Paikallispankit -Pankkijärjestelmän terve selkäranka 29.1.2010 VTT, MA(econ) Anders Kjellman Anders Kjellman Consulting Oy Ab Puh 040 5108199, email:anders.kjellman@abo.fi Copyright, 1996 Dale Carnegie & Associates, Inc.
Lama oli kova ja kaikki pankit kärsivät Mutta,, Miksi nykyiset säästöpankit ja paikalliset osuuspankit (+Ålandsbanken) pärjäsivät niin hyvin laman aikana? Data ja menetelmä: 126 toimitusjohtajaa sp-ryhmästa vastaavat (Kjellman 1997) 86 toimitusjohtajaa op-ryhmästa (Sillanpää & Kjellman, 2002) 2
Suomen pankkijärjestelmän näytetyt tappiot ja pankkifuusiot 1990-99 100 80 60 40 Number of bank mergers 20 0-20 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Bank market profit before tax (FIM billion) -40 1990-2 40 säästöpankkia jäivät henkiin 1997 yhteisliittymän ulkopuolella oli 44 osuuspankkia (POP) 3
Mitä tapahtui ja miksi? FIM billion 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1990 1999 Foreign banks Other commercial banks Local co-operative banks Okobank Group Leonia Bank Postipankki Nordea (Merita Bank) UBF KOP Savings banks Skopbank Lama iski ja Suomen Pankki nukkui Skop kaatui 1991. Spryhmä oli 1/3 suomen pankkimarkkinasta Sama oli tapahtumassa op-ryhmässä mutta ratkaisu oli,, yhteisliittymä ja POP SYP, KOP ja Postipankki menivät,, 4
Miksi pankkifuusio: henkiinjääminen, painostus ja huono kannattavuus Figure 2. Factors contributing to the merger decision into a regional bank or int Savings Bank of Finland? CEO of a bank that merged to regional bank SBF p all 1. the long-term survivability of the bank 3.9 3.6 3.8 2. Pressure from SKOPBANK and the Savings Banks Association 3.7 3.5 3.6 3. the choice of other savings banks to merge 3.2 3.7 ** 3.3 4. Expected problems with solvency and profitability 2.8 3.7 ** 3.1 5. signals from the Bank of Finland and other authorities indicating that larger units should be formed 2.8 3.7 *** 3.1 6. Potential or de facto credit losses in own bank 2.0 3.4 *** 2.5 7. a wish to increase the competence of the bank 2.9 1.7 *** 2.5 8. there was no other choice 2.0 2.8 *** 2.3 9. an offensive credit strategy 1.9 2.4 ** 2.1 10. Problem s with the profitability of the bank 1.4 2.9 *** 1.9 11. an appealing partner to merge with 1.9 1.3 *** 1.7 12. offered a better position in the new organisation 1.2 1.0 * 1.2 Only the CEO:s that had taken part in a merger process, were asked to answer the questions. Of the 88 CEOs, that had worked in a bank that merged, 44 were merging to a regional bank. 14 merged to the SBF directly and 30 worked in a bank that was merged to the SBF after first merging to a regional bank. The managing directors valued all factors from 1 to 5, where 1 = unimportant and 5 = very important. Significant differences in valuations of the factors, when merging to a regional bank and to the SBF, are marked p (*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1). Lähde: Kjellman (1997) 5
Onko mitään opittu Sama ongelma 2009-10 finanssikriisin aikana,, pankit ja hedge-fundit spekuloivat ylimääräisillä lainatuilla rahoilla Big is beautyful mutta pieni on kustannustehokkaampi. Obaman pankkiohjelma 2010 on oikealla tiellä 6
Jos johdat kannattavaa paikallispankkia, miksi antaisit pankin rahat suurpankille? Figure 3. Importance of factors contributing to the decision to remain as an independent bank? 1. Maintain the right to decision-making and independence 4.7 2. Good profitability 4.3 3. Good solvency 4.3 4. Divergent strategy from the recommended strategy of SKOPBANK 4.3 5. Good knowledge of the local situation 4.1 6. Sound strategy for granting of loans 3.7 7. The opinion of the executive board and the supervisory board 3.5 8. The bad example of the big banks 3.5 9. Small credit losses 3.4 10. Competent management and sound staff policy 3.2 11. Higher service level then the competitors 2.9 12. Relatively few business customers 2.5 The 35 CEOs valued the factors from 1 to 5, where 1 = unimportant and 5 = very important. Tj Sven-Erik Kjellman aloitti taistelun Skopia vastaan ja pelasti säästöpankit katsomalla länteen ja auttamalla Suomen Pankkia 7
Fuusio on huono vaihtoehto,, Figure 4. The CEOs' opinion on the decision to remain independent or to merge. the decision was Right Wrong can not tell to remain independent 27 0 0 to merge 20 60 6 113 managing directors answered the question and the p-values (all p<0.01) indicate a significant difference in distribution between the independent and merged banks, as well as, inside the two groups. The numbers indicate the number of CEOs that thought the decision was right or wrong. Lähde: Anders Kjellman, Tom Björkroth, Christer Lindholm & Sinimaaria Ranki (2004) Excellence in Banking Lessons from Finland 8
Pankinjohtajan valinta laman aikana: Pankinjohtajan ja hallituksen analyysi tilanteesta Luottamus Pankinjohtajan strategiset vaihtoehdot: 1. Jatkaa kuten nyt 2. Fuusioida 3. Erota tai,, mennä konkurssiin Lähde: Kjellman & Nordman (2001) Explaining bank mergers with lost trust 9
Mitä tapahtui osuuspankkiryhmässä? Loistava ratkaisu: Yhteisliittymä 252 osuuspankkia olivat 1.7.1997 mukana yhteisliittymässä. Kova vääntö 1996 ja (parhaat) 44 paikallisosuuspankkia jäivät itsenäiseksi Oliko Teidän pankillanne käytännöllisesti katsoen muuta mahdollisuutta kuin liittyä 100 1997? 80 72.1% 60 40 27.9% 20 0 Kyllä Ei 10
Saamat syyt yhteisliittymän taakse kuin sp-ryhmässä Eli ryhmän eloonjäämisen varmistaminen pitkällä tähtäimellä Mutta,, 86 op-toimitusjohtajaa mainitsevat: 1. merkittäviä etuja olla osana suurta organisaatiota 2. eikä op-ryhmän johdon painostuksesta Lähde: Sillanpää & Kjellman (2002) Konsolideringen inom Andelsbanksgruppen 11
Yhteenveto Miksi nykyiset säästöpankit ja paikalliset osuuspankit (+Ålandsbanken) pärjäsivät hyvin laman aikana? Hyvä johto! Tulivat toimeen omalla rahalla Surkea johtaminen tuhosi Suomen suurinta pankkiryhmää. Hyvä johtaminen pelasti op-ryhmän Onko mitään opittu ja mitä tekisin toisin? 12