Oma toteutus vai urakkaketju?

Transkriptio

1 Oma toteutus vai urakkaketju? Matti Harjuniemi, FM puheenjohtaja, Rakennusliitto ry Rakentajain kalenteri 2013 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry 1 Yhteistyön haaste Taitava rakentaja onnistuu toteuttamaan joitakin rajallisia rakennustöitä yksin. Tällöin sekä hankkeen ansioiden että virheiden lähde on tiedossa. Käytännössä rakennushankkeessa tarvitaan aina useita tekijöitä, joiden yhteistyö on hankkeen menestyksen ehto. Tässä kirjoituksessa käsitellään onnistuvan yhteistyön ehtoja työntekijöiden näkökulmasta. Kannattaako valita oman työvoiman käyttö vai aliurakka urakointiketjuineen? Kirjoituksessa haetaan vastauksia tähän kysymykseen käsittelemällä valinnan vaikutuksia työntekoon, työmaan hallintaan, laaduntuottokykyyn ja alan tuottavuuden kehittämiseen. Kysymys on varsin merkittävä kaikille tilaajille ja urakoitsijoille riippumatta niiden asemasta sekä sopimussuhteista yhteisellä työmaalla. Työmaiden organisoinnin tavat ovat monipuolistuneet. Pääurakoitsijavetoisten urakoiden lisäksi käytetään erilaisia projektinjohtomalleja sekä konsulttivetoisia organisaatioita, joiden avulla rakennuttaja pyrkii hakemaan asiakkaalle parasta vaihtoehtoa. Yrityksen työntekijöiden on kuitenkin tehtävä varsinainen rakennustyö. Myös aliurakoitsijan on mietittävä, tehdäkö urakka itse vai ketjuttaako työtä edelleen. Vastaus kannattaa hakea edeten yrityksen toiminnan tarkoituksesta ja tulevaisuuden suunnitelmista: mitä teemme hyvin ja mitä aiomme osata hyvin vastakin, jotta saamme asiakkaita ja katetta? Yksi asia ei muutu: työmaan johtajan on vastattava siitä, että yksilöt tietävät henkilökohtaiset vastuu- ja tehtäväalueensa, palkanmaksajasta riippumatta. Tämä on välttämätöntä työn etenemiselle, haaskauksen estämiselle ja työntekijöiden sitoutumiselle. Tämän totuuden välttely johtaa yhä uudelleen esimerkiksi korjausprojekteissa aikataulun pettämiseen, rakennusmateriaalin ja työajan hukkaan sekä rahan kadottamiseen. Miten työmaan organisointi on viime vuosikymmeninä muuttunut, ja mitkä kehityksen pohjavirrat voivat selittää kehitystä? 2 Sisäisistä urakkatöistä ulkoistettuihin töihin 2.1 Työmaan perinteinen toimintamalli Vielä 1980-luvulla rakennustekniset työt tehtiin usein yrityksen sisäisinä urakoina. Ammattimies- 138 ten työkunnat sopivat urakoista ja tekivät niitä työsuhteissa. Töistä tehtiin kaupat ja kauppakirjat eli urakkatyösopimukset. Urakat tehtiin usein määräaikaisissa työsuhteissa. Kun työ oli valmis, työntekijät lähtivät, tekivät tarjouksen ja saivat uuden sopimuksen uudelta työmaalta. Työkuntien kesken oli kilpailua urakoista. Myös erikoisurakointiyrityksissä työt organisoitiin ammattimiesten työsuhteisiksi urakoiksi. Runsaan rakentamisen ja ajoittaisen työvoimapulan aikana työpäälliköt sekä vastaavat mestarit pitivät yhteyttä etumiehiin ja pyrkivät työllistämään ammattitaitoisia, työmaita rytmittäviä työkuntia. Työkuntien urakat edistivät työmaita, koska etumiehillä ja työnjohdolla oli yhteinen intressi suunnitella työtä: aika ja raha. Useihin yrityksiin muodostuikin joukko erikoistuneita työkuntia, joita yritykset tarvitsivat ydintoimintaansa. Usein työsuhteet vakinaistuivat. Urakkatyötä on haluttu edistää myös työmarkkinatoiminnassa. Rakennusalan työehtosopimuksessa onkin säilytetty työkuntapykälä, joka antaa työkunnan etumiehelle päätösvallan siitä, ketkä hänen sopimaansa urakkaa tulevat työmaalle tekemään. Eteneehän työ tehokkaasti, kun työryhmässä on urakan vaatimaa erikoistumista sekä urakkatyöhön sopivia ansioille ja laatutyölle ahneita tekijöitä. Nämä taustatekijät ovat edellytys työn tehokkuudelle ja toiminnan jatkuvuudelle. Merkittävä osa töistä oli ja on yhä hinnoiteltu työehtosopimusten vähimmäishinnoitteluissa, joita paikallisen markkinatilanteen mukaan neuvoteltiin (tai ei) korkeammiksi. Vaikka työehtosopimus määritti sopimisen raameja, päätettiin työmaalla työkunnan etumiehen ja vastaavan mestarin kesken mitä erilaisimmista asioista, joihin ei kaivattu kolmatta osapuolta eikä työehtosopimusta. Molemmat voittavat -periaate riitti. Työmailla oli lisäksi pääurakoitsijan palveluksessa suuri joukko pääosin aikatyötä tekeviä työntekijöitä erilaisissa välttämättömissä tukitehtävissä. Sisäisistä urakoista on siirrytty yritysten välisiin urakkasopimuksiin, ja tilaajan sekä työn toteuttajien väliin on tullut lukuisa määrä yrityksiä, jotka vaativat oman johtamisensa ja oman katteensa. Mikä on muuttanut tilaajien ja urakoitsijayritysten kulttuuria?

2 2.2 Lama myllersi työmaat 1990-luvun alun jälkeen päättyi romahtamalla jälleenrakennuksen yhteiskunnallinen rakennelma työelämässä. Rakentamisen kansantuoteosuus aleni. Suuretkin yritykset menettivät puskureitaan ja asemaansa rakentamisen pelintekijöinä. Moni suurista kaatui. Samalla loppui tuloksekas vientirakentaminen etenkin Neuvostoliiton rakennusprojektien tultua tiensä päähän. Rahat hupenivat kiinteistökuplaan. Samalla kaatuivat useat työkuntia omilla palkkalistoillaan pitäneet urakoitsijat, joiden rahanteko oli perustunut nimenomaan tuotteliaaseen työmaatoimintaan. Kun vanha toimintatapa kriisiytyi, alettiin hakea joustavia toimintamalleja, joissa kevyelläkin organisaatiolla saadaan aikaan merkittävää liikevaihtoa ja tuloksenteon mahdollisuutta. Samalla jaettiin riskiä uusille toimijoille: uusille, usein työmiesten perustamille pienyrityksille ja niiden työntekijöille. Oliko ennen 1990-luvun suurlamaa vallinnut käytäntö epäterve pääurakoitsijayrityksille? Mentiinkö suurlaman aikaisessa ja sen jälkeisessä muutoksessa liian pitkälle? Eikö vanha, oman työvoiman käyttöön perustuva rakentaminen ja sisäinen urakointi ole vieläkin varteenotettava vaihtoehto? Kärkevimmät tapaukset rakennustyön historiasta tukevat näkemystä, jonka mukaan vanha kaytäntö jouti mennä. Kun rakennusteollisuuden työmaa- sekä työmarkkinatoimintaa leimasi poliittissävyinen epäluottamus, saattoivat suuret työmaat muodostua taistelukentiksi sen sijaan, että työnantajan ja työkuntien kesken olisi haettu yhteistä etua. Vähenikö perinteellinen työkuntakäytäntö työehtosopimuksen takia? Liittojen on toki arvioitava sopimustoimintaansa ja uskallettava esittää tämä kysymys. Lopettavatko pikkutarkat sopimusmääräykset järkevän sopimisen työmailla? Huomattakoon, että työehtosopimus urakkamääräyksineen toimii YSEn tavoin: se toimii sopijapuolten