoimesti läpi olennaisia yhteisiä asioita. Tästä syystä onkin tärkeää sopia yhteiset pelisäännöt kommunikoinnin tavoista ja rytmistä. Mikro-ohjauksen ja kontrollin ohentuminen luo vapautta, mutta luo myös painetta luottamukselle. Luottamuksen on aina oltava lähtökohta. Myös globaalien, virtuaalisten tiimien yhteistyössä tarvitaan säännöllisesti vuorovaikutusta ja fyysistä läheisyyttä. Sekin on huomioitava, että uusi työ ja globaalit työyhteisöt eivät ole pyyhkineet pois kulttuurisia eroja. Johtamisessa on edelleen muistettava, että 24

25 toisessa kulttuurissa hierakia, esimiehen mandaatti ja esimerkiksi vaara kasvojen menetyksestä ovat merkityksellisiä. Avoimen palautteen antamisen kautta rakentuu luottamus. Sitä työntekijät myös itse haluavat: jokainen haluaa olla luottamuksen arvoinen. Monimutkaistuvassa maailmassa esimies on tässä asetelmassa eräänlainen jonglööri. Työskentely globaalin tiimin kanssa vaatii samanaikaisesti huomion kiinnittämistä teknologian mahdollisuuksiin ja toisen aitoon huomioitiin. Tähän tarvitaan pelisääntöjen lisäksi myös avointa mieltä: olemme erilaisia ja meidän on tunnettava toisemme. Viestintäteknologian murros muuttaa myös henkilökohtaista viestimistä. Teknologialla on kuitenkin rajansa, jotka ihminen kykenee ylittämään. Tiedämme hyvin, että nuorelle sukupolvelle Snapchatin kaltaiset sovellukset ovat luontaisin tapaa pitää yhteyttä. Tutkitusti kasvokkain tapahtuva viestintä on kuitenkin ylivertainen, kun tiedetään empatian ja tunnetiedon merkitys. Sosiaaliset taidot auttavat johtamaan erilaisuutta Edellä kuvaamani johtamisen murros on nähtävä rikkautena sekä johtamisen että työntekijöiden näkökulmasta. Sosiaaliset taidot ja erilaisuuden johtaminen ovat uuden johtajuuden suuri mahdollisuus. Johtajan on oltava jousta- ova, mutta samalla vaativa. Tiimi toimii hyvin yhteen, kun sen kesken on vahva luottamus. Aiemmin tiimissä korostui sisältöosaaminen, mutta nyt merkityksellistä on kyky kuunnella sekä empatian välittyminen. n tä r k e ä ä r a k e n ta a t i i m i e r i l a i s i sta, to i s i a a n täy d e n täv i stä j ä s e n i s tä. Tätä muutosta on toisinaan vaikea havaita ja vaikkapa huomioida tarvittavalla tavalla rekrytointiprosessissa. Sisältöosaamista voikin olla helpompi kehittää kuin sosiaalisia taitoja. Muutoksen hallinnan välineiksi sopivat mentorointi ja valmennus. On tärkeää rakentaa tiimi erilaisista, toisiaan täydentävistä jäsenistä. Johtajan työkalupakki on monipuolinen: hänen on kyettävä sparraamaan, valmentamaan ja sitouttamaan tiimin jäsenet tekemään töitä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä kasvattaa sekä työntekijää että esimiestä itseään. Samalla on hyväksyttävä, että kaikki eivät kuitenkaan ole kiinnostuneita ihmisistä tai yksilöiden kehityksestä. Heille esimiestehtävä on väärä, mutta jokin toinen tehtävä taas erinomainen. Jokaiselle on oltava tarjolla mahdollisuuksia ja urapolun haarautuvia vaihtoehtoja. Uuden työelämän työpaikoilla on määriteltävä uusia kompetensseja ja varmistettava, että esimiehet ovat sekä avoimia muutokselle että muutosvalmiita itse. Johanna Saarisen teesit tulevaisuuden johtajalle Johtajan on tunnettava itsensä voidakseen johtaa erilaisia ihmisiä matalan hierarkian tiimeissä. Itsetuntemus välittyy aitona läsnäolona ja uskottavuutena. Sisältöosaamisen lisäksi hyvän johtajan keskeisiä piirteitä ovat empatia ja sosiaaliset taidot. Tulevaisuudessa alaiset ovat yleensä johtajaa parempia sisällöissä. Esimiehen tulee osoittaa olevansa kiinnostunut tiiminsä jäsenistä riippumatta näiden maantieteellisestä sijainnista. Taidot ja kompetenssit virtuaalijohtamiseen ovat uuden työelämän tärkeimpiä työkaluja. 25

