Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Yrityksen johtaminen Strateginen johtaminen 2015 / syksy 1. periodi KTT Kari Lohivesi, Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu
Liiketoiminta on yleensä ongelmalähtöistä. Tiede on yleensä teorialähtöistä.
Strategiaa, johtamista, mitä? Strategian suunnittelu, strateginen suunnittelu, liiketoimintasuunnittelu, liiketoiminnan kehittäminen, liiketoimintamalli, strategian toimeenpano, strategiaprosessi, liikeidea, strateginen visiointi, toiminta-ajatus, strategiavälineistö, missio, päämäärät, skenaariot, strategiatyökalut, jne Säkä, suhteet & suhdanteet Strategian muutos, vai muutoksen strategia?
Toimia tehokkaammin Tehdä uutta ja erilaista Strategiatyöskentelyn monia tavoitteita ja välineitä. Lohivesi 2014: (Mukailtu Juutin & Luoman 2009 sekä Vuorisen 2014 pohjalta ) Työkaluja resurssien kehittämiseen Kraljicin portfolio Employer branding Sinisen meren strategia Heikot signaalit Työkaluja uuden luomiseen Tavoite Oppiva organisaatio VRIO-malli Benchmarking Liikeideaajattelu Liiketoimintamalli Co-creation Kotterin muutosjohtamisen malli Skenaariotyöskenely Leanjohtaminen Strategiakartat Geneeriset strategiat Viiden kilpailuvoiman malli SWOTanalyysi PESTELanalyysi Taylorismi Balanced Scortecard Strategisten ryhmien analyysi BCGmatriisi Työkaluja tehokkuuden parantamiseen Sisäinen maailma Strategiatyön painopiste Työkaluja asemointiin Työkaluja asemointiin
Toimia tehokkaammin Tehdä uutta ja erilaista Suuri osa strategiatyövälineistöstä kehitettiin 1970-luvun öljykriisien aikoihin tai pian niiden jälkeen. Kaikissa suunnittelumalleissa on aina niille ominaisia perusolettamia, joiden muodostamissa raameissa toimitaan. Työkaluja resurssien kehittämiseen Kraljicin portfolio Employer branding Sinisen meren strategia Heikot signaalit Työkaluja uuden luomiseen Tavoite Oppiva organisaatio VRIO-malli Benchmarking Liikeideaajattelu Liiketoimintamalli Co-creation Kotterin muutosjohtamisen malli Skenaariotyöskenely Leanjohtaminen Strategiakartat Geneeriset strategiat Viiden kilpailuvoiman malli SWOTanalyysi PESTELanalyysi Taylorismi Balanced Scortecard Strategisten ryhmien analyysi BCGmatriisi Työkaluja tehokkuuden parantamiseen Sisäinen maailma Strategiatyön painopiste Työkaluja asemointiin Työkaluja asemointiin
The 2013 Shift Index Measuring the forces of long-term change Lähde: Deloitte Center for the Edge Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com
Onko kyse murroksesta, epäjatkuvuuksista, vai suhdanteista? Murroksissa usein muotoutuu uudenlaisia mahdollisuusikkunoita, joissa aiemmat toimintalogiikat ja niiden taustalla olleiden ajureiden voima ja asemat muuttuvat.?????? Esimerkiksi: Mistä pääoman ylitarjonnassa ja edullisuudessa on kyse? Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Mistä raakaöljyn hinnan laskussa on kyse? Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Internet ja hakukoneet mahdollistavat lähes rajattoman, reaaliaikaisen ja maksuttoman tiedon saavutettavuuden. Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Maapallolla on tänään noin 3 miljardia lasta koulussa. Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Esimerkiksi: Mistä Suomen teollisuuden kapasiteetin alasajossa ja investointivajeessa on kyse? Mihin tämä johtaa? Mitä se mahdollistaa? Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com
Nykyisellä tuotantokapasiteetilla Suomen teollisuuden tuotanto ja vienti eivät palaudu 2008 tasolle Tuotantokapasiteetti on vähentynyt yli 20 % -23 % 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Työpäivä- ja kausivaihtelusta korjatut aikasarjat. Lähde: Tilastokeskus / Kansantalouden tilinpito, Teollisuustuotannon volyymi-indeksi
Teollisuustuotanto Yhdysvalloissa on kasvanut vahvasti, Suomessa tuotanto on jäänyt matalalle tasolle: Kausipuhdistetut teollisuustuotannon volyymi-indeksit / Lähde: Macrobond
Amerikkalaistutkimuksen mukaan Suomen vientituotteiden valikoima on erittäin kapea. Suomalaistuotteiden menestys Yhdysvaltain markkinoilla on tutkimustietojen mukaan korkean tulotason Euroopan maista selvästi huonoin. Suomalaisia koneita ja laitteita pidetään teknisesti huippulaadukkaina, mutta suomalaiset eivät osaa myydä ja markkinoida niitä. Suomalaiset yritykset eivät ole kyenneet uudistumaan ja luomaan uusia tuotteita. On liikaa jämähdetty paperiin, selluun, yksinkertaisiin tuotteisiin. On paljon merkitystä, mitä tuotteita Suomessa valmistetaan ja yritetään maailmalle kaupaksi saada. Suomella on rakenteellinen kilpailukykyongelma. Johtuuko tämä yritysjohtajien heikosta liiketoimintaosaamisesta, osaamattomuudesta myynti- ja markkinointipuolella, vai kyvyttömyydestä uudistaa tuotevalikoimaa? Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com
The 2013 Shift Index Measuring the forces of long-term change Lähde: Deloitte Center for the Edge Alle 1% USA:an vuosittain perustetuista start-up yrityksistä saa Venture Capital rahoitusta. Kaikki USA:n Venture Capitalpohjaiset investoinnit yhteensä ovat olleet alle 0,2% USA:n BKT:n arvosta. Kuitenkin Venture Capitalrahoitettujen yritysten osuus USA:n BKT:stä on tällä hetkellä noin 21%, ja ne synnyttävät noin 11% yksityisen sektorin uusista työpaikoista. Kaikki 12 USA:n suurinta techyritystä on Venture Capitalrahoitettuja. Niiden markkina-arvo ylitti syksyllä 2014 $2000 miljardia ($2 Trillion), eli enemmän kuin kaikki muut USA:n tech-yhtiöt yhteensä. Lähde: Peter Thiel 2014 Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com
Change and Continuity Technology vs. Globalisation Exploration vs. Exploitation
Peter Thiel: Zero to One Doing what we already know how to do takes the World from 1 to n, adding more of something familiar. But every time we create something new, we go from 0 to 1. Progress can take take one of two forms: Horisontal or extensive progress means copying things that work - going from 1 to n. Horisontal progress is easy to imagine because we already know what it looks like. Vertical progress is harder to imagine because it requires doing something nobody else has ever done going from 0 to 1. If you have one Typewriter and build 100, you have made Horisontal progress. If you have a Typewriter and build a Word processor, you have made Vertical progress. (Fundamentally this about the same as what James March calls the choices of learning between Exploration and Exploitation.)
Technology - Globalisation At the Macro level, the single word for Horisontal progress is Globalisation taking things that work somewhere and making them work everywhere 1 to n. The single word for Vertical (0 to 1 progress) is Technology. As Globalisation and Technology are different modes of Progress, it s possible to have both, either, or neither at the same time.
TEKNOLOGISTUMINEN 0 1 GLOBALISOITUMINEN Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com 1 n
TEKNOLOGISTUMINEN 2010-luvun strategiatyöskentelyn ytimessä on kyky tehdä osuva nykytilan analyysi. 0 1 Emergentit strategiat Uusien ajureiden hakeminen Eksperimentaatiot Etsimiset Kokeilut strategiat Nykytilanne Riittävän selkeät visiot GLOBALISOITUMINEN Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com Keskeisten menestystekijöiden täsmennys Asemointi- 1 n
TEKNOLOGISTUMINEN 0 1 Suomen kaltaisissa maissa esimerkiksi varallisuus nähdään laajalti ikään kuin staattisena entiteettiinä, ja siksi yhteiskuntapolitiikan tarkoituksena on tasata tuo varallisuus mahdollisimman oikeudenmukaisesti. Yhteiskunnan keskeisenä eetoksena on tällöin tasaarvo ja oikeudenmukaisuus, ei niinkään uuden kehittäminen, vapaus, ja riskinoton dynamiikka. Miten tämä näkyy vaikkapa opiskelussa? Nykytilanne GLOBALISOITUMINEN Kari Lohivesi / kari.lohivesi@gmail.com 1 n
By creating new Technologies, we are rewriting the Plan of the World. Technology is miraculous because it allows us to do more with less. Properly understood, any new and better way of doing things is Technology. In Business, new Technology tends to come from new Ventures Startups. Unless existing Firms invest in the difficult task of creating new things, they will continue to fail no matter how big their profits are today. Today s Best practices continue to lead to Dead Ends; the best paths are new and untried.
What valuable Company is nobody building? A company s most important asset and strenght is new thinking. Many successful people find value in unexpected places, and they seem to be doing this by thinking about business from first principles instead of formulas. No one can predict the future exactly, but we know two things: -it s going to be different, and -it must be rooted in today s world.
Siviililentoliikennealan yritykset ovat olleet taloudellisissa vaikeuksissa jo usean vuosikymmenen aikana. Liiketoiminnassa pelkkä hyödyn luominen ei ole se juttu : tarvitaan liiketoimintamalleja joilla hyötyä kyetään myös keräämään. (value creation value capture) Monet suuret yritykset ovat omistajilleen huonoja bisneksiä. Esimerkiksi lentoliikenne on ollut huonoa bisnestä jo pitkään. Vuonna 2012 lentolipun keskihinta USA:ssa oli $178, mutta ala sai voittona itselleen tästä vain 37 senttiä lippua kohden. Kuitenkin koko alan liikevaihto oli USA:ssa yli $160 miljardia. Esim. USA:n lentoliikennetoimiala palvelee satoja miljoonia asiakkaita ja luo miljardien edestä (asiakas)hyötyä vuosittain, mutta alan liiketoimintamallit eivät ole paria poikkeusta lukuun ottamatta mahdollistaneet alan yrityksiä keräämään tästä hyödystä itselleen juuri mitään.
Asiakashyödyn luominen ei riitä tarvitaan liiketoimintamalleja joilla tätä hyötyä kyetään myös keräämään Ääriesimerkkinä erilaisten liiketoimintojen kannattavuuseroista saadaan, kun verrataan lentoliikennettä vaikkapa hakukonebisnekseen: Tuloskone Google tuotti rahamääräisesti paljon vähemmän kokonaishyötyä kuin lentoliikenneala. Googlen liikevaihto oli v. 2012 noin $50 miljardia, josta se kuitenkin keräsi nettotuloksena 21%. Sillä oli siis yli 100-kertaisesti lentoliikennealan voittomarginaali. Onko Google monopoli? Onko sellainen hyvä vai paha asia?
Google Monopoli? Minkä alan yritys / monopoli se olisi? Hakukonealan, mainosalan, teknologia-alan? Hakukonealan yritys: 3/2014 Googlen osuus oli 68%; (Microsoft 19% ja Yahoo 10%). Mainosalan yritys: USA:n hakukonemainonta: $17Mrd. USA:n online mainonta: $37Mrd. USA:n koko mainonta: $150Mrd. Globaali mainonta: $500Mrd. Monialainen teknologiayhtymä: Global Consumer Tech: $960Mrd (2012). Ainutkertaisissa asemissa olevat yritykset usein freimaavat (to frame - raamittaa) itsensä vähäisiksi osiksi jotain paljon suurempaa kokonaisuutta.
Hyvin kilpailuilla aloilla toimivat perusyritykset puolestaan usein freimaavat itsensä jollain tavalla ainutkertaisiksi: Esimerkiksi ravintola-ala: Ravintola Tampere Itä-turkkilaista Kebapia. Oman aseman sanotaan olevan: Uniikki We own the market No one else is doing this.
Onko kannattavassa liiketoiminnassa kyse kilpailukyvystä, kilpailuedusta, erilaisuudesta, monopoleista, vai mistä? Yritys menestyy, mikäli se kykenee tekemään jotain mihin muut eivät pysty Luova monopoli. Luovaa monopolia voidaan pitää jokaisen menestyvän yrityksen perustavaa laatua olevana tavoitteena ja ominaisuutena. Ne kykenevät tarjoamaan asiakkailleen jotain sellaista, mitä muilla ei ole. Ne ovat uuden hyvinvoinnin moottoreita. Staattisia monopoleja ei sen sijaan tarvita, koska ne eivät luo mitään uutta lisäarvoa. Ne lähinnä rahastavat. Luovilla monopoleillakin on oma elinkaarensa. Ne menestyvät vain niin kauan kunnes parempi uusi ratkaisu korvaa ne. Kuka tahansa voi yrittää. Kaikki menestyvät yritykset ovat onnellisia omalla tavallaan. Kaikki epäonnistuneet yritykset ovat samanlaisia: ne eivät ole kyenneet luomaan mitään ainutkertaista, eivätkä siksi ole välttyneet (täydellisen) kilpailun kurimukselta.
Mihin sitten perustuu klassisen taloustieteen intohimoisuus täydellisen kilpailun suhteen? Klassinen taloustiede juontaa historialliset juurensa 1800-luvun fysiikan maailmaan: Tuolloin yksilöt ja yritykset nähtiin keskenään samankaltaisina ja keskenään vaihtokelpoisina atomeina, ei siis ainutkertaisina ja erilaisina luovina toimijoina. Teorioissa pyrittiin matemaattiseen eleganssiin: haluttiin tarkastella tasapainotiloja, joita voitiin kuvata matemaattisina yhtälöinä. Optimaalisena tavoitteena nähtiin asetelma, jossa energia/resurssit olivat tasapainoisesti jakautuneet. Liiketoiminnassa pitkäaikainen tasapainotila on kuitenkin staattisuudessaan murskaavan pysäyttävä voima. Uudet ideat ja toiminnot syntyvät yleensä kuitenkin kaukana tasapainotiloista, eli rajapinnoilla ja marginaaleissa.
Toimialan hallinta klassisen kilpailustrategian toimintamallina: toimialan kilpailuanalyysi ja kestävän kilpailuedun tavoite. Kestävän kilpailuedun identifioiminen ja säilyttäminen klassisen kilpailustrategian lähtökohtana ja tavoitteena (ns. porterismi).
Klassinen kilpailustrateginen ajattelu on 1980-luvulta lähtien perustunut etupäässä Michael Porterin toimialan kilpailukenttäanalyysiin (Five Forces), geneerisiin kilpailustrategioihin, sekä arvoketjuajatteluun. Lähtökohtana oli ajatus, että kullakin toimialalla olisi varsin vakiintunut ja vain vähän sisäisesti ja ulkoisesti muuttuva rakenne, joka voitaisiin analysoimalla selvittää. Tavoitteena oli saavuttaa pysyvä suhteellinen kilpailuetu (sustainable competitive advantage), jonka tuloksena asiakassegmentti lukittuisi (customer lock-in) ja arvontuotannon prosessit voitaisiin optimoida. Kilpailua vähennettäisiin erilaisten alalle tuloesteiden avulla (entry-barriers).
Klassisen kilpailustrategian tausta-ajattelu pohjautuu taloustieteen mikroteorian peruslogiikkaan
Klassinen (Porterin) toimialan kilpailukenttää koskeva analyysikehikko Alan mahdolliset tulokkaat Uusien tulokkaiden uhka Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Ostajien vaikutusvalta Ostajat Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka Korvaavat tuotteet Lähde: Michael Porter 1979, 1980)
Toimialan kilpailukenttää koskevan analyysikehikon keskeiset osatekijät Yksittäisen yrityksen/liiketoiminnan kilpailuasemaa toimialalla voidaan arvioida ns. Porterin kilpailuanalyysin avulla. Analyysillä voidaan tarkastella mm. toimialan kasvua, piilevää ylikapasiteettia, tuoteominaisuuksien eroja, brandien tunnettuutta, vaihtokustannuksia, kilpailijoiden kilpailutekijöitä ja niiden eroja, yritysten investointien eroja sekä alalta poistumisen kustannuksia. Siinä toimialalla vallitsevaa (vakiintunutta) kilpailutilannetta ja sen mahdollisia muutoksia tarkastellaan sen suhteen, mistä eri suunnista yksittäinen yritys voi joutua erilaisten kilpailullisten haasteiden tai uhkien kohteeksi. Näitä pääsuuntia on viisi: 1. toimialan nykyisten kilpailijoiden keskinäinen kilpailu 2. omien alihankkijoiden suunnasta tuleva kilpailu 3. omien asiakkaiden suunnasta tuleva kilpailu 4. uusien toimialalle tulevien yritysten suunnasta tuleva kilpailu 5. uusien, nykyistä tarjontaa korvaavien tuotteiden suunnasta tuleva kilpailu.
Toimialaa koskevissa kilpailuanalyyseissä voidaan tarkastella esimerkiksi: Millaisia esteitä uusi alalle pyrkivä yritys kohtaa, kuten suuruuden ekonomiaa, vaihtokustannuksia, investointitarpeita, pääsyä jakeluteihin tai viranomaisten vaatimuksia kultakin toimialan toimijalta. Kunkin tavarantoimittajan vaikutusvaltaa, kuten toimittajia koskevia vaihtokustannuksia, toimittajien keskittymistä, korvaavien toimittajien olemassaoloa ja ostovolyymien merkitystä toimittajille. Asiakkaiden (B to B & B to C) vaikutusvaltaa, kuten hintajoustoja, brandien merkitystä, laadun merkitystä, tuoteominaisuuksien merkitystä, asiakaskannattavuutta, päätöksentekijöiden kriteereitä, neuvotteluasemaa, ostajien keskittymistä, asiakaskohtaisia volyymejä ja korvaavia tuotteita. Mahdollisten uusien tai korvaavien tuotteiden olemassaoloa sekä sitä, miten todennäköistä on, että markkinoille on tulossa tällaisia korvaavia tuotteita. On selvitettävä mm. korvaavien tuotteiden hinta- /suorituskykyä, vaihtokustannuksia ja asiakkaiden valmiutta vaihtaa näihin korvaaviin tuotteisiin.
Analyysin avulla etsittiin kultakin toimialalta hyödynnettäväksi joko jokin erikoissegmentti, tai vaihtoehtoisesti pyrittiin dominoimaan toimialaa suurtuotannon tuomien skaalaetujen avulla. Näitä vaihtoehtoja kutsuttiin geneerisiksi kilpailustrategioiksi. Toimialakehikkoon pohjautuen tuli seuraavaksi valita kilpailustrategia, jonka tavoitteena oli tarjota pysyvää kilpailuetua. Lähde: Michael Porter 1985)
Yrityksen tuli siis tehdä valinnat koskien toimialaa ja geneeristä kilpailustrategiaa. Tämän jälkeen valitun strategian mukaisesti asemoitiin yritys arvon(tuotanto)ketjussa. Arvoketjun hallinnalla pyrittiin saavuttamaan ja säilyttämään geneerisen kilpailustrategian mahdollistamana pysyvä kilpailuetu. Lähde: Michael Porter 1985)
Klassinen kilpailustrateginen analyysi työvälineineen on istunut hyvin yhteen niin mikroteorian kuin myös rahoitusteoreettisen ajattelun kanssa. Etenkin rahoitusteoria on painottanut pääomien niukkuutta ja siihen linkittyvää omistaja-arvon keskeisyyttä strategisessa päätöksenteossa. Alan mahdolliset tulokkaat Toimittajien vaikutusvalta Toimittajat Alan kilpailijat Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Ostajat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Korvaavat tuotteet Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka
Klassisen toimialaa koskevan kilpailuanalyysin haasteita: On syytä olla tarkkana, miten toimialan rajat kulloinkin määrittää; eli mitkä tuotteet ja palvelut luetaan mukaan kutakin markkinaa ja markkinaosuutta laskettaessa. Mikäli määritelmä tehdään kovin suppeasti, on ehkä helppo päästä suppeasti rajatun toimialan tai tuoteryhmän markkinajohtajaksi. Jos taas rajaus tehdään liian laajasti, voi olla vaikea hahmottaa liiketoiminnan painopisteitä. Analyysin heikkoudet piilevät siinä, että sitä tehdessä helposti oletetaan, että toimialan rakenne ja kilpailusuhteet pysyisivät vakaana ja että ne olisivat helposti määriteltävissä. Klassista toimiala- analyysia voidaankin pitää erityisesti staatisen / vakaan toimintaympäristön analyysinä; sellaisena, jonka keskeiset muuttujat ovat nykytoimijoiden hallittavissa.
Toimialamääritykset on nykymaailmassa hyvinkin haastavia Toimialan liian suppea rajaus voi tarkoittaa, ettei osata hahmottaa liiketoiminnan koko kasvupotentiaalia eikä mahdollisesti edessä olevia rakenteellisia muutoksia. Tällöin saatetaan joutua tilanteeseen, jossa joku uusi kilpailija tulee toimialalle ilman, että ala osaa tällaiseen varautua; uusi kilpailija ei ehkä tarkastele liiketoimintaansa samalla toimialalogiikalla kuin aiemmat toimijat ja osaa siksi toimia toisin kuin muut. Joskus haasteena on, että uutta kasvua on vaikea löytää laveastikaan määritellyn toimialan puitteissa. Tällöin joudutaan pohtimaan, tulisiko yrityksen liiketoiminnan toimialamääritystä harkita uudelleen.
Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletuksen mukaiseksi. Asiakaslähtöisissä strategiakehikoissa myös asiakas on tarjontapuolen mukaisesti niin ikään erilaistunut ja usein myös toimija. Tämä on erittäin merkittävä muutos, sillä se muuttaa asiakkaan roolin objektista subjektiksi. Tämän seurauksena myös moni perinteinen strategiateoria on alkanut tulla elinkaarensa loppupuolelle.
Globaali rakennemurros onkin haastanut monen yrityksen perinteisen strategiatyöskentelyn kyseenalaistamalla oletuksia mm. tarkkaan määritellyistä asiakassegmenteistä, kilpailijoista, toimialoista, tuotantoketjuista, sekä optimoitavista niukoista pääomista. Haasteellisia kysymyksiä: Toimittajien vaikutusvalta Alan mahdolliset tulokkaat Alan kilpailijat Uusien tulokkaiden uhka Ostajien vaikutusvalta Olemmeko siirtymässä arvoketjuista kohti arvoverkostoja? Toimittajat Kilpailu nykyisten yritysten kesken Ostajat Olemmeko siirtymässä staattisesta toimialarakenteesta kohti asiakasverkostorakennetta? Korvaavat tuotteet Korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhka Olemmeko siirtymässä pysyvän kilpailuedun etsimisestä kohti asiakashyötylähtöistä liiketoimintaa?
Jos Applen ja Googlen ekosysteemien kehityskaaria tarkastellaan perinteistä toimialarakennetta laajemmin, niin voidaan nähdä, että ne ovat edenneet varsin johdonmukaisesti maailmaa par aikaa dominoivalla maailma muuttuu mobiiliksi elinkaarella. Ne ovat kyenneet disruptoimaan toimialan toisensa jälkeen, koska minkään häiriytetyn toimialan perinteisten pääyritysten liiketoimintamallit ja -logiikka eivät ole kyenneet tähän mobiilisuuden tasohyppäykseen. Puhelin-Nokian kaltainen suuryritys oli hyvin altis teknologisen hyppäyksen aiheuttamalle häiriyttävälle murrokselle. Nokia jäi kännykkäelinkaarelle, kun Apple ja Google haastoivat sen mobiilielinkaarella. Kuva: Chandy & Tellis 1998
New Scale Economics : Liiketoiminnan uusi skaalautuvuuslogiikka Apple yritti 2007-08 monin tavoin tyydyttää miljoonien iphone-asiakkaidensa yksilöllisiä tarpeita hyödyntää uutta puhelintaan. Se lanseerasi uuden ekosysteemi -ajattelun mukaisesti oman teknologia-alustansa, jonka päälle kuka tahansa saattoi matalin tuotantokustannuksin kehittää ja tarjota mitä tahansa omia sovelluksiaan (applikaatioita) suoraan loppukäyttäjille. Lopputuloksena muotoutui iphone alusta, joka oli sopeutettavissa ja mukautettavissa helposti jokaikisen yksittäisen asiakkaan yksilöllisiin tarpeisiin ominaisuus, joka ei ollut aiemmin taloudellisesti mahdollista suuressa mittakaavassa.
Perinteinen kustannustehokkuutta painottava asiakassegmentointi on perustunut samankaltaisten (isohkojen) asiakasryhmien identifiointiin ja tuotetarjonnan leveyden ja syvyyden rajoittamiseen. Tarjonnan muuttuminen globaaliksi 24/7 on line liiketoiminnaksi murtaa perinteisen segmentoinnin lähtökohtia kyetessään vastaamaan yhä hienojakoisempien asiakasryhmien tarpeisiin. Tämä johtaa ns. kulutuksen pirstaloitumiseen. Tätä A market of One trendia voidaan kuvata ns. pitkän hännän (Long Tail) avulla.
New Scale Economics : Kasvua ilman raskasta organisatorista monimutkaisuutta, tiukkoja arvoketjuja, ja jäykistäviä ohjaus/valvontamalleja: Growth without Sclerosis. 1) Yksittäiset laitteet ovat alkaneet yhdistyä ja integroitua monitoimilaitteiksi ( toimialamurrokset) 2) Softa on nousemassa laitteiden sijaan yhä keskeisemmäksi asiakashyötyajuriksi: software eating hardware. 3) Alustat ja ekosysteemit ovat alkaneet uudistaa liiketoimintalogiikoiden skaautuvuutta, johtamis- ja organisoitumismalleja, sekä keskeisiä liikkeenjohdon perusteorioita. 4) Liiketoiminnan painopiste on alkanut liukua takaisin kohti alavirtaa (downstream) eli asiakasrajapintaa (asiakaslähtöinen strategia). Hyödyn muodostamisen ytimessä on näiden uusien tekijöiden yhteen kytkeminen. Keskeistä on uusi systeeminäkemys, eivät niinkään enää yksittäisten komponenttien asema ja niiden optimointi.
Growth without Sclerosis & From Divided to Connected companies Tämänkaltaisilla hajautetuilla malleilla on monia voimakkaita vaikutuksia yritysten toimintoihin ja dynamiikkaan. Esimerkiksi: - Luovien yksilöiden korostuminen. - Pienet toiminta- ja yksikkökoot. - Avoimet järjestelmät (Open source).
Arvoketjut Arvoverkostot Nykyään yhä useammat yritykset ovat etsimässä keinoja ja mahdollisuuksia kehittää liiketoimintamalleja ja etsivät kasvua omaan liiketoimintaansa tällaisten uusien alusta-ekosysteemi -mallien mukaisesti. Tämänkaltaisen liiketoimintalogiikan yleistyminen on avaamassa yhä enemmän erilaisia mahdollisuusikkunoita myös uudentyyppisille organisoitumismuodoille, etenkin desentralisaation ja luovien rakenteiden ja verkostojen suuntiin.
Questions of relevance for an individual: What knowledge and competencies I need in the near future? What important company is no one building? What important truth do very few people agree with me on?
Australialaistutkimus: 60 % opiskelijoista pyrkii kuoleville aloille Australialaisista opiskelijoista 60 prosenttia kouluttautuu ammatteihin, joita ei tulevaisuudessa enää tule olemaan, selviää tuoreesta Foundation for Young Australians - säätiön tutkimuksesta*. Opiskelijoiden tulevaa työuraa tulevat muokkaamaan voimakkaasti automatisaatio, globalisaatio ja yhteistyö, joka on seurausta jakamistaloudesta. Jopa 44 prosenttia töistä tullaan automatisoimaan seuraavan 10 vuoden aikana. Säätiön johtaja Jan Owen uskoo, että nuoret eivät ole valmistautuneita työelämään, joka voi sisältää viisi alanvaihtoa ja keskimäärin jopa 17 eri työtä. *) Talouselämä lehti 26.8.2015
Jeremy Rifkin ennusti jo 20 vuotta sitten maailmamme muutosta Työelämän murros alkoi jo kymmeniä vuosia sitten tietokoneiden laskentatehon lähdettyä huikeaan nousuun. Työn, organisoitumisen ja liiketoimintamallien muutokset ovat päivän sana. Ilman kuskia etenevät bussit ja autot yleistyvät, 3D-tulostimet poistavat ties kuinka monta tuotantolaitosta, ja lamput ja tennarit voi tulostaa omin mitoin suoraan kotona. Uberit ja Airbnb:t yleistyvät, uudet liiketoimintamallit laittavat toimialat uusiksi. Tavallisista kaduntallaajista tulee tuottajia ja palveluntarjoajia. Miten varaudumme aikaan, jolloin työ ei enää muistuta missään määrin nykyistä? Miten järjestäydymme maailmassa, jossa perinteiset konttorit, työajat ja tuottaja-kuluttaja-mallit ovat kadonneet?
Future Work Skills 2020 -Univ. Of Phoenix Research institute 2014 Six drivers of Change: 1) Extreme longevity: Increasing global lifespans change the nature of careers and learning. 2) Rise of smart machine systems: Workplace automation nudges human workers out of rote, repetitive tasks. 3) Computational world: Massive increases in sensors and processing power make the world a programmable system. 4) New media ecology: New communication tools require new media literacies beyond text. 5) Superstructured organizations: Social technologies drive new forms of production and value creation. 6) Globally connected world: Increased global interconnectivity puts diversity and adaptability at the center of organizational operations.
What do these six disruptive forces mean for us? Ten skills have been identified that are believed to be critical for success in the workplace. What businesses can be founded on these platforms? 1. Sense-making: Ability to determine the deeper meaning of significance of what is being expressed. 2. Social intelligence: Ability to connect to others in a deep and direct way, to sense and stimulate reactions and desired interactions. 3. Novel & Adaptive thinking: Proficiency at thinking and coming up with solutions and responses beyond that which is rote or rule-based. 4. Cross-cultural competency: Ability to operate in different cultural settings. 5. Computational thinking: Ability to translate vast amounts of data into abstract concepts and to understand data-based reasoning. 6. New-media literacy: Ability to critically assess and develop content that uses new media forms, and to leverage these media for persuasive communication. 7. Transdisciplinarity: Literacy in and ability to understand concepts across multiple disciplines. 8. Design mindset: Ability to represent and develop tasks and work processes for desired outcomes. 9. Cognitive load management: Ability to discriminate and filter information for importance, and to understand how to maximize cognitive functioning using a variety of tools and techniques. 10.Virtual collabaration: Ability to work productively, drive engagement, and demonstrate presence as a member of a virtual team.