perusturvana. Kun työehtosopimusta käytetään toista sopijapuolta vastaan, on kysymys enemmän työmaille vuosikymmenten mittaan pesiytyneestä epäluulon ja vastakkainasettelun kulttuurista kuin työehtosopimuksen määräyksistä. Esimerkiksi liialliset odotustunnit likvidoidaan käytännöllisellä yhteistyöllä: yhteisellä suunnittelulla ja sovitulla toteutuksen laadulla ja aikataululla. Lopulta kysymys on luottamuksesta ja arkisesta etujen sovittamisesta. Epäluulo, osaoptimointi ja minä voitan sinä häviät -ajattelu eivät sitä paitsi ole poistuneet työmailta vanhanaikaisen työkuntamuodon vähenemisen myötä. Mahdollisuuksia toki on Rakennushankkeen hallinta 3.1 Rakennustyömaa toimivana työyhteisönä Työyhteisö tai tiimi tarvitsee aina johtamista. Jonkun täytyy katsoa ja varmistaa, että työnteon edellytykset ovat koko ajan olemassa. Esimiehille maksetaan palkkaa siitä, että asiat ovat järjestyksessä ja työpaikka niin selkeä, että tavoitteet saavutetaan. Samalla tullaan huolehtineeksi työntekijöiden työmotivaatiosta. Kun työnteon välineet ja näytön paikat ovat kunnossa, syntyy ilo ja halu tehdä työtä. Työtyytyväisyys syntyy yksinkertaisista asioista. Rakennustyömaalla työskentelevät ihmiset eivät poikkea mitenkään muusta väestöstä. Jokainen haluaa turvata oman ja perheensä toimeentulon. Jokaisella on oikeus tulla aamulla töihin hyvillä mielin, valmiina tekemään hyvää jälkeä. Riippumatta palkanmaksajasta ihmiset muodostavat työmaalla työyhteisön, jota voidaan arvioida samalla mitalla kuin muitakin työyhteisöjä. Niin ikään työyhteisön tuloksellisuutta kehitetään keinoilla, jotka ovat jo olemassa, ja jotka toimivat muuallakin. Jokainen yhteisellä työmaalla työtä tekevä ihminen on työyhteisön jäsen, jonka motivaatio, työn laatu ja tehokkuus syntyvät toimivan työyhteisön tiedetyistä perustekijöistä. Tärkein on selvästi määritelty työn tarkoitus, jonka toteuttamista tukevat työmaan johtaminen, sekä organisaatio, selkeät töiden järjestelyt ja rajat, kaikille yhteiset pelisäännöt, avoin viestin kulku sekä tekemisen jatkuva arviointi. Tuloksellisen työyhteisön osatekijät saadaan toimimaan myös rakennustyömaalla. Tuottavatko töiden ketjutus ja urakoiden pilkkominen vaikeutta laatua ja rahaa tekevälle työmaalle? 3.2 Laadun johtaminen, oma työvoima ja urakkaketju Työmotivaatio syntyy työn merkityksestä ja kelpo kohtelusta. Kaikilla, myös ketjun loppupään tekijöillä, on oikeus ja velvollisuus tietää, miksi työtä tehdään ja mitä hänen työnsä tulokselta vaaditaan. Jokaisella on myös oikeus tietoon omista oikeuksistaan ja työmaan pelisäännöistä. Rakennustyön on oltava sosiaalisestikin kestävää, mikä on olennainen laatutekijä. Jään odottamaan palavereja, joissa aivan kaikille työmaan työntekijöille avoimesti kerrotaan työn ja työmaan pelisäännöt! Mitä monipolvisempi ja epäselvempi on työmaan organisaatio, sitä enemmän on tehtävä töitä sen eteen, että jokaisella tekijällä on tiedossa työlle asetetut vaatimukset ja omat oikeutensa esimerkiksi mestan valmiuden tai työehtojen suhteen. Toisaalta päätoteuttajan on voitava tietää, onko työvaiheen suorittajalla mahdollisuus, ammattitaito ja muut resurssit edellytetyn lopputuloksen tuottamiseen.

3 Tämä edellyttää avointa vuorovaikutusta ja toiminnan jatkuvaa arviointia. Ehto toteutuu, kun tekijän ja työmaan vastuullisen johdon välissä on mahdollisimman vähän suoran tiedonkulun esteitä. Yritysten urakkasopimukset ja niiden tuottamat katkokset ovat merkittävä tiedonkulun este: viesti muuttuu tai ei välity ketjun seuraavan urakoitsijan toteutukseen. On itsestään selvää, että viesti on jo muuttunut, kun sitä siirretään eteenpäin. Millainen viesti välittyy viikonlopputöinä vesieristystä levittävälle vuokratyöntekijälle? Viestin vastaanottaminenkaan ei aina ole itsestään selvää. Aliurakoitsijan aliurakoitsijaa kiinnostaa oman yrityksensä menestys. Tämä tulkitsee omalta tilaajaltaan saamaansa viestiä oman toimintansa kannalta: Milloin pystymme aloittamaan työn? Kenet voin irrottaa tähän työhön niin, ettei toiminta toisella työmaalla vaarannu? Onko minulla nyt tähän työhön kykenevää tekijää? Ketjutanko työn edelleen ja siirrän riskin uuden alihankkijan kanssa tehtävän sopimuksen varaan? Mistä löydän tekijän, joka kantaa vastuun sijastani? Mitä kerron hänelle tästä työstä? Mitä pidemmälle ketju etenee, sitä arkisemmiksi kysymykset käyvät: miten selviän helpoimmalla tavalla näin vähillä rahoilla? Oman työvoiman käyttö selviää vertailussa. Yksinkertainen, matala työmaaorganisaatio on ylivoimainen vaihtoehto laaduntuotossa. Työmaan taloutta, laatua ja aikataulua edistävä työnjohto ohjaa toimintaa yhteistyössä johtamiensa työntekijöiden kanssa. Nämä ovat paikalla työmaata varten. Kun yhteisöä ohjataan huolehtien sen perustekijöistä (selkeät työt ja vastuut, avoin tiedonkulku, palaute ja jatkuva arviointi) työntekijät myös vetävät yhtä köyttä työnantajansa kanssa. Yhteinen palkanmaksaja yhdistää. Oman työvoiman palkkauksen aiheuttama byrokratia on vähäinen vaiva, kun toisessa vaakakupissa on selkeä toteutusorganisaatio, jossa tieto siirtyy oikeana toteutukseen. Jos ja kun kuitenkin valitaan urakkaketju, on tämäkin malli hoidettavissa hyvin. Vaadittu johtamistyön määrä vain nousee huikeasti. Kaikki urakoitsijat työntekijöineen tulee sisällyttää työyhteisöön, joka on jokaisella työmaalla hitsattava yhteistoiminnalliseen tehokkaaseen tekemiseen periaatteella kaikki voittavat. On ylitettävä viestin estäviä rajoja, yritysten välille syntyviä tulkintakiistoja, sopimusriitoja ja osaoptimointia, joka syntyy puutteellisesta johtamisesta: Kun esimerkiksi aikataulu pettää, siirtyy seuraavan työvaiheen urakoitsija suunnitelmaan B eli siirtää parhaita tekijöitään muille työmaille oman laskutuksensa ja pärjäämisensä turvaamiseksi. Työmaa karkaa vetäjänsä käsistä. Esimerkiksi Tukefin-hanke, joka löytyy netistä, osoittaa, että tuottavuuden ja laadun puutteeseen voidaan vaikuttaa avoimuudella, liittoutumisella sekä rakennuttajan että kaikkien urakoitsijoiden hyödyksi sekä työntekijöiden integroimisella tehtävien suunnitteluun ja aikataulutukseen. 3.3 Virheiden eliminointi, oma työvoima ja urakkaketju Kun työyhteisöä ohjataan avoimen vuorovaikutuksen, yhteisten pelisääntöjen ja toiminnan jatkuvan arvioinnin keinoin, on virheiden ja aikatauluongelmien syiden paikallistaminen osa käytännön työntekoa kaikissa työpisteissä. Samalla toimintatavalla voidaan karsia myös työturvallisuudessa esiintyvät puutteet. Itse kukin oppii omista virheistään. Joskus oppii sen, että virheistä ei kannata puhua. Rakennustyömaalla tapahtuu myös virheitä, jotka ovat mitä mainioin oppimisen mahdollisuus työporukalle. Oppimista ja korjausliikkeitä tapahtuu kuitenkin vain, jos virheiden esilletuominen on sallittua ja siihen kannustetaan niin, että työyhteisö paikallistaa kehittämiskohteita automaattisesti arkisessa työnteossa. Virheen esilletuonti on luontevaa, kun työntekijä on lojaali tilaajalle ja asiakkaalle. Jos työntekijän lojaalius ei ulotu omaa selviytymistä pidemmälle, on hänelle ja omalle työnantajalle edullisempaa olla puhumatta työprosessiin liittyvistä poikkeamista. Asia jää silleen, töitä voidaan jatkaa ja maksupostit etenevät. Tietenkin tilanne on vielä pahempi, jos lojaalius ei ulotu edes omaan työnantajaan, mikä ei ole harvinaista. Työmaan johdollekin virheiden käsittely voi olla epämiellyttävää. Niiden toteaminen ja korjaaminen vievät aikaa ja usein myös rahaa. Saattaa syntyä vaikutelma, että työmaa ei ole hanskassa. Siksi työntekijätkin usein antavat asian olla: parempi olla hiljaa ja antaa töiden jatkua kuin leimautua virheitä tonkivaksi änkyräksi. Tästä syystä myös työturvallisuuspuutteiden raportointi jää tekemättä. Virheiden kitkennän kulttuurin siirtäminen kaikkeen työmaalla tapahtuvaan suoritukseen on yhtä vaikeaa kuin turvallisten työtapojen juurruttaminen toimintaan. Viestin täytyy olla yksiselitteinen sekä luja, ja sen on voitava läpäistä lukuisten urakkasopimusten muodostamat rajat. Mitä vähemmän näitä rajoja on ja mitä vähemmän mahdollisuuksia sopimusosapuolien intressien vastakkaisuuteen on, sitä automaattisempaa virheiden kitkeminen on. Mitä vähemmän urakkaketjuja, sitä helpompaa on virheiden kitkentä. 3.4 Aikatauluongelma ja työmaan organisointi Kun työmaa mataa, ei sillä oikeastaan ole aikataulua ollutkaan. Moni linjasaneeraus aloitetaan ilman aikataulutusta. Mikäli töitä pyritään suunnittele- 140

4 maan, ei tuotanto pysty vastaamaan haasteeseen. On varsin tavallista, että viikkosuunnitelmat toteutuvat vain osittain. Odottelua on työmailla valtavasti. Tavaraa siirrellään turhaan, sitä varastoidaan ja vaurioitetaan. Turhia liikkeitä, hakuja ja virheitä. Tuottavuuden kehittämisen mahdollisuuksia on erittäin paljon. Työntekijöiden osaamisen vajaakäyttö selittää suuren osan hukasta. Ammattityöntekijät pystyvät, kun siihen annetaan mahdollisuus, näyttämään hukan lähteitä ja esittämään käytännön tapoja vähentää niitä. He nimittäin katsovat niitä lähempää kuin kukaan muu työmaalla! Työntekijöiden kanssa on siis säännöllisesti palaveerattava ja tarkennettava suunnitelmia. Samalla sitoutetaan urakoitsijat ja työntekijät hankkeen realistiseen suunnitteluun ja etenemään. Selkeä työmaaorganisaatio edistää tätä tehtävää. Vastuut ja tehtävät ovat selvät. Ajan sekä rahan hukat nostetaan esiin ja asiat sovitaan. Selkeästi omissa käsissä oleva toteutusorganisaatio mahdollistaa korjausliikkeet. Kun intressejä, siis alihankkijoita, on paljon, joutuu työmaajohto ponnistelemaan monin verroin muutosten aikaansaamiseksi. Johtamisessa on nivel jokaisen urakoitsijan sopimuksen kohdalla. Kehittäminen on toki mahdollista mutta työläämpää. 