26 26 Mikko Kuitunen PERUSTAJA JA TOIMITUSJOHTAJA, VINCIT

27 Uusi johtaminen on esteiden poistamista igitaalisen ajan uusi työ on usein jaksoittaista, ja sitä todella tehdään sydämellä ja intohimolla. Työn itseisarvosta vanhassa työelämässä kertoo vanha sanonta työ tekijäänsä kiittää. Sananparsi heijasti perinteistä vahvan työmoraalin arvostusta. Menneessä maailmassa työntekijä oli ja eli vahvasti työtä varten. Tulevaisuudessa on toisin: Työ on tekijäänsä varten. Yksilöiden seuratessa intohimoaan ei vanhalla asennemallilla kohta enää löydy tekijöitä. Merkittävää on huomata, ettei kulttuurimuutos aina edellytä itse työn sisällön muuttumista. Työn murroksessa on monta ajuria. Yksi merkittävä on, että tämän päivän ihmisten kokemusmaailma poikkeaa edellisistä sukupolvista. He eivät ole eläneet jatkuvan puutteen ja huolen painamina, vaan sen sijaan kasvaneet ja eläneet vauraassa Suomessa. Työn itsetarkoituksen on heidän ajattelussaan korvannut tarkoitus. Asiakaslähtöisyys osaamisen johtamiseen Samaan aikaan toimintaympäristön muutos on nopeaa. Organisaatiot muuttuvat dynaamisemmiksi, erilaisten osaajien kirjo ja tarve kasvavat, ja kaikilta vaaditaan entistä enemmän ketteryyttä. Toimialojen tuottavuuserot vaihtelevat rajusti. Yhä useammin mitataan ja seurataan ajan sijaan aikaansaannosta. Liiketoiminnassa on hyvin sisäistetty asiakaslähtöisyyden kohtalokas merkitys. Analogia työyhteisössä johtamiseen toimii erinomaisesti. Sitä saa mitä tilaa. Yhtä lailla yrityksessä on elintärkeää aidosti ymmärtää ja tuntea työyhteisön yksilöiden toiveet, tarpeet, positiiviset ja negatiiviset palautteet. Ilman tätä tietoa johtaminen perustuu puhtaasti arvaamiseen. Organisaation rooli ja tehtävä on tukea yksilön osaamisen kehitystä. Tässä byrokratia on usein haaste. Aivan kuten yrityksellä on oltava markkina-arvo kunnossa, niin on oltava myös yksilöllä. Yritykselle tämä tarkoittaa sen hyväksymistä, että sen henkilöstössä on yksilöitä, jotka näkevät mahdollisuuksia sekä yrityksen sisäpuolella että sen ulkopuolella. Riittämättömyyden tunteesta voimaantumiseen Henkilöstön vaihtuvuus ei ole hyvä tai huono asia, se on vain tosiasia. Suomessa on monen muun kulttuurin tapaan perinteisesti arvostettu pitkiä uria samassa organisaatiossa. Nykyisessä työelämässä jokainen on vastuussa omasta työmarkkinaarvostaan. Pitkä ura samassa organisaatiossa, jopa samassa tehtävässä ei tue parhaalla mahdollisella tavalla yksilön osaamisen kehitystä. 27

28 Vincitin läpikäymän muutoksen voi pelkistää poluksi hierarkioista ympäristöön ja tekoihin. Entistä enemmän projekteihin jäsentyvä uusi työ haastoi vanhan tavan johtaa. On erittäin vaativaa toimia monessa roolissa samanaikaisesti. Asiantuntija, projektinjohtaja ja hallinnollinen esimiesasema lyövät helposti toisiaan korville. Riittämättömyyden tunteen synnyttävä tilanne korjataan purkamalla vanha johtamisen rakenne ja antamalla ihmisille tilaa rooleissa, joissa he ovat parhaimmillaan. Mitä työntekijät odottavat johtamiselta? Mitä on hyvä johtaminen? Johtaminen on esteiden poistamista. Luonnollisesti esimiehellä on lakisääteisiä tehtäviä liittyen esimerkiksi palkkaan ja työsuhteeseen muilta osin, mutta johtaminen tarkoittaa muotoihin puetun esimiestehtävän sijaan kaikessa yksinkertaisuudessaan työntekijöiden auttamista tekemään työnsä paremmin tai nopeammin. Näin nähtynä johtaminen on suorassa ristiriidassa kollektiivisen lähestymistavan kanssa. Esteet ovat nimittäin aina yksilöllisiä. Johtaminen myös tavallaan joukkoistuu tässä asetelmassa yhteisölle ja vertaisille sekä sisältää myös esimerkiksi ulkopuolisia asiantuntijoita. Tuetusta kehityksestä nauttivat sekä yksilö että yritys. Työntekijät, osaajat, ovat yrityksen suurin yksittäinen voimavara. Tämä voima on myös yrityksen kehityksen moottori. Keskinäisestä arvostuksesta syntyy tiivis ja tehokas yhteisö, jossa vertaista tuetaan. Tämä omavoimaisuus on johtanut Vincitissä myös siihen, että moni tekemämme ratkaisu poikkeaa kilpailijoiden vastaavista. Johtamisesta palvelu Perinteinen esimiesasemaan ja organisaatioon sidottu käsitys johtamisesta siis muuttuu. Johtaminen irtoaa hierarkiasta. Se alkaa yksilöstä ja itsensä johtamisesta. Ensin muuttuu asenne ja sen jälkeen tapa toimia. Vallankäytön sijaan kiinnostus ihmisen kehittymiseen Uudenkaan ajan johtaminen ei edellytä yli-ihmisiä. Sellaisia ei ole olemassakaan. Johtamisen tavat muuttuvat. Johtaminen on yhteispeliä, jossa tunnistetaan esteitä ja puretaan niitä. Verkostomaisessa toiminnassa ohjaavia malleja on erilaisia numeroista lähtien. On erittäin tärkeää, että yksilön osaamisen tukena toimiva johtaja on aidosti kiinnostunut ihmisestä. Suomalainen johtamisen kulttuuri on suoraselkeistä ja ennustettavaa. Asioista puhutaan suoraan, sellaisina kuin ne ovat. Johtajina on paljon reserviupseerikoulun käyneitä. Pe- Johtaminen ta r ko i t ta a m u oto i h i n p u e t u n e s i m i e s t e h tävä n s i j a a n k a i k e s s a y k s i n k e rta i s u u d e s s a a n t yö n t e k i j ö i d e n a u t ta m i s ta t e k e m ä ä n t yö n s ä pa r e m m i n ta i n o p e a m m i n. 28

29 rinteessä elävät vahvana selkeät käskyketjut. Tasapäistämisen kulttuuri on vahva. Tasapäistäminen ei kuitenkaan tarkoita tasa-arvoista. Yksilöllistä tukea ei ole tarjolla kullekin tarpeen mukaan. Paikka ja palkka ovat merkinneet paljon organisaatiossa, muiden arvojen, merkitysten ja aikasaannosten sijaan. Muutos edellyttää insentiivejä. Myös palkan ja palkkioiden on tuettava yksilön valintoja. Tällä hetkellä tarjolla on kaikille samaa. Järjestelmäkeskeinen ajattelu on korvattava kiinnostuksella ihmisestä. Miten sinä muutut ja kehityt? Miten me voimme auttaa sinua? Itsensä johtamiseen kokeilemalla Itsensä johtaminen on vaativaa. Erityisesti vaikeaa on sen aloittaminen siirryttäessä vanhasta uuteen. Uuden johtamisen mallin tavoite on juuri se, että yksilö tekee itse työtään koskevat päätökset. Päätöksenteko on tehtävä mahdollisimman helpoksi ja itseohjautuvuuteen siirryttävä hiljalleen. Ympäristöä on muokattava itsensä johtamisen mahdollistavaksi. Tämä koskee niin yksilön työympäristöä kuin organisaation johtamiskulttuuria. Muutoksen myötä yksilö kuluttaa johtamista sen passiivisena kohteena olemisen sijaan. U u d e n j o h ta m i s e n m a l l i n tav o i t e o n j u u r i s e, e t tä y k s i lö t e k e e i ts e t yötä ä n ko s k e vat pä ätö k s e t. Uudistumista ei tule toteuttaa henkilöstöä kuulematta. Varmistaaksemme käyttäjän näkökulman vaikutuksen uuteen palvelumalliin on pilotoiva lähestymismalli oikea tapa edetä. Kokeilukulttuuri on lyömässä läpi julkisen sektorin uudistuksissa ja aivan sama pätee johtamismallien kehittämiseen niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla. Uuden johtamisen mallin korostamiseen liittyen on lisättävä varaus. Liian usein itse malli nousee keskeiseen asemaan ja arvoon. Sitähän se ei tietenkään ole. Uuden johtamisen keskiössä ovat hyvän työsuorituksen edessä olevat esteet. Poistamalla esteet työntekijän edestä luodaan olosuhteet taitojen ja asiantuntijuuden parhaalle mahdolliselle käytölle. Mikko Kuitusen teesit tulevaisuuden johtajalle Yrityksessä on elintärkeää aidosti ymmärtää ja tuntea työyhteisön yksilöiden toiveet, tarpeet, positiiviset ja negatiiviset palautteet. Ilman tätä tietoa johtaminen perustuu puhtaasti arvaamiseen. Tulee olla aitoa kiinnostusta työntekijöiden kehittämiseen. Uusi työ edellyttää työn merkityksellisyyttä, joka samalla synnyttää intohimon tekemiseen. Intohimo tuottaa uudessa työmaailmassa voittoisat tulokset. Johtaminen on esteiden poistamista hyvän työn tekemisen tieltä, olivatpa esteet työtekijän sisäisiä tai työyhteisössä. Esteet tunnistetaan yhdessä. Johtaja auttaa tekemään nopeammin tai paremmin. 29

30 30 Pekka Mattila professori (Professor of Practice), Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimitusjohtaja, Aalto University Executive Education

31 Pelosta päättäväisyyteen Luova tuho on hyvä asia. Taloustieteilijä Joseph Schumpeterin maailmankuuluksi tekemä termi luova tuho tarkoittaa uusiutumista toimintaympäristön muuttuessa. Samalla kun uudet toimijat nousevat, joutuvat vanhat reagoimaan. Osa toimijoista jumiutuu puolustustaisteluun, toiset uusiutuvat muuttumalla ja oppimalla. Lienee turha alleviivata, kummalla taktiikalla voi murroksesta selviytyä voittajana. Kaikki suuret muutokset toimivat tällä samalla logiikalla. Vaikka muutos on aina pelottavaa, on luova tuho kokonaisuuden kannalta myönteinen asia. Markkinat sopeutuvat: toimijoita poistuu, uusia nousee ja osuuksia jaetaan uudelleen. Talous siirtyy uudelle tasolle. Murros jättää aina jälkensä uhreja. Julkinen keskustelu nyt käsillä olevasta teknologisesta murroksesta on keskittynyt kantamaan huolta matalamman tuottavuuden työpaikkojen tulevaisuudesta sen sijaan että nähtäisiin sen tuomat mahdollisuudet tuottavuuden kasvuun. Se seuraava aalto Vaikka pelkoja on, moni nykyinen niin sanottu sinikaulustyöpaikka on silti toistaiseksi turvassa. Niistä on automatisoitu ja robotisoitu huomattava osa, ja jäljellä ovat joustoa tai erityistaitoja vaativat tehtävät. Teknologisen murroksen seuraava aalto on jo näköpiirissä, ja se tulee osumaan varsinkin asiantuntijoihin, päälliköihin ja keskijohtoon. Ihmistä ei pian tarvita tehtäviin, jotka ovat kuu- luneet keskeisesti näihin työnkuviin. Tällä hetkellä keskijohto esimerkiksi valvoo ja seuraa alaistensa työtä, mutta pian tämän työn tekevät digitaaliset työkalut. Murros koskettaa yhtä lailla työntekijää kuin yritystä. Kehitys saattaa tehdä kokonaisia toimialoja turhiksi, kuten on ollut vaarassa käydä mm. matkatoimistoille. Kaikki matkatoimistot eivät ole kadonneet; säilyjät ovat oppineet ja sopeutuneet. Kaikki eivät matkatoimistoja käytä mutta ne jotka käyttävät, haluavat laadukasta palvelua: matkustamisesta tehdään mahdollisimman vaivatonta ja elämyksellistä. Vielä puhutumpi esimerkki murroksen läpikäyneestä alasta on valokuva-ala. Kadonnut ei tämäkään ala ole, mutta täysin uudistunut se digitaalisuuden myötä on. Teknologian murros ei ole ainoa yrityksen tulevaisuuteen vaikuttava tekijä, vaan esimerkiksi maantieteellisellä sijainnillakin on merkitystä. Aina ei pienemmällä paikkakunnalla toimivalle yritykselle löydy luontaista jatkajaa, jolloin yritys yksinkertaisesti poistuu markkinoilta. Tämäkään ei ole yksiselitteisesti huono asia: Kaikki yritykset eivät ansaitse jatkajaa, jos paikallismarkkinan kysyntä sekin hiipuu. Muutos tulee ottaa mahdollisuutena Huoli oman osaamisen tarpeellisuudesta tulevaisuudesta kouraisee kaikkia. Millä taidoilla pärjään tulevaisuudessa? Ymmärränkö todella muutosta ympärilläni? Mitä, jos minusta tulee turha? 31