Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat"

Transkriptio

1 Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat - TYÖKIRJA PK-YRITYKSEN HILJAISEN TIEDON JAKAMISEKSI Katri Helin Pirkanmaan ammattikorkeakoulu Hyvinvointia Nääs-hanke

2 Pirkanmaan ammattikorkeakoulu Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat - työkirja pk-yrityksen hiljaisen tiedon jakamiseksi Katri Helin PIRAMK HyNä-hanke Tampere 2007

3 PIRAMK Kuntokatu 4, TAMPERE puh. (03) ISBN uudistettu painos Vammalan Kirjapaino Oy, Vammala 2007

4 SISÄLLYS ESIPUHE Kengät jalkaan - TIIVISTELMÄ Ensimmäinen askel - TYÖPAIKAN VISIO HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN SUUNNAN- NÄYTTÄJÄNÄ Toinen askel OSAAMISEN JOHTAMINEN MAHDOLLISTAA HILJAISEN TIEDON JAKAMISTA Kolmas askel - YRITYKSEN KULTTUURI JA ILMAPIIRI VAIKUTTAVAT OSAAMI- SEN JAKAMISEEN Neljäs askel - KOKEMUKSELLISESTA OPPIMISESTA Viides askel ASIANTUNTIJAKSI KASVU Kuudes askel - HILJAINEN TIETO Seitsemäs askel - HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN MAHDOLLISTAJAT Kahdeksas askel - MITEN HILJAISTA TIETOA VOIDAAN JAKAA? Yhdeksäs askel - HAASTEITA LÄHTEET... 50

5 ESIPUHE Työ on haasteellista ja mielenkiintoista, jos meillä on oikeaa osaamista enemmän kuin kilpailijoilla ja jos osaamme vastata asiakkaiden tarpeisiin ennen muita. Nykyisessä työelämässä osaamisen kehittäminen on noussut yhdeksi keskeisimmistä yrityksen menestystekijöistä. Työssä tarvitaan yhä enemmän monenlaista osaamista, mitä erikoistuneempaa osaamista, sen parempi. Tieto myös uusiutuu nopeasti, minkä vuoksi on tärkeää seurata sitä, mitä asioita olisi hyvä oppia ja mieluiten ennen muita yrityksiä. Osaaminen on tietoa, taitoa ja kokemusta. On arvioitu, että kokeneilla työntekijöillä jopa 80% osaamisesta on hiljaista osaamista eli sitä tietoa jota on vaikea pukea sanoiksi. Hiljainen tieto on osaamista, joka pitää sisällään kokemuksia, tietoa ja taitoja. Seuraavina vuosina suuri määrä teollisuustyöntekijöitä on siirtymässä eläkkeelle. Uusien työntekijöiden rekrytointi on vaikeata, koska tulevia ammattilaisia ei ole työmarkkinoilla enää niin paljon. Yritysten hiljaista osaamista tulisi sen vuoksi edes jollain tasolla pelastaa. Hiljaisen tiedon pelastaminen yrityksessä ei ole mikään helppo asia ja siinä on haasteita. Parhaimmillaan se kuitenkin voi antaa paljon sekä kokeneelle mestarille että uudemmalle työntekijälle, kisällille. Tämän käsikirjan tarkoituksena on ohjata pk-yritysten henkilöstöä hiljaisen tiedon jakamisprosessissa. Lukija saa työkaluja hiljaisen tiedon jakamiseksi. Kirja on rakennettu siten, että sitä luvun kerrallaan edeten voi itse kokeilla hiljaisen tiedon jakamista omassa työssään. Kirjassa on myös lomakemalleja yms. joita voi käyttää prosessin tukena. Oppaan alussa on esitelty lyhyesti yhden kuvitellun casen avulla yrityksen hiljaisen tiedon jakamisprosessin vaiheita. Tämä käsikirja on yksi Hyvinvointia Nääs- hankkeen osaprojektin tuote. Hyvinvointia Nääs- hanke kuuluu EQUAL-yhteisöaloiteohjelmaan. Ohjelman 7

6 tavoitteena on kehittää kansainvälisen yhteistyön avulla uusia keinoja, joilla torjutaan syrjäytymistä ja eriarvoisuutta työmarkkinoilla. Sitä rahoittaa ESR, Euroopan Sosiaalirahasto, joka on yksi EU:n rakennerahastoista. EQUAL-ohjelmassa painotetaan eri toimijoiden välistä yhteistyötä, kokonaisvaltaista lähestymistapaa, paikallista kumppanuutta sekä syrjäytymisuhan alla olevien ihmisten toimintaan osallistumista ja heidän vaikutusmahdollisuuksiensa lisäämistä. Erityisen tärkeätä on, että toiminta lähtee liikkeelle paikallisista ja alueellisista tarpeista. EQUALyhteisöaloite korostaa innovatiivisuutta hankkeiden tärkeänä elementtinä, siksi niiden tehtävänä on luoda uusia käytäntöjä, toimia ikään kuin testilaboratoriona. Hyvinvointia Nääs- hanketta koordinoi Teknologiakeskus Hermia Oy Tampereelta. Hankkeen toimenpiteet kestävät vuoden 2007 loppuun saakka. Hankkeen tavoitteena on kehittää Pirkanmaan alueella sijaitsevien koneja metallialan pk-yritysten toimintaedellytyksiä. Kohderyhmänä ovat erityisesti pienet, alle 20 henkilöä työllistävät yritykset, jotka haluavat parantaa tuottavuuttaan ja varmistaa olemassaolonsa muuttuvassa toimintaympäristössä. Hankkeen sisällä toimii neljä tamperelaista organisaatiota, joilla on omat osa-alueensa hankkeessa. Tampereen Teknillinen yliopisto tarjoaa yrityksille tekniikanalan koulutusta ja konsultointia, Hermia Yrityskehitys Oy liiketoimintaosaamisen lisäämistä, Teknologiakeskus Hermia Oy verkostovalmiuksien parantamista ja Pirkanmaan ammattikorkeakoulu keskittyy hiljaisen tiedon jakamisen käytänteisiin sekä työhyvinvoinnin kehittämiseen yrityksissä. Haluan kiittää lämpimästi kaikkia niitä työntekijöitä sekä esimiehiä, joiden kanssa olen saanut kehittää yrityksen työhyvinvointia sekä hiljaisen tiedon jakamiskäytäntöjä. Olen saanut teiltä enemmän kuin arvaattekaan. Suuri kiitos kuuluu asiantuntijoille sekä Hyvinvointia Nääs-hankkeen työryhmälle sekä yhteistyökumppaneille, joiden kanssa tehty yhteistyö on ollut arvokasta. Suurkiitos Ilkka Heilälle, joka mahdollisti kirjan kuvituksen, ilman B. Virtasta arki ei olisi niin rikasta. Kiitokset myös Marja Syrjälälle, ilman Sinua työkirja ei olisi tämän näköinen. Työ jatkuu ja kehittyy alinomaa, mutta yhteistyössä se sujuu paremmin! Kiitos myös Työministeriölle sekä Pirkanmaan TE-keskukselle, ilman taloudellista tukea tätä työkirjaa ei olisi olemassa. Onko tieto enää hiljaista? Kun laskee yhteen niitä keskusteluja joita olen käynyt ensimmäisen painoksen jälkeen sekä käsikirjan menekkiä, tuntuu siltä, että aihe todella kiinnostaa työelämää. Olen siis saavuttanut osan 8

7 tavoitteistani, koska keskustelu on merkki siitä, että yritys haluaa kehittää toimintaansa tai elää muutoksessa. Olen saanut myös paljon palautetta koskien hiljaisen tiedon jakamisen sisältöalueita. On olemassa tietoa, jota ei kannata jakaa yrityksen tuottavuuden tai toiminnan näkökulmasta. Miten siis erottaa olennainen jaettava tieto epäoleellisesta tai jopa yritystä vahingoittavasta tiedosta? Sen ratkaisemiseksi työpaikoilla tarvitaan avointa keskustelua sekä kirkastusta työpaikan perustehtävästä, siitä miksi olemme olemassa. Toivon, että käsikirjan avulla saadaan kehittämisideoita omaan työhön sekä keskustelevaa ilmapiiriä aiheesta ja tarpeen tullen myös aiheen vierestä. On hienoa myös kuulla, että osaamisen kehittämiseen on satsattu ja sen seurauksena työssä voisi olla jopa joskus kivaakin. Kukaan muu ei paranna työpaikkaa, ellei työntekijä itse! Tampereella hämärän hetkinä marraskuun lopulla 2006 Katri Helin Pirkanmaan ammattikorkeakoulu 9

8 Kengät jalkaan TIIVISTELMÄ LÄHTÖTILANNE Yrityksessä X oli nelisenkymmentä työntekijää ja yritys oli perustettu sotien jälkeen. Yrityksellä oli muutama tuote, jota tehtiin vuosikymmenten kokemuksella. Alkuperäisten tuotteiden lisäksi yrityksellä oli myös uusia tuotteita, joita kehitettiin koko ajan. Hitsausosastolla oli 12 työntekijää ja osaston ikärakenne oli sellainen, että seuraavan viiden vuoden aikana sieltä poistuisi kahdeksan kokenutta ammattilaista. Yksi uudemmista työntekijöistä oli ollut viisi vuotta hitsaajana, mutta loput kolme olivat juuri ammattiopistosta valmistuneita metallialan työntekijöitä. MIKSI HILJAISEN TIEDON JAKAMISTA TARVITTIIN? Yrityksen toimitusjohtaja, joka vastasi oman työn ohessa myynnistä alkoi olla huolissaan siitä, että kokeneet työntekijät olivat sairauslomalla erilaisista tuki- ja liikuntaelinsairauksista johtuen. Kokeneiden mestarien sairauspoissaolot aiheuttivat tuotantotilausten viivästymistä. Asiakkailta tuli reklamaatioita samaa tahtia mitä enemmän kokeneet mestarit joutuivat olemaan sairauslomalla. Samaan aikaan hitsausosastolla ilmapiiri alkoi kiristyä. Sairauspoissaolojen vuoksi toiset työntekijät joutuivat tekemään suuremman paineen alaisena työtä ja sen seurauksena virheet lisääntyivät. Yksi suurimmista asiakkaista uhkasi jopa vaihtaa alihankkijaa, jos muutosta ei tulisi. Yritys oli siis todellisten ongelmien edessä. Toimitusjohtaja otti yhteyttä yhteen ulkopuoliseen asiantuntijaan. Neuvottelujen jälkeen toimitusjohtaja päätti, että asia korjattaisiin. Päätöstä vauhditti se, että yrityksen hallitus määritteli yrityksen vision uudelleen: seuraavan kahden vuoden aikana omia tuotteita kehitettäisiin lisää ja samalla palkattaisiin lisäresurssia toimitusjohtajan avuksi myyntiin. 10

9 PROSESSIN KÄYNNISTÄMINEN VAATI TAUSTATIETOJA Ulkopuolinen asiantuntija kartoitti työpaikan yleisen ilmapiirin ja teki samalla laajan osaamiskartoituksen, jossa peilattiin yrityksen nykyosaamista suhteessa tulevaisuuden osaamistarpeisiin. Asiantuntija totesi yhteenvedossaan, että etenkin hitsausosastolla oli kiire jakaa hiljaista osaamista neljälle vähemmän talossa olleelle työntekijälle. Osaamiskartoituksessa tuli myös ilmi, että hitsaajat olivat huolissaan siitä, miten nuoremmat oppivat hitsaustyötä ja he olivat pääosin valmiita opettamaan omaa ammattitaitoaan nuoremmille. Yrityksen työntekijöille kerrottiin, mihin yritys on menossa tulevaisuudessa. Samalla sovittiin, että hiljaista tietoa jaettaisiin hitsausosastolla. Asiantuntija kutsui hitsausosaston kaikki työntekijät yhdessä esimiesten kanssa paikalle ja yhdessä neuvoteltiin, ketkä työntekijät voisivat jakaa osaamistaan. Samalla määriteltiin yrityksen tuottavuuden näkökulmasta sellaiset osaamiset, jotka piti mahdollisimman nopeasti saada yrityksen käyttöön. Kaksi nuoremmista hitsaajista olivat halukkaita lähtemään koulutukseen. Yksi kokenut hitsaaja koki, ettei ole velvollinen jakamaan osaamistaan, koska on itse sen kantapään kautta oppinut. Jokainen siis oppikoon omalla tavallaan, hän vielä lopussa mainitsi. Toimitusjohtaja lupasi pienen bonuksen niille työntekijöille, jotka lähtisivät prosessiin mukaan, ja lupasi myös tuotannosta aikaa asian opetteluun, koska asiantuntija oli pyytänyt tätä toiminnan mahdollistumiseksi. PROSESSIN ETENEMINEN Työparit kokoontuivat koulutustilaisuuteen, jossa käsiteltiin yleisiä asioita oppimisesta. Asiantuntija kertoi ihmisten erilaisita oppimistavoista: toiset oppivat käsin tekemällä, toiset sivusta seuraamalla. Samalla tutustuttiin paremmin työkavereihin. Osallistujat huomasivat toisistaan uusia ominaisuuksia ja oppimisen kannalta tärkeitä asioita. Samalla työntekijöiltä tuli esille monia ideoita liittyen osaamisen kehittämiseen. Asiantuntija selvitti yhdessä osallistujien kanssa ne osaamisalueet, mitkä olivat tärkeitä jakaa molemminpuolin. Samalla tehtiin työparien kanssa kirjallinen sopimus siitä, mitä asioita jaetaan ja millä keinoilla. Lopuksi työparit allekirjoittivat hiljaisen tiedon jakamissopimuksen ja veivät ne työpisteeseen. Innostus oli suuri. Prosessi jatkui sillä, että mestari kertoi ensin kaikille nuoremmille työntekijöille tarinoiden muodossa omia kokemuksiaan työstä vuosikymmenten aikana. Aihealueet valittiin sen perusteella, että niiden tuli liittyä itse hitsausprosessiin, eli asiaan, jota haluttiin jaettavan. Kokemattomammat 11

10 hitsaajat kuuntelivat kokeneen konkarin tarinoita ja välillä kyselivät mestarin menettelytapoja tietyissä tilanteissa. Tämä vaihe oli samanlainen, kuin joskus antiikin aikana kokeneet tarinoivat kokemattomammille henkilöille kokemuksiaan. Tarinoiden kerronta oli sujuvaa, ja tämän seurauksena työntekijät innostuivat enemmän aiheesta. Myös mestarit kokivat tämän menetelmän hyvänä, yksi hitsaajista koki, että häntä todella arvostettiin. Seuraavana tehtävänä oli yhden tuotantotilauksen tarkastelu. Asiantuntija oli mukana haastattelussa, jossa selvitettiin, mitä työvaiheita kappaleen työstämiseen liittyy. Aluksi kokenut työntekijä sanoi, että tehdään näin ja näin ja sitten kappale oli valmis. Nuorempi työntekijä nyökkäsi vieressä, tokihan se oli näin. Asiantuntija kuitenkin alkoi kysellä tyhmiä saadakseen työtä tarkemmin auki. Monessa kohdassa kokenut mestari vain kohautti olkiaan ja lopulta jo suuttui, kun ei osannut sanoa kaikkea ääneen. Mestari jopa mietti mielessään sitä, että miksi tällaiseen edes tuli lähdettyä, kun noin tyhmiä asioita kysellään. Kun työtä saatiin vähän purettua työvaiheiksi, kisälli kirjasi ne paperille. Sen jälkeen sovittiin, että kisälli kokeilee saman asian työstämistä, mitä aiemmin on katsottu ja seurattu. Samalla sovittiin, että työparit keskustelevat keskenään työn tuloksesta, kun kisälli saa työn valmiiksi. HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN HAASTEITA Kun asiantuntija tuli seuraavan kerran paikalle, kävikin ilmi, etteivät työparit olleet lainkaan ehtineet keskustelemaan työvaiheiden sisällöstä, koska työnjohtaja oli antanut kisällille muita töitä kiireen vuoksi. Asiantuntija kävi keskustelun työnjohtajan kanssa ja sovittiin, että työparit saivat hieman enemmän aikaa keskustella työvaiheista. Yksi työpareista ei toiminutkaan ihan niin kuin oli ajateltu, koska kokenut työntekijä koki turhautumista, kun itse ei oppinut mitään nuoremmalta työntekijältä, koska nuorempi työntekijä ei kertonut omia ajatuksia mestarille työvaiheista. Samaan aikaan yksi mestareista joutui jäämään sairauslomalle. Oppimisprosessi tuntui pysähtyvän. Yhteisen keskustelun aikana selvisi monia asioita ja pelisäännöistä sovittiin uudelleen. Samalla asiantuntija tarkensi omia tavoitteitaan suhteessa siihen, mitä oli tarkoitus oppia. Aikaa hiljaisen tiedon jakamiselle annettiin enemmän. Työparit tekivät työtä pikkuhiljaa. Ongelmia tuli koko ajan, koska kaikkea tietoa ei saatu näkyviin. Dokumenteista pystyttiin seuraamaan, missä vaiheessa työparit menivät. Työparit etenivät eri tahtiin, koska toiset tulivat keskenään paremmin toimeen kuin toiset ja myös saivat parempia tuloksia. 12

11 Asiantuntija esitteli työpareille erilaisia tekniikoita, joiden avulla hiljaista tietoa voidaan käsitellä. Työparit kokeilivat keskenään erilaisia tapoja oppia: ensin kisälli teki työn ja sen jälkeen keskusteltiin kokemuksista. Toisena tapana mestari teki ensin työn ja sen jälkeen kisälli teki työn itsenäisesti seurattuaan kokeneen mestarin työskentelyä. Oli oppimisen tapa mikä tahansa, työntekijät huomasivat, että se vei jonkin verran aikaa, mutta oli hyvä, että kun tilausta tuotiin, tiimissä joku muukin osasi tehdä ko. työn. MITÄ HYÖTYÄ HILJAISEN TIEDON JAKAMISESTA OLI YRITYKSELLE? Puolen vuoden päästä asiantuntija keskusteli toimitusjohtajan kanssa tuotantotilauksista ja samalla arvioitiin, oliko satsaus auttanut. Tuotantotilausten kanssa oli edelleen ajoittain ongelmia, mutta hitsaustiimin työteho oli selvästi kasvanut johtuen yhteistyön ja ilmapiirin kehittymisestä. Toimitusjohtaja oli ilmeisen tyytyväinen. Samoin asiakkaalta tulevat reklamaatiot olivat vähentyneet. Suurimmat hyödyn saajat olivat itse työparit: tiimin yhteinen vastuu koko hitsausosaston toimivuudesta oli parantunut huomattavasti ja työhön oli tullut mukava tekemisen meininki. Vaikka sairauspoissaoloja oli edelleen, ryhmä jaksoi selvästi paremmin ja nuoremmat työntekijät tekivät tehokkaammin työtä. Hiljaisen tiedon jakaminen ei ollut mikään yksinkertainen asia, mutta kun saatiin neuvoteltua kaikille edullinen ratkaisu siitä, mitä asioita jaettaisiin, ketkä olisivat parit ja miten työ mahdollistettaisiin, työ onnistui. MITEN TÄSTÄ ETEENPÄIN? Ihminen saa työniloa siitä, että oppii työssään uusia asioita ja saa uusia haasteita. Jos aihe kiinnostaa Sinua edelleen, miten tähän voidaan päästä, lue tämä työkirja järjestyksessä luku kerrallaan. Työkirjassa on lähdetty liikkeelle yrityksen visiosta ja strategioista, koska ne luovat tarpeen sille tiedolle, mitä tulee jakaa. Taustatietojen jälkeen työkirjassa esitellään muutama seikka oppimisesta ja ammattitaidon kasvusta. Sen jälkeen mennään itse asiaan, mitä hiljainen tieto on ja miten sitä voidaan jakaa yrityksessä. Työkirjan lopussa on esitelty myös hiljaisen tiedon jakamisen mahdollisuuksia sekä haasteita. Tavoitteena on, että työkirja antaa eväitä yrityksen hiljaisen tiedon jakamisprosessin aloittamiseksi. 13

12 Ensimmäinen askel TYÖPAIKAN VISIO HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN SUUNNANNÄYTTÄJÄNÄ Mikä on tärkeämpää kuin mitä tavallinen työntekijä organisaatiossa tekee? Ei mikään! Heljo Liesmäki Miten toimialamme tulee kehittymään seuraavan yhden, kahden tai viiden vuoden aikana? Mihin suuntaan yrityksemme on menossa seuraavan kahden vuoden aikana? Millä tuotteilla ja osaamisella pysymme kilpailukykyisinä tulevaisuudessa? Mitä uutta osaamista tarvitaan tulevaisuudessa? Yritysten henkilöstöä kehitettäessä muutamat seikat ovat käytännön kautta muodostuneet menestystekijöiksi, joiden avulla voidaan kilpailla markkinoilla. Niitä ovat muun muassa osaaminen, kilpailu, joustavuus määrässä ja laadussa, toimintakulttuuri, kommunikaatio, sekä tietoinen suunnittelu. Talouselämä-lehdessä kirjoitettiin vuonna 2005 Suomen huutavan lisää koneistajia, kuitenkin nuorten halutessa höttöiseen kulttuuriammattiin. Samassa lehdessä todettiin myös, että seuraavien vuosien aikana alkaisi taistelu osaajista. Halutuimmat työntekijät ovat tulevaisuudessa strategisen ajattelun osaajat sekä muutoshaukat, jotka pystyvät elämään muutoksessa ja hyödyntämään sen vaikutukset. On myös ennustettu, että tulevaisuudessa Venäjän tarpeet tulevat varmasti vaikuttamaan suomalaiseen metalliteollisuuteen tuotantoa lisäävästi. Siksi Venäjän kaupan, kielen ja kulttuurin tuntemus tulevat auttamaan teollisuudessa. Työvoimapula on (v. 2006) nyt jo ajankohtainen, vuosittain eläköityy noin 6000 metallialan ammattilaista. Erityisesti levyseppähitsaajista, 14

13 koneistajista, asentajista, työstökoneiden ohjelmoitsijoista, tuotannon esimiehistä, suunnittelijoista ja myyntiosaamisesta on nyt jo pulaa. Työelämän kulttuuri on myös muuttunut ja työelämässä tarvittavat taidot ovat myös monipuolistuneet. Muun muassa seuraavat taidot ovat tärkeitä tulevaisuudessa: 1. Vuorovaikutustaidot 2. Oppimaan oppimisen taidot 3. Yhteistyötaidot 4. Kokonaisuuksien hallintataidot 5. Tiedonkäsittely- ja tiedonhallintataidot 6. Taloudellisuusajattelu 7. Luovuus Hiljaisen tiedon jakaminen voi olla yksi keskeinen työväline korjata ja pelastaa todellinen työvoiman puute. Hyvän imagon luominen auttaa myös osaajien saamisessa teollisuuteen. Hiljaisen tiedon jakaminen ei ole tavoitteellista ja johdonmukaista, ellei yritys ole selvillä mihin suuntaan se on menossa ja millä eväillä. Tämän selvittäminen on keskeinen asia yrityksen toiminnan tuottavuuden kannalta. Henkilöstö on myös motivoitunutta ja saa työlleen sisältöä, kun tiedetään mihin suuntaan laiva on menossa. Johdon on hyvä tiedostaa, mitä asioita henkilöstö osaa tehdä sillä hetkellä ja mitä osaamista tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa. Vision rakentamista osaamisen johtamisen näkökulmasta auttaa, jos yrityksen työntekijät pohtivat yhdessä seuraavia asioita. 1. Mitkä asiat tekevät meidän työpaikasta parhaan? 2. Onko meillä yhteiset arvot? 3. Miten paljon henkilöstön osaamiseen satsataan nyt? 4. Mitkä asiat tekevät meidän työpaikastamme halutuimman? 5. Mitkä tekijät tekevät meidän työpaikastamme kannattavimman? Yrityksessä on myös erilaista osaamista. Kuviossa 1. on esitelty monenlaiset osaamiset. Pelkkä ydinosaaminen ei vielä takaa yksittäisen työntekijän osaamista. Olennaista on tiedostaa ne osaamiset, jotka tuovat kilpailuetua. Näitä osaamisia syntyy harvemmin ilman muita (1-4) osaamisia. 15

14 3. YDIN- OSAAMINEN 5. KILPAILUETUA TUOTTAVA OSAAMINEN 4. KRIITTINEN OSAAMINEN 1. TOIMIALA- OSAAMINEN 2. YLEISOSAAMINEN KUVIO 1. Osaamisen jaottelu 1. TOIMIALAOSAAMINEN - oman toimialan keskeistä osaamista, mitä asioita esim. pk- teollisuusyrityksen toimialan hallintaan kuuluu, esim. koneistusohjelmistot. 2. YLEISOSAAMINEN - kaikki se osaaminen, jota jokainen työntekijä osaa yleissivistävänä osaamisena, esim. ATK-osaaminen, kielitaito yms. 3. YDINOSAAMINEN - työpaikan osaamista, joka muodostuu usein useammasta avainosaamisesta, on vaikea kopioida - syntyy organisaation oppimisen kautta tiedoista, taidoista, prosesseista, teknologioista ja menettelytavoista - ydinosaamisella voidaan kehittää uusia tuotteita tai sen avulla voidaan vallata uusia markkinoita, liittyy kilpailuetuun - ydinosaaminen kehittyy ajan myötä, on syvällistä erikoisosaamista - tuottavat lisäarvoa asiakkaalle - ne ovat oleellisia vision toteutuksessa 4. KRIITTINEN OSAAMINEN - tavoitteiden kannalta välttämätön avainosaaminen, tärkeimmät avainosaamiset 5. KILPAILUETUA TUOTTAVA OSAAMINEN - kaikki se osaaminen, jossa ollaan kilpailijoita edellä, jotain uutta, jotain sellaista mitä muut eivät vielä osaa Mitä paremmin yrityksellä on kaikki nämä viisi osaamisen osaamisaluetta kunnossa, sen paremmin yritys menestyy ja sen henkilöstö tietää mihin suuntaan ollaan menossa. Seuraavan lomakkeen avulla yritys voi arvioida osaamisen kehittämisen tarpeita verraten niitä yrityksen visioon. 16

15 Osaamisen kehittäminen TAVOITETILA 1. Mihin suuntaan ollaan menossa yrityksenä? Mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa? Millaisia tehtäviä tai toimenkuvia muutos edellyttää?... OSAAMISEN JA TOIMENKUVIEN YHDISTÄMINEN 4. Mitä osaamista kuuluu mihinkin toimenkuviin? Osaamistasot toimenkuville (asteikko esim. 0-3) Pohditaan yrityksen tuottavuuden näkökulmasta, kuka missäkin toimenkuvassa... OSAAMISKARTOITUS 7. Osaamiskuvaukset, -kartoitukset, osaamisvajeet (kartoitetaan jokaisen työntekijän osaamisalueet ja peilataan seuraavia osaamisen tasoja esim. asteikolla 0-3) a) Mitä yleisosaamista työntekijällä on?... b) Mitä ydinosaamista työntekijällä on?... c) Mitä toimialaosaamista työntekijällä on?... d) Mitä erityisosaamista työntekijällä on?... e) Mitä kilpailuetua tuottavaa osaamista työntekijällä on?... OSAAMISANALYYSI JA KEHITYSTARPEET 8. Priorisoi, kohdenna ja aikatauluta osaamisvajeet koko yrityksen tasolla sekä toimenkuvittain ja henkilöittäin a) priorisoinnin apuna aina yrityksen tunnusluvut Mihin kohdennetaan?... b) kehityskeskustelut vähintään kerran vuodessa, osaamisen mittaaminen sekä henkilön että esimiehen toimesta... 17

16 Toinen askel OSAAMISEN JOHTAMINEN MAHDOLLISTAA HILJAISEN TIEDON JAKAMISTA Tunnenko visiosta johdetut strategiat sekä miten niihin voidaan päästä? Miten voin osaltani vaikuttaa työpaikkani tavoitteiden toteutumiseen? Mitä osaamista se edellyttää minulta? Onko oma ammattitaitoni sellaista, ettei sitä osaa muut kuin minä? Kun yritys tietää, mihin suuntaan se on menossa seuraavien lähivuosien aikana, valitaan toimintalinjat, millä keinoilla ja toimenpiteillä tavoitteisiin päästään. Yksi keskeinen kriteeri toimintalinjojen valinnassa on, että niiden tulisi tukea myös hiljaisen osaamisen jakamista työntekijältä toiselle. Erityisen tärkeitä asioita ovat yrityksen kannalta ne kriittiset osaamiset, joita ei osaa yrityksessä kuin yksi henkilö. Osaamisella tarkoitetaan näin ollen kykyä soveltaa tietoa ja kykyä toimia käytännössä. Osaaminen on ennen kaikkea kykyä luoda uutta. Osaamisella tarkoitetaan myös menestymiseen tarvittavia tietoja, taitoja, tahtoa, kokemusta ja vuorovaikutusta. Tiedolla ja osaamisella ei ole mitään merkitystä, jos sitä ei jaeta tai ei tiedetä missä sitä on. 18

17 KENEN TIETO JA OSAAMINEN ORGANI- SAATION OSAAMINEN - Tieto- & osaamispääoma - Tasapainotettu laskenta TIEDON JA OSAAMISEN JOHTAMISEN KOLMAS SUKUPOLVI - hiljaisen tiedon hallinta - osaamisen dokumentointi YHTEISÖN OSAAMINEN TIIMIN OSAAMINEN YKSILÖN OSAAMINEN TIEDON JA OSAAMISEN JOHTAMISEN TOINEN SUKUPOLVI - Osaamisyhteisöt ja TIEDON JA niiden verkot OSAAMISEN - Tiedon tuottamisen JOHTAMISEN prosessit ja välineet ENSIMMÄINEN SUKUPOLVI - Osaamiskartoitukset - Intranet-verkot - Yhteiset tietokannat - Päätöksenteon tukijärjestelmät ja ryhmätyön tukiohjelmat MIKÄ TIETO JA OSAAMINEN NYKYISTEN TEHTÄVIEN HALLINTA VALMIUS VASTATA LÄHI- TULEVAISUUDEN OSAAMIS- HAASTEISIIN UUDEN TIEDON JA INNOVAA- TIOIDEN TUOTTAMISEN HALLINTA KUVIO 2. Tiedon ja osaamisen johtamisen sukupolvet (mukaeltu Otala ja Virkkunen). Tiedon ja osaamisen johtamisen ensimmäisellä tasolla eli ensimmäisessä sukupolvessa vastataan selkeästi strategioissa siihen, mitä henkilöstö nyt osaa sekä etenkin sen yksittäinen työntekijä. Toinen sukupolvi keskittyy enemmän yhteisöllisen osaamisen varmistamiseen sekä verkostoitumiseen, mikä sinänsä on tärkeätä. Tulevaisuusnäkökulmaa on jo toisen sukupolven osaamisessa. Kuvioon on myöhemmin lisätty kolmas sukupolvi, jossa hiljaisen tiedon hallinta sekä osaamisen dokumentointi nousevat keskeisiksi menestysstrategioiksi. Tällä tasolla on mukana yksilö sekä koko organisaatio ottaen huomioon nykytilan mutta toisaalta myös tulevaisuuden. Tähän kolmanteen sukupolveen tulisi pyrkiä yrityksen strategioiden avulla. 19

18 Aiemmassa luvussa esitelty osaamiskartoitus tuo yritykselle sen tiedon, mikä on hiljaista osaamista, sitä ydinammattitaitoa, jota emme edes huomaa olevan olemassa. Organisaation strategioiden tulee olla sellaisia, että ne mahdollistavat hiljaisen tiedon tunnistamisen, sen jakamisen ja keinot siihen, millä helpotetaan hiljaisen tiedon jakamista. Hiljaisen tiedon jakamisesta on jopa välitön mutta ennen kaikkea välillinen vaikutus yrityksen liiketoimintaan, koska se kasvattaa organisaation aineetonta pääomaa. Hiljaisen tiedon jakaminen myös lisää oman työn hallintaa sekä pitää yrityksen kilpailukykyisenä. Tällöin yrityksen osaaminen on jotain enemmän kuin kilpailijoilla. Samalla hiljaisen tiedon jakaminen varmistaa yrityksen tuotteiden jatkokehityksen sekä kehittää työpaikalla yhteistyötä, työtapoja, työturvallisuutta sekä vähentää virheitä ja tehottomuutta. Seuraavat kysymykset auttavat strategioiden suuntaamisessa osaamisen kehittämiseksi. 1. Mikä on osaamisen merkitys yrityksen strategialle? Miten yrityksessä arvostetaan henkilöstön osaamista sekä osaamisen kehittämistä? Kuuluuko se yrityksen arvoihin? 2. Mikä vastuu yrityksellä, tiimillä tai yksittäisellä työntekijällä on osaamisen hankkimisesta ja kehittämisestä? 3. Mitä osaamista tarvitaan ja miten sitä hankitaan? Millainen oppimisen tapa sopii kullekin työntekijälle? 4. Olemmeko tietoisia yksittäisen työntekijän ammattitaidosta, sekä siitä, miten hän ylläpitää osaamistaan ja haluaa kehittyä ammatissaan? 5. Millä keinoin tuemme oppimista? Miten palkitsemme henkilöstöä? 6. Olemmeko verkostoituneet osaamisen kehittämisen suhteen? Keneltä saamme neuvoja ja tukea tarpeen tullen? 7. Miten varmistamme, että osaamisen johtaminen on tuloksellista? 20

19 Kolmas askel - YRITYKSEN KULTTUURI JA ILMAPIIRI VAIKUTTAVAT OSAAMISEN JAKAMISEEN Millainen yritys olemme? Mitkä asiat ovat meillä hyvin, missä asioissa tulisi kehittyä? Mitä itse voisin tehdä työhyvinvoinnin kehittämiseksi yrityksessä? Miksi minun pitää jakaa tietoa? Mitä yritys tai minä itse siitä hyödyn? Miten henkilöstö innostetaan osallistumaan oppimaan oppimiseen? Hiljaisen tiedon jakamisessa on kyseessä työpaikan arvojen ja vuorovaikutuksen tilan esille ottamisesta. Samalla arvioidaan sitä, miten yrityksessä johdetaan. Tyyli, miten ihmisiä johdetaan sekä toisaalta keinot, joita johtamisessa käytetään joko hidastavat tai edistävät osaamisen jakamisen ja yleisen työhyvinvoinnin. Yritys voi kartoittaa oma työhyvinvoinnin tilansa kysymällä jokaisen mielipteitä yleisiin työhyvinvointiin liittyviin osa-alueisiin. Työhyvinvointi voidaan jakaa seuraavan kuvion avulla omiin pääkohtiin, joita ovat johtaminen, osaaminen, yksilön hyvinvointi ja työyhteisön hyvinvointi. Näiden perustana ovat arvot, asenteet ja luottamuspääoma. 21

20 johtaminen yksilön hyvinvointi osaamisen kehittäminen arvot, asenteet ja luottamuspääoma KUVIO 3. Työhyvinvoinnin osatekijät. työyhteisön ilmapiiri Monissa yrityksissä on kartoitettu henkilöstön näkemyksiä työhyvinvoinnin tilaan, mutta kartoitusta tärkeämpää ovat sen jälkeiset kehittämistoimet. Ei kannata edes kartoittaa tilannetta, jos sen jälkeen ei ole mahdollisuuksia tai halua kehittää työpaikan työhyvinvointia. Seuraavana olevaa mallia voidaan käyttää perusjaotteluna työpaikan yleisen työhyvinvoinnin tarkastelussa. Jokainen yritys voi lisätä omia kysymyksiään aihealueiden alle. 22

21 TAULUKKO 1. Työhyvinvoinnin kartoitusmalli. (K= kunnossa, E = ei kunnossa) Työhyvinvoinnin osa-alue K E Kehittämisidea 1. Taustatiedot ja koulutus Aikataulu ja vastuuhenkilö 2. Työn muutos Miten paljon työtehtävät ovat muuttuneet Miten itse suhtaudun muutokseen Työmotivaatio Työmotivaationi nyt Mitkä asiat lisäisivät työmotivaatiotani 4. Työn sisältö ja vaikutus mahdollisuudet Miten paljon pystyn vaikuttamaan työn tekemisen järjestykseen ja sisältöön 5. Stressi ja jaksaminen Mitkä asiat vähentäisivät stressiä Työkykyni (0-10) 6. Yhteistyöosaaminen Yhteistyön sujuuvuden arvio työntekijöiden kesken... Yhteistyön sujuvuuden arvio johdon ja työntekijöiden välillä Osaamisen kehittäminen Millaisia osaamiseen liittyviä tavoitteita johdolla tai yksiilöllä on... Ihmisten omaehtoista oppimista ja oman osaamisen kehittämistä tuetaan 8. Ilmapiiri Millainen ilmapiiri yrityksessänne on Miten kehittäisit ilmapiiriä 9. Johtaminen Mitkä asiat johtamisessa sujuvat hyvin Missä asioissa kaipaat lisää tukea 10. Palaute Millainen palaute kannustaa sinua Tiedonkulku Tiedonkulun kehittämiskohteet 23

22 Kaikki taulukossa olevat osa-alueet vaikuttavat yrityksen ilmapiiriin ja kokemukseen siitä, millainen työpaikka on. Hiljainen tieto ei välttämättä jakaudu, jos yksi tai useampi osa-alue ei ole kunnossa. Jos työpaikalla ei ole esimerkiksi luottamusta, henkilöstö ei jaa osaamistaan. Työpaikan esimies on avainasemassa yrityksen yleisen työhyvinvoinnin kehittämisessä. Mitä avoimempi on yleisen keskustelun ja kehittämisen ilmapiiri, sen paremmin osaamisen jakaminen nähdään yrityksen voimavarana sekä kilpailutekijänä. Hiljaisen tiedon jakamisen sekä yrityksen työhyvinvoinnin näkökulmista henkilöstö voi pohtia vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1. Miten huomaamme yrityksemme hiljaisen tiedon olemassa olon? Kenellä meistä on sellaista hiljaista tietoa, jota on vain yhdellä henkilöllä? 2. Hiljaista tietoa syntyy koko ajan. Missä vaiheessa työntekijät ovat? Mitä he tarvitsevat päästäkseen eteenpäin ammattitaidon kehityksessä? 3. Miten järjestetään ja helpotetaan kokemuksen ja hiljaisen tiedon jakamista tekijältä toiselle? Miten se voisi olla ihan osa työtä konkreettisesti? 4. Mitä on se osaaminen, jonka säilymisestä ja siirtymisestä yritys tai osasto eniten hyötyy? Kenellä sitä on? Kuinka sitä jaetaan niille ihmisille, jotka sitä tarvitsevat? Mitä strategisesti tärkeää osaamista on siirtymässä yrityksen ulkopuolelle? Kenen myötä? 24

Aktiivinen kansalaisuus ja avoimet oppimisympäristöt tulevaisuudessa

Aktiivinen kansalaisuus ja avoimet oppimisympäristöt tulevaisuudessa Kirsi Saloniemi Aktiivinen kansalaisuus ja avoimet oppimisympäristöt tulevaisuudessa Aktiivi-hankkeen ennakointiraportti Kemi-Tornion ammattikorkeakoulun julkaisuja Sarja B. Raportit ja selvitykset 3/2011

Lisätiedot

Työelämätaidot Tarja Surakka & Tomi Rantamäki

Työelämätaidot Tarja Surakka & Tomi Rantamäki o s a a Miten toimit työmarkkinoilla tiedä Millaisessa maailmassa työyhteisöt toimivat Miten toimit osana työyhteisöä Miten työyhteisöt toimivat Miten toimit töissä Mikä sinulle on tärkeää Työelämätaidot

Lisätiedot

DIALOGINEN YHTEISTYÖ JA OSALLISTAMINEN VERKOSTOSSA

DIALOGINEN YHTEISTYÖ JA OSALLISTAMINEN VERKOSTOSSA DIALOGINEN YHTEISTYÖ JA OSALLISTAMINEN VERKOSTOSSA Pro gradu- tutkielma Terhi Törmänen 0233123 Kasvatustieteiden tiedekunta / Kasvatustiede Lapin yliopisto Syksy 2013 Sisältö 1. Johdanto... 1 2. Nuorisotyö,

Lisätiedot

MENTOROINTI JA HILJAINEN TIETO

MENTOROINTI JA HILJAINEN TIETO 1 Seppo Helakorpi MENTOROINTI JA HILJAINEN TIETO Tausta-artikkeli mentorin asiantuntijuuteen ja sen arviointiin 2 Seppo Helakorpi Mentorointi ja hiljainen tieto Työn muutos kohti oppivaa organisaatiota

Lisätiedot

Esimies työhyvinvointia rakentamassa

Esimies työhyvinvointia rakentamassa Esimies työhyvinvointia rakentamassa Kimmo Terävä & Pirkko Mäkelä-Pusa Esimies työhyvinvointia rakentamassa 1 Esimies työhyvinvointia rakentamassa Kimmo Terävä & Pirkko Mäkelä-Pusa Kuntoutussäätiö Pakarituvantie

Lisätiedot

opiskelijan arvioijana

opiskelijan arvioijana Työpaikkaohjaaja opiskelijan arvioijana Heljä Hätönen www.ohjaan.fi Tämän teoksen kopioiminen on tekijänoikeuslain (404/61, muut. 712/96) ja valokuvalain (495/6, muut. 446/95) mukaisesti kielletty lukuun

Lisätiedot

Hyvä esimiestyö. Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS

Hyvä esimiestyö. Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS 2 Hyvä esimiestyö Maijaliisa Kaistila TYÖTURVALLISUUSKESKUS KUNTIEN ELÄKEVAKUUTUS 3 Tätä opasta voit vapaasti hyödyntää koulutuksessa ja esimiestyössä. Voit tulostaa sen käyttöösi maksutta internet-osoitteista:

Lisätiedot

opiskelijan ohjaajana

opiskelijan ohjaajana Työpaikkaohjaaja opiskelijan ohjaajana Frisk, T. (toim.) www.ohjaan.fi Tämänteoksenkopioiminenontekijänoikeuslain (404/61, muutt. 712/96) ja valokuvalain (495/61, muutt. 446/96) mukaisesti kielletty lukuun

Lisätiedot

MITÄ TAPAHTUU HUOMENNA?

MITÄ TAPAHTUU HUOMENNA? MITÄ TAPAHTUU HUOMENNA? [ TYÖNANTAJUUDELLE ] VÄITEKIRJA-SARJA mitä tapahtuu huomenna? [ TYÖNANTAJUUDELLE ] KIRJOITTAJAT Maria Vesanen & Emma Varis KUVITUS JA TAITTO Lea-Maija Laitinen KUSTANTAJA Strateginen

Lisätiedot

tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti Valmennuksen ydin on

tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti Valmennuksen ydin on ILMOITUSLIITE tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehti ILMOITUSLIITE Huhtikuu 2008 TALENT MANAGEMENT Miksi kaikki ei voi sujua kuin tanssi? - Tommy Tabermann SIVU 11 Rekrytointi osana talent

Lisätiedot

Vertaistoiminta KANNATTAA

Vertaistoiminta KANNATTAA Vertaistoiminta KANNATTAA Vertaistoiminta KANNATTAA Kustantaja: Asumispalvelusäätiö ASPA www.aspa.fi Toimitus: Tanja Laatikainen Graafinen suunnittelu ja taitto: Marja Muhonen Paino: SOLVER palvelut Oy

Lisätiedot

Aapo Koski HILJAISEN TIEDON JAKAMISEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT JA TIEDON SÄILYTTÄMINEN ORGANISAATIOSSA CASE HENKILÖSTÖPALVELUYRITYS. Pro gradu -tutkielma

Aapo Koski HILJAISEN TIEDON JAKAMISEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT JA TIEDON SÄILYTTÄMINEN ORGANISAATIOSSA CASE HENKILÖSTÖPALVELUYRITYS. Pro gradu -tutkielma Aapo Koski HILJAISEN TIEDON JAKAMISEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT JA TIEDON SÄILYTTÄMINEN ORGANISAATIOSSA CASE HENKILÖSTÖPALVELUYRITYS Pro gradu -tutkielma Hallintotiede Kevät 2014 2 Lapin yliopisto, yhteiskuntatieteiden

Lisätiedot

Tuki- ja virikeaineisto

Tuki- ja virikeaineisto Osallistavat menetelmät Tuki- ja virikeaineisto Kansan Sivistystyön Liitto KSL ry 1 OSALLISTAVAT MENETELMÄT 2 1.1 Osallistavien menetelmien määritelmä 2 1.2 Ohjaajan rooli 3 1.3 Osallistavat menetelmät

Lisätiedot

OSA I. oppiscrum-opas

OSA I. oppiscrum-opas OSA I oppiscrum-opas Pedagogisia keinoja yrittäjämäiseen oppimiseen, oppimisen omistajuuteen sekä oppimisen iloon yrittäjämäistä toimintaa tukevassa oppimisympäristössä Oppimisen kehä kiertyy ja oppimisen

Lisätiedot

Mika Saranpää ja TUNNE5-työryhmä. Osaamisen tunnistaminen työkirja ammattikorkeakouluille

Mika Saranpää ja TUNNE5-työryhmä. Osaamisen tunnistaminen työkirja ammattikorkeakouluille Mika Saranpää ja TUNNE5-työryhmä Osaamisen tunnistaminen työkirja ammattikorkeakouluille 3 kirjoittajat ja HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu Teos on suojattu tekijänoikeuslailla (404/61). Teoksen valokopiointi

Lisätiedot

Psykososiaalisen työympäristön arvioiminen

Psykososiaalisen työympäristön arvioiminen Työsuojeluoppaita ja -ohjeita 36 Sinikka Soini, TuATTL Jussi Vahtera,TuATTL Marjut Joki, TuATTL Jukka Aaltonen, Tutsp Liisa Bifeldt, Tutsp Seija Lähteenmäki, Tutsp Antero Utriainen, Tutsp Psykososiaalisen

Lisätiedot

Mitä se oikeesti on? Raportti. - Ajatuksia nuorista, työelämästä ja nuorisotakuun edistämisestä Porvoon seudulla

Mitä se oikeesti on? Raportti. - Ajatuksia nuorista, työelämästä ja nuorisotakuun edistämisestä Porvoon seudulla Raportti Mitä se oikeesti on? - Ajatuksia nuorista, työelämästä ja nuorisotakuun edistämisestä Porvoon seudulla Anu Sipilä Bestis Nuorisotakaajat Porvoossa Sisällys Mistä aloittaa?... 1 Peruskoulu... 2

Lisätiedot

Innovaatiodidaktiikan käsikirja

Innovaatiodidaktiikan käsikirja Innovaatiodidaktiikan käsikirja Opas innovaatioprosesseja fasilitoivalle Laura-Maija Hero Innovaatiodidaktiikan KÄSIKIRJA 2014 1 Sisällysluettelo 04 Innovaatioprosesseja fasilitoivalle 06 08 Innovaatioprosessi

Lisätiedot

Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Ihmisten ja työhyvinvoinnin johtamisen tutkimus- ja kehittämisryhmä HYWIN

Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Ihmisten ja työhyvinvoinnin johtamisen tutkimus- ja kehittämisryhmä HYWIN MUUTOSJOHTAMISEN ABC Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa Anne Luomala Ihmisten ja työhyvinvoinnin johtamisen tutkimus- ja kehittämisryhmä HYWIN Tutkimus- ja koulutuskeskus

Lisätiedot

Tieto ja tiedon merkitykset hoitotyössä

Tieto ja tiedon merkitykset hoitotyössä Tieto ja tiedon merkitykset hoitotyössä Riikka Toivola Puheviestinnän pro gradu -tutkielma Syksy 2007 Viestintätieteiden laitos Jyväskylän yliopisto JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO Tiedekunta Faculty HUMANISTINEN

Lisätiedot

Toimitaan yhdessä! NUORTEN OSALLISTAVA KOULUTUS

Toimitaan yhdessä! NUORTEN OSALLISTAVA KOULUTUS Toimitaan yhdessä! NUORTEN OSALLISTAVA KOULUTUS SISÄLLYS I Alkusanat 1 II Nuorten osallistavan koulutuksen taustaa 3 Mitä nuorten osallistaminen tarkoittaa? 3 Mikä on ohjaajan rooli osallistavassa koulutuksessa?

Lisätiedot

Ammatilliset näyttötutkinnot ARVIOIJAN OPAS. versio 1.0

Ammatilliset näyttötutkinnot ARVIOIJAN OPAS. versio 1.0 Ammatilliset näyttötutkinnot ARVIOIJAN OPAS versio 1.0 2 Hyvä arvioija, tämä arvioijan perehdytysmateriaali on valmistunut kolmen oppilaitoksen yhteistyönä Opetushallituksen osarahoittamassa LATU laadukas

Lisätiedot

Juuso Ilander & Matti Latvala. Miksi joku on parempi kuin toinen? Case - Toni Kohonen. Pesäpallon lajinkehittämistyö

Juuso Ilander & Matti Latvala. Miksi joku on parempi kuin toinen? Case - Toni Kohonen. Pesäpallon lajinkehittämistyö Juuso Ilander & Matti Latvala Miksi joku on parempi kuin toinen? Case - Toni Kohonen. Pesäpallon lajinkehittämistyö Huhtikuu 2015 2 SISÄLLYS 1 JOHDANTO 3 2 TEOREETTINEN KEHYS 4 2.1 Asiantuntijuus 4 2.2

Lisätiedot

Hakala Heidi & Huttunen Marika Moniammatillinen yhteistyö lapsen kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin tukena

Hakala Heidi & Huttunen Marika Moniammatillinen yhteistyö lapsen kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin tukena Hakala Heidi & Huttunen Marika Moniammatillinen yhteistyö lapsen kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin tukena Kasvatustieteen pro gradu -tutkielma KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA Luokanopettajan koulutus Huhtikuu

Lisätiedot

YHDESSÄ SE SYNTYY. Jaksaminen vapaaehtoisessa järjestötoiminnassa

YHDESSÄ SE SYNTYY. Jaksaminen vapaaehtoisessa järjestötoiminnassa 2010 YHDESSÄ SE SYNTYY Jaksaminen vapaaehtoisessa järjestötoiminnassa Tämä opas on opinnäytetyön produkti Humanistiseen ammattikorkeakouluun. Opas on valmistunut keväällä 2010. Teksti: Sanna Kujala Kuvat:

Lisätiedot

OPAS TOIMINNAN KEHITTÄJÄLLE. Onnistunut vapaaehtoistoiminta

OPAS TOIMINNAN KEHITTÄJÄLLE. Onnistunut vapaaehtoistoiminta OPAS TOIMINNAN KEHITTÄJÄLLE Onnistunut vapaaehtoistoiminta OPAS TOIMINNAN KEHITTÄJÄLLE Onnistunut vapaaehtoistoiminta Sisältö Lukijalle... 5 1 Ennen kuin vapaaehtoinen saapuu... 7 1.1. Koko yhteisö toimintaa

Lisätiedot

Kun uralle tarvitaan uutta suuntaa. Ketkä vastaavat kuntaväen työhyvinvoinnista? Merikoski jää historiaan. Verven työurapalvelut laajenevat Turkuun

Kun uralle tarvitaan uutta suuntaa. Ketkä vastaavat kuntaväen työhyvinvoinnista? Merikoski jää historiaan. Verven työurapalvelut laajenevat Turkuun 1/2012 Ketkä vastaavat kuntaväen työhyvinvoinnista? Verven työurapalvelut laajenevat Turkuun Merikoski jää historiaan Kun uralle tarvitaan uutta suuntaa Matti Anttonen johtaja Työkyky Kuntoutuspoliittinen

Lisätiedot

Lähde 2006 liikkeelle Arvioija va Arvioija v ikuttaa tutkintojen luotettav aikuttaa tutkintojen luotetta uuteen. vuuteen.

Lähde 2006 liikkeelle Arvioija va Arvioija v ikuttaa tutkintojen luotettav aikuttaa tutkintojen luotetta uuteen. vuuteen. Lähde 2 2006 liikkeelle Arvioija vaikuttaa tutkintojen luotettavuuteen. Vaikuttaako arvioija myös tutkintosuoritukseen? Koulutus ja perehdytys ovat tarpeellisia. Useiden alojen kokemuksia tutkinnon suorittamisesta

Lisätiedot

Reflektiivisyys asiantuntijan työssä

Reflektiivisyys asiantuntijan työssä Reflektiivisyys asiantuntijan työssä Juhani Tiuraniemi Teoksessa Niemi P. & Keskinen E. (2002) Taitavan toiminnan psykologia. Turun yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja, Turku, 165-195. Abstrakti.

Lisätiedot

Ennakointidialogit perhekuntoutuksessa I osa. Asiakkaiden kokemuksia Tulevaisuuden muistelu- ja seurantapalavereista. Niina Remsu (toim.

Ennakointidialogit perhekuntoutuksessa I osa. Asiakkaiden kokemuksia Tulevaisuuden muistelu- ja seurantapalavereista. Niina Remsu (toim. Ennakointidialogit perhekuntoutuksessa I osa Asiakkaiden kokemuksia Tulevaisuuden muistelu- ja seurantapalavereista Niina Remsu (toim.) MANNERHEIMIN LASTENSUOJELULIITON LASTEN JA NUORTEN KUNTOUTUSSÄÄTIÖ

Lisätiedot