4 Osaamisen ulkoistaminen kannattavaa? Oman työvoiman, aliurakoinnin ja urakointiketjun välillä valintaa tekevän tilaajan on luonnollisesti syytä miettiä, onko oman yrityksen pitkän tähtäimen toimintamahdollisuuksien kannalta järkevää pitää vai ulkoistaa sitä osaamista, joka on käytössä, ja joka kehittyy urakkaa tehtäessä. Vaikka strateginen ajattelu ei välttämättä ole erityisen suosittua rakentajien keskuudessa, saattaa ajan käyttö strategian laadintaan olla hyödyksi. Tämä ei ole avaruustiedettä. On vain arkisesti vastattava mitä yritys tavoittelee ja mitä se ei itse tee. Jos yritys aikoo tulevaisuudessakin, vaikkapa 2 5 vuoden tähtäimellä, hankkia elantoa rakennusurakoinnista, sen kannattaa pitää urakoinnille tärkeät työkalut itsellään. Kaikki yritykset eivät voi pelkästään tilata. Tästä kumpuavat keino- ja toimenpidevalinnat, jotka pitävät yllä ja kehittävät urakointikykyä. Tärkeä työkalu on yrityksen oman väen osaaminen. Tarvitseeko yritys käytännön tekemisessä omaa väkeä ja sen kehittyvää urakointiosaamista? Mikä osa urakointiosaamisesta on sellaista, josta yritys voi kannattavasti luopua, ja jonka poissaolo omasta työkalupakista ei ole yritykselle haitaksi? Onko strategisesti järkeä kehittää oman väen osaamista arkisessa työssä? On myös syytä kysyä, ulkoistetaanko osaamista paikkoihin, joissa se kuihtuu. Alalla on oltava erilaisia ja erikokoisia yrityksiä. Ja kyllä niitä onkin, etenkin pieniä. Tarpeeksi suuria urakointifirmoja lienee laman jäljiltä liian vähän. Kasvua pidetään riskinä. Pieni yritys on parhaimmillaan joustava ja nopealiikkeinen toimija sekä kelpo työllistäjä, jolle ammattiväki on tärkeä. Työilmapiirikin on usein hyvä. Sen voimavarat ovat kuitenkin pienet. Uudet palkkaukset ovat riski, samoin kaluston hankinta. Yksi kompurointi saattaa lopettaa koko toiminnan. Pieni urakointiyritys on valitettavan usein riski työntekijälle. Siksi ammattiväki usein hakeutuukin yrityksiin, joissa työsuhteet, työsuojelu, kalusto ja palkanmaksu ovat varmalla pohjalla eikä toiminnan kehittäminen sattumanvaraista. Itse työn suorittamista ei rakennusalalla tulekaan juurikaan ulkoistaa mikrokokoisiin yksiköihin, joissa rakentamisen kehittäminen ei ole mahdollista. 5 Tärkeintä on kehittäminen Ei urakoiden pilkkominen ja työn jakaminen useille yrityksille ole paholaisen puuhaa. Alalla toimii yrityksiä, jotka menestyvät ja tuottavat suuria laatuhankkeita varsin pienellä omalla organisaatiolla. Nämä toimijat osaavat vetää satojen urakoitsijoiden työmaita. Tunnusomaista onnistuneille hankkeille on, että niiden johtaminen on ammattimaista toimivien verkostojen rakentamista ja hyödyntämistä. Urakoitsijat ovat tuttuja, ja niiden työntekijät tuntevat päätoteuttajan toimintamallin. Työmaat etenevät selkein pelisäännöin, ja viesti kulkee toteutukseen asti. Mikäli pilkkomisella haetaan pelkästään rahaa kun mahdollistetaan yhä pienempien yritysten yhä matalampia tarjoushintoja, on motiivi väärä. Pienissä urakoissa on pienet marginaalit. Kun urakka uhkaa epäonnistua, korjataan asia työehtoja polkemalla, veropetoksilla ja teettämällä pimeää työtä. Urakkaketju onkin harmaan talouden hedelmällisin maaperä. Vastuullisen tilaajan kannattaa pitää asia mielessä. Jos raha ja asiakkaan etu kiinnostavat, on tärkeää kiinnittää huomio työmaan tuottavuuden parantamiseen eli hukan vähentämiseen. Minkälainen tuottavuuspotentiaali on vaikkapa siinä, että päivittäinen kahden tunnin odottelu saataisiin vähenemään tuntiin, tai että rakennusmateriaalien pilaantumista saataisiin vähennettyä? Tässä askareessa oman työmaaväen pitäminen työn touhussa, silmät ja korvat auki, on kilpailukykyinen vaihtoehto. 141