Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat

Transkriptio

1 Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat - TYÖKIRJA PK-YRITYKSEN HILJAISEN TIEDON JAKAMISEKSI Katri Helin Pirkanmaan ammattikorkeakoulu Hyvinvointia Nääs-hanke

2 Pirkanmaan ammattikorkeakoulu Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat - työkirja pk-yrityksen hiljaisen tiedon jakamiseksi Katri Helin PIRAMK HyNä-hanke Tampere 2007

3 PIRAMK Kuntokatu 4, TAMPERE puh. (03) ISBN uudistettu painos Vammalan Kirjapaino Oy, Vammala 2007

4 SISÄLLYS ESIPUHE Kengät jalkaan - TIIVISTELMÄ Ensimmäinen askel - TYÖPAIKAN VISIO HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN SUUNNAN- NÄYTTÄJÄNÄ Toinen askel OSAAMISEN JOHTAMINEN MAHDOLLISTAA HILJAISEN TIEDON JAKAMISTA Kolmas askel - YRITYKSEN KULTTUURI JA ILMAPIIRI VAIKUTTAVAT OSAAMI- SEN JAKAMISEEN Neljäs askel - KOKEMUKSELLISESTA OPPIMISESTA Viides askel ASIANTUNTIJAKSI KASVU Kuudes askel - HILJAINEN TIETO Seitsemäs askel - HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN MAHDOLLISTAJAT Kahdeksas askel - MITEN HILJAISTA TIETOA VOIDAAN JAKAA? Yhdeksäs askel - HAASTEITA LÄHTEET... 50

5 ESIPUHE Työ on haasteellista ja mielenkiintoista, jos meillä on oikeaa osaamista enemmän kuin kilpailijoilla ja jos osaamme vastata asiakkaiden tarpeisiin ennen muita. Nykyisessä työelämässä osaamisen kehittäminen on noussut yhdeksi keskeisimmistä yrityksen menestystekijöistä. Työssä tarvitaan yhä enemmän monenlaista osaamista, mitä erikoistuneempaa osaamista, sen parempi. Tieto myös uusiutuu nopeasti, minkä vuoksi on tärkeää seurata sitä, mitä asioita olisi hyvä oppia ja mieluiten ennen muita yrityksiä. Osaaminen on tietoa, taitoa ja kokemusta. On arvioitu, että kokeneilla työntekijöillä jopa 80% osaamisesta on hiljaista osaamista eli sitä tietoa jota on vaikea pukea sanoiksi. Hiljainen tieto on osaamista, joka pitää sisällään kokemuksia, tietoa ja taitoja. Seuraavina vuosina suuri määrä teollisuustyöntekijöitä on siirtymässä eläkkeelle. Uusien työntekijöiden rekrytointi on vaikeata, koska tulevia ammattilaisia ei ole työmarkkinoilla enää niin paljon. Yritysten hiljaista osaamista tulisi sen vuoksi edes jollain tasolla pelastaa. Hiljaisen tiedon pelastaminen yrityksessä ei ole mikään helppo asia ja siinä on haasteita. Parhaimmillaan se kuitenkin voi antaa paljon sekä kokeneelle mestarille että uudemmalle työntekijälle, kisällille. Tämän käsikirjan tarkoituksena on ohjata pk-yritysten henkilöstöä hiljaisen tiedon jakamisprosessissa. Lukija saa työkaluja hiljaisen tiedon jakamiseksi. Kirja on rakennettu siten, että sitä luvun kerrallaan edeten voi itse kokeilla hiljaisen tiedon jakamista omassa työssään. Kirjassa on myös lomakemalleja yms. joita voi käyttää prosessin tukena. Oppaan alussa on esitelty lyhyesti yhden kuvitellun casen avulla yrityksen hiljaisen tiedon jakamisprosessin vaiheita. Tämä käsikirja on yksi Hyvinvointia Nääs- hankkeen osaprojektin tuote. Hyvinvointia Nääs- hanke kuuluu EQUAL-yhteisöaloiteohjelmaan. Ohjelman 7

6 tavoitteena on kehittää kansainvälisen yhteistyön avulla uusia keinoja, joilla torjutaan syrjäytymistä ja eriarvoisuutta työmarkkinoilla. Sitä rahoittaa ESR, Euroopan Sosiaalirahasto, joka on yksi EU:n rakennerahastoista. EQUAL-ohjelmassa painotetaan eri toimijoiden välistä yhteistyötä, kokonaisvaltaista lähestymistapaa, paikallista kumppanuutta sekä syrjäytymisuhan alla olevien ihmisten toimintaan osallistumista ja heidän vaikutusmahdollisuuksiensa lisäämistä. Erityisen tärkeätä on, että toiminta lähtee liikkeelle paikallisista ja alueellisista tarpeista. EQUALyhteisöaloite korostaa innovatiivisuutta hankkeiden tärkeänä elementtinä, siksi niiden tehtävänä on luoda uusia käytäntöjä, toimia ikään kuin testilaboratoriona. Hyvinvointia Nääs- hanketta koordinoi Teknologiakeskus Hermia Oy Tampereelta. Hankkeen toimenpiteet kestävät vuoden 2007 loppuun saakka. Hankkeen tavoitteena on kehittää Pirkanmaan alueella sijaitsevien koneja metallialan pk-yritysten toimintaedellytyksiä. Kohderyhmänä ovat erityisesti pienet, alle 20 henkilöä työllistävät yritykset, jotka haluavat parantaa tuottavuuttaan ja varmistaa olemassaolonsa muuttuvassa toimintaympäristössä. Hankkeen sisällä toimii neljä tamperelaista organisaatiota, joilla on omat osa-alueensa hankkeessa. Tampereen Teknillinen yliopisto tarjoaa yrityksille tekniikanalan koulutusta ja konsultointia, Hermia Yrityskehitys Oy liiketoimintaosaamisen lisäämistä, Teknologiakeskus Hermia Oy verkostovalmiuksien parantamista ja Pirkanmaan ammattikorkeakoulu keskittyy hiljaisen tiedon jakamisen käytänteisiin sekä työhyvinvoinnin kehittämiseen yrityksissä. Haluan kiittää lämpimästi kaikkia niitä työntekijöitä sekä esimiehiä, joiden kanssa olen saanut kehittää yrityksen työhyvinvointia sekä hiljaisen tiedon jakamiskäytäntöjä. Olen saanut teiltä enemmän kuin arvaattekaan. Suuri kiitos kuuluu asiantuntijoille sekä Hyvinvointia Nääs-hankkeen työryhmälle sekä yhteistyökumppaneille, joiden kanssa tehty yhteistyö on ollut arvokasta. Suurkiitos Ilkka Heilälle, joka mahdollisti kirjan kuvituksen, ilman B. Virtasta arki ei olisi niin rikasta. Kiitokset myös Marja Syrjälälle, ilman Sinua työkirja ei olisi tämän näköinen. Työ jatkuu ja kehittyy alinomaa, mutta yhteistyössä se sujuu paremmin! Kiitos myös Työministeriölle sekä Pirkanmaan TE-keskukselle, ilman taloudellista tukea tätä työkirjaa ei olisi olemassa. Onko tieto enää hiljaista? Kun laskee yhteen niitä keskusteluja joita olen käynyt ensimmäisen painoksen jälkeen sekä käsikirjan menekkiä, tuntuu siltä, että aihe todella kiinnostaa työelämää. Olen siis saavuttanut osan 8

7 tavoitteistani, koska keskustelu on merkki siitä, että yritys haluaa kehittää toimintaansa tai elää muutoksessa. Olen saanut myös paljon palautetta koskien hiljaisen tiedon jakamisen sisältöalueita. On olemassa tietoa, jota ei kannata jakaa yrityksen tuottavuuden tai toiminnan näkökulmasta. Miten siis erottaa olennainen jaettava tieto epäoleellisesta tai jopa yritystä vahingoittavasta tiedosta? Sen ratkaisemiseksi työpaikoilla tarvitaan avointa keskustelua sekä kirkastusta työpaikan perustehtävästä, siitä miksi olemme olemassa. Toivon, että käsikirjan avulla saadaan kehittämisideoita omaan työhön sekä keskustelevaa ilmapiiriä aiheesta ja tarpeen tullen myös aiheen vierestä. On hienoa myös kuulla, että osaamisen kehittämiseen on satsattu ja sen seurauksena työssä voisi olla jopa joskus kivaakin. Kukaan muu ei paranna työpaikkaa, ellei työntekijä itse! Tampereella hämärän hetkinä marraskuun lopulla 2006 Katri Helin Pirkanmaan ammattikorkeakoulu 9

8 Kengät jalkaan TIIVISTELMÄ LÄHTÖTILANNE Yrityksessä X oli nelisenkymmentä työntekijää ja yritys oli perustettu sotien jälkeen. Yrityksellä oli muutama tuote, jota tehtiin vuosikymmenten kokemuksella. Alkuperäisten tuotteiden lisäksi yrityksellä oli myös uusia tuotteita, joita kehitettiin koko ajan. Hitsausosastolla oli 12 työntekijää ja osaston ikärakenne oli sellainen, että seuraavan viiden vuoden aikana sieltä poistuisi kahdeksan kokenutta ammattilaista. Yksi uudemmista työntekijöistä oli ollut viisi vuotta hitsaajana, mutta loput kolme olivat juuri ammattiopistosta valmistuneita metallialan työntekijöitä. MIKSI HILJAISEN TIEDON JAKAMISTA TARVITTIIN? Yrityksen toimitusjohtaja, joka vastasi oman työn ohessa myynnistä alkoi olla huolissaan siitä, että kokeneet työntekijät olivat sairauslomalla erilaisista tuki- ja liikuntaelinsairauksista johtuen. Kokeneiden mestarien sairauspoissaolot aiheuttivat tuotantotilausten viivästymistä. Asiakkailta tuli reklamaatioita samaa tahtia mitä enemmän kokeneet mestarit joutuivat olemaan sairauslomalla. Samaan aikaan hitsausosastolla ilmapiiri alkoi kiristyä. Sairauspoissaolojen vuoksi toiset työntekijät joutuivat tekemään suuremman paineen alaisena työtä ja sen seurauksena virheet lisääntyivät. Yksi suurimmista asiakkaista uhkasi jopa vaihtaa alihankkijaa, jos muutosta ei tulisi. Yritys oli siis todellisten ongelmien edessä. Toimitusjohtaja otti yhteyttä yhteen ulkopuoliseen asiantuntijaan. Neuvottelujen jälkeen toimitusjohtaja päätti, että asia korjattaisiin. Päätöstä vauhditti se, että yrityksen hallitus määritteli yrityksen vision uudelleen: seuraavan kahden vuoden aikana omia tuotteita kehitettäisiin lisää ja samalla palkattaisiin lisäresurssia toimitusjohtajan avuksi myyntiin. 10

9 PROSESSIN KÄYNNISTÄMINEN VAATI TAUSTATIETOJA Ulkopuolinen asiantuntija kartoitti työpaikan yleisen ilmapiirin ja teki samalla laajan osaamiskartoituksen, jossa peilattiin yrityksen nykyosaamista suhteessa tulevaisuuden osaamistarpeisiin. Asiantuntija totesi yhteenvedossaan, että etenkin hitsausosastolla oli kiire jakaa hiljaista osaamista neljälle vähemmän talossa olleelle työntekijälle. Osaamiskartoituksessa tuli myös ilmi, että hitsaajat olivat huolissaan siitä, miten nuoremmat oppivat hitsaustyötä ja he olivat pääosin valmiita opettamaan omaa ammattitaitoaan nuoremmille. Yrityksen työntekijöille kerrottiin, mihin yritys on menossa tulevaisuudessa. Samalla sovittiin, että hiljaista tietoa jaettaisiin hitsausosastolla. Asiantuntija kutsui hitsausosaston kaikki työntekijät yhdessä esimiesten kanssa paikalle ja yhdessä neuvoteltiin, ketkä työntekijät voisivat jakaa osaamistaan. Samalla määriteltiin yrityksen tuottavuuden näkökulmasta sellaiset osaamiset, jotka piti mahdollisimman nopeasti saada yrityksen käyttöön. Kaksi nuoremmista hitsaajista olivat halukkaita lähtemään koulutukseen. Yksi kokenut hitsaaja koki, ettei ole velvollinen jakamaan osaamistaan, koska on itse sen kantapään kautta oppinut. Jokainen siis oppikoon omalla tavallaan, hän vielä lopussa mainitsi. Toimitusjohtaja lupasi pienen bonuksen niille työntekijöille, jotka lähtisivät prosessiin mukaan, ja lupasi myös tuotannosta aikaa asian opetteluun, koska asiantuntija oli pyytänyt tätä toiminnan mahdollistumiseksi. PROSESSIN ETENEMINEN Työparit kokoontuivat koulutustilaisuuteen, jossa käsiteltiin yleisiä asioita oppimisesta. Asiantuntija kertoi ihmisten erilaisita oppimistavoista: toiset oppivat käsin tekemällä, toiset sivusta seuraamalla. Samalla tutustuttiin paremmin työkavereihin. Osallistujat huomasivat toisistaan uusia ominaisuuksia ja oppimisen kannalta tärkeitä asioita. Samalla työntekijöiltä tuli esille monia ideoita liittyen osaamisen kehittämiseen. Asiantuntija selvitti yhdessä osallistujien kanssa ne osaamisalueet, mitkä olivat tärkeitä jakaa molemminpuolin. Samalla tehtiin työparien kanssa kirjallinen sopimus siitä, mitä asioita jaetaan ja millä keinoilla. Lopuksi työparit allekirjoittivat hiljaisen tiedon jakamissopimuksen ja veivät ne työpisteeseen. Innostus oli suuri. Prosessi jatkui sillä, että mestari kertoi ensin kaikille nuoremmille työntekijöille tarinoiden muodossa omia kokemuksiaan työstä vuosikymmenten aikana. Aihealueet valittiin sen perusteella, että niiden tuli liittyä itse hitsausprosessiin, eli asiaan, jota haluttiin jaettavan. Kokemattomammat 11

10 hitsaajat kuuntelivat kokeneen konkarin tarinoita ja välillä kyselivät mestarin menettelytapoja tietyissä tilanteissa. Tämä vaihe oli samanlainen, kuin joskus antiikin aikana kokeneet tarinoivat kokemattomammille henkilöille kokemuksiaan. Tarinoiden kerronta oli sujuvaa, ja tämän seurauksena työntekijät innostuivat enemmän aiheesta. Myös mestarit kokivat tämän menetelmän hyvänä, yksi hitsaajista koki, että häntä todella arvostettiin. Seuraavana tehtävänä oli yhden tuotantotilauksen tarkastelu. Asiantuntija oli mukana haastattelussa, jossa selvitettiin, mitä työvaiheita kappaleen työstämiseen liittyy. Aluksi kokenut työntekijä sanoi, että tehdään näin ja näin ja sitten kappale oli valmis. Nuorempi työntekijä nyökkäsi vieressä, tokihan se oli näin. Asiantuntija kuitenkin alkoi kysellä tyhmiä saadakseen työtä tarkemmin auki. Monessa kohdassa kokenut mestari vain kohautti olkiaan ja lopulta jo suuttui, kun ei osannut sanoa kaikkea ääneen. Mestari jopa mietti mielessään sitä, että miksi tällaiseen edes tuli lähdettyä, kun noin tyhmiä asioita kysellään. Kun työtä saatiin vähän purettua työvaiheiksi, kisälli kirjasi ne paperille. Sen jälkeen sovittiin, että kisälli kokeilee saman asian työstämistä, mitä aiemmin on katsottu ja seurattu. Samalla sovittiin, että työparit keskustelevat keskenään työn tuloksesta, kun kisälli saa työn valmiiksi. HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN HAASTEITA Kun asiantuntija tuli seuraavan kerran paikalle, kävikin ilmi, etteivät työparit olleet lainkaan ehtineet keskustelemaan työvaiheiden sisällöstä, koska työnjohtaja oli antanut kisällille muita töitä kiireen vuoksi. Asiantuntija kävi keskustelun työnjohtajan kanssa ja sovittiin, että työparit saivat hieman enemmän aikaa keskustella työvaiheista. Yksi työpareista ei toiminutkaan ihan niin kuin oli ajateltu, koska kokenut työntekijä koki turhautumista, kun itse ei oppinut mitään nuoremmalta työntekijältä, koska nuorempi työntekijä ei kertonut omia ajatuksia mestarille työvaiheista. Samaan aikaan yksi mestareista joutui jäämään sairauslomalle. Oppimisprosessi tuntui pysähtyvän. Yhteisen keskustelun aikana selvisi monia asioita ja pelisäännöistä sovittiin uudelleen. Samalla asiantuntija tarkensi omia tavoitteitaan suhteessa siihen, mitä oli tarkoitus oppia. Aikaa hiljaisen tiedon jakamiselle annettiin enemmän. Työparit tekivät työtä pikkuhiljaa. Ongelmia tuli koko ajan, koska kaikkea tietoa ei saatu näkyviin. Dokumenteista pystyttiin seuraamaan, missä vaiheessa työparit menivät. Työparit etenivät eri tahtiin, koska toiset tulivat keskenään paremmin toimeen kuin toiset ja myös saivat parempia tuloksia. 12

11 Asiantuntija esitteli työpareille erilaisia tekniikoita, joiden avulla hiljaista tietoa voidaan käsitellä. Työparit kokeilivat keskenään erilaisia tapoja oppia: ensin kisälli teki työn ja sen jälkeen keskusteltiin kokemuksista. Toisena tapana mestari teki ensin työn ja sen jälkeen kisälli teki työn itsenäisesti seurattuaan kokeneen mestarin työskentelyä. Oli oppimisen tapa mikä tahansa, työntekijät huomasivat, että se vei jonkin verran aikaa, mutta oli hyvä, että kun tilausta tuotiin, tiimissä joku muukin osasi tehdä ko. työn. MITÄ HYÖTYÄ HILJAISEN TIEDON JAKAMISESTA OLI YRITYKSELLE? Puolen vuoden päästä asiantuntija keskusteli toimitusjohtajan kanssa tuotantotilauksista ja samalla arvioitiin, oliko satsaus auttanut. Tuotantotilausten kanssa oli edelleen ajoittain ongelmia, mutta hitsaustiimin työteho oli selvästi kasvanut johtuen yhteistyön ja ilmapiirin kehittymisestä. Toimitusjohtaja oli ilmeisen tyytyväinen. Samoin asiakkaalta tulevat reklamaatiot olivat vähentyneet. Suurimmat hyödyn saajat olivat itse työparit: tiimin yhteinen vastuu koko hitsausosaston toimivuudesta oli parantunut huomattavasti ja työhön oli tullut mukava tekemisen meininki. Vaikka sairauspoissaoloja oli edelleen, ryhmä jaksoi selvästi paremmin ja nuoremmat työntekijät tekivät tehokkaammin työtä. Hiljaisen tiedon jakaminen ei ollut mikään yksinkertainen asia, mutta kun saatiin neuvoteltua kaikille edullinen ratkaisu siitä, mitä asioita jaettaisiin, ketkä olisivat parit ja miten työ mahdollistettaisiin, työ onnistui. MITEN TÄSTÄ ETEENPÄIN? Ihminen saa työniloa siitä, että oppii työssään uusia asioita ja saa uusia haasteita. Jos aihe kiinnostaa Sinua edelleen, miten tähän voidaan päästä, lue tämä työkirja järjestyksessä luku kerrallaan. Työkirjassa on lähdetty liikkeelle yrityksen visiosta ja strategioista, koska ne luovat tarpeen sille tiedolle, mitä tulee jakaa. Taustatietojen jälkeen työkirjassa esitellään muutama seikka oppimisesta ja ammattitaidon kasvusta. Sen jälkeen mennään itse asiaan, mitä hiljainen tieto on ja miten sitä voidaan jakaa yrityksessä. Työkirjan lopussa on esitelty myös hiljaisen tiedon jakamisen mahdollisuuksia sekä haasteita. Tavoitteena on, että työkirja antaa eväitä yrityksen hiljaisen tiedon jakamisprosessin aloittamiseksi. 13

12 Ensimmäinen askel TYÖPAIKAN VISIO HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN SUUNNANNÄYTTÄJÄNÄ Mikä on tärkeämpää kuin mitä tavallinen työntekijä organisaatiossa tekee? Ei mikään! Heljo Liesmäki Miten toimialamme tulee kehittymään seuraavan yhden, kahden tai viiden vuoden aikana? Mihin suuntaan yrityksemme on menossa seuraavan kahden vuoden aikana? Millä tuotteilla ja osaamisella pysymme kilpailukykyisinä tulevaisuudessa? Mitä uutta osaamista tarvitaan tulevaisuudessa? Yritysten henkilöstöä kehitettäessä muutamat seikat ovat käytännön kautta muodostuneet menestystekijöiksi, joiden avulla voidaan kilpailla markkinoilla. Niitä ovat muun muassa osaaminen, kilpailu, joustavuus määrässä ja laadussa, toimintakulttuuri, kommunikaatio, sekä tietoinen suunnittelu. Talouselämä-lehdessä kirjoitettiin vuonna 2005 Suomen huutavan lisää koneistajia, kuitenkin nuorten halutessa höttöiseen kulttuuriammattiin. Samassa lehdessä todettiin myös, että seuraavien vuosien aikana alkaisi taistelu osaajista. Halutuimmat työntekijät ovat tulevaisuudessa strategisen ajattelun osaajat sekä muutoshaukat, jotka pystyvät elämään muutoksessa ja hyödyntämään sen vaikutukset. On myös ennustettu, että tulevaisuudessa Venäjän tarpeet tulevat varmasti vaikuttamaan suomalaiseen metalliteollisuuteen tuotantoa lisäävästi. Siksi Venäjän kaupan, kielen ja kulttuurin tuntemus tulevat auttamaan teollisuudessa. Työvoimapula on (v. 2006) nyt jo ajankohtainen, vuosittain eläköityy noin 6000 metallialan ammattilaista. Erityisesti levyseppähitsaajista, 14

13 koneistajista, asentajista, työstökoneiden ohjelmoitsijoista, tuotannon esimiehistä, suunnittelijoista ja myyntiosaamisesta on nyt jo pulaa. Työelämän kulttuuri on myös muuttunut ja työelämässä tarvittavat taidot ovat myös monipuolistuneet. Muun muassa seuraavat taidot ovat tärkeitä tulevaisuudessa: 1. Vuorovaikutustaidot 2. Oppimaan oppimisen taidot 3. Yhteistyötaidot 4. Kokonaisuuksien hallintataidot 5. Tiedonkäsittely- ja tiedonhallintataidot 6. Taloudellisuusajattelu 7. Luovuus Hiljaisen tiedon jakaminen voi olla yksi keskeinen työväline korjata ja pelastaa todellinen työvoiman puute. Hyvän imagon luominen auttaa myös osaajien saamisessa teollisuuteen. Hiljaisen tiedon jakaminen ei ole tavoitteellista ja johdonmukaista, ellei yritys ole selvillä mihin suuntaan se on menossa ja millä eväillä. Tämän selvittäminen on keskeinen asia yrityksen toiminnan tuottavuuden kannalta. Henkilöstö on myös motivoitunutta ja saa työlleen sisältöä, kun tiedetään mihin suuntaan laiva on menossa. Johdon on hyvä tiedostaa, mitä asioita henkilöstö osaa tehdä sillä hetkellä ja mitä osaamista tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa. Vision rakentamista osaamisen johtamisen näkökulmasta auttaa, jos yrityksen työntekijät pohtivat yhdessä seuraavia asioita. 1. Mitkä asiat tekevät meidän työpaikasta parhaan? 2. Onko meillä yhteiset arvot? 3. Miten paljon henkilöstön osaamiseen satsataan nyt? 4. Mitkä asiat tekevät meidän työpaikastamme halutuimman? 5. Mitkä tekijät tekevät meidän työpaikastamme kannattavimman? Yrityksessä on myös erilaista osaamista. Kuviossa 1. on esitelty monenlaiset osaamiset. Pelkkä ydinosaaminen ei vielä takaa yksittäisen työntekijän osaamista. Olennaista on tiedostaa ne osaamiset, jotka tuovat kilpailuetua. Näitä osaamisia syntyy harvemmin ilman muita (1-4) osaamisia. 15

14 3. YDIN- OSAAMINEN 5. KILPAILUETUA TUOTTAVA OSAAMINEN 4. KRIITTINEN OSAAMINEN 1. TOIMIALA- OSAAMINEN 2. YLEISOSAAMINEN KUVIO 1. Osaamisen jaottelu 1. TOIMIALAOSAAMINEN - oman toimialan keskeistä osaamista, mitä asioita esim. pk- teollisuusyrityksen toimialan hallintaan kuuluu, esim. koneistusohjelmistot. 2. YLEISOSAAMINEN - kaikki se osaaminen, jota jokainen työntekijä osaa yleissivistävänä osaamisena, esim. ATK-osaaminen, kielitaito yms. 3. YDINOSAAMINEN - työpaikan osaamista, joka muodostuu usein useammasta avainosaamisesta, on vaikea kopioida - syntyy organisaation oppimisen kautta tiedoista, taidoista, prosesseista, teknologioista ja menettelytavoista - ydinosaamisella voidaan kehittää uusia tuotteita tai sen avulla voidaan vallata uusia markkinoita, liittyy kilpailuetuun - ydinosaaminen kehittyy ajan myötä, on syvällistä erikoisosaamista - tuottavat lisäarvoa asiakkaalle - ne ovat oleellisia vision toteutuksessa 4. KRIITTINEN OSAAMINEN - tavoitteiden kannalta välttämätön avainosaaminen, tärkeimmät avainosaamiset 5. KILPAILUETUA TUOTTAVA OSAAMINEN - kaikki se osaaminen, jossa ollaan kilpailijoita edellä, jotain uutta, jotain sellaista mitä muut eivät vielä osaa Mitä paremmin yrityksellä on kaikki nämä viisi osaamisen osaamisaluetta kunnossa, sen paremmin yritys menestyy ja sen henkilöstö tietää mihin suuntaan ollaan menossa. Seuraavan lomakkeen avulla yritys voi arvioida osaamisen kehittämisen tarpeita verraten niitä yrityksen visioon. 16

15 Osaamisen kehittäminen TAVOITETILA 1. Mihin suuntaan ollaan menossa yrityksenä? Mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa? Millaisia tehtäviä tai toimenkuvia muutos edellyttää?... OSAAMISEN JA TOIMENKUVIEN YHDISTÄMINEN 4. Mitä osaamista kuuluu mihinkin toimenkuviin? Osaamistasot toimenkuville (asteikko esim. 0-3) Pohditaan yrityksen tuottavuuden näkökulmasta, kuka missäkin toimenkuvassa... OSAAMISKARTOITUS 7. Osaamiskuvaukset, -kartoitukset, osaamisvajeet (kartoitetaan jokaisen työntekijän osaamisalueet ja peilataan seuraavia osaamisen tasoja esim. asteikolla 0-3) a) Mitä yleisosaamista työntekijällä on?... b) Mitä ydinosaamista työntekijällä on?... c) Mitä toimialaosaamista työntekijällä on?... d) Mitä erityisosaamista työntekijällä on?... e) Mitä kilpailuetua tuottavaa osaamista työntekijällä on?... OSAAMISANALYYSI JA KEHITYSTARPEET 8. Priorisoi, kohdenna ja aikatauluta osaamisvajeet koko yrityksen tasolla sekä toimenkuvittain ja henkilöittäin a) priorisoinnin apuna aina yrityksen tunnusluvut Mihin kohdennetaan?... b) kehityskeskustelut vähintään kerran vuodessa, osaamisen mittaaminen sekä henkilön että esimiehen toimesta... 17

16 Toinen askel OSAAMISEN JOHTAMINEN MAHDOLLISTAA HILJAISEN TIEDON JAKAMISTA Tunnenko visiosta johdetut strategiat sekä miten niihin voidaan päästä? Miten voin osaltani vaikuttaa työpaikkani tavoitteiden toteutumiseen? Mitä osaamista se edellyttää minulta? Onko oma ammattitaitoni sellaista, ettei sitä osaa muut kuin minä? Kun yritys tietää, mihin suuntaan se on menossa seuraavien lähivuosien aikana, valitaan toimintalinjat, millä keinoilla ja toimenpiteillä tavoitteisiin päästään. Yksi keskeinen kriteeri toimintalinjojen valinnassa on, että niiden tulisi tukea myös hiljaisen osaamisen jakamista työntekijältä toiselle. Erityisen tärkeitä asioita ovat yrityksen kannalta ne kriittiset osaamiset, joita ei osaa yrityksessä kuin yksi henkilö. Osaamisella tarkoitetaan näin ollen kykyä soveltaa tietoa ja kykyä toimia käytännössä. Osaaminen on ennen kaikkea kykyä luoda uutta. Osaamisella tarkoitetaan myös menestymiseen tarvittavia tietoja, taitoja, tahtoa, kokemusta ja vuorovaikutusta. Tiedolla ja osaamisella ei ole mitään merkitystä, jos sitä ei jaeta tai ei tiedetä missä sitä on. 18

17 KENEN TIETO JA OSAAMINEN ORGANI- SAATION OSAAMINEN - Tieto- & osaamispääoma - Tasapainotettu laskenta TIEDON JA OSAAMISEN JOHTAMISEN KOLMAS SUKUPOLVI - hiljaisen tiedon hallinta - osaamisen dokumentointi YHTEISÖN OSAAMINEN TIIMIN OSAAMINEN YKSILÖN OSAAMINEN TIEDON JA OSAAMISEN JOHTAMISEN TOINEN SUKUPOLVI - Osaamisyhteisöt ja TIEDON JA niiden verkot OSAAMISEN - Tiedon tuottamisen JOHTAMISEN prosessit ja välineet ENSIMMÄINEN SUKUPOLVI - Osaamiskartoitukset - Intranet-verkot - Yhteiset tietokannat - Päätöksenteon tukijärjestelmät ja ryhmätyön tukiohjelmat MIKÄ TIETO JA OSAAMINEN NYKYISTEN TEHTÄVIEN HALLINTA VALMIUS VASTATA LÄHI- TULEVAISUUDEN OSAAMIS- HAASTEISIIN UUDEN TIEDON JA INNOVAA- TIOIDEN TUOTTAMISEN HALLINTA KUVIO 2. Tiedon ja osaamisen johtamisen sukupolvet (mukaeltu Otala ja Virkkunen). Tiedon ja osaamisen johtamisen ensimmäisellä tasolla eli ensimmäisessä sukupolvessa vastataan selkeästi strategioissa siihen, mitä henkilöstö nyt osaa sekä etenkin sen yksittäinen työntekijä. Toinen sukupolvi keskittyy enemmän yhteisöllisen osaamisen varmistamiseen sekä verkostoitumiseen, mikä sinänsä on tärkeätä. Tulevaisuusnäkökulmaa on jo toisen sukupolven osaamisessa. Kuvioon on myöhemmin lisätty kolmas sukupolvi, jossa hiljaisen tiedon hallinta sekä osaamisen dokumentointi nousevat keskeisiksi menestysstrategioiksi. Tällä tasolla on mukana yksilö sekä koko organisaatio ottaen huomioon nykytilan mutta toisaalta myös tulevaisuuden. Tähän kolmanteen sukupolveen tulisi pyrkiä yrityksen strategioiden avulla. 19

18 Aiemmassa luvussa esitelty osaamiskartoitus tuo yritykselle sen tiedon, mikä on hiljaista osaamista, sitä ydinammattitaitoa, jota emme edes huomaa olevan olemassa. Organisaation strategioiden tulee olla sellaisia, että ne mahdollistavat hiljaisen tiedon tunnistamisen, sen jakamisen ja keinot siihen, millä helpotetaan hiljaisen tiedon jakamista. Hiljaisen tiedon jakamisesta on jopa välitön mutta ennen kaikkea välillinen vaikutus yrityksen liiketoimintaan, koska se kasvattaa organisaation aineetonta pääomaa. Hiljaisen tiedon jakaminen myös lisää oman työn hallintaa sekä pitää yrityksen kilpailukykyisenä. Tällöin yrityksen osaaminen on jotain enemmän kuin kilpailijoilla. Samalla hiljaisen tiedon jakaminen varmistaa yrityksen tuotteiden jatkokehityksen sekä kehittää työpaikalla yhteistyötä, työtapoja, työturvallisuutta sekä vähentää virheitä ja tehottomuutta. Seuraavat kysymykset auttavat strategioiden suuntaamisessa osaamisen kehittämiseksi. 1. Mikä on osaamisen merkitys yrityksen strategialle? Miten yrityksessä arvostetaan henkilöstön osaamista sekä osaamisen kehittämistä? Kuuluuko se yrityksen arvoihin? 2. Mikä vastuu yrityksellä, tiimillä tai yksittäisellä työntekijällä on osaamisen hankkimisesta ja kehittämisestä? 3. Mitä osaamista tarvitaan ja miten sitä hankitaan? Millainen oppimisen tapa sopii kullekin työntekijälle? 4. Olemmeko tietoisia yksittäisen työntekijän ammattitaidosta, sekä siitä, miten hän ylläpitää osaamistaan ja haluaa kehittyä ammatissaan? 5. Millä keinoin tuemme oppimista? Miten palkitsemme henkilöstöä? 6. Olemmeko verkostoituneet osaamisen kehittämisen suhteen? Keneltä saamme neuvoja ja tukea tarpeen tullen? 7. Miten varmistamme, että osaamisen johtaminen on tuloksellista? 20

19 Kolmas askel - YRITYKSEN KULTTUURI JA ILMAPIIRI VAIKUTTAVAT OSAAMISEN JAKAMISEEN Millainen yritys olemme? Mitkä asiat ovat meillä hyvin, missä asioissa tulisi kehittyä? Mitä itse voisin tehdä työhyvinvoinnin kehittämiseksi yrityksessä? Miksi minun pitää jakaa tietoa? Mitä yritys tai minä itse siitä hyödyn? Miten henkilöstö innostetaan osallistumaan oppimaan oppimiseen? Hiljaisen tiedon jakamisessa on kyseessä työpaikan arvojen ja vuorovaikutuksen tilan esille ottamisesta. Samalla arvioidaan sitä, miten yrityksessä johdetaan. Tyyli, miten ihmisiä johdetaan sekä toisaalta keinot, joita johtamisessa käytetään joko hidastavat tai edistävät osaamisen jakamisen ja yleisen työhyvinvoinnin. Yritys voi kartoittaa oma työhyvinvoinnin tilansa kysymällä jokaisen mielipteitä yleisiin työhyvinvointiin liittyviin osa-alueisiin. Työhyvinvointi voidaan jakaa seuraavan kuvion avulla omiin pääkohtiin, joita ovat johtaminen, osaaminen, yksilön hyvinvointi ja työyhteisön hyvinvointi. Näiden perustana ovat arvot, asenteet ja luottamuspääoma. 21

20 johtaminen yksilön hyvinvointi osaamisen kehittäminen arvot, asenteet ja luottamuspääoma KUVIO 3. Työhyvinvoinnin osatekijät. työyhteisön ilmapiiri Monissa yrityksissä on kartoitettu henkilöstön näkemyksiä työhyvinvoinnin tilaan, mutta kartoitusta tärkeämpää ovat sen jälkeiset kehittämistoimet. Ei kannata edes kartoittaa tilannetta, jos sen jälkeen ei ole mahdollisuuksia tai halua kehittää työpaikan työhyvinvointia. Seuraavana olevaa mallia voidaan käyttää perusjaotteluna työpaikan yleisen työhyvinvoinnin tarkastelussa. Jokainen yritys voi lisätä omia kysymyksiään aihealueiden alle. 22

21 TAULUKKO 1. Työhyvinvoinnin kartoitusmalli. (K= kunnossa, E = ei kunnossa) Työhyvinvoinnin osa-alue K E Kehittämisidea 1. Taustatiedot ja koulutus Aikataulu ja vastuuhenkilö 2. Työn muutos Miten paljon työtehtävät ovat muuttuneet Miten itse suhtaudun muutokseen Työmotivaatio Työmotivaationi nyt Mitkä asiat lisäisivät työmotivaatiotani 4. Työn sisältö ja vaikutus mahdollisuudet Miten paljon pystyn vaikuttamaan työn tekemisen järjestykseen ja sisältöön 5. Stressi ja jaksaminen Mitkä asiat vähentäisivät stressiä Työkykyni (0-10) 6. Yhteistyöosaaminen Yhteistyön sujuuvuden arvio työntekijöiden kesken... Yhteistyön sujuvuuden arvio johdon ja työntekijöiden välillä Osaamisen kehittäminen Millaisia osaamiseen liittyviä tavoitteita johdolla tai yksiilöllä on... Ihmisten omaehtoista oppimista ja oman osaamisen kehittämistä tuetaan 8. Ilmapiiri Millainen ilmapiiri yrityksessänne on Miten kehittäisit ilmapiiriä 9. Johtaminen Mitkä asiat johtamisessa sujuvat hyvin Missä asioissa kaipaat lisää tukea 10. Palaute Millainen palaute kannustaa sinua Tiedonkulku Tiedonkulun kehittämiskohteet 23

22 Kaikki taulukossa olevat osa-alueet vaikuttavat yrityksen ilmapiiriin ja kokemukseen siitä, millainen työpaikka on. Hiljainen tieto ei välttämättä jakaudu, jos yksi tai useampi osa-alue ei ole kunnossa. Jos työpaikalla ei ole esimerkiksi luottamusta, henkilöstö ei jaa osaamistaan. Työpaikan esimies on avainasemassa yrityksen yleisen työhyvinvoinnin kehittämisessä. Mitä avoimempi on yleisen keskustelun ja kehittämisen ilmapiiri, sen paremmin osaamisen jakaminen nähdään yrityksen voimavarana sekä kilpailutekijänä. Hiljaisen tiedon jakamisen sekä yrityksen työhyvinvoinnin näkökulmista henkilöstö voi pohtia vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1. Miten huomaamme yrityksemme hiljaisen tiedon olemassa olon? Kenellä meistä on sellaista hiljaista tietoa, jota on vain yhdellä henkilöllä? 2. Hiljaista tietoa syntyy koko ajan. Missä vaiheessa työntekijät ovat? Mitä he tarvitsevat päästäkseen eteenpäin ammattitaidon kehityksessä? 3. Miten järjestetään ja helpotetaan kokemuksen ja hiljaisen tiedon jakamista tekijältä toiselle? Miten se voisi olla ihan osa työtä konkreettisesti? 4. Mitä on se osaaminen, jonka säilymisestä ja siirtymisestä yritys tai osasto eniten hyötyy? Kenellä sitä on? Kuinka sitä jaetaan niille ihmisille, jotka sitä tarvitsevat? Mitä strategisesti tärkeää osaamista on siirtymässä yrityksen ulkopuolelle? Kenen myötä? 24

23 Neljäs askel - KOKEMUKSELLISESTA OPPIMISESTA Millaisilla tavoilla opin? Koulutuspäivillä käymällä, katsomalla kun työkaveri tekee, itse kokeilemalla, verkon kautta? Miten vuosien kautta saatu kokemus saadaan sanalliseen muotoon? Koko työelämä on oppimista. Erilaisten kokemusten kautta liitämme kokemuksia aiempiin ajatuksiimme ja tiedon rakenteisiin. Oppimista tapahtuu yksilötasolla, tiimi- tai ryhmätasolla sekä koko organisaation tasolla. Mitä oppiminen on? Oppimisen keskiössä on yksilö, jonka oppimisen ja toiminnan kautta syntyy organisaatiorakenteita, järjestelmiä, prosesseja ja jopa verkostorakenteita, joihin oppineisuus varastoituu ja jossa se konkretisoituu tulokselliseksi toiminnaksi. Oppiminen on tehokkainta silloin, kun se tapahtuu ihmisen oman kokemuksen ja kokeilemisen seurauksena, jota seuraa reflektointi (ajatusten vaihtaminen toisten kanssa), arviointi ja toiminnan edelleen kehittäminen. Tällainen oppimissykli ei ole suljettu, vaan ulkopuolelta tuleva uusi tieto edistää uuden tiedon löytämistä ja soveltamista. Tiimi ja organisaatiotasolla oppiminen tarkoittaa sitä, että yksilöiden tieto ja osaaminen varastoituu ensin ryhmän tai tiimin prosesseihin ja sen myötä koko organisaation järjestelmiin ja prosesseihin. Oppijana yrityksen oppiminen näkyy toiminnan kehittymisenä, jota pitää yllä jatkuvan kehittämisen ja arvioinnin prosessi. Työelämässä muututaan oppimisen kautta. Oppiminen on prosessi, missä tietyn kokemuksen merkitys määritellään uudelleen ja kyseenalaistetaan ympäristön tai yksilön sisäisen muutoksentarpeen vuoksi. Uusi tulkinta ohjaa 25

24 toimintaa uuteen suuntaan ja tämän seurauksena opitaan lisää. Tämän kokemuksellisen oppimisen teorian puolestapuhujia ovat muun muassa Kolb, Barnett sekä Nonaka ja Takeuchi. Kuviossa 4 esitellään Nonakan ja Takeuchin malli. 4. Sisäistäminen Tiedon käsittelyä käytännön työssä sekä testaamista HARJOITUKSET MUUNTUMINEN HILJAISEKSI TIEDOKSI 1. Sosiaalisaatiovaihe Tietoa kerätään yhteisöstä SUORA VUOROVAIKUTUS MITÄ TIETOA TARVITAAN? 3. Yhdistely Uuden tiedon lisääminen vanhaan TIETO KOKO HENKILÖSTÖLLE DOKUMENTOINTI 2. Ulkoistaminen Hiljainen tieto käsitellään sanoin, teoin, kuvin, analyysein DIALOGI HILJAINEN TIETO MUUNNETAAN YHTEI- SESTI YMMÄRRETTÄVÄÄN MUOTOON KUVIO 4. Hiljaisen tiedon muuntaminen yrityksessä (Nonaka & Takeuchi 1995). Sosialisaation vaiheessa toteutuu kokemusten jakaminen. Tässä vaiheessa aloittelija seuraa mestarin tapaa työskennellä ja havainnoi mitä työvaiheita työ sisältää. Tässä kohdin kisällillä ei välttämättä ole vielä omaa kokemusta työn tekemisen järjestyksestä tms. Ulkoistamisen tai sanallistaminen vaiheessa hiljainen tieto puetaan sanoiksi, piirroksiksi, teoiksi, yms. Keskustelu on kuitenkin keskeinen väline, jonka avulla hiljainen tieto saadaan puettua tiedoksi, kokemuksiksi ja toimiksi. Tieto muunnetaan yhteisesti ymmärrettävään muotoon, tässä etenkin mestari ja kisälli toimivat avainhenkilöinä, koska sanallistaminen on aika henkilökohtainen prosessin vaihe. Yhdistämisen vaiheessa erilaisia tietopaloja yhdistellään kokonaisuudeksi, esim. koulutustilaisuudessa kuullut asiat liitetään paloina jo olemassa olevaan tietoon ja sitä kautta opitaan lisää ko. asiasta. Havaintojen purkaminen eli reflektio on tärkeä avain tämän vaiheen omaksumisessa, koska teoreettiset käsitteet ja kokemus muuttuvat omakohtaisiksi vasta sen jälkeen, kun ne on koettu subjektiivisesti elämysten tasolla. 26

25 Sisäistämisen eli tekemällä oppimisen vaiheessa kisälli kokeilee käytännössä miten voi itse oppia työtä seurattuaan mestarin työtä. Jos tieto toimii käytännössä, se jää ihmisen tavaksi tehdä työtä ja muuttuu ajan myötä hiljaiseksi osaamiseksi, ja sosialisaation sykli käynnistyy uudelleen. Muutosprosessi edellyttää aitoa kehittämispyrkimystä, riittävää toimijoiden autonomiaa, organisatorista ja toiminnallista vaihtelua sekä satunnaisuuden ja monimuotoisuuden kaoottisuutta. Erityisesti keskijohdon rooli edellä esitellyn prosessin onnistumisessa on keskeinen. Perinteisesti työntekijä uutta työtä oppiessaan etenee seuraavilla periaatteilla: a) Sosiaalistuminen Ihminen seuraa ympäristöään ja haluaa tulla joiltain osin samanlaiseksi kuin ympärillä olevat aikuiset. Ihminen samaistuu heihin. Osa oppimisesta voi olla tietoista, osa ei-tietoista. b) Toiminnan automatisoituminen Uusi toiminta on ensin ulkoisessa muodossa, esimerkiksi ohjeena paperilla. Sen jälkeen asia opetellaan ääneen puhumalla ja tekemällä. Viimeisessä vaiheessa sanat putoavat pois. Toiminta nopeutuu ja automatisoituu. Eli asia unohtamalla ikään kuin siirretään se hiljaiseksi tiedoksi. c) Työkalun tai käsitteen käytön sisäistyminen Kun aloitetaan käyttää jotain työkalua tai käsitettä, huomio on välineessä. Kun työntekijä oppii välineen käytön, se unohtuu; huomio siirtyy välineestä käytön kohteisiin ja toiminnan tavoitteisiin. Jokainen on myös erilainen persoona, ja jokainen meistä oppii eri tavoin. Kirjallisuudessa on paljon erilaisia oppimistestejä, joiden avulla ihmiset voivat tarkastella omaa ja toisten tapaa havainnoida ja omaksua asioita. Toiset ihmiset oppivat parhaiten itse tekemällä, toiset oppivat enemmän havaintojen perusteella. Toiset ihmiset osaavat nähdä kokonaisuudet, toiset rakentavat kokonaisuuden yksityiskohtien avulla ja oppivat oman logiikan kautta. Oppimisen tapoja voivat olla yksin oppiminen, kirjat ja koulutukset, yhdessä oppiminen, oppipoikana oleminen, mallittaminen (suunnitelmallista hiljaisen tiedon jakamista), verkko-oppiminen yms. 27

26 Viides askel - ASIANTUNTIJAKSI KASVU Miten itse osaan kyseenalaistaa opittuja asioita? Mitä ammattitaito on? Mistä sitten tunnistaa asiantuntijan tai osaajan, mistä puhutaan? Osaammeko nähdä yrityksessämme olevan hiljaisen tiedon? Kuka on hyvä opettaja hiljaisen tiedon jakamisprosessissa? Yrityksen tieto muuttuu tietämiseksi tiedon sisäistämisen kautta. Tietäminen muuttuu osaamiseksi sitten, kun sitä osataan soveltaa käytännön toiminnassa. Asioiden kyseenalaistaminen on tärkeä taito. Vain sen avulla ihminen voi oppia ja muuttaa asioita. Kyseenalaistamisen apuna voi käyttää seuraavaa kysymyssarjaa: Onkohan?, Miksi?, Eikö?, Pitääkö? Vasta kyseenalaistamisen avulla poisoppiminen voi toteutua. Tämä tarkoittaa, että vanhan tai toimimattoman tiedon ja osaamisen tulee poistua ennen kuin voimme omaksua uusia asioita. Yrityksessä on olemassa erilaista tietoa. Kokonaisvaltainen tieto on geneettistä, myyttistä sekä arkkityyppistä tietoa. Yrityksessä on myös kokemusperäistä tietoa, jota ei voi verbaalisin muodoin ilmaista. Siihen kuuluvat käsien taidot, ihon tieto ja se on aivojen syvien kerrosten toimintaa. Näin ollen tuttu lausahdus hiljaista ihmistä kannattaa kuunnella pitää todella paikkansa. Tietoa voidaan välittää yrityksessä vuorovaikutuksen avulla. Vuorovaikutuksessa yksilö asettuu rohkeasti kyseenalaistettavaksi, osaa sallia ja arvostaa erilaisuutta. 28

27 osaamista työnjakoa työkokemusta työtehtäviä koulutusta vastuuta toimintaoikeuksia toimintavelvollisuuksia tietoja taitoja arvoja KUVIO 5. Ammattitaidon elementtejä. Asiantuntijuus on kuitenkin jotain enemmän kuin ammattitaitoa. Asiantuntija pystyy antamaan työhön liittyviä lausuntoja ja kehittämään työtä. Asiantuntija tietää jostain asiasta enemmän kuin muut. Asiantuntijuuden syntyminen ja sen kehittäminen ei ole ainoastaan tiedon omaksumista tai valmiiden toimintamallien omaksumista vaan asiantuntijuus syntyy arkisessa yhteistyössä, vuorovaikutuksessa ja kanssakäymisessä. Kaiken lähtökohtana on, ettei kukaan voi olla asiantuntija ilman kokemusta. Tieto ja taito kasvavat vähitellen ajan kanssa huomaamatta. Asiantuntijaksi kasvaminen tapahtuu hitaasti ja vaiheittain. 1. Aloittelija (ammatillinen lapsuus, noin 0-2 vuotta työkokemusta ko. työstä) - työntekijä toimii tiukasti sääntöjen ja ohjeiden mukaisesti - hän tekee johtopäätöksiä pääasiassa opitun varassa, ei kokemukseen luottaen ->Uusien asioiden omaksumista voi edistää opittavien asioiden palastelu ja osien tarkastelu = Ymmärtää osaamisalueen asioita niin, että pystyy tehtäväkohtaisesti tekemään työn 2. Edistynyt aloittelija, (noin 2-5 vuotta työkokemusta ko. työstä) - työntekijä laajentaa taitojaan monimutkaisempiin ohjeisiin ja sääntöihin ja alkaa tunnistaa tilannekohtaisia asioita kokemuksenkin kautta - ennakointi ja johtopäätökset perustuvat tilannekohtaiseen, laajentuneeseen taitoon -> Voi aiheuttaa oppijalle tunteen siitä, että hän hukkuu asioiden monimuotoisuuteen -> Oppija voi väsähtää yrittäessään painaa kaiken oleellisen mieleensä = Osaa käyttää osaamisalueen asioita tavallisessa työssä ja työkaluna omassa työssään 29

28 3. Pätevä työntekijä (kasvava ammatillisuus, noin 5-7 vuotta työkokemusta ko. työstä) - työntekijä kokee jo hallitsevansa työtehtäviä - pystyy tekemään itsenäisiä päätöksiä ja ratkaisemaan ongelmia - pystyy arvioimaan kriittisesti asioita -> Pätevän työntekijän täytyy jo itse löytää uusia sääntöjä ja ohjeita, joiden varassa toimii -> Vastuu päätöksistä ja valinnoista kasvaa -> Sitoutuminen organisaatioon kasvaa = Osaa soveltaa osaamisalueen taitoja ja asioita eri tehtävissä. Osaa avustaa ja opastaa 1 ja 2 tason osaajia 4. Osaaja (ammatillista toimintaa, yli 7 vuotta työkokemusta ko. työstä) - työntekijä tunnistaa oman osaamisensa ja sen rajat sekä velvollisuutensa - sitoutuminen omaan ammattikuntaan ja ammattiin kasvaa - aikaisemmat kokemukset alkavat vaikuttaa tiedon lisäksi työtehtävien tekemisessä - uskaltaa antaa myös esim. asiakkaalle asiantuntijan roolin -> Työn tekeminen helpottuu, kun ei tarvitse käyttää niin paljon energiaa etukäteislaskelmointiin ja vaihtoehtojen punnitsemiseen = Osaa kehittää tehtäväaluetta ja prosessia ko. osaamisen osalta. Tunnetaan ko. osaamisalueen asiantuntijana omalla alalla omassa työyhteisössä. 5. Asiantuntija = ekspertti = mestari (ammatillinen aikuisuus, yli 10 vuotta työkokemusta ko. työstä) - asiantuntijalla on taito ja rohkeus luottaa omaan asiantuntijuuteen, tunteeseen, kokemukseen ja tietoon eli hiljaiseen tietoon, haasteena se, miten hiljainen tieto avataan - asiantuntijan toiminta tapahtuu kokonaistilanteen ymmärtämisen kautta - kokee voivansa vaikuttaa myös oman ammattikuntansa tulevaisuuteen -> Työuran aikana työntekijä saattaa käydä läpi useita asiantuntijuuden kasvuvaiheita, esim. vaihtaessaan työpaikkaa tai työpistettä (sisältöä) -> Asiantuntijalla vain hiljaista tietoa ne henkilöt, jotka voivat opettaa tällaista taitoa ovat taidon mallittaja ja se kokenut käytännön osaaja, jota on mallitettu. = Tunnetaan laajasti asiantuntijana ko. osaamisalueella. 30

29 Mallissa jokainen vaihe ei ole yksiselitteinen ja jos työntekijä vaihtaa työtään saman organisaation sisällä, hän aloittaa joiltain osin työn opettelun lähes aloittelijan tasolta, vaikka hän olisi ollutkin esim. osaajatasolla aiemmassa työssä. Suluissa olevat työvuodet eivät tarkoita, että jokaisen työntekijän työvuosia voidaan suoraan verrata asiantuntijaksi kasvun tasoon. Kasvu on yksilöllistä. Omaan osaamisen tason kehittymiseen sekä syvyyteen vaikuttavat ilmapiiri ja työmotivaatio. Potentiaalisin hiljaisen tiedon jakaja on pätevän tai osaajan tasolla oleva henkilö, vaikkei heillä olekaan hiljaista tietoa niin paljon kuin itse asiantuntijoilla, koska he pystyvät paremmin samaistumaan kisällin rooliin verrattuna asiantuntijan roolissa. Mistä sitten voi tunnistaa asiantuntijan, milloin ollaan asiantuntijan tasolla? Seuraavat ominaisuudet kuvastavat asiantuntijaa. Hahmottaa kokonaisuuksia Tarkastelee asioita eri näkökulmista Kykenee johtamaan itseään, omaa aikaa, voimavaroja, itsehallintaa, tavoitteellista toimintaa On oma-aloitteinen Tarttuu uusiin asioihin Ryhmätyökykyinen Hyvä alaistaito Osaa ratkaista ristiriitoja ja edistää yhteistyötä Luo verkostoja ja toimii niissä KUVIO 6. Asiantuntijuutta kuvaavat ominaisuudet Seuraava taulukko kuvaa oman asiantuntijaksi kasvun tilaa. Malli perustuu SWOT analyysiin, eli erilaisista asioista voidaan analysoida vahvuudet (strenghts), heikkoudet (weaknesses), mahdollisuudet (opportunities) sekä uhat (threats). 31

30 Oman asiantuntijuuden kartta (SWOT) Selvitä itsellesi, missä vaiheessa olet itse asiantuntijaksi kasvussa, esim. työelämässä nykyisessä työpaikassasi. Näitä asioita minä osaan Näissä asioissa kaipaan lisää kokemuksia. Näitä asioita haluan kehittää Näitä uhkia voi olla hidastamassa. NÄISSÄ ASIOISSA OLEN HYVÄ... NÄISSÄ ASIOISSA HALUAN LISÄÄ KOKEMUKSIA... NÄITÄ ASIOITA HALUAN KEHITTÄÄ... NÄITÄ UHKIA VOI OLLA HIDASTAMASSA KEHITTÄMISTÄ... 32

31 Kuudes askel - HILJAINEN TIETO Ihminen tietää aina enemmän kuin voimme kertoa tai kuvata. Polanyi Mitä hiljainen tieto on? Osaamiseen liittyy keskeisesti näkyvän eli käsitteellisen tiedon lisäksi ns. hiljainen tieto, josta käytetään myös nimityksiä äänetön, piilevä tai näkymätön tieto. Hiljainen tieto on englanniksi käännettynä tacit knowledge. Tacit tarkoittaa hiljaista, äänetöntä, sanatonta. Knowledge tarkoittaa taas tietoa, kokemusta, tietoa ja taitoa. Jos asiantuntijalta kysytään, mihin hänen ammattitaitonsa perustuu, hän kykenee selittämään siitä vain pienen murto-osan. Suurin osa on hänellekin itselle epäselvää. Mitä enemmän hän puhuu ja pyrkii tiedostamaan onnistumisensa syitä, sitä enemmän hän todennäköisesti pystyy muuttamaan hiljaista tietoaan näkyväksi tiedoksi. Olennaista on, että tieto on läheisessä yhteydessä toimintaan. Osaamisen ja toiminnan rinnalla hiljaiseen tietoon liittyy myös tunteminen. Tunteminen syntyy kokemuksesta, jos ei ole maistanut esimerkiksi miltä mansikka maistuu, sitä on melko vaikea selittää sanoin toiselle. Hiljainen tieto on osaamista, joka pitää sisällään kokemuksia, tietoa ja taitoja. Se on henkilökohtaista osaamista, joka on muodostunut vuorovaikutuksesta ja kokemuksesta. Nämä tiedostamattomat osaamiset näkyvät toiminnassa toimintatapoina ja tottumuksina, joita ei yksin pysty käsittelemään ja erittelemään eli reflektoimaan. Yhteisöissä ja yrityksissä tavat ja tottumukset muodostavat kulttuurin, joka määrittelee miten niissä tulee toimia, miten, kenen kanssa ja mistä saa puhua ja mistä vaietaan. 33

32 Ihmiset hyppivät hiljaisen ja näkyvän tiedon välillä joka sekunti koko elämämme ajan. Sekoitamme mielessämme vanhaa uuteen ja ennalta näkemättömään. Kun hiljainen tieto tehdään näkyväksi kielen avulla, osa siitä voidaan ottaa tarkastelun kohteeksi. Tieto saadaan jaettavaksi etäännyttämällä tieto toimijan tiedosta ja artikuloidaan se kieleksi tai symboleiksi. Mutta osa tiedosta on vain jäävuoren huippu. Kieli yksin ei riitä pilkkomaan tietoa jaettavaksi. Tämän vuoksi olisikin hyvä käyttää muitakin tapoja jakaa tietoa. Metodit, säännöt, uskomukset ja teoriat ovat älyllisiä työkaluja. Hiljaiseen tietoon liittyy sääntö, joka on toiminnan tulosta. Sääntötieto toimii myös hiljaisena tietona eli hiljaisena työkaluna. Säännöt kehittyvät tietämisen avulla tai ne tulevat esille työpaikan kulttuurista. Juuri säännöt ovat hiljaista tietoa, mutta niitä voidaan tuoda esille erilaisin tavoin. Esimerkiksi lääkärin työssä diagnoosin teko on yhtä paljon tekemisen kuin tietämisen taitoa. Halonhakkaaja keskittää kaiken huomionsa halkoon ja siihen, miten saa sen kirveen iskuilla halki. Hän tiedostaa kirveen vain ikään kuin osana omaa suoritustaan. Yleensä kiinnitetään huomiota välineenä käyttämäämme tietoon vasta sitten, jos jokin ei suju odotetulla tavalla tai toinen henkilö tulkitsee asian eri tavalla. Kuviossa 7. on verrattu käsitteellisen ja hiljaisen tiedon eroja. KÄSITTEELLINEN TIETO Muodollista Helposti välitettävissä Yleensä kaavoja tms. Ei esiinny vapaana luonnossa HILJAINEN TIETO Henkilökohtaista Vaikea levittää/muodollistaa Tilannesidonnaista Pohjautuu yksilön toimintaan, kokemuksiin, ihanteisiin, arvoihin ja tunteisiin Tietotaitoa, näkemyksiä, vaistoja Rajallinen arvo organisaatiolle KUVIO 7. Käsitteellisen ja hiljaisen tiedon eroja. 34

33 Kreikkalaisen mytologian mukaan Ithakan kuningas Odysseus antoi poikansa Thelemakhoksen jumalatar Athenen hoiviin lähtiessään itse Troijan sotaan. Athene kätkeytyi Odysseuksen vanhan ystävän, Mentor-nimisen miehen, hahmoon. Mentorin tehtävänä oli auttaa ja ohjata nuorukaista ja kasvattaa hänet siihen tehtävään, jonka hän oli saanut synnyinlahjakseen. Tarina kuvaa kreikkalaisten uskoa siihen, että tällainen nuoren ja seniorin välinen suhde pohjautuu ihmiskunnan säilymisen perusperiaatteeseen: ihminen oppii taitoja, tapoja ja arvoja suoraan sellaiselta henkilöltä, jota hän katsoo ylöspäin ja arvostaa. Näin on syntynyt mentorin (mestari) ja aktorin (kisälli) käsitteet ja määritelmät. Mentorointi nähdään tässä yhtenä keskeisenä hiljaisen tiedon jakamisen osana. Mentoria on myös pidetty luotettavana neuvonantajana, uskottuna opettajana, kasvattajana sekä hyvänä ystävänä. Mentorin tehtävänä on ollut auttaa nuorta ihmistä löytämään itsestään piilevät kyvyt ja kasvamaan täyteen mittaansa. Mentorointi on prosessi, jossa mentor ja aktor työskentelevät yhdessä tunnistaakseen aktorissa piilevät kyvyt ja ominaisuudet sekä kehittääkseen niitä. Tarkoituksena ei ole niinkään auttaa nuorta henkilöä uralla eteenpäin kuin tukea tätä löytämään itsessään kyvyt ja kasvupotentiaalin sekä kannustaa häntä kehittämään niitä. Mentorointi perustuu toimivalle vuorovaikutukselle, ja useimpien määritelmien mukaan itse mentoroinnissa oletetaan usein, että tieto siirtyy kokeneemmalta työntekijältä uudemmalle työntekijälle. Nykyään koetaan, että hiljaisen tiedon jakamisessa oppiminen on molemminpuolista. Siksi tämän oppaan näkökulma on nimenomaan hiljaisen tiedon jakaminen ei pelkästään tiedon siirtäminen. 35

34 Seitsemäs askel - HILJAISEN TIEDON JAKAMISEN MAHDOLLISTAJAT Mistä lähden liikkeelle omassa yrityksessäni hiljaisen tiedon jakamisessa? Kokemuksen mukaan työpaikalla oleva yhteistyö ja vuorovaikutuksen sujuvuus toimivat parhaimpina avaimina hiljaisen tiedon jakamisessa. Hiljaisen tiedon jakamisen voi myös liittää tiimityön keskeiseksi sisällöksi. Pienryhmässä tiimin sisällä hiljainen tieto voi jakaantua ikään kuin luonnostaan. Työnkiertoa käytettäessä hiljaisen tiedon jakamiselle tulee myös sopiva kasvualusta. Jos joku työntekijä tietää esimerkiksi aiemman tai seuraavan työvaiheen sisällön, kokonaisuuden hallintakyky kasvaa kun mallitetaan uusia asioita. Perehdyttämisessä hiljaisen tiedon jakaminen tulee ikään kuin luonnostaan. Tässä käsikirjassa ei ole keskitytty lainkaan perehdyttämisen sisältöön tai kulkuun, mutta perehdyttämisessä jaetaan myös omaa osaamista. Hiljaisen tiedon jakamisen prosessin yhtenä osuutena voi olla työkohtainen työnopastus. Seuraavan tarkistuslistan avulla yrityksessä voidaan käynnistää hiljaisen tiedon jakamisprosessi. 36

35 1. Mitä hiljaisen tiedon jakamiselta odotetaan? Päämäärä? 2. Onko hiljaisen tiedon jakamisprosessi kytketty yrityksen kokonaisvisioon ja strategioihin? 3. Ovatko esimiehet mukana hiljaisen tiedon jakamisen mahdollistamisessa? 4. Miten asianomaiset henkilöt saadaan motivoitumaan prosessiin? 5. Millä tavoin lähiesimiehet ovat mukana prosessissa? 6. Millä perusteilla valitaan ensimmäiset työparit? Mitä osaamista pitää jakaa nopeimmin? 7. Miten mestarit valitaan entä kisällit? 8. Miten parit muodostetaan ketkä henkilöt sopisivat yhteen? 9. Miten jakaminen toteutetaan? 10. Miten usein tavataan? 11. Millaisia dokumentteja prosessin aikana tuotetaan? 12. Miten toteutumista arvioidaan, ja ketkä arvion tekevät? Hiljaisen tiedon jakamiseen liittyy keskeisesti myös mestarin oma rooli. Keskeistä on se, millaisissa eri rooleissa mestari ohjaa kisälliä. Roolit vaihtelevat valmentajasta kyseenalaistajaan. Kuviossa 8 on esitelty mestarin eri roolit. Mestarin on hyvä olla ystävä, kuuntelija, roolimalli, sillanrakentaja, sparraaja, suojelija sekä opas. Nämä kaikki roolit näyttäytyvät eri tavoin mestarin tavoissa ohjata, tukea sekä opastaa kisälliä. Toinen rooli saattaa tiettyinä hetkinä olla voimakkaammin esillä kuin toiset roolit. Kisällillä voi olla myös samoja rooleja, mutta hänen roolit ovat yleensä enemmän vastaanottavia, koska hänellä ei ole hiljaisen tiedon jakamisprosessissa opettajan roolia. 37

36 KYSEEN- ALAISTAJA VALMEN- TAJA SILLAN- RAKEN- TAJA KRIITTI- NEN YSTÄVÄ MESTARIN ROOLIT ROOLI- MALLI KUUNTE- LIJA OPAS SPAR- RAAJA SUOJELI- JA (Juusela, Lilia & Rinne 2000) KUVIO 8. Mestarin rooleja. Tarinallisuutta voi käyttää yhtenä hiljaisen tiedon jakamisen työkaluna. Siinä kokenut työntekijä voi kertoa omia kokemuksiaan tarinoiden muodossa. Tarinallisuus perustuu narratiiviseen näkökulmaan, jossa ihminen rakentaa omaa identiteettiään tarinoissaan. Hän jäsentää kokemuksiaan ja muodostaa merkityksiä kertomuksien kautta. Näissä kertomuksissa työntekijä mahdollistaa menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden yhtenä kokonaisuutena. Raportit, kirjat ja kuivat teoriat jäävät usein lukematta - hyvä tarina sen sijaan kiinnostaa aina. Tarinallisuus on ihmiselle yhtä luontaista kuin hengittäminen. Tarinoiden kautta työpaikoilla voidaan käsitellä haastavia ja arkoja asioita, koska tarinan avulla asia voidaan hieman vieraannuttaa todellisuudesta. Ihminen pystyy myös omaksumaan paremmin asioita tarinoiden kautta. Tarinan avulla pystymme myös paremmin yhdistämään teoriaa ja käytäntöä. Tarinan avulla kohtaamme toisemme myös työntekijöinä ja ihmisinä. Tarinoiden merkitys organisaation toimivuudelle korostuu erityisesti muutostilanteissa. 38

37 Mestari voi käyttää jakamisen tukena seuraavia apukysymyksiä ennen kuin alkaa jakaa tietoaan. Mestarille tueksi 1. Mitä asioita opetan yleisistä asioista? 2. Mitä asioita opetan työkohtaisesti? 3. Kuka on kisällinä tai oppipoikana? 4. Mitä kisälli tai oppipoika nyt osaa? 5. Millainen motivaatio kisällillä tai oppipojalla on? 6. Millainen motivaatio itselläni on? 7. Miten opetan? Miten itse opin, entä kisälli, miten hän oppii? 8. Miten annan palautetta ja opastan kisälliä kehittymään? Mestarin rooleihin liittyy, ettei hän anna ohjeita automaattisesti. Mestari ei saa myöskään pelastaa kisälliä pulasta, vaan kisällin on saatava itse kokeilla työn tekemistä. Kannattaa myös odotella, ennen kuin kertoo oikean vastauksen, muuten oppimista ei tapahdu siten kuin pitäisi. Mestarin on myös tärkeä osata astua sivuun, antaa kisällin itse kokeilla. Seuraavalla sivulla oleva taulukko on tarkoitettu kisällin täytettäväksi prosessin aikana. 39

38 Kisällille tarkoitettu taulukko Oma henkilökohtainen kehittymissuunnitelmani I suunnitelma pvm II päivitetty suunnitelma pvm Millaista osaamista yrityksessä tarvitaan lisää? Mikä on osaamiseni nykytaso? Miten aion hankkia tarvittavan opin? Kuka valmentaa? Kiireellisyys, millä aikataululla edetään? Mitä ongelmia ja vaikeuksia minulla on tiedon vastaanottamisessa ja jakamisessa? Kuka kertoo/mistä tiedän, että oppimistavoite on saavutettu? 40

39 Kahdeksas askel - MITEN HILJAISTA TIETOA VOIDAAN JAKAA Muista saa parhaan tuloksen laittamalla tulen heidän sisälleen, ei heidän alleen. Bob Nelson Onko hiljaisen tiedon jakamiseen olemassa mitään yhtä ja ainoaa mallia? Ei ole olemassa yhtä ja ainoata hiljaisen tiedon jakamismallia johtuen ihmisten erilaisuudesta sekä oppimiseroista. Tutkimusten mukaan jopa 80% työtaidoista opitaan työssä ja loppu 20% työpaikan ulkopuolisessa koulutuksessa. Näin ollen pelkkä ulkopuolinen koulutus ei takaa kunnollista tiedon jakamista yrityksessä, vaan suurin oppiminen tapahtuu itse työn ääressä. Itse tiedon käsittelyssä voidaan erotella kolme eri vaihetta, missä vaiheessa tieto voi olla. Tieto voi olla havaitsemisen kohteena eli näkyvillä ja sitä voidaan kuvata selvästi. Toinen vaihe on tiedon havaitseminen, mutta se ei ole vielä huomiomme kohteena, mutta huomio voidaan kohdentaa ja sen jälkeen kuvata se. Kolmas vaihe on tieto, jota jostain syystä ei osata ottaa huomion kohteeksi ja jota siitä syystä ei voida kuvata. Yleensä hiljaisten tiedon mallittaminen ulottuu kaikkiin näihin kolmeen vaiheeseen, etenkin viimeiseen niistä. Hiljaisen tiedon jakamisessa on muutama vaihe, jonka avulla tätä hiljaista tietoa voidaan saada näkyviin. Jakamisprosessissa keskeinen käsite on itse työ, malli. Mallissa jäsennetään taitoon liittyvät olennaiset asiat tiiviisti, lyhyesti ja käyttökelpoisesti. Malli on kuvaus, joka vastaa ilmiön tai prosessin rakennetta. Mallin ei tarvitse olla loppuun asti totta, vertaa esim. karttaan, mutta riittää että se on totta, että sen avulla pääsee sinne, minne halutaan päästä. 41

40 Hiljaisen tiedon jakamisen pelisäännöt etenevät seuraavien periaatteiden mukaisesti: 1. Henkilökohtaisuus/kahdenkeskisyys -> Luottamus on kaiken perustana. Hiljainen tieto on niin henkilökohtaista, että henkilökemian pitää toimia hyvin, ennen kuin mallittaminen onnistuu. 2. Sitoutuneisuus -> Molemmilla osallistujilla, sekä mestarilla että kisällillä on halu panostaa ja jakaa omaa ammattitaitoaan. Molemmat saavat suhteesta jotain itselleen. 3. Aitous -> Suhteen pitää olla rehellinen ja luottamuksellinen ja siinä tulisi olla henkilökohtainen elementti. 4. Joustavuus -> Tiedon jakaminen vain tapahtuu, kun ajoitus on oikea. Tiedon jakaminen voidaan nähdä prosessina. 5. Tiedonkulun kehittäminen -> Hyvä ennakkotiedotus ja työskentelyn aikainen tiedottaminen joka tasolla yrityksessä auttavat prosessin onnistumisessa. -> Osallistujien mukaanotto prosessin suunnitteluun auttaa sitouttamisessa 6. Hyödyn esiin tuominen -> Selvä näkymä siihen, mitä hiljaisen tiedon jakamisella saavutetaan yrityksessä sekä henkilökohtaisella tasolla. Sitoutuminen työhön toteutuu, kun työntekijä saa vaikuttaa ja kehittää omaa työtään. Hiljaisen tiedon jakaminen alkaa siitä, ketkä jakavat tietoa, mitä asioita aletaan jakaa, mitkä osaamisalueet ovat yrityksen kannalta keskeisimmät, mitkä asiat taas työntekijän kannalta keskeisimmät. Samaan keskusteluun liittyy se, mitä asioita ei jaeta. Kaikissa yrityksessä on olemassa tietoa, jota ei kannata eikä pidäkään jakaa toisille. 42

41 Kun jaettavat asiat saadaan sovittua tarpeen mukaan voidaan tehdä erillinen tiedostamis- ja oivaltamissopimus, missä edellä mainittuja asioita voidaan sopia kirjallisesti ja molemmat osallistujat sitoutuvat allekirjoituksellaan jakamisprosessiin. Sopimusta tehdessä asianomaiset voivat vastata seuraaviin kysymyksiin: 1. Miten varmistetaan, että suhde on molempia hyödyttävä? 2. Onko olemassa aiheita, joista ei keskustella? 3. Miten varmistamme että luotamme toisiimme? 4. Miten annamme toisillemme palautetta? 5. Mistä asioista voimme kertoa muille? 6. Miten mittaamme edistymistämme? 7. Miten kirjaamme tietoa ylös? 8. Miten paljon haluamme antaa omia suhdeverkkoja toisten käyttöön? 43

42 TIEDOSTAMIS- JA OIVALTAMISSOPIMUS Mestari Kisälli Ovat sopineet, että jakavat keskenään seuraavia työprosesseja Toimimme seuraavilla pelisäännöillä Suunniteltu kesto Tuloksia arvioidaan Paikkakunta ja aika: 44

43 Jakamisprosessi etenee seuraavasti. 1. Työn, mallin tila Kun sopimus ja hiljaisen tiedon jakamisen alueet ja henkilöt on saatu sovittua, voidaan itse jakaminen aloittaa. Eduksi on kisällin eli kokemattomamman työn-tekijän oma asenne: alussa kisälli on ikään kuin tyhjän pään periaatteella ja suostuu olemaan asiasta kiinnostunut. Asioiden kyseenalaistaminen sekä ih-mettely auttavat tässä vaiheessa. Kisälli voi pohtia ja kirjata ylös opeteltavasta työstä ne asiat, jotka hän jo kenties tietää. Näiden havaintojen kautta voidaan saavuttaa tavoitteet siitä, mitä asioita kisällin tulee oppia työstä lisää. 2. Havainnointi ja samaistuminen Kisälli seuraa ja havainnoi yleensä työtilanteita, itse työn tekoa, jota mestari tekee. Tässä vaiheessa kisällin on saatava vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Mitä mestari tekee? Miksi mestari tekee niin? Miten mestari tekee työn? Millaisia työasentoja näen? Millaista elekieltä näen? Havainnoinnissa kannattaa tehdä ensin itse näkyvä ulkoinen havainnointivaihe ja kirjata ylös keskeiset huomiot. Sen jälkeen voidaan havainnoida sitä, miten mestari tekee työn. Tärkeätä on olla tyhjän pään periaatteella, ettei turhaan kiinnitä niihin asioihin huomiota, mitä jo tietää. 3. Oma kokeilu Tässä vaiheessa kisälli kokeilee havainnoimaansa työskentelyä tehden itsenäisesti työn. Tässä vaiheessa on tärkeätä edelleen kyseenalaistaa ja huomioida tehdessään samoja asioita kuin toisessa vaiheessa mestarin työskentelyä seurattuaan. 4. Haastattelu Tämä vaihe on kaikkein tärkein vaihe itse hiljaisen tiedon jakamisessa. Kisällin tehtyä työvaiheet mestari ja kisälli keskustelevat keskenään rauhassa seuraavista asioista. 45

44 Miten mestari saa työssä tarvittavan taidon aikaiseksi? Mitä mestari siinä tekee ulkoisesti ja sisäisesti? Mitä kisälli huomaa ilmeistä, eleistä tai työskentelystä? Miten mestari silloin ajattelee? Mistä tietää, että työssä tarvittavat asiat havaitaan, jotta voidaan edetä? Tämä vaihe tarvitsee mestarilta ja kisälliltä vähintään kolme, mielellään viisi haastattelua samasta työstä, ennen kuin opittava asia alkaa tulla näkyviin. Tärkeimpinä välineinä ovat keskustelu ja avoin jakaminen. Haastattelu ohjaa mestarin reflektoimaan ja kuvaamaan toimintaansa, ei selittämään tarkoin, miten hän työn tekee. 5. Aineiston runsaus Jakamisprosessin alkuvaiheessa aineistoa kannattaa kerätä mahdollisimman paljon ja yrittää heti alussa välttää sen analysointia. Kun aineistoa alkaa olla riittävästi, kaikki olennainen tieto alkaa jäsentyä mestarin kanssa keskustellessa kisällin oppimiseksi. Mitä enemmän kisälli ja mestari saavuttavat oivalluksia keskusteluissa, sen paremmin oppimista tapahtuu. 6. Kuinka pitkälle? Hiljaisen tiedon jakamisessa voidaan erotella kolme tasoa, joiden ero on hyvä tiedostaa. I TASO Kisälli ymmärtää kuinka tarkkailun alla oleva työ saadaan aikaiseksi, muttei vielä osaa tehdä itse työtä. II TASO Osaako tehdä työn? Saattaa osata tehdä seuratun työn, muttei vielä osaa erotella siitä osia. III TASO Kisälli osaa sekä tehdä että ymmärtää tietoisesti työtaidon olennaiset osat. Kun päästään III tasolle, hiljaisen tiedon jakaminen on onnistunut. 7. Dokumentointi Dokumentointi on hiljaisen tiedon jakamisen työvälineenä yksi tärkeä osa. Ilman työvaiheiden ja menetelmien kirjaamista asiat saattavat unohtua pian, ja koko prosessi saatetaan aloittaa uudelleen samojen työntekijöiden kesken. Vaikka kirjaaminen voidaan joskus kokea vähän työläänä, se antaa selkeitä välineitä hiljaisen tiedon näkyväksi tekemiselle. Samalla myös mestari näkee kirjallisena oman osaamisensa, mikä auttaa oman asiantuntijuuden tunnistamisessa. Dokumentoinnin jälkeen on hyvä keskustella esimiesten kanssa prosessin kulusta sekä tuloksista. Seuraavalla sivulla on esitelty yksinkertainen malli työvaiheiden avaamiseksi. Lomaketta voi muokata halutunlaiseksi. 46

45 Hiljaisen tiedon jakamisen välineeksi Mitä työvaiheita omaan työhösi liittyy, kirjaa keskeisimmät työvaiheet, työvälineet sekä huomioitavat asiat (työturvallisuus, työstöön liittyvät ohjeet yms.) Työvaihe, mitä tehdään Mitä työvälineitä tarvitaan Muut huomioitavat asiat, työturvallisuus, riskit, niksit, keinot yms

46 Yhdeksäs askel - HAASTEITA Suostunko jakamaan tietoani ja osaamistani? Miten vältetään, ettemme jaa työpaikalla hiljaista typeryyttä? Miten välitän toimintani kautta luottamusta? Hiljaisen tiedon jakaminen ei saa olla itsestäänselvyys. Hiljainen tieto on niin henkilökohtaisesti saavutettua tietoa, että oma intressi ja hyödyn näkeminen lähtevät työntekijästä itsestään. Luottamus sekä kokemuksen arvostaminen työpaikalla lisäävät tiedon jakamista organisaatiossa. Esimiehet ovat siis avainasemassa hiljaisen tiedon jakamisen mahdollistamisessa. Moni organisaatio tarvitsee asennemuutosta hiljaisen tiedon jakamisen onnistumiseksi. Osaamista on monella tasolla - ei pelkästään yksilötasolla, vaan myös työryhmän, tiimin sekä organisaation tasolla. Osaaminen on vain piilossa, se on sanatonta, tiedostamatonta ja sitä opitaan pitkän ajan kuluessa. Keskeinen haaste on myös rajata se olennaisin tieto, koska tietoa ja osaamista on organisaatiossa valtavasti. Hiljaisen tiedon jakamisen haasteet liittyvät myös persoonallisuuskysymyksiin sekä eettisiin näkökulmiin. Mitä asioita työnantaja voi velvoittaa jaettavaksi? Mitä asioita haluan itse jakaa toisille? Mitkä asiat pidän itselläni? Kenelle jaan tietoa, kenelle en? Mitä saan kun jaan tietoa? Mitä saan kun vastaanotan tietoa? Onko tämän tiedon jakaminen mahdollisuus vai uhka? Yhteinen kieli on tärkeä elementti. Kisällin ja mestarin käyttämä kieli tulee olla sellaista, että molemmat oikeasti ymmärtävät toisiaan mahdollisesta sukupolvien välisestä erosta huolimatta. Luonteiden sekä oppimistapojen erilaisuus ovat myös tärkeitä haasteita. 48

47 Ajan antaminen on työnantajan toimenpiteistä keskeisin mahdollistamisen ohella. Hiljainen tieto ei jakaudu ilman siihen paneutumista perusteellisesti. Jakaminen ei onnistu kiireessä, koska tieto ei jakaudu, ellei sitä ole aikaa käsitellä. Keskustelulle on jäätävä aikaa, ja monesti ulkopuolisen asiantuntijan läsnäollessa keskusteluaikaa on enemmän. Ulkopuolinen asiantuntija toimii myös apuvalmentajana sekä moottorina prosessin aikana. Ajankäyttöön liittyy myös dokumentoinnin tärkeys. Ilman kirjaamista hiljaisen tiedon jakaminen voi jäädä puolitiehen. Myös palautteen antaminen on tärkeä työkalu erityisesti kisällille. Mestarin antamasta palautteesta kisälli tietää, onko hän menossa oikeaan suuntaan. Tuotannon näkökulmasta omat haasteensa tuovat kiire sekä prioriteettijärjestyksen vaihtuminen. Jos aloitetaan jakaa jotain tiettyä kappaletta, hiljaisen tiedon jakaminen voi jäädä kesken tuotannollisista syistä. Tämä on hyvä huomioida niissä työpaikoissa, missä työ keskeytyy kiireellisempien asioiden esille tullessa. Toinen keskeinen haaste erityisesti alihankintatyössä on se, saadaanko kaikkea hiljaista tietoa asiakkaalta, jotta työ osattaisiin tehdä. Seuraavassa taulukossa on esitelty epäonnistuneen jakamissuhteen ominaisuuksia. Milloin hiljaisen tiedon jakaminen ei toimi? 1. Henkilökemiat eivät kohtaa 2. Suhde ei toimi 3. Epäselvät tavoitteet ja toimintaperiaatteet 4. Vääränlainen asennoituminen puolin ja toisin 5. Aikaa ei ole tarpeeksi 6. Luottamuspula 7. Kisälli osaa kysyä sellaisia kysymyksiä, että mestari itsekin huomaa, mitä todella osaa. Samalla mestari saa hyvän syyn tarkastella omaa osaamistaan ja tekemistään voisiko jotain tehdä toisin? Kaiken kaikkiaan hiljaisen tiedon jakaminen on antoisa prosessi, jossa hyödyn saa kisällin ja yrityksen lisäksi myös mestari. Aina voi oppia uusia asioita, tai ainakin nähdä niitä uusin silmin. 49

48 LÄHTEET Ekman, G. (2004) Johda enemmän, hallitse vähemmän. Epäviralliset keskustelut esimiehen työvälineenä. WSOY, Helsinki. Helsilä, Martti. (2002) Käytännön henkilöstötyö. Pro-kirjat. Tammi, Helsinki. Jalava, U. & Vikman, A. (2003) Työ ja oppiminen yrityksissä. Ongelmista ratkaisuihin. WSOY; Helsinki. Juusela, T., Lillia, T. & Rinne, J (2000) Mentoroinnin monet kasvot. Yrityskirjat, Gummerus, Jyväskylä. Moilanen, R., Tasala, M. & Virtainlahti, S. (2005) Hiljainen tieto näkyväksi. Ilmarinen, Edita, Helsinki. Nerkki-Saarinen, A. (2006) Kokemuksellisen osaamisen haltuunotto. Toimintatutkimus erilaisista toimintamalleista kone- ja metallialalla. Lisensiaatin tutkimus. Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden tiedekunta. Nerkki-Saarinen, A. (2005) Kokemuksia kokemuksellisen osaamisen haltuunotosta kone- ja metallialalla. TKK Esitys. Nurminen, R. (2000) Hiljainen tieto hoitotyössä. Tammi, Helsinki. Otala, L (1999) Osaajana opintiellä. Opas elinikäisen oppimisen matkalle. WSOY, Helsinki. 50

49 Paananen, M. (2004) Equal Teematyö. Hyvät käytännöt. Kehitystyö ja tuotekehittäminen prosessi ja sen tulokset. Kokemuksia EQUAL-teeman Yritysten ja henkilöstön sopeutuminen hankkeista. materiaalit/raportit/3.%20raportti%201.0.doc luettu Toivonen, V-M. & Asikainen, R. (2004) Yrityksen hiljainen osaaminen. Kehittämisen uusi taso. Mielikirjat. Tynjälä, P. (1999) Oppiminen tiedonrakentamisena. Konstruktivistisen oppimiskäsityksen perusteita. Helsinki: Kirjayhtymä. Vesalainen, J. & Strömmer, R. (1999) Yksilön oppimisesta verkoston oppimiseen verkostot oppijoina ja oppimisfoorumeina. Teoksessa Alasoini, T. & Halme, P. Oppivat organisaatiot, oppiva yhteiskunta. Kansallinen työelämän kehittämisohjelma Vuosikirja 1999, raportteja 7. Virkkunen, J. (2000) Tiedon ja johtamisen sukupolvet. luettu

50 Kuntokatu 4, TAMPERE puh. (03) fax (03) Tampere 2007 Vammalan Kirjapaino Oy ISBN Työvoima- ja elinkeinokeskus