LEAN- VUOSISEMINAARI OLI MENESTYS

Transkriptio

1 LEAN- VUOSISEMINAARI OLI MENESTYS Suomen Lean- yhdistyksen kuudes vuosiseminaari tarjosi innostavia puheenvuoroja ja hyödyllisiä kokemuksia Lean- johtamiseen ja organisaatioiden toiminnan kehittämiseen liittyen. Seminaari järjestettiin Helsingissä Messukeskuksessa syyskuun 18. päivä, ja paikalla oli yli 300 aiheesta kiinnostunutta. Aamupäivän pääpuhujana oli tohtori Michael Ballé Ranskasta, joka käsitteli puheessaan Lean- johtamista. Lounasta ennen jaettiin Vuoden 2014 Lean teko - kilpailun palkinnot, ja loppupäiväksi osallistujat jakautuivat kolmeen sessioon, joissa perehdyttiin Lean- työskentelyyn johtamisen, prosessien ja logistiikan sekä palvelualan näkökulmista. Seminaarin avasi Suomen Lean- yhdistyksen hallituksen puheenjohtaja Jyrki Putkonen. Michael Ballé on kansainvälisesti tunnettu kirjailija ja luennoitsija. Hän on tutkinut Lean- ajattelua ja sen soveltamista sekä organisaatioiden oppimista jo yli kahdenkymmenen vuoden ajan. Ballé toimii myös ylimmän johdon valmentajana yrityksissä, joissa johtajat soveltavat Lean- ajattelua liiketoimintastrategiana. Michael Ballé on pyrkinyt tekemään Lean- ajattelua tutuksi myös laajemmalle yleisölle kolmen Lean- novellin kautta, jotka hän on kirjoittanut yhdessä Freddy Ballén kanssa. Uusimmassa Lead With Respect - kirjassa esiin tuotuja ajatuksia Ballé käsitteli myös seminaarissa, jossa hänen aiheenaan oli Lead With Lean. Tarvitaan uudenlaista johtamista Michael Ballé käsitteli puheissaan Lean- ajattelua varsin monipuolisesti, tuoden esiin jatkuvan parantamisen ja oikeiden toimintatapojen merkityksen niin yritysten kuin yhteiskunnankin toiminnassa.

2 Jatkuva parantaminen edellyttää Michael Ballén mukaan johtajien ja työntekijöiden välistä keskinäistä kunnioitusta. Ballé kyseenalaistaa perinteisen command and control - johtajuuden toimivuuden nopeasti muuttuvassa nyky- yhteiskunnassa. Yksinkertaistettuna tällaisessa toimintamallissa johtajan tehtävänä on päättää, mitä tehdään ja miten, organisoida toiminta mahdollisimman tehokkaalla tavalla, löytää tekijät suunnitelman toteuttamiseen, määrätä miten työt tulee tehdä ja varmistaa, että kaikki sujuu hyvin. Lead With Respect - toimintatavassa pyritään saamaan organisaation työntekijät sitoutumaan ja panostamaan työhönsä näyttämällä heille suuntaa sen sijaan, että tehtäisiin kaikki ajatustyö heidän puolestaan. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä kyky innovoida on Ballén mukaan elintärkeää. Organisaation pitää muuttua sellaiseksi, että se tukee kaikkien työntekijöiden kehittymistä, joka päivä ja kaikessa. Ainoa pysyvä kilpailuedun lähde on yrityskulttuuri, joka pyrkii jatkuvaan parantamiseen, ja se edellyttää ympäristöä, jossa johtajan ja työntekijän välillä vallitsee keskinäinen kunnioitus. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että työntekijöiden kokemukset ja mielipiteet otetaan huomioon ja heidän kohtaamansa esteet ja ongelmat yritetään ratkaista yhdessä. Ihmiset saa mukaan muutokseen, kun heitä kunnioitetaan ja kun he huomaavat oppivansa uusia asioita työssään, Ballé tarkentaa. Johtajien on ymmärrettävä, että tarvitsemme myös muita ihmisiä ongelmien ratkaisemiseen. Ainoa tie jatkuvaan parantamiseen on se, että autat alaisiasi kehittämään kompetenssiaan. Leanissa on kyse tavoitteiden saavuttamisesta ihmisten kehittämisen kautta, Ballé painottaa. Lean tarkoittaa kokonaisvaltaista muutosta yrityksen toimintatavoissa. Pyrkimyksenä on kehittää yritystä niin, että luomme paremmat, toimivammat ja terveemmät suhteet yrityksen sisällä niin johtajien, työntekijöiden kuin eri osastojenkin välillä. Sama pätee myös suhteessa asiakkaisiin ja tavarantoimittajiin. Vain näin voimme kehittyä, Michael Ballé toteaa.

3 Isot laivat kääntyvät hitaasti Suomen Lean- yhdistyksen hallituksen puheenjohtaja Jyrki Putkonen totesi aamun avauspuheenvuorossaan, että Lean- projektissa tulokset eivät välttämättä tule näkyviin heti. Myöskään Ballén mukaan salamannopeita muutoksia ei kannata odottaa, kun Lean- ajattelua ryhdytään soveltamaan. Olen joskus sanonut, että emme tee siltoja, vaan kasvatamme puita. Tarvitaan kärsivällisyyttä ja aikaa, mutta sitten kun konkreettisia tuloksia alkaa näkyä, ne kyllä puhuvat puolestaan, Ballé toteaa. Alkusysäys Lean- projektin käynnistymiseen voi tulla organisaatiossa myös alemmalta tasolta, mutta Lean ei ole Ballén mukaan alhaalta- ylös- muutosta vaan kyse on ylhäältä- alaspäin suuntautuvasta toiminnasta. Toimitusjohtajan ja muidenkin johtajien merkitys Lean- ajattelun läpiviemisessä yrityksessä on erittäin tärkeä. Kollektiivit oppivat ja muuttuvat hitaasti. Yksilöt voivat sen sijaan oppia nopeasti ja tehdä nopeitakin muutoksia. Jos yrityksen johdossa on tällainen yksilö, organisaation muutos voi olla huomattavasti odotettua nopeampaa, varsinkin jos vielä on onnea matkassa, Ballé toteaa. Uuden luomisen ilo Lean- ajattelun istuttaminen yritykseen voi vaatia paljon kovaa työtä, mutta kun alkuun päästään, mukaan tulee myös iloa ja hauskuutta. Lean on hauskaa, monellakin tapaa! On hienoa, kun alkaa oppia uutta, tutustuu ihmisiin, pääsee yhdessä heidän kanssaan kehittämään työtä ja näkee uusien innovaatioiden synnyn. Omasta mielestäni hienoimpia hetkiä ovat ne, kun johtaja saa kuulla esimerkiksi tuotantolinjalla työskentelevältä työntekijältä idean, jota kukaan ei aikaisemmin ole esittänyt. Siinä hetkessä ei ole mitään hierarkkisia eroja, kaikki vain yhdessä keskittyvät tähän kiinnostavaan, uuteen asiaan, Michael Ballé painottaa.

4 Lean- palkinto kuntoutuskeskukselle Seminaarissa jaettiin Vuoden 2014 Lean- teko - palkinnot. Ensimmäisen palkinnon luovutti Etelä- Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Eksoten perustamalle Armilan kuntoutuskeskukselle Suomen Lean- yhdistyksen toiminnanjohtaja Kalle Arsalo. Lean- yhdistyksen toiminnanjohtaja Kalle Arsalo (oik.) jakoi seminaarissa Vuoden 2014 Lean- teko - palkinnot. Ensimmäisen palkinnon sai Armilan kuntoutuskeskus, ja muut palkitut olivat Murata Electronics ja HUS- Servis. Lean- ajattelua soveltamalla Armilan kuntoutuskeskuksessa on saavutettu merkittäviä, mitattavissa olevia tuloksia mm. toiminnan tehostumisessa. Kuntoutujakeskeinen ajattelu on tuottanut tuloksia: hoitotulokset ovat parantuneet, hoitojakson keskimääräinen kesto on lyhentynyt 32% ja tarjottujen hoitojaksojen määrä on kasvanut melkein 12%. Henkilöstö on motivoitunut oman työnsä kehittämiseen ja poissaolot ovat vähentyneet 8,5%. Työ jatkuu ja tämän vuoden haasteena on valmentava johtaminen. Muut palkinnon saajat olivat Murata Electronics Oy ja HUS- Servis. Suomen Lean- yhdistys nimitti samassa yhteydessä myös historiansa ensimmäiset kunniajäsenet. Kunniajäsen numero 1 on yhdistyksen perustajajäsen ja pitkäaikainen toiminnanjohtaja Kyösti Heikkonen Lappeenrannasta. Kunniajäsen numero 2 on niin ikään perustajajäsen ja yhdistyksen pitkäaikainen sihteeri Ilkka Kouri Tampereelta. Valinnan peruste oli molempien kohdalla arvokas ja pitkäjänteinen työ Lean- filosofian edistämisessä, suomalaisen Lean- verkoston luomisessa sekä toiminta Suomen Lean- yhdistyksen rakentamisessa.

5 Tiivis tahti jatkui iltapäivällä Iltapäivällä osallistujat jakautuivat oman kiinnostuksensa mukaan kolmeen sessioon. Lean johtaminen ja jatkuva parantaminen - sessiossa kuultiin ensimmäiseksi JMAC Managementin toimitