KULTTUURIVIENNIN LIIKETOIMINTAMALLIT Delicate Services Oy Markus Leikola Päivikki Leroux Toukokuu 2006-1 -
TIIVISTELMÄ Delicate Services Oy teki Tekesin toimeksiannosta selvityksen suomalaisen kulttuuriviennin liiketoimintamalleista. Selvitys on osa Kauppa- ja teollisuusministeriön, Opetusministeriön ja Ulkoministeriön yhteistyötä suomalaisen kulttuuriviennin edistämiseksi. Selvityksen kohteena on kulttuuriviennin ammattimainen liiketoiminta ilman tiukkaa toimialarajausta. Selvityksen tavoitteena oli löytää konkreettisia toimenpide-ehdotuksia kulttuuriviennin liiketoiminnan edistämiseksi. Kulttuuriviennin kasvun mahdollistaa alan kansainvälisen kaupan ja kuluttajakäyttäytymisen voimakas rakennemuutos, joka synnyttää mahdollisuuksia myös suomalaisille, kansainvälistyville yrityksille. Selvityksessä esitetään malli kulttuuriviennin evoluutiolle: kulttuuriviennin yritysten kansainvälistymisen edellytyksinä ovat alatoimialan identiteetin kehittyneisyys, liiketoimintakypsyys, markkinoiden tuntemus sekä ansaintalogiikkojen ja jakeluteiden olemassaolo. Selvityksen perusteella kulttuuriviennin edistämiseksi olisi tärkeää vahvistaa yritysten liiketoimintaosaamista ja lisätä kulttuurin toimijoiden kansainvälistämiskoulutusta sekä lyhyemmillä että pitemmillä koulutuskokonaisuuksilla sekä kasvattaa kansainvälistämisen parissa toimivien henkilöiden toimialatietämystä. Myös tuottaja- ja harjoittelijavaihtoa tulisi lisätä. Lisäksi tulisi kohentaa yritysten edellytyksiä luoda alun alkaen kansainvälisille markkinoille suunnattuja tuotteita ilman edeltävää kotimarkkinoiden myyntipohjaa. Eri alatoimialojen tulisi lisätä keskinäistä tiedonvaihtoa ja yhteistyötä. Avainasemassa tässä ovat alan toimijat ja heidän organisaationsa. Selvityksessä ehdotetaan filmikomission eli ulkomaisten kuvausten Suomeen hankkimista edistävän toimiston perustamista jatkoselvityksen pohjalta. Selvityksessä on mallinnettu yrityksille rakennettava yhden luukun koulutus- mentorointi-, rahoitus- ja markkinaselvitysmoduleista koostuva kaksivuotinen kansainvälistymis-palvelu. Ehdotukset eivät edellytä yhteiskunnalta suurta lisärahoitusta, vaan olemassa olevien keinojen käyttämistä koordinoidummin. Markkinoinnin ja myynnin keinovalikoimat vaihtelevat alatoimialoittain, mutta selvityksessä tähdennetään osuvien ja kustannustehokkaiden ratkaisujen käyttöä. Puutteena nähdään se, että Suomessa on kulttuuriviennin alueella varsin vähän pk-yritysten kansainvälistymistä yleensä edistävää klusterinmuodostusta. Selvityksessä esitetään lukuisia esimerkkejä erilaisista kansainvälistymistavoista. Selvityksessä on benchmarkattu Ruotsin ja Ranskan kulttuurivientiä. Ruotsin menestystekijöitä ovat mm. kulttuurimyönteinen ja kansainvälinen asenneilmasto, tutkimus ja tilastointi, kulttuuriviennin esikuvat, aluekehityksen keinovalikoiman käyttö sekä suhteellisen isojen markkinointipanosten käyttö. Ranskan menestystekijöitä ovat julkisen vallan merkittävä taloudellinen ja moraali panostus, avaintoimialojen kypsyysaste, koulutusaste, yksittäiset henkilöt, tilastointi ja verkottuminen. Vaikka vain 12 Suomen kulttuuriviennin kärkiyrityksistä yltää miljoonaluokan vientiin, ne toimivat useilla eri alatoimialoilla, ja näin ollen pohja on lavea. Kärkiyritykset hallitsevat myös markkinoilla menestymistä edesauttavien monimediastrategioiden luomisen ja toteuttamisen, - 2 -
mutta niiden vientiorientaatio vaihtelee: 40 %:lla yrityksistä viennin osuus on yli 50 % liikevaihdosta, kolmanneksella taas alle 10 %. Avainsanat: kansainvälistyminen, vienti, kulttuuri, viihde, media, pk-yritykset, vienninedistäminen. - 3 -
SUMMARY Delicate Services Oy was commissioned by Finnish Funding Agency for Technology and Innovation TEKES to conduct a study of the business models of Finnish cultural exports. The study is a part of the joint governmental framework of the Ministry of Trade and Industry, Ministry of Education and Ministry for Foreign Affairs in promoting cultural exports. The scope of the study is the professional business of cultural exports with no strict definition of culture. The goal of the study was to find feasible measures for the advancement of cultural export business. The growth of cultural exports is enabled by a major change in the international trade and consumer behaviour in the field. A model for the evolution of cultural export is presented: prerequisites are the developmental stage of the identity of a sub-industry, maturity of business know-how, knowledge of markets and the existence of revenue logics and distribution channels. In order to strengthen the base for cultural exports it would be important to enhance the business skills of companies and increase both short and long term training of cultural operators in international business, as well as raise the industry know-how amongst internationalisation professionals. Exchange and opportunities of internships for producers, trainees and other personnel should be increased. There should also be more opportunities for companies to create products aimed to international markets without having to gather domestic sales revenue before going to international markets. Information exchange of best practices and developing co-operation between different subindustries is important. Key position holders here are the field actors and their organisations. It is also suggested, that a Finnish Film Commission should be founded. Companies should have a new programme of internationalising their operations, with a unified structure of training, mentoring, financing, market research and other associated modules. The recommendations do not require major additional investments from the government, but rather a more coordinated use of presently available instruments. The repertoire of marketing and sales tools varies from sub-industry to another, but it is important to use a correct and cost-efficient mix of the tools. A lack of the kind of cluster formation that usually enables SME s to internationalise their operations in the field of culture exports is a disadvantage in Finland. Several examples of various ways of internationalisation are presented. A benchmark study of Swedish and French cultural exports is included in the study. Success factors of Sweden include a culturally inclined and internationally favourable opinion climate, research and statistics, well-known examples of cultural export, usage of regional development, and considerable marketing investments. Success factors of France include significant financial and moral investment by the government, maturity level of key subindustries, level of education, personalities, statistics and networking. - 4 -
Although only a dozen companies exceed the level of 1 million euros of annual exports, the top companies represent a broad range of different sub-industries. The top enterprises also master multi-media strategies that facilitate success in the international market. Their export orientation varies, though: the top 40 % gain more than 50 % of their revenue from exports, the lowest 1/3 less than 10 %. Keywords: internationalising, export, culture, entertainment, media, SME, trade promotion. - 5 -
SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ...2 SUMMARY...4 SISÄLLYSLUETTELO...6 ESIPUHE...9 1. TOIMEKSIANTO JA TEHTÄVÄNASETTELU...12 1.1. SELVITYKSEN VIITEKEHYS...12 1.2. KULTTUURIVIENNIN JA LÄHIKÄSITTEIDEN MÄÄRITTELY...13 1.3. SUOMALAISEN KULTTUURIVIENNIN ONGELMAKOKONAISUUKSIEN TARKASTELUA...16 2. KULTTUURITEOLLISUUDEN KANSAINVÄLISEN KAUPAN MURROS...19 2.1. LIIKETOIMINTAMALLIEN RAKENNEMUUTOS...19 2.2. VETURIALAT, MUUT ALATOIMIALAT JA MONIMEDIAKONSEPTIT...21 2.3. KULTTUURITOIMIALAN KANSAINVÄLISEN KAUPAN RAKENNEMUUTOS...23 2.4. KULUTTAJAKÄYTTÄYTYMISEN MURROS...25 3. BENCHMARKAUS VERROKKIMAISTA...28 3.1. TAVOITE...28 3.2. RUOTSI PIENI EUROOPPALAINEN MAA, JOKA TUNNISTAA VALTAVIRRAT...28 3.2.1 Ruotsin kulttuurivienti...28 3.2.2 Kehitystoimenpiteet...30 3.2.3 Tulokset ja menestystekijät...32 3.2.3.1. Asenneilmasto kulttuurimyönteinen ja kansainvälinen...32 3.2.3.2. Tutkimus...32 3.2.3.3. Esikuvat...32 3.2.3.4. Aluekehitys...33 3.2.3.5. Isot markkinointipanokset...33 3.3. RANSKA SUURI EUROOPPALAINEN MAA, JOLLA KULTTUURIVIENNIN POLIITTINEN AGENDA...33 3.3.1 Ranskan kulttuurivienti...33 3.3.2 Kehitystoimenpiteet...33 3.3.3 Tulokset ja menestystekijät...35 3.3.3.1. Julkisen vallan panos taloudellisesti ja moraalisesti merkittävä...35 3.3.3.2. Vanhimmat ja suurimmat alatoimialat myös merkittävimmät viejät...36 3.3.3.3. Korkea koulutustaso koko toimialalla...36 3.3.3.4. Laaja-alaiset avainhenkilöt innovaattoreina, liikemiehinä ja verkottajina...36 3.3.3.5. Tilastointi perustana markkinatuntemukselle...37 3.3.3.6. Verkottuminen...37 4. KULTTUURIVIENNIN LIIKETOIMINNAN EVOLUUTIO SUOMESSA...38 4.1. KULTTUURIVIENNIN KEHITTÄMISEN LÄHTÖTILANNE...38 4.2. VIENTIKELPOISUUDEN RAKENTUMINEN MALLI KOKO TOIMIALAKENTÄLLE...40 4.2.1 Alatoimialan identiteetin muodostuminen...41 4.2.2 Alatoimialan kärkiyritysten liiketoimintakypsyyden saavuttaminen...41-6 -
4.2.3 Markkinatuntemuksen riittävän tason saavuttaminen...42 4.2.4 Jakeluteiden ja ansaintalogiikoiden kypsyys ja kohtaaminen...42 4.2.5 Kärkiyritysten sekä klusterien kansainvälistymisstrategioiden luominen...43 4.2.6 Operatiiviset toimenpiteet kotimaassa ja ulkomailla...44 4.3. KULTTUURIVIENNIN KÄRKIYRITYKSET...44 4.4. SUOMALAISEN KULTTUURIVIENNIN RAKENNEPIIRTEITÄ...49 4.5. KULTTUURIVIENNIN MÄÄRÄ SUOMESSA...49 4.6. KULTTUURIVIENTI KANSANTALOUDESSA...50 5. MARKKINOINNIN JA MYYNNIN PULLONKAULOJA...54 5.1. MARKKINOINNIN JA MYYNNIN KÄSITTEELLINEN JA TOIMINNALLINEN EROTTAMINEN...54 5.2. MARKKINOINNIN STRATEGIAVALINTOJA...56 5.3. MYYNNIN STRATEGIAVALINTOJA...56 5.4. TAPAHTUMAT PROMOOTION YTIMESSÄ: KOHTI TÄSMÄKEINOJEN VALIKOIMAA...58 5.4.1 Festivaalit...59 5.4.2 Festivaalien ja marketien yhdistelmätapahtumat...61 5.4.3 Marketit ja messut...62 5.4.4 Roadshowt...64 5.4.5 Konferenssit...64 5.4.6 Omat tapahtumat sekä delegaatioiden kutsumiset...65 5.5. SUOMALAISEN KULTTUURIVIENNIN KLUSTERINRAKENNUKSEN ERITYISONGELMIA...65 6. CASEJA INNOVATIIVISISTA KANSAINVÄLISTYMISTAVOISTA...66 6.1. SULAKE: HABBO HOTEL VIRTUAALIYHTEISÖLLE VETOAPUA MEDIAPARTNEREILLA...67 6.1.1 Ansaintalogiikka...68 6.1.2 Partneristrategia...68 6.1.3 Differoituminen ja positiointi...68 6.1.4 Uusien markkinoiden penetrointi...69 6.1.5 Tuotanto ja tuoteportfolion kehitys...69 6.2. TERO SAARINEN COMPANY ESITTÄVÄLLE TAITEELLE LISÄANSAINTALOGIIKKOJA...70 6.2.1 Ansaintalogiikka...70 6.2.2 Differoituminen ja positiointi...71 6.2.3 Partneristrategia...71 6.2.4 Uusien markkinoiden penetrointi...72 6.2.5 Tuotanto ja tuoteportfolion kehitys...72 6.3. WSOY: SALAINEN AAPINEN VIENTIÄ PISA-TULOSTEN TUOTTEISTAMISELLA...73 6.3.1 Ansaintalogiikka...74 6.3.2 Differoituminen ja positiointi...74 6.3.3 Partneristrategia...74 6.3.4 Uusien markkinoiden penetrointi...75 6.3.5 Tuotanto ja tuoteportfolion kehitys...75 6.4. BLIND SPOT: JADESOTURI GENREN UUDISTAMISELLA LAAJA RAHOITUSPOHJA...76 6.4.1 Ansaintalogiikka...77 6.4.2 Differointi ja positiointi...77 6.4.3 Partneristrategia...77 6.4.4 Uusien markkinoiden penetrointi...78 6.4.5 Tuotanto ja tuoteportfolion kehittäminen...78-7 -
6.5. EPIDEM ZOT: RED CAPS ISOMPIIN PROJEKTEIHIN PELKISTYMÄLLÄ KEHITYSYHTIÖKSI...78 6.5.1 Ansaintalogiikka...79 6.5.2 Differointi ja positiointi...79 6.5.3 Partneristrategia...80 6.5.4 Uusien markkinoiden penetrointi...80 6.5.5 Tuotanto ja tuoteportfolion kehittäminen...80 6.6. UNILUMI ARKTINEN SIJAINTI KILPAILUKYKYTEKIJÄNÄ...81 6.6.1 Ansaintalogiikka...82 6.6.2 Differointi ja positiointi...82 6.6.3 Partneristrategia...82 6.6.4 Uusien markkinoiden penetrointi...82 6.6.5 Tuotanto ja tuoteportfolion kehittäminen...83 7. SUOSITUKSET JA EHDOTUKSET...83 7.1. KULTTUURIVIENNIN EDELLYTYSTEN LUOMINEN JA VAHVISTAMINEN...83 7.1.1 Liiketoimintaosaamisen vahvistaminen...83 7.1.2 Koulutuksen kehittäminen...84 7.1.2.1. Viennin kulttuurikoulutus...84 7.1.2.2. Kulttuurin vientikoulutus...85 7.1.2.3. Kansainvälisten koulutuspaikkojen lisääminen...86 7.1.3 Kansainvälinen vaihto...86 7.1.3.1. Harjoittelijavaihto...87 7.1.3.2. Tuottaja- ja muu ammattilaisvaihto...88 7.1.4 Tarvitaan enemmän kansainvälisille markkinoille suunnattuja tuotteita...88 7.1.5 Tapahtumaosallistumisen ja -järjestämisen kehittäminen...89 7.1.6 Verotuksen kehittäminen...90 7.1.7 Suomi-kuvan tuotteistuksen kehittäminen...91 7.2. KLUSTERIKEHITYKSEEN SUUNTAUTUVAT TÄSMÄTOIMENPITEET...91 7.2.1 Alatoimialakohtaiset toimenpiteet...91 7.2.2 Alatoimialojen välinen monenkeskinen yhteistyö...93 7.2.3 Alatoimialojen välinen kahdenkeskinen yhteistyö...94 7.2.4 Suuryritysten ympärille rakentuva toiminta...94 7.2.5 Kehitysprojekti: Audiovisual Location Finland...95 7.3. YKSITTÄISIIN YRITYKSIIN KOHDISTUVAT TÄSMÄTOIMENPITEET...98 7.3.1 Pk-yritysten viennin kehittämisohjelma: mallinnetuksi toimintatavaksi...98 8. LOPUKSI...99 KIRJALLISET LÄHTEET...100-8 -
Esipuhe Delicate Services Oy on Tekesin toimeksiannosta tehnyt Kulttuuriviennin liiketoimintamallien selvitysprojektin. Tarkastelun näkökulmana on Suomessa toimivien kulttuuritoimialojen ja kulttuurituotannon yritysten liiketoimintamahdollisuudet. Kulttuurivientiin liittyy paljon myyttejä perinteisimmillään luova toiminta ja liiketoiminta nähdään vastakkaisina ja niiden välinen ristiriita sovittamattomana. Totta on, että monista muista liiketoiminnan alueista poiketen kulttuurituotteiden ja palveluiden tarjonnalla voidaan vaikuttaa poikkeuksellisen paljon kysyntään, ja perusteellinenkaan markkinatutkimus ei kykene selvittämään kaikkia kysyntään vaikuttavia seikkoja, koska luovan toiminnan seurauksena syntyvät tuotteet ja palvelut ovat usein uusia ja poikkeuksellisia. Nekin vastaavat kyllä joihinkin tarpeisiin, mutta nämä ovat usein laajoja ja epämääräisesti hahmottuvia eipä kulttuuritoiminnan kentällä itselläänkään tulla koskaan pääsemään yksimielisyyteen siitä, mikä on taidetta, mikä viihdettä, mikä informaatiota ja mikä itseisarvoa, mikä on perustellusti liiketoimintaa kannattavaa tai kannattamatonta mikä taas sivistysyhteiskunnan keskeiseen tunnusmerkistöön kuuluvaa kulttuuriperintöä ja mikä molempia. Lisäksi lainsäätäjä sekä kulloinenkin yhteiskuntamoraali on aina kiinnostunut sisällön, vaikuttavuuden, lastensuojelun, yllyttämisen, irstauden, propagandan ja laajimmillaan hyvän maun, sanalla sanoen merkityksen, rajankäynnistä. Kulttuuritoiminnan rajat ylittävä alue, kulttuurivienti ei edes ole vain kaksijakoinen kenttä. Ei-kaupallisen, taiteellispainotteisen toiminnan ja liiketaloudellisesti hoidetun toiminnan ohella on vielä kolmaskin kenttä: taloudellisesti merkittävä, ei-liiketoiminnallinen osa-alue. Sama asia toisin sanoin: jos Leif Segerstam tai Esa-Pekka Salonen olisivat luonnollisten henkilöiden sijaan oikeushenkilöitä, molemmat sijoittuisivat tämän selvityksen kulttuuriviennin kärkiyritysten listalle vaivatta. Samaan aikaan kuitenkin kulttuurituotannon liiketoimintaan pätevät samat lainalaisuudet kuin muuhunkin liiketoimintaan samassa yhteiskunnassa. Iso osa kansainvälistymisen ja viennin ongelmista on yhteisiä muiden toimialojen kanssa, osa taas kulttuurin toimialakentälle ominaisia. Myyttejä tälläkin alueella liikkuu paljon, iso osa liittyen (toimialana nuoren) kulttuurituotannon kaupan esteisiin alkaen siitä, että suomalainen taide on liian halpaa, että se kävisi ulkomailla kaupaksi, tai että poliittisen eliitin kylmäkiskoisuus näkyy suoraan siinä, ettei suomalainen kulttuuri käy kaupaksi maailmalla (Vänskä 2006). Suomalainen kulttuuri käy kaupaksi ulkomailla jo nyt. Potentiaalia on kuitenkin paljon enempään, mutta sen saamiseksi käyttöön tarvitaan myyttien sijaan tietoa. Toivottavasti tämä selvitys edesauttaa ja helpottaa viennin tehostamisessa tarvittavaa systemaattista työtä. Selvitystyössä tarkasteltavia aiheita ovat: kansainvälisen liiketoiminnan tulevaisuuden mahdollisuuksien tarkastelu - 9 -
kulttuuritoimialojen ja kulttuurituotannon välilliset vaikutukset eri alojen innovaatioihin ja kansainväliseen liiketoimintaan kansainvälisen liiketoiminnan mallit ja ansaintalogiikat kansainvälisen liiketoiminnan vaatiman rahoituksen tarkastelu tuotteiden ja palveluiden kehityksen ja tuotteistuksen näkökulma kansainvälisen, kansallisen ja alueellisen yhteistyön tarkastelu johtopäätökset ja ehdotukset tarvittavista jatkotoimenpiteistä Selvityksen ensisijaisena tavoitteena on kartoittaa ne alueet, joissa suomalaisilla yrityksillä vahvuuksia ja mahdollisuuksia. Selvityksessä pyritään löytämään ne kulttuuritoimialojen ja kulttuurituotannon liiketoiminta-alueet, joihin panostamalla voidaan edistää alan liiketoimintaa ja saada aikaan liikevaihdon kasvua. Työ on suoritettu lokakuun 2005 ja huhtikuun 2006 välisenä aikana. Työhön ovat osallistuneet asiakasvastuullisena konsulttina Markus Leikola ja avustavana konsulttina Päivikki Leroux Delicate Services Oy:n Pariisin toimistosta. Projektilla on ollut korvaamattomana tukenaan laajapohjainen ohjausryhmä: teknologiajohtaja Eero Silvennoinen (pj), Tekes, ohjelmajohtaja Irina Blomqvist, Culminatum Oy:n Digitaalisen median, sisällöntuotannon ja oppimispalveluiden osaamiskeskus, teknologia-asiantuntija Mari Isbom, Tekes, erityisavustaja Jyri Järvihaavisto, KTM, neuvotteleva virkamies Raila Kehälinna, KTM, neuvotteleva virkamies Hannele Koivunen, OpM, ylitarkastaja Petra Tarjanne, KTM, yksikön päällikkö Petri Tuomi-Nikula sekä UM yksikön päällikkö Paula Tuomikoski, OpM. Kiitos kaikille antoisista sekä monen- että kahdenvälisistä keskusteluista. Työn kuluessa on haastateltu lukuisia henkilöitä kotimaassa ja ulkomailla. Erityiset kiitokset ajankäytöstä ja arvokkaasta panoksesta seuraaville: toiminnanjohtaja Paulina Ahokas, Musex; ohjelmajohtaja Pirjo Airaksinen, Nelonen; toiminnanjohtaja Kai Amberla, Musiikin tiedotuskeskus; konsultti Timo Argillander, Digital Media Finland; erityisasiantuntija Kimmo Aulake, Opetusministeriö; toimitusjohtaja Iiris Autio, Tero Saarinen Company; päätoimittaja Sarah Baisley, Animation World Network; toiminnanjohtaja Mathieu Béjot, TVFI Television France International; toimitusjohtaja Carey Bohn, Mainstream Media Group; toiminnanjohtaja Pierre Carde, Lyon Game; projektipäällikkö Carin Daal, Konkurrens- och Kunskapsstiftelse; perustaja Jeff Greenfield, Green Tentacle; toiminnanjohtaja Marit Hohtokari, SATU; toimitusjohtaja Lauri Hyvärinen, Frozenbyte; tuottaja Jari Cyde Hyttinen, Provisual; tuottaja Tero Kaukomaa, Blind Spot; foreign rights manager Hanna Kjellberg, Otava; foreign rights manager Sirkku Klemola, WSOY; vanhempi tutkija Rauli Kohvakka, Tilastokeskus; toimitusjohtaja Juha Koivisto, Unilumi; toimitusjohtaja Pekka Korpela, Talvi; kansanedustaja Irina Krohn, SES; tuottaja Risto Kuulasmaa, Rabbit Films; kustannuspäällikkö Ritva Lantz, WSOY; senior vice president Jeremy Laws, Universal Studios; projektikoordinaattori Tuula Leinonen, Animaation kärkihanke; toimitusjohtaja Alex Lightman, Innofone; virkamiessihteeri Stefan Lindström, Ulkoministeriö; ohjelmamyyjä Seija Liuhto, Yle Export; päällikkö Päivi Moore, Yle Export; konsultti Panu Mustonen, HorizontalC; toimitusjohtaja Jouni Mykkänen, SES; media- attasea Vincent Nicolas, Ranskan suurlähetystö Helsingissä; toimitusjohtaja Jari- - 10 -
Pekka Rautamaa, Publicis Helsinki; vice president Paul Reinhardt, Global Inventures; luova johtaja Vesa Ristimäki, PopZoo; toimitusjohtaja Ken Rutkowski, Refresh IQ; asiantuntija Pernilla Rydmark, Vinnova; koulutuspäällikkö Marja-Liisa Sarkki, Fintra; johtaja Iris Schwank, Suomen kirjallisuuden tiedotuskeskus FILI; vanhempi partneri Andrea Shreeman, Mobile Magic Studios; projektipäällikkö Annika Sjöstrand, Svenska Exportrådet; toimitusjohtaja Timo Soininen, Sulake; koulutuspäällikkö Silja Suntola, Sibelius-Akatemia; apulaispääkonsuli Rene Söderman, Suomen Los Angelesin pääkonsulaatti; johtava konsultti Esa Tanskanen, Finpro; lehtori Päivi Tenhunen-Marttala, Stadia; perustaja Robert Tercek, Multimedia Networks; toimitusjohtaja Juha Tiihonen, Starcut; vastaava tuottaja Saku Tuominen, Broadcasters; kulttuuriviennin päällikkö Kirsi Tykkyläinen, SES; toimitusjohtaja Sinikka Virkkunen, MTL; toimitusjohtaja Tero Virtala, Red Lynx; pääkonsuli Manu Virtamo, pääkonsuli, Suomen Los Angelesin pääkonsulaatti; toimitusjohtaja Mikael Wahlforss, Epidem ZOT; toimitusjohtaja Per-Erik Wallin, Ruotsin Filmikomissio; CIMO-harjoittelija Johanna Weiste, Finpro France, asiantuntija Joe Wojdacz, Autodesk Media and Entertainment Division; konsernijohtaja Antti Öhrling, Contra. Työssä on käytetty hyväksi kulloinkin saatavilla olevia tilastoja, jos kohta alan tilastointi niin kotimaassa, ulkomailla kuin kansainvälisestikin on monesti vajavaista, puutteellista, päällekkäistä tai summittaista, ja ennen kaikkea riippuvaista kulloinkin käytetyistä määritelmistä. Tässä selvityksessä ei tilastotiedon käytön yhteydessä käydä läpi määritelmäperusteita juurikaan, vaan numeroiden funktio on antaa suuntaa: kertoa suuruusluokista ja kehitystrendeistä. Vastuu kaikista puutteellisuuksista ja virheistä numerotiedoissa on luonnollisesti vain selvityksen tekijöillä. Tämän raportin osana oleva kulttuurivientiyritysten taulukko (ks. 4.4.) on ensimmäinen laatuaan ja lähtökohtaisesti puutteellinen. Sen keskeinen tavoite on se, että se on ylipäätään olemassa. Erityiset kiitokset niille lukuisille kulttuurivientiyritysten toimitusjohtajille, talouspäälliköille ja tuntemattomaksi jääville tilitoimistoille, jotka ovat käyttäneet kymmeniä tunteja palkatonta työtä auttaakseen kartoittamaan kuka, miten ja kuinka paljon Suomesta oikein kulttuuria vie. Teidän työnne ansiosta meillä on käytössämme kansainvälisestikin ainutlaatuista dataa. Culminatum Oy on ilmoittanut hoitavansa taulukon täydentämisen ja ajan tasalla pitämisen, ja sen reaaliaikainen versio on nähtävissä Culminatumin internet-osoitteessa www.contentbusiness.fi. Helsingissä 15.5.2006 Markus Leikola Päivikki Leroux Delicate Services Oy - 11 -
1. Toimeksianto ja tehtävänasettelu 1.1. Selvityksen viitekehys Opetusministeriön, ulkoasiainministeriön ja kauppa- ja teollisuusministeriön yhteinen Kulttuurivientihanke toimi ajalla 1.9.2003 31.5.2004. Kulttuurivientihankkeen pohjalta on käynnistetty kulttuuriviennin kehittämisohjelman 2007 2011 laatiminen sekä muita kulttuurivientiä kehittäviä toimenpiteitä, joista tämä selvitys on yksi. Kulttuurivientihanke toteutettiin avoimena prosessina, johon eri toimijat saattoivat osallistua verkossa. Kulttuurivientihankkeen selvitysmies Hannele Koivusen loppuraportti Onko kulttuurilla vientiä? toimenpide-ehdotuksineen luovutettiin 28.5.2004 ja kulttuurivienti oli aiheena opetusministeriön Kaukametsä -seminaarissa Kajaanissa 2.- 3.9.2004. Opetusministeriö, ulkoasiainministeriö ja kauppa- ja teollisuusministeriö jatkoivat kulttuuriviennin kehittämistoimia käynnistääkseen hankeraportissa tehtyjen ehdotusten toimeenpanon. Opetusministeriön työjärjestysasetuksen muutoksella perustettiin kulttuurivientiyksikkö, jonka toiminta käynnistyi 1.9.2005 lukien. Yksikkö valmisteli syyskauden aikana kulttuuriviennin kehittämistoimenpidesuunnitelmat, jotka otettiin osaksi opetusministeriön vuoden 2006 tulossuunnitelmaa. Valtion vuoden 2005 talousarviossa kulttuurivientiin osoitetut määrärahat jaettiin. Yksi tuen saajista oli Music Export Finland, jolle myönnettiin avustusta tammikuussa 2006 järjestetyn kansainvälisen MIDEM-musiikkimessujen avajaisillan valmisteluihin. Hanketta tukivat myös kauppa- ja teollisuusministeriö ja ulkoasiainministeriö. Kulttuurivientihankkeen ehdotuksiin liittyen opetusministeriössä laadittiin myös strategiset linjaukset Suomen ulkomailla toimivien kulttuuri- ja tiedeinstituuttien tukemiseksi. Kulttuuriviennin kehittämisohjelmaa vuosille 2007 2011 laaditaan poikkihallinnollisena yhteistyönä. Kulttuuriviennin kehittämisohjelman laatimiseksi on asetettu työryhmä, jossa ovat edustettuina opetus-, ulkoasiain-, kauppa- ja teollisuus- sekä valtiovarainministeriöt ja MEK, Finpro ja TEKES. Työryhmän tavoitteena on työryhmän osapuolten välisen yhteistyön avulla tukea kulttuurin toimialan kehittymistä tasa-arvoiseksi vientialaksi muiden vientialojen joukkoon ja siten edistää toimialan työpaikkojen lisääntymistä ja liiketoiminnan ja -vaihdon vahvistumista. Kulttuuriviennin kehittämisohjelman lisäksi työryhmän tehtävänä on toimia ministeriöiden asiantuntijana kulttuurivientihankkeiden tukipäätöksiä tehtäessä, tehdä esitys kulttuuriviennin ohjaus- ja rahoitusperustaksi sekä valmistella kulttuuriviennin kansainvälisen vienninedistämisen ohjelma esiteltäväksi vuonna 2006 kauppa- ja teollisuusministeriön vientifoorumilla. - 12 -
Tätä selvitystyötä on tehty kiinteässä yhteistyössä Kulttuuriviennin kehittämisohjelman laatimisen kanssa. Kulttuuriviennin kehittämisohjelman laatimisen lisäksi tukiverkostotoimintaa kehitetään promovoimaan markkinakysynnän ulkopuolella olevia tuotteita, pyritään nostamaan kulttuuri- ja taidealan liiketalousosaamista ja edistetään kulttuurin matkailullista tuotteistusta tavoitteena taiteen ja kulttuurin alan työpaikkojen lisääntyminen ja vientitulojen kasvu ja Suomen kulttuurisen tunnettuuden lisääminen. Kulttuurin kansantaloudellisia vaikutuksia on asetettu selvittämään työryhmä, jonka tavoitteena on ministeriöiden, Tilastokeskuksen ja muiden asianosaisten tahojen yhteistyön avulla kehittää yhteiskunnallisen päätöksenteon perustana toimivan kulttuurin toimialan taloutta koskevan tilastollisen tiedon saatavuutta ja kattavuutta. Kulttuuriviennin kansallista tukiverkostoa ja palvelurakennetta kehittävä työryhmän tehtävänä on kehittää kulttuuriviennin tukiverkoston toimintatapoja ja eri toimijoiden keskinäistä työnjakoa ja yhteistyötä kulttuuriviennin palvelurakenteen muodostavaksi toimintamalliksi. Kaikista näistä ja vastaisista toimenpiteistä löytyy tietoa mm. Opetusministeriön wwwsivuilta www.minedu.fi. 1.2. Kulttuuriviennin ja lähikäsitteiden määrittely Alalla käytetään lukuisia rinnakkaisia ja päällekkäisiä käsitteitä, osittain johtuen erilaisista historiallisista perinteistä ja osittain johtuen eri käyttötarkoituksista. Kulttuuriviennin käsite liittyy kulttuurituotannon moninaiseen käsiteverkostoon ja sen voidaan arkipuheessa ajatella tarkoittavan kulttuurituotannon kaupallista vientiä muihin maihin (Koivunen 2004). Kulttuurin ja talouden suhde ja kulttuurivienti ovat ikivanhoja ilmiöitä, joita on eri aikoina kuvattu erilaisin käsittein. Laaja kulttuuritoiminnan käsite kattaa merkityssisältöihin perustuvan tuotannon eli periaatteessa koko inhimillisen sivistyksen. Kulttuuritoimialan käsite kattaa perinteisen taiteen ja kulttuurin kentän eri taiteen aloilla tapahtuvasta luovasta teosta jakeluun saakka. Luovat toimialat on varsinkin anglosaksisella kielialueella esiintyvä kulttuuritoimialan rinnakkaiskäsite, joka käytännön luokituksissa lähenee usein rajaukseltaan tekijänoikeusteollisuuden käsitettä. Viihdeteollisuuden käsite syntyi 1900-luvun alkupuolella Yhdysvaltojen viihdeteollisuuden synnyn ja kasvun myötä. Erotuksena autonomisesta taiteesta kulttuuriteollisuus standardoi tuotteensa ja kulttuurista tulee kulutushyödyke. Kopioitavuuden kriteeriä ja sähköistä tuotantoa korostava lähestymistapa kattaa elokuvan, television, radion, kustannustoiminnan, äänilevyteollisuuden ja digitaalisen sisältötuotannon. Sisältötuotannon käsite on syntynyt 1990-luvulla ja sen perustana ovat informaatioteknologian mahdollistamat uudet tavat tuottaa, tallentaa ja levittää kulttuuria - 13 -
digitaalisessa muodossa. Sisältötuotannon käsitteen myötä on syntynyt sisältöliiketoimialan käsite ja identiteetti. Tekijänoikeusteollisuuden käsite määritellään osana immateriaalioikeuksia (tekijänoikeudet, mallisuoja, tavaramerkki, patenttioikeudet) henkisen omaisuuden suojana jakelun säätelyn näkökulmasta. Elämysteollisuuden, elämystoimialojen, elämystalouden ja elämystuotannon käsitteet syntyivät 1990-luvulla kuvaamaan uutta itsensä toteuttamiseen ja kokemuksien kuluttamiseen pyrkivää elämäntapaa, joka ilmenee kulttuurihyödykkeiden kulutuksen kasvuna. Luovan tuotannon eri aloilla toimitaan erilaisilla liiketoimintamalleilla ja ansaintalogiikoilla. Liiketoimintamallilla tarkoitetaan sitä kokonaisuutta ja tapaa, jolla liiketoimintaa harjoitetaan. Ansaintalogiikka eli ansaintamalli puolestaan on kuvaus siitä, kuka maksaa, mistä ja miksi. Tuote voidaan erilaistaa useisiin kanaviin, jolloin tähdätään brändin hyödyntämiseen ja usein saman konseptin tuotteita markkinoidaan toisistaan riippumatta. Sisällöt voidaan monistaa uusiin medioihin ja ne ovat usein samankaltaisia kaikissa medioissa. Ansaintalogiikka on kuitenkin mediakohtainen. Sisältökokonaisuus voidaan myös alun perin suunnitella monimediaympäristöön. Menestyvien sisältötuotteiden kohdalla trendinä on monimediamahdollisuuksien hyödyntäminen. Esimerkiksi kirjan ympärille voidaan rakentaa liiketoimintakokonaisuus: elokuva, tv-sarja, videot, äänilevy, lelut, vaatteet jne. (Koivunen 2004). Liiketoimintana kulttuurituotanto on tyypillisesti portfolioliiketoimintaa, eli eri tuotteiden kehittämiseen sitoutuvan suuren panoksen ja usein pitkähkön ajanjakson riskiä tasataan pitämällä laajaa tuotevalikoimaa yllä. Vastaavasti oikeuksien lisensointi tapahtuu välineittäin, maantieteellisten alueiden, käyttökertojen, ajanjaksojen jne. mukaan, jolloin myös hyödyntämis- ja ansaintajakso voi onnistuneella tuotteella tai palvelulla olla varsin pitkä. Uudet lisäansaintalogiikat edellyttävät usein merkittävää lisäkehityspanosta. Joillakin alatoimialoilla kehityspanoksen rahoittaa merkittäviltä osin jakelutie, jolloin puhutaan kustantajaliiketoiminnasta. Joskus taas jakelutien osa on toimia pikemminkin jakelijana eli levittäjänä, jonka rooli on markkinointi ja jakelu. Jos lisensointiperusteita on kymmeniä tai satoja erilaisia, on myös ansaintamalleja: esim. prosenttiosuus myyntihinnasta, kiinteä ennakkomaksu, kiinteä lisenssimaksu, maksu per aikayksikkö, maksu per loppukäyttäjien määrä, maksu per esityskertojen määrä, jne. Tässä selvityksessä kulttuurituotannon toimialarajauksiin ei ole haluttu ottaa tarkkaa kantaa, vaan on haluttu pitää viihde-, elämys-, sisältö- media- ja kulttuurituotannon koko kenttä mukana. Tästä käytetään nimitystä toimialakenttä, joka jakautuu puolestaan alatoimialoihin. Alatoimialoilla on tyypillisesti oma toimintalogiikkansa, joka voi vaihdella paljonkin alatoimialoittain. Tämän selvityksen puitteissa käytämme seuraavaa luokittelua 17 alatoimialaan: elokuva musiikki tanssi teatteri - 14 -
tv radio aikakausilehdistö sanomalehdistö kirjankustannus mainonta tiedotus valokuva design elektroniset pelit mobiilisisällöt uusmedia graafinen suunnittelu Luokittelun perusta on välinelähtöinen, mutta ei puhtaaksiviljellysti. Yhden alatoimialan lopputuotteita voidaan käyttää myös komponentteina toisen tuotannossa (esim. animaatio ja musiikkia tv-tuotannossa). Alatoimialalle on usein tyypillistä yksi pääsääntöinen arvoketju, jos kohta näitä voi olla useimpiakin, mm. asiakasryhmän (kuluttajat vai yritykset) mukaan. Alatoimialalle vaadittava spesifi osaaminen on useimmiten toisenlaista kuin toisella alatoimialalla. Tuottajuuden ja kustantamisen osaamisvaatimukset sen sijaan ovat hyvin samankaltaisia koko toimialakentällä. Ruotsissa, jossa yläkäsitteenä käytetään elämysteollisuutta (upplevelseindustri) (Nielsén 2004) on toimialajaottelu suppeampi päätyen 13 alatoimialaan, mutta sen kattama kenttä vastaavasti laajempi. visuaaliset taiteet esittävät taiteet arkkitehtuuri design musiikki elämyksellinen oppiminen kirjallisuus elo- ja valokuva kulinaariset taiteet ja ateriat mainostaminen media muoti turismi Elämysteollisuuden määritelmä on Ruotsissa ihmiset ja liiketoiminta luovissa ammateissa päätarkoituksenaan luoda tai tuottaa elämyksiä eri muodoissaan (Upplevelseindustri 2004). Ranskassa kulttuuri- ja viestintäteollisuuteen (les industries culturelles et de communication) luetaan kirjallisuus, musiikki, lehdistö, elokuva, audiovisuaalisen alan - 15 -
sekä multimedian tuotanto. Kulttuuri- ja viestintäteollisuus määritellään alana, joka tuottaa ja levittää teollisesti (ja laajalti) suuria määriä hyödykkeitä ja palveluita, ja joka käyttää jakelussa viestintäteknologiaa. Ranskan kulttuuriministeriö jakaa kulttuuriteollisuuden alatoimialoihin: kustannustoiminta audiovisuaalinen ala edellisiin olennaisesti liittyvät toimialat, kuten esimerkiksi mainonta. Koivusen (2004) käyttämä määritelmä kulttuuriviennin aloista on laaja: elokuva, klassinen musiikki, populaarimusiikki, eri musiikinlajit, kirjallisuus, kuvataide, muotoilu, arkkitehtuuri, käsi- ja taideteollisuus, käsityö, teatteri, tanssi, sirkus- ja estraditaide, digitaalinen mediataide ja -kulttuuri, radio- ja televisiotoiminta, peliteollisuus, kulttuuritapahtumat, kulttuuri- ja luontomatkailu sekä ruokakulttuuri. Kulttuurivienti koskee myös lastenkulttuuria ja kulttuurialan palvelukonsepteja kuten suomalaista kirjastokonseptia ja museosovelluksia sekä liikuntaa ja urheilua. Viennin määrittely ei nykypäivän kansainvälisessä liiketoiminnassa ole yksioikoista ja selkeätä. Kulttuurituotannossa on paljon alueita, joilla kansainvälisyys on automaattinen toimintatapa: esim. elokuvaa voidaan kuvata useassa eri maassa, sen tekijätiimi koostua eri kansallisuuksista osa työsuhteessa päätuottajaan, osa alihankintayhtiön kautta ja varsinainen tuotteen kokoonpano voi tapahtua virtuaalisen verkoston avulla internetin yli yhtä aikaa useassa maassa. Eri tekijänoikeuksien hallinnointi tekijänoikeuksien lisensointi on kuitenkin viime kädessä ansaintalogiikka voi olla hajautettu verotuksellisin ja muin perustein useaan eri maahan. Mikä osa tällaisesta tuotannosta silloin on vientiä? Viennin sijaan on yksinkertaisempaa puhua laajemmasta käsitteestä, kansainvälistyminen. Sillä käsitetään kaikkien eri liiketoiminnan ulottuvuuksien ja prosessin kansainvälistymistä, ei vain lopputuotteiden ja myytävien tai lisensoitavien hyödykkeiden ja oikeuksien siirtymistä rajan yli. Rakennettaessa kansallista kulttuurivientistrategiaa on kuitenkin tärkeää mitata panoksia ja tuotoksia. ja näin ollen on myös perusteltua puhua rajoitetummin kulttuuriviennistä, silloin kun arvoketjun tuotantoon painottuva alkupää on pääosin Suomessa ja/tai suomalaisessa omistuksessa. Rajanveto on kuitenkin vaikeaa ja edellyttää tapauskohtaista harkintaa. 1.3. Suomalaisen kulttuuriviennin ongelmakokonaisuuksien tarkastelua Delicate Services on tehnyt v. 2004 2005 Culminatum Oy:n Digitaalisen median, sisällöntuotannon ja oppimispalvelujen osaamiskeskuksen strategiatyön yhteydessä käsitteellisen selvityksen sisällöntuotannon alan alatoimialoista sekä niiden kansainvälistymisproblematiikasta alatoimialoittain. Viitekehyksenä on käsitys, jonka mukaan kullakin alatoimialalla on omat spesifit haasteensa ja paradigman murroskohtansa kolmella pääalueella (tekniset, taloudellis-juridiset sekä käyttäjäkokemukseen ja sosiaaliseen kontekstiin liittyvät). Nämä määrittävät pitkälti sitä tapaa, jolla alatoimialan kansainvälistyminen toteutuu. Oheisessa taulukossa on kuvattu - 16 -
tämän taustaolettaman ydinkohdat ryhmiteltynä useimpia alatoimialoja koskevien murrosten mukaan: Määrä Alatoimialat Teknol. innovaatiot 5 Pelit, Mobiilisisällöt, Uusmedia, Musiikki, Jatkuvasti uusia ominaisuuksia ja standardeja Animaatio 3 Aikakauslehdistö, Sanomalehdistö, Suoramarkkinointi Hybridimedia 3 Aikakauslehdistö, Sanomalehdistö, Suoramarkkinointi Ilmoitusmateriaalin personointi Sosiaalisen kontekstin ja kulutuskäyttäytymisen murrokset Määrä Alatoimialat Kaupall.-juridiset innovaatiot 5 Radio, TV, Uusmedia, Elokuva, Musiikki P2P-netti-imurointi 4 TV, Uusmedia, Musiikki, Animaatio Tekijänoikeuksien hallinta 2 Pelit, Mobiilisisällöt Ansaintalogiikoiden kehittäminen 2 Sanomalehdet, Aikakauslehdet Liitteet, tuoteperheet Laajakaistan myötä kulutustavan muutos Elämänhallinnan kysyntä kasvaa Kilpailu ilmaisilla uutisilla Tietosuoja, rekisterien keräys & käyttö Yksilökokemuksesta yhteisöllisyyteen Kuva 1. Innovaatiot ja murrokset eri alatoimialoilla. Se, kuinka monella alatoimialalla ilmiö on havaittavissa, ei tietenkään ole eksakti mittari tarpeelle tai ilmiölle sinänsä, mutta alan puutteellisen tilastoinnin vuoksi tarkkoja vaikuttavuuksia on vaikea mitata. Ja vaikka kyse onkin sisällöntuotannon tarpeisiin laaditusta luokituksesta, sitä on varsin vaivatonta soveltaa myös kulttuurialalle. Luonnollisesti esittävän toiminnan liiketoiminnan ongelmat ovat osin erilaisia kuin digitaalisten tuotteiden liiketoiminnan. Samaan aikaan on kuitenkin huomattava, että esittävän toiminnan liiketoiminnan volyymin rakentamisessa olennaista on tuotesyklin aikaansaaminen: ts. tallenteet ja oheistuotteet tarvitsevat tähtikulttia ja esittävää toimintaa sekä niihin kuuluvaa mediajulkisuutta keskeisenä osana markkinointimixiä. Vastaavasti taas iso osa digitaalisista tuotteista saa kantavuutta, mikäli siihen voidaan yhdistää tähtikultin rakentaminen, ja joillakin aloilla, kuten musiikissa, volyymin kasvattaminen yleismarkkinoilla on vaikeaa ellei mahdotonta ilman esittävän toiminnan perustaa (tietyillä erikoismarkkinoilla voidaan toimia muillakin tavoin). Kansainvälistymisskenaariot ja haasteet kuvattiin myös alatoimialoittain ja ryhmiteltiin useuden mukaan seuraavasti: - 17 -
Toimiala Määrä Kv. skenaario - haasteet - ongelmat TV, Radio, Elokuva, Musiikki, Animaatio TV, Uusmedia, Mainonta, Yritysviestintä, Kirjankustannus Pelit (ml. simulaatiot), Elokuva, Musiikki, Animaatio 5 Kotim./ulkom. ohjelmiston osuudet 5 Luova työ vs. lokalisointi; 4 Pääsy jakeluteihin; Vientimarkkinointi TV, Pelit, Mobiilisisällöt 3 Suomal. tuotantoyhtiöiden omistus Aikakausilehdistö, Pelit, Mobiilisisällöt 3 Lisensointi; Mainonta, Yritysviestintä 2 Päätökset enemmän ulkomailla; TV 1 Formaattivienti; Aikakausilehdistö 1 Suomalaiset Baltiaan & Eurooppaan Mainonta 1 Suomalaisten kansainvälistyvien asiakkaiden mukana kv. asiakkuuksia Valokuva 1 Ulkomainen kilpailu tullut nopeasti sähköisinä kuvatoimistoina Kuva 2. Kansainvälistymisen ongelmakenttiä eri alatoimialoilla. Kulttuurivientiin sovellettuna kysymys viennistä ei ole irrallinen alatoimialan kansainvälistymiskehityksen koko kuvasta. Entistä suurempi osa kansainvälisen kilpailukyvyn kehittämisestä on kokonaiskilpailukyvyn kehittämistä eikä yksinomaan vientiin suuntautuvaa toimintaa, sillä kansainväliseltä kilpailulta suojattuja aloja ei nykypäivän kotimarkkinoilla enää ole. Näin ollen perinteinen ajattelu riittävästä vahvuudesta kotimarkkinoilla ennen vientiin ryhtymistä pitää edelleen yhtenä lähtökohtana - paikkansa, mutta mittari ei ole kotimaisen toiminnan volyymi tai markkinaosuus, vaan kilpailukyky kotimaan markkinoilla toimivia kansainvälisiä toimijoita vastaan. Koivusen listaamat uhat ovat pitkälti ei-spesifejä Suomelle, vaan tyypillisiä pienille eurooppalaisille maille ja suuremmillekin. Näin ollen niiden torjunnassa voidaan hyötyä erityisesti benchmark-tutkimuksesta. Tässä selvityksessä käsitellään Ruotsin ja/tai Ranskan malleja, jotta saadaan erityyppisiä kokemuksia. Ruotsi on pienehkö, perifeerinen, ei-anglosaksinen maa, jossa on saavutettu hyviä tuloksia kulttuuriviennissä usealla alatoimialalla englanninkielisillä ja ylikansallisilla kulttuurikonsepteilla. Ranska taas on keskeinen, suuri ei-anglosaksinen maa, jossa vahva, protektionistinen kotimarkkinakulttuuri, jonka viennin pontimena ovat vahvat kansalliset, ranskalaiset kulttuurikonseptit. Selvitystyössä oli alun perin määrä keskittyä vain tiettyihin alatoimialoihin problematiikkaaluekeskeisen lähestymistavan pohjalta, jolloin tietyn problematiikkakokonaisuuden ongelmien ratkaisemista voidaan soveltaa usealle alatoimialalle, joilla tämä problematiikka esiintyy. Yllä olevasta taulukosta voidaan tällaisiksi problematiikoiksi johtaa - 18 -
kotimaisen ohjelmiston osuudet, luova työ vs. lokalisointi, pääsy kv. jakeluteihin, lisensointi ja alatoimialoiksi johtaa tv, radio, musiikki, elokuva, animaatio, uusmedia, mainonta, yritysviestintä, kirjankustannus, pelit (ml. simulaatiot), mobiilisisällöt Alatoimialat eroavat toisistaan paljon sekä kuluttajasuhteen että arvoketjujensa osalta. Ne eroavat myös alatoimialan arvioidun koon perusteella: radiotoimialan taloudellinen merkitys on varsin vähäinen ja vientipotentiaali rajallinen, kun taas pelien, animaation ja mobiilisisältöjen alojen koko on arvioitu pieneksi, mutta potentiaali isoksi. Ei ole syytä vähätellä myöskään mainonnan ja yritysviestinnän alueita merkittävänä taloudellisen ja luovan potentiaalin generoijina, ja uhkien realisoituessa, vahvasti supistuvina alueina. Myös kirjankustannuksessa toimialan rakennemuutos on osoittanut elinvoimaista uutta kehitystoimintaa. Vaikka musiikilla ja elokuvalla on jo omat, hyvin vauhtiin päässeet vientiorganisaationsa ja strategiset suunnitelmansa, niin ne sisällytettiin varsin laajasti mukaan alun perin ajateltujen muiden potentiaalisten alueiden rinnalle: tv, animaatio, uusmedia, mainonta, yritysviestintä, kirjankustannus, pelit (ml. simulaatiot), mobiilisisällöt Ongelma-alueista yrittäjyyden ja liiketoiminnan kehittämisen eteen tekee jo töitä KTM:n Sile-projekti, joten tällä selvitystyöllä on mielekästä keskittyä muihin näkökulmiin. Keskeisiksi näkökulmiksi valittiin: pääsy jakeluteihin tuotesyklien aikaansaaminen promootio, markkinointi, viestintä Public-private-partnershipien ja eri suomalaisten toimijoiden roolien suhteen pyritään konkreettiseen best practices tyyppiseen suositukseen. Benchmarkausta muihin maihin käytetään myös tässä hyväksi. 2. Kulttuuriteollisuuden kansainvälisen kaupan murros 2.1. Liiketoimintamallien rakennemuutos Kulttuuriteollisuudessa on käynnissä yksi nykyisenkaltaisen alan satavuotisen historian suurimmista murroksista. Tähän mennessä keskeisimmät ansaintalogiikat ovat olleet elokuvassa ja musiikissa sekä sittemmin peleissä yksittäisten elämysten myynti yleisölle fyysisten esineiden, tallenteiden muodossa. Teknologinen kehitys on vaikuttanut lähinnä elämyksen tekniseen laatuun: savikiekko korvautui LP-levyllä, joka väistyi CD-levyn tieltä, jota on syrjäyttämässä mp3-tiedosto. Elokuvan toimintamalli on ollut hyvin pitkälle lisensoinnin ajoituksen pilkkominen eri jakelukanavien kesken, aloittaen suurimmasta katselukokemuksen hinnasta (elokuvateatterissa), jonka jälkeen levitys on vapautettu maksullisiin tv-kanaviin ja vuokravideoihin, joita ovat seuranneet - 19 -
vapaasti katsottavat tv-kanavat ja ostovideot joissa katsomiskokemuksesta saatava tulo katsojan katsomiskertaa kohti on kaikkein vähäisin. Esittävän taiteen tuotteistuksessa tallennemyynti on ollut keskeinen lisä live-esitysten tuottoihin, usein moninkertaistaen ne. Samaan aikaan useimmissa tapauksissa tallennemyynti vaatii tuekseen vähintään ajoittaista keikkailua, joilla yleisö voi saada joko välittömästi esim. musiikkielämyksiä tai vakuuttua artistin ajankohtaisuudesta esiintymisten synnyttämän julkisuuden kautta. Digitalisoituminen on luonnollisesti laskenut tallenteiden monistuskustannuksia samaan aikaan kun tallenteiden laatu on parantunut. Internet on mahdollistanut suorat jakelukanavat, ja markkinoiden ollessa vielä 2000-luvun alussa kehittymättömät, internet-jakelu olisi suurelta osin piratismin valtaamaa kansalaiset vaihtoivat tiedostoja keskenään tuottamatta kulttuuriteollisuudelle tekijänoikeustuottoja lainkaan. Erityisesti levy-yhtiöt, mutta myös elokuva- ja tv-yhtiöt menettivät suuria summia, kunnes 2000- luvun puolivälissä alkaa olla syntynyt tasapainotila hinnoittelulla, joka on sekä kuluttajien että tuottajien hyväksyttävissä. Myös tekijänoikeuksien lisensointijärjestelmät ovat kehittyneet uusien tarpeiden mukaisesti, jos kohta aukkopaikkoja on edelleenkin paljon. Piratismin kuitenkin katsotaan yleisesti vähentyneen ja internet-jakelusta on tullut kaupallisesti toimivat jakelutie. Uusimpana kehityspiirteenä ovat latenssiajat eri jakeluteiden väliltä katoamassa. Käännekohtana pidetään talvea 2005/2006, jolloin amerikkalaisen tv-sarjan Desperate Housewives (Täydelliset naiset) jaksot tulivat internet-myyntiin kahden dollarin kappalehintaan välittömästi sen jälkeen, kun jakso oli esitetty USA:ssa valtakunnallisella tv-kanavalla. Muut tv-yhtiöt siirtyivät hyvin nopeasti samaan käytäntöön suosikkisarjojensa kanssa kun aiemmin oli lähdetty siitä, että sarjan jaksot tuodaan (mainoksettomina) DVD-jakeluun vasta reilusti tuotantokauden jälkeen. Suora digitaalinen kuluttajakauppa on todellisuutta musiikki-, elokuva- ja tv-yhtiöille, jotka ovat monenlaisten uusien haasteiden edessä: perinteisen jakelutien sijaan jakelutie koko kuluttajabisneksen hoitoineen ja asiakaspalveluprosesseineen on omissa käsissä. Toisaalta perinteiset ansaintalogiikat ovat jatkuvasti olleet alamäessä: internetpiratismi söi tallennemyyntiä, internetin kasvava osuus kuluttajien vapaa-ajasta sekä internetmainonta söivät tv-yhtiöiden mainostuloa. Tässä tilanteessa isot kansainväliset toimijat ovat pakotettuja etismään uutta, koska liiketoiminnan jatkaminen vanhaan malliin ei tuota enää samalla tavoin kuin aiemmin. Uuden etsintä näkyy mm. luovien sisältöjen etsimisenä aiempaa laajemmalta maantieteelliseltä alueelta. Esim. eurooppalaiset tv-formaattiyhtiöt ovat murtautuneet amerikkalaiselle markkinalle ensimmäistä kertaa television keksimisen jälkeen. Elokuvien tuottajat hakevat vaihtoehtoisia, kustannustehokkaampia ja luovempia ratkaisuja perinteisten toimintatapojen ja -ympäristöjen ulkopuolelta eri tavalla kuin koskaan aikaisemmin. Elokuvassa uusseelantilaisen Peter Jacksonin ohjaama Sormusten herra -trilogia synnytti Uuteen-Seelantiin kokonaisen elokuva-alan vientivetoisen alihankintaklusterin. Jälkikäsittelytöitä voidaan hajauttaa internetin avulla siihen maapallon kolkkaan, jossa oikea hinta ja laatu ovat saatavissa. Hollywoodissa on - 20 -