ESIMIES. Etunimi Sukunimi

Transkriptio

1 Tämä analyysi auttaa tunnistamaan luontaisia vahvuuksiasi ja kehityshaasteitasi johtajana ja esimiehenä. Se perustuu Carl Gustav Jungin taipumusteoriaan ja siitä kehitettyyn MBTI-malliin. Analyysi on erityisen hyvä johtamisen kehittämisen lähtöanalyysi, esimerkiksi 360-palautteen rinnalla.työkalun ovat kehittäneet Innotiimi ja Feelback. ESIMIES Etunimi Sukunimi

2 Mitä analyysi kuvaa? Tämä analyysi kuvaa ajattelusi ja toimintasi taustalla vaikuttavia taipumuksia, jotka ovat yleensä tiedostamattomia. Niiden tuntemisesta on se hyöty, että sinulla on mahdollisuuksia valita haluatko muuttaa omaa toimintamalliasi vai et. Usein omien taipumusten mukainen toimintatapa on ihan hyvä, mutta jossakin tilanteissa se voi johtaa ongelmiin ja huonoihin lopputuloksiin. Alla oleva jäävuorimalli antaa äärimmäisen pelkistetyn kuvan toimintamme ohjautumisesta. Siihen vaikuttaa kaksi päätekijää: luontaiset taipumukset ja hankitut taidot. Niistä ensimmäinen eli luontaiset taipumukset on persoonatekijä, jota on vaikea muuttaa. Jälkimmäinen tekijä eli hankitut taidot kehittyvät ja muokkautuvat kaiken aikaa. Ulospäin meistä on vaikea nähdä kumpi tekijä ohjaa toimintaamme eli käyttäytymistämme enemmän. Mitä enemmän me laitamme johtajina ja esimiehinä omaa persoonaamme peliin, sitä suurempaa roolia alkavat taipumuksemme näytellä, ja sitä tärkeämpää on olla tietoinen omista taipumuksista ja niiden hyvistä ja huonoista seurauksista. Vaikka taipumukset eivät sinänsä ole hyviä tai huonoja, niiden seuraukset voivat olla. Taipumusten taustaa Taipumusteorian keksijä on sveitsiläinen lääkäri ja tutkija Carl Gustav Jung. Hän synnytti sen noin 30-vuotisten tutkimusten perusteella. Jungin teorian kansantajuistaminen ja tieteellinen tutkimus tehtiin USA:ssa toisen maailmansodan jälkeen Katarine Briggsin ja Isabel Myersin toimesta. Syntyi ns. MBTI-malli (Myers Briggs Type Indicator). LTA -analyysi on MBTI -indikaattorin moderni versio, joka on vain toteutettu hieman erilaisella tekniikalla kuin perinteinen MBTI -työkalu. Molemmat työkalut jäsentävät tarkalleen samoja asioita eli ajattelumme ja toimintamme taustalla vaikuttavia yksilöllisiä taipumuksia. Esimerkki taipumuksesta Hyvän esimerkin taipumusten luonteesta tarjoaa käsien ristiminen. Osalle jää päällimmäiseksi oikea peukalo, osalle vasen. Jos ristimme kädet `väärinpäin, se tuntuu kummalliselta, koska se on taipumustemme vastainen tapa. Kokeile vaikka. Hyvin harva ihminen edes tietää kummin päin hän kätensä ristii, vaikka hän on toistanut tätä tapaa tuhansia kertoja. 2

3 Luontainen ajattelutyylisi Tekemiesi valintojen perusteella sinulla on ajattelussa alla näkyvä taipumusrakenne. Kpl Energian suunta: Tiedon hankinta: Päätöksenteko: Elämäntyyli: E Ulospäin I Sisäänpäin S Luottaa aisteihin N Luottaa intuitioon T Loogiset periaatteet F Henkilökohtaiset arvot J Järjestelmällinen P Spontaani / joustava Tekemäsi valintojen perusteella ajattelutaipumustesi voimakkuudet ovat seuraavat: (Pylvään pituus on vahvemman ja heikomman taipumuksen erotus; mitä pitempi pylväs, sitä selkeämpi on ero). Ekstrovertti E Käytännöllinen S Looginen T Päättäväinen J I Introvertti N Intuitiivinen F Arvottava P Joustava Todennäköinen ajattelutyylisi on tekemiesi valintojen perusteella: ISFJ esimies MBTI-mallissa ajattelu rakentuu kahdesta päätoiminnosta: informaation keräämisestä (ja tallentamisesta) ja johtopäätöksen tekemisestä (hankkimamme informaation pohjalta). Kumpaankin päätoimintoon liittyy kaksi taipumusta, joita kutsutaan MBTI-mallissa funktioiksi. Informaation keräämisessä käyttämämme funktiot ovat aistit (S = Sensing) ja intuitio (N = intuition). S-funktion avulla rekisteröimme yksityiskohtia ja N-funktion avulla hahmotamme asioiden välisiä yhteyksiä eli kokonaiskuvaa. Johtopäätöksiä teemme kahdella funktiolla, jotka ovat looginen päättely (T = Thinking) ja arvottaminen (F = Feeling). Edellä kuvattujen funktioiden lisäksi MBTI-mallissa on kaksi asenneparia, joiden avulla kuvataan funktioiden suuntaa. Mehän elämme kaiken aikaa kahdessa eri maailmassa: ulkoisessa ja sisäisessä. Ajatteluamme hallitsevan ns. ykkösfunktion suuntaa kuvataan kahdella asenteella. Sitä kutsutaan ekstrovertiksi (E), jos ykkösfunktio suuntautuu ulkoiseen maailmaan, introvertiksi (I), jos ykkösfunktio suuntautuu sisäiseen maailmaan.toinen asenne kuvaa meistä ulospäin parhaiten näkyvän funktion luonnetta. Sitä kutsutaan päättäväiseksi (J = Judging), jos funktio liittyy päätösten tekemiseen (T tai F), joustavaksi (P = Perceiving), jos funktio liittyy informaation hankkimiseen (S tai N). E/I-ulottuvuus kuvaa vahvimman ajattelufunktiomme suuntaa ja samalla sitä mistä saamme eniten henkistä energiaa: E = ulkoisesta vuorovaikutuksesta, I = asioiden sisäisestä pohdinnasta. S/N-ulottuvuus kuvaa millaisen informaation kanssa tykkäämme olla tekemisessä: S = aisteilla havaittavien faktojen, N = uusien ideoiden ja mahdollisuuksien. T/F-ulottuvuus kuvaa taipumustamme tehdä päätöksiä: T = asioita loogisesti jäsentämällä, F = asioita arvottamalla. J/P-ulottuvuus kuvaa ulospäin näkyvää tyyliämme: J = ulospäin näkyy voimakkaammin päättävä funktio (T tai F), P = ulospäin näkyy voimakkaammin informaatiofunktio (S tai N). Todennäköinen ajattelutyylisi näkyy yllä. Mikäli jotkut taipumukset ovat yhtä vahvat, tulokseen on otettu oikeanpuolinen taipumus. Kuvaus tästä tyylistä löytyy raportin lopusta. 3

4 Neljä johtajatyyppiä Luonnetutkija David Keirsey jakaa ihmiset kahteen päätyyppiin informaatiotaipumuksen (S/N) mukaan. Käytämme näistä päätyypeistä nimityksiä Toteuttaja (S) ja Kehittäjä (N). Toteuttajat ohjautuvat lähinnä aisteilla havaittavista faktoista ja Kehittäjät taas ideoista, jotka oivalletaan intuition avulla. Organisaatiot tarvitsevat kummankin perustyypin ihmisiä ja johtajia, jotta ne pystyisivät sekä uudistumaan että hoitamaan tehokkaasti perustehtäväänsä. Toteuttajat Keirsey jakaa vielä kahteen alatyyppiin riippuen siitä tulevatko tekemistä ohjaavat impulssit voimakkaammin sisäisestä maailmasta (pelisäännöt, arvot, sovitut tavoitteet) vai ulkoisesta maailmasta (asiakkaiden tarpeet, esille nousevat ongelmat). - sisäisestä maailmasta ohjautumista käytämme nimitystä Varmistajat ja - ulkoisesta maailmasta ohjautuvista nimitystä Reagoijat. Kumpaakin tyyppiä yhdistää käytännöllinen ajattelutapa. Kehittäjät Keirsey jakaa kahteen alatyyppiin sen mukaan onko kehittämisen kohteena lähinnä asiat (liikeideat, tuotteet, menettelyt, prosessit) vain ihmiset (ihmisten osaaminen ja jaksaminen, työilmapiiri, sitoutuminen ja yhteistyö). - asiakehittäjiä kutsumme nimellä Tehostajat ja - ihmiskehittäjiä nimellä Valmentajat. Kumpaakin tyyppiä yhdistää tulevaisuuteen ja uudistamiseen suuntautunut ajattelutapa. Tekemiesi valintojen perusteella sinulla on alla näkyvä taipumusprofiili. Rooli Vastaavat Voimakkuus johtamisessa taipumukset Varmistaja SJ 35/81 Reagoija SP 10/81 Tehostaja NT 8/81 Valmentaja NF 28/81 Varmistajat (SJ) ovat nimensä mukaisesti henkilöitä, jotka pitävät huolta siitä, että suunnitellut asiat tulevat tehtyä ja että sovittuja asioita ja arvoja noudatetaan. Jos tämän roolin edustajat puuttuvat tai heitä on kovin vähän, on vaarana että toiminta poukkoilee ideasta toiseen. Reagoijat (SP) ovat kaikkein nopeimpia tarttumaan eteen nouseviin haasteisiin ja ongelmiin, ja hoitamaan ne parhaan kykynsä mukaan. On tärkeää, että tällaisia ihmisiä on ennen kaikkea asiakasrajapinnassa ja paikoissa, joissa jatkuvasti tapahtuu yllättäviä asioita. Tehostajat (NT) suhtautuvat kriittisesti kaikkiin nykyisiin ratkaisumalleihin, koska heidän intohimonaan on kyseenalaistaa ja parantaa kaikkia asioita, etenkin tuotteita ja toimintamalleja. Jos heitä ei ole riittävästi, organisaatio alkaa helposti urautua vanhoihin toimintatapoihin. Valmentajat (NF) näkevät aina puutteita ja uusia kehitysmahdollisuuksia ihmisten välisessä yhteistyössä ja osaamisessa. Heidän mielestään ihmiset ovat oikeasti organisaation tärkein voimavara, jota pitää jatkuvasti kehittää. On harvinaista, että joku on pelkästään yhtä perustyyppiä. Tavallisinta on, että yksi perustyyppi on selvästi hallitsevin ja sen rinnalla on yksi tai kaksi muuta tyyppiä. Jos mikään perustyyppi ei nouse muita voimakkaammaksi, on luultavaa että taipumukset ja työrooli ovat analyysissä sekoittuneet. Kannattaa vielä korostaa, että mikään luonnetyyppi ei ole parempi tai huonompi kuin joku muu tyyppi, vaan ne kuvastavat enemmänkin sitä mihin kiinnitämme luontaisesti eniten huomiota. 4

5 Johtamisen rooleja Johtamisen kohteena on aina sekä asioita että ihmisiä. Tätä asiaa taipumusten tasolla selvimmin erotteleva tekijä on T/F. Toiseksi tekijäksi on otettu J/P -ulottuvuus, joka heijastaa mm. toiminnan järjestelmällisyyttä ja päätöksenteon nopeutta. Taipumusten yhdistelmät on ilmaistu johtamisen rooleina, joille on annettu niitä kuvaavat nimet. Rooleista kaksi ensimmäistä (Organisaattori ja Suunnittelija) korostavat asioiden johtamista ja kaksi jälkimmäistä (Opettaja ja Kannustaja) ihmisten johtamista. Tekemiesi valintojen mukaan sinulla on seuraava roolitaipumus. Rooli Vastaavat Voimakkuus taipumukset Organisaattori TJ 14/81 Suunnittelija TP 4/81 Opettaja FJ 49/81 Kannustaja FP 14/81 Organisaattori (TJ) on asia- ja tehokkuussuuntautunut taipumusyhdistelmä. Asiat pyritään saamaan liikkeelle ja valmiiksi mahdollisimman nopeasti. Tämä rooli edustaa perinteistä asiajohtamista. Vaikeudet tulevat helpoimmin vastaan muutoksien läpiviennissä, koska ihmisten sitoutuminen uusiin ajattelu- ja toimintamalleihin on hitaampaa kuin organisaattorit uskovat. Suunnittelija (TP) on asia- ja analyysisuuntautunut taipumusyhdistelmä. Asiat valmistellaan huolellisesti ennen kuin niiden toteuttamisesta päätetään. Suunnittelijat eivät ota mielellään riskejä. Rooli edustaa `insinööriajattelua. Vaikeudet tulevat helpoimmin vastaan ihmisten johtamisessa, koska ihmisten logiikat poikkeavat selvästi koneiden logiikasta. Opettaja (FJ) on ihmis- ja tehokkuussuuntautunut taipumusyhdistelmä. Asiat halutaan saada rullaamaan tehokkaasti, mutta ihmisiä motivoivasti. Opettaja korostaa johtamisessa osaamista, arvoja ja työilmapiiriä. Analyysien tekeminen ei kuulu suosikkitehtäviin. Haasteita ilmenee selkeimmin teknisissä asioissa. Kannustaja (FP) on voimakkaimmin ihmissuuntautunut taipumusyhdistelmä. Hänen mieliroolinsa on toimia ryhmän avustajana eli fasilitaattorina - henkilönä joka panee asioita liikkeelle ihmisten kanssa. Kannustaja ei tee mielellään itse muita koskevia päätöksiä, varsinkaan ikäviä. Suurimmat kehityshaasteet löytyvät suunnitelmallisuudesta ja tehokkuudesta. Kyvykkyys johtajana Voiko luontainen Organisaattori olla myös hyvä kannustaja tai luontainen Kannustaja hyvä organisaattori? Vastaus on KYLLÄ. Se onnistuu kehittämällä itselleen roolin mukaisia taitoja. Yksinkertainen kyvykkyyden kaava on seuraava: KYVYKKYYS = Luontaiset TAIPUMUKSET + Hankitut TAIDOT Luontaisten taipumusten tunnistaminen onkin eräänlainen oikotie tunnistaa ne alueet, joissa ihmisillä on luontaisia valmiuksia sekä ne alueet, joissa taidot eivät kehity olemalla vain oma itsensä. Kannattaa korostaa uudelleen, että tämä analyysi ei kerro siitä, miten kyvykäs tai kehittynyt olet johtajana, vaan ennen kaikkea siitä millaisia taipumuksia sinulla on toimintasi taustalla. 5

6 Taipumuksesi muutoksissa Taipumuksemme tulevat erityisen selvästi esille muutostilanteista. Osa meistä on luontaisia muutosten käynnistäjiä, jotka mielellään ideoivat ja suunnittelevat uusia asioita ja toimintamalleja. Heillä on yleensä selkeä N-taipumus. Näillä ihmisillä on lähes aina vaikeuksia viedä muutokset loppuun. Osa meistä on parhaita vasta muutoshankkeiden loppupuolella kun suunnitelmat on tehty ja ne pitäisi saada toimimaan käytännössä. Hyvillä muutosten loppuun viejillä on yleensä S-taipumus. Muutoksiin liittyy vielä toinen tärkeä taipumusnäkökulma. Osa ihmistä on hyviä synnyttämään vaihtoehtoja ja ideoita. Sillä on selkeä yhteys P-taipumukseen. Osa taas haluaa lopettaa vaihtoehtojen synnyttämisen ja saada aikaan päätöksiä siitä, miten edetään. Tällä on yhteys J-taipumukseen. Tekemiesi valintojen perusteella sinun on helpoin ottaa muutoksissa alla näkyviä rooleja Rooli Vastaavat Voimakkuus taipumukset Ideoija NP 8/81 Uudistaja NJ 28/81 Konkretisoija SP 10/81 Loppuun viejä SJ 35/81 Ideoijat (NP) ovat luovia ajattelijoita, jotka synnyttävät mielellään uudenlaisia ratkaisumalleja. Tunnusomaista heille on synnyttää aina useampia vaihtoehtoja, joista päättäjät voivat valita. Ideoijat eivät tee mielellään itse ratkaisuja ja lähde viemään niitä käytäntöön. Ideoijat ovat luovimmillaan vuorovaikutustilanteissa, johtuen siitä että N on luonteeltaan ekstrovertti. Uudistajat (NJ) pyrkivät viemään ideoita käytäntöön. He tekevät ideoiden (omien tai muiden) pohjalta suunnitelmia, joilla ideat saataisiin hyödynnettyä. Uudistajat eroavat ideoijista siinä, että he haluavat tehdä päätöksiä ja suunnitelmia siitä, miten mennään eteenpäin. Uudistajat ovat luovimmillaan yksin työskennellessään, koska heillä N on luonteeltaan introvertti. Konkretisoijat (SP) tarttuvat hyviksi kokemiinsa ideoihin ja muokkaavat niitä käytännössä toimivaan muotoon. He ratkovat ennen kaikkea ideoihin liittyviä käytännön ongelmia. Heidän mielenkiintonsa ohjautuu lähinnä ulkoa tulleiden tarpeiden ja ideoiden mukaan. Konkretisoijat kommunikoivat mielellään, koska informaatiofunktio S on heillä luonteeltaan ekstrovertti. Loppuun viejät (SJ) ovat muutoshankkeiden ankkureita. He tarttuvat vasta sellaisiin ideoihin, joita on riittävästi testattu ja ne on päätetty panna toteutukseen. Loppuun viejät muuttavat ideat ja suunnitelmat uusiksi käytännöiksi. Loppuun viejät luottavat eniten aikaisemmin näkemiinsä toimintamalleihin ja tietoihin, koska heillä S on luonteeltaan introvertti. Havaintoja Monet muutoshankkeet jäävät kesken sen takia, että niiden vetäjinä on joko Ideoijia tai Uudistajia. On syytä ymmärtää, että nämä tyypit ovat hyviä vain muutoshankkeiden alussa, kun asioita suunnitellaan ja kehitellään. Heidän luontainen innostuksensa laantuu siinä vaiheessa kun ideat on saatu suunnitelmien muotoon. He toivovat, että jotkut muut veisivät asioita eteenpäin. Muutoshankkeiden onnistuminen on hyvin pitkälle kiinni niitä vetävän henkilön motivaatio-rakenteesta. Usein on järkevää vaihtaa hankkeen vetäjä siinä vaiheessa kun suunnitelmat on saatu riittävän pitkälle ja siirrytään hankkeen toteutukseen. 6

7 Palautetyylit Ekstrovertit (E) antavat yleensä selvästi enemmän palautetta kuin introvertit (I). Eron voi kiteyttää lauseeseen: `Ekstrovertit sanovat mitä ajattelevat, mutta introvertit ajattelevat mitä sanovat. Antamamme palautteen sisältö on eniten sidoksissa siihen miten me asioita arvioimme eli teemme johtopäätöksiä. Siihen vaikuttaa eniten T/F-ulottuvuus. T huomaa helpommin virheet kuin vahvuudet ja F päinvastoin. Huomioimalla nämä kaksi taipumustekijää, saamme neljä palautetyyliä. Tekemiesi valintojen perusteella sinulla on seuraava taipumusrakenne palautteen antamisessa. Rooli Vastaavat Voimakkuus taipumukset Spontaani kriitikko ET 8/81 Spontaani kannustaja EF 28/81 Harkitseva kriitikko IT 10/81 Harkitseva kannustaja IF 35/81 Spontaani kriitikko (ET) ilmaisee asiat suoraan, mitenkään kaunistelematta. Ulos tuleva reaktio vastaa hyvin pitkälle hänen tapaansa ajatella. Kannattaa kuitenkin korostaa, että ET-ihmisten tarkoitus ei (yleensä) ole loukata, vaan kertoa mitä mieltä he ovat jostakin asiasta. Monet ihmiset, varsinkin F-taipumuksen omaavat, kokevat suoran kritiikin loukkaavana. Kehityshaasteena on opetella huomaamaan ja kertomaan myös hyvät suoritukset ja muokkaamaan palautettaan rakentavampaan muotoon. Spontaani kannustaja (EF) antaa myös paljon palautetta, mutta pääsääntöisesti rakentavaa. Negatiivisena kokemansa asiat hän jättää mieluummin sanomatta tai muokkaa ne rakentavaan muotoon. Tämän tyylin edustajat ovat luontaisia diplomaatteja ja sovittelijoita. Spontaani kannustaja jättää helposti vaikeimmat ongelmat käsittelemättä. Kehityshaasteena on negatiivisten asioiden rohkeampi esille ottaminen ja käsittely. Harkitseva kriitikko (IT) on ajattelutavaltaan hyvin samanlainen kuin spontaani kriitikko, mutta ulospäin hän on huomattavasti hillitympi. Hän kontrolloi enemmän kuin ET kaikkea mitä sanoo ja tekee. Se on toisaalta hyvä asia: syntyy vähemmän väittelyä ja loukkauksia. Toisaalta se on huono asia: Monet ongelmat ja epäkohdat jäävät käsittelemättä. Kehityshaasteena on sekä asioiden spontaanimpi ilmaiseminen että hyvien suoritusten aktiivisempi esille ottaminen. Harkitseva kannustaja (IF) on ajattelutavaltaan samanlainen kuin spontaani kannustaja, siis myönteisiä asioita korostava. Ilmaisultaan hän muistuttaa kuitenkin harkitsevaa kriitikkoa eli ulos tulevien palauteviestien määrä on vähäinen. Ilmeillään ja eleillään, joita on vaikea kontrolloida, hän kuitenkin antaa muille runsaasti tukea ja rohkaisua. Kehityshaasteina ovat positiivisesti kokemiensa asioiden rohkeampi kertominen sekä myös negatiivisten asioiden rohkeampi esille ottaminen. 7

8 Yhteys värityyppeihin Yksi suosittu luonteiden erottelumalli on jakaa ihmiset, tässä tapauksessa esimiehet, neljään värityyppiin: punainen, sininen, keltainen ja vihreä. Tekemiesi valintojen mukaan sinun `värikarttasi on seuraava Luonneväri Vaikuttavat Värien voimakkuus valinnat Punainen ET 8/81 Keltainen EF 28/81 Sininen IT 10/81 Vihreä IF 35/81 Punainen esimies (ET) on ulospäin suuntautunut ja suoraviivainen. Hän ottaa mielellään kantaa asioihin ja pyrkii vaikuttamaan asioihin puhumalla. Hän on luonteeltaan `johtaja. Punaiselta esimieheltä saa helposti palautetta, varsinkin kriittistä. Hän on luonteeltaan `kädenvääntäjä, mutta on valmis myös muuttamaan kantaansa, kun kuulee joltakin riittävän järkevät perustelut. Keltainen esimies (EF) on ulospäin suuntautunut ja empaattinen, yleensä melko hyvä kuuntelija. Punaisesta luonteesta keltainen eroaa lähinnä positiivisuudessa sekä siinä, että keltainen ilmaisee omia tunteitaan ja arvojaan paljon avoimemmin kuin punainen. Keltainen on luonteeltaan `kannustaja ja `hurmaaja. Työryhmiin he tuovat ennen kaikkea positiivisuutta. Sininen esimies (IT) on harkitseva ja analyyttinen. Ajattelu kulkee aina tekemisten ja mielipiteiden kertomisen edellä. Hän pyrkii vaikuttamaan asioihin ennen kaikkea hyvällä suunnittelulla ja oikea-aikaisilla mielipiteiden esiin tuomisilla. Sininen on `analyytikko ja `taktikko. Hänen luonteessaan on samanlaista tiukkuutta kuin punaisessa, mutta hän ei tuo sitä yhtä avoimesti esille. Vihreä esimies (IF) on sinisen tavoin harkitseva, mutta astetta pehmeämpi ja kannustavampi kuin sininen. Keltaisesta vihreä eroaa lähinnä tunteiden ja mielipiteiden voimakkaamman kontrolloinnin suhteen. Vihreille tärkeitä asioita ovat ennen kaikkea inhimilliset arvot. Hän ei viihdy organisaatiossa, jonka arvomaailma on kova. Työryhmiin vihreät tuovat ennen kaikkea harmoniaa. Johtajien taipumukset Johtajilla esiintyy poikkeavan paljon kahta taipumusta, jotka ovat T ja J. Sivun 5 jäsennyksessä he ovat tyypillisiä Organisaattoreita. Tämä on tullut esille mm. CCL:n laajoista tutkimuksista. Johtamisen kyvykkyyden kehittämisen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että suurimmat kehityshaasteet ovat ihmisten (osallistavassa) johtamisessa. Lisää tietoa Halukkaat voivat saada lisää tietoa taipumusten teoriasta ja eri ajattelutyyleistä esimerkiksi Kari Helinin kirjasta Ihmisten ERILAISUUS - 16 tyyppiä työelämässä tai hänen työkirjastaan LTA-analyysi -opas erilaisuuden ymmärtämiseen. Kolmas hyvä lähde on Netistä tietoa löytyy mm. hakusanoilla MBTI ja Keirsey. 8

9 ISFJ / Esimies 1. Erottuvat ominaisuudet ISFJ:n muista ajattelutyyleistä selvimmin erottuvat ominaisuudet ovat luotettavuus, huomaavaisuus, uskollisuus ja hyvä yksityiskohtien muistaminen. ISFJ viihtyy parhaiten työympäristössä, jossa on selkeät pelisäännöt, ja ihmiset myös noudattavat niitä. 2. Taipumusten voimakkuus ja suunta Alla olevasta taulukosta näkyvät ISFJ -tyylin ajattelufunktioiden voimakkuusjärjestys ja suunta. Osatekijöiden Osatekijä Suunta Tunnus voimakkuus (MBTI) Voimakkain / hallitseva Aistit Sisään Si Toiseksi voimakkain Tunne Ulos Fe Kolmas Logiikka T Heikoin Intuitio Ulos Ne 3. Heijastuksia ajatteluun ja toimintaan Sisäänpäin suuntautuva aistiminen (Si) on luonteeltaan omaksuttujen tietojen ja taitojen käyttämistä. Kun se on ajattelua voimakkaimmin hallitsevana funktiona, tämä näkyy ihmisen luonteessa vakautena, luotettavuutena ja hyviksi koettujen perinteiden noudattamisena. Kun siihen yhdistyy ulospäin suuntautunut tunne / arvottaminen (Fe) eli halu auttaa muita `oikealle tielle, syntyy ihmistyyppi, josta voidaan käyttää nimitystä Huolehtija. 4. Luontaiset vahvuudet Tyylin luontaiset vahvuudet perustuvat ajattelua hallitsevaan funktioon sekä sitä tukevaan kakkosfunktioon. ISFJ:llä hallitseva funktio (Si) ilmenee ennen kaikkea vastuullisuutena, velvollisuuksien ja sovittujen asioiden hyvänä muistamisena, asioiden loppuun saattamisena, perinteiden kunnioittamisena. Kun tähän yhdistyy ulospäin suuntautuva F-funktio, mukaan tulee halu huolehtia muista ja synnyttää harmoniaa. Ajattelutyylejä koskevassa kirjallisuudessa ISFJ:t saavat erikoismainintoja etenkin ihmisiin liittyvien yksityiskohtien (nimet, syntymäpäivät, tapahtumat) erinomaisesta muistamisesta. 5. Heikompien funktioiden vaikutuksia Funktioiden järjestyksestä voidaan päätellä myös, mitä synnynnäisiä heikkouksia tällä ajatustyylillä on. Koska N on ajattelun heikoin funktio, uusien ideoiden kehittely ja kokeilu eivät kuulu ISFJ:n vahvimpiin ominaisuuksiin. Hän syttyy yleensä hitaasti uusille asioille, mutta tulee mukaan, kun muutkin lähtevät. Uusien teknisten välineiden käytön oppiminen on ISFJ:lle yleensä hitaampaa kuin monien muiden ajattelutyylien edustajille. 6. Luontainen johtamistyyli ISFJ:n perustyyli johtamisessa on Varmistaja (SJ). Huomio kiinnittyy lähinnä ihmisten ja päivittäisten suoritusten johtamiseen. Esimerkiksi sihteerintyössä, jossa tarvitaan kykyä organisoida ja hoitaa asioita monien erilaisten ihmisten kanssa, ISFJ on huippuluokkaa. Päätökset hän tekee, tai ainakin yrittää tehdä, tosiasioihin nojautuen. Omaan organisaatioonsa hän yleensä sitoutuu voimakkaasti. Esimiehenä ISFJ on yleensä hyvin rauhallinen. Johtamisen selvästi haastavimmat alueet ovat muutosten ja asioiden johtaminen. 7. Vaikeat yhteistyökumppanit Vaikeimpia yhteistyökumppaneita ISFJ:lle ovat impulsiiviset, epäkohteliaat tai asioihin huonosti sitoutuvat ihmiset. Kovin impulsiivisista tai epäkohteliaista ihmisistä, jotka saattavat yllättää ja loukata muita, ISFJ ei pidä sen takia, että hän on perinteisten arvojen ja hyvien tapojen kannattaja. Erityisen mielellään ISFJ karttaa sellaisia ihmisiä, joilla on taipumusta synnyttää työyhteisössä ristiriitoja. 9

10 8. Stressaavia tilanteita ISFJ:lle stressaavimpia tilanteita ovat ihmisten väliset ristiriidat. Niitä hän yrittää karttaa ja joskus myös sovitella. Myös muutokset, joissa otetaan käyttöön uudenlaisia tietojärjestelmiä tai jotakin muuta uudenlaista tekniikkaa, saattavat olla ISFJ:lle hyvinkin stressaavia. Hän haluaisi toimia mieluummin niillä malleilla, jotka hän on aikaisemmin omaksunut. 9. Stressikäyttäytyminen Kun ihminen kovasti väsyy, hän alkaa helposti ajatella ja käyttäytyä tavalla, joka on hänen perusluonteelleen vierasta. MBTI -teoriassa tämä muutos selitetään niin, että alamme stressin pitkittyessä, kun vahvimmat funktiomme ovat ylirasittuneita, toimia persoonallisuutemme heikoimmin kehittyneillä funktioilla (3. ja 4. funktio). ISFJ:n kohdalla ne ovat logiikka (T) ja intuitio (N). Kun he saavat hänessä vallan, normaali rauhallisuus ja tarkkuus vähenevät ja tilalle saattaa nousta rauhattomuus, huolimattomuus, jopa vihamielisyys. Negatiivisten tulevaisuudenkuvien syntyminen (intuition negatiivinen puoli) on myös tavallista. Kun väsymys (stressi) hellittää, henkilö palautuu omaan perustyyliinsä, eli hallitsevien funktioiden käyttämiseen. 10. Palautetyyli ISFJ antaa mielellään myönteistä palautetta, jos joku on osoittanut huomaavaisuutta tai hoitanut jonkun asian hyvin. Myös hän itse motivoituu kovasti myönteisestä palautteesta. Negatiivisten asioiden esille ottaminen on hänelle kuitenkin erittäin vaikeaa, vastoin hänen perusluonnettaan (kakkosfunktiona Fe). Oman työnsä hän haluaa hoitaa niin hyvin, ettei aihetta negatiiviseen palautteeseen synny. 11. Kehityshaasteita Jokaiseen ajattelutyyliin liittyy omia kehityshaasteitaan, jotka kytkeytyvät joko hallitsevan funktiomme ylivoimakkaaseen suosimiseen tai kolmannen ja neljännen funktion vähäiseen käyttöön. Alla kuvatut kehityshaasteet ovat vain kyseisen ajattelutyylin yleisiä kehityshaasteita. Voi hyvinkin olla, että henkilö on jo aikaisemmin tiedostanut ne tai osan niistä ja harjoitellut taitoja, joilla hän osaa taitavasti kiertää nuo luontaiseen tyyliinsä liittyvät sudenkuopat. ISFJ:n yksi luontainen kehityshaaste on olla avoimempi uusille asioille ja muutoksille. Ne ovat osa nykyistä työelämää. Tämä liittyy siihen, että N on ajattelun luontaisesti heikoin osatekijä. Toinen hyvä kehityshaaste on oppia ilmaisemaan paremmin asioita, joista ei pidä. Se vähentää paineita ja antaa muille tietoa omista odotuksista ja arvostuksista. Se helpottaa yhteistyötä ja tuo persoonaan tarpeellista särmää. Tämä kehityshaaste liittyy lähinnä T-funktioon. 12. Ajattelutyylin yleisyys ISFJ -taipumusyhdistelmä on noin 14 %:lla USA:n väestöstä. Esimiehistä tämän ajattelutyylin edustajia on kuitenkin vain noin 3 % eli ISFJ ei päädy kovinkaan helposti esimieheksi. Vastaavia prosentteja ei ole saatavissa Suomesta, mutta Innotiimin kokemukset ovat hyvin samansuuntaisia. Lopuksi Kannattaa vielä korostaa, ettei mikään ajattelutyyli ole sinänsä muita tyylejä parempi tai huonompi, vaan erot syntyvät lähinnä erilaisissa tilanteissa. Jokaista tyyliä edustavien kohdalla on tunnistettavissa tilanteita ja tehtäviä, joissa he ovat luontaisesti hyviä, sekä tilanteita ja tehtäviä, jotka ovat heille luontaisesti vaikeita ja ahdistavia. Suurin kehityspotentiaalimme ihmisinä ja esimiehinä liittyy tilanteisiin ja ihmisiin, jotka ovat meille vaikeita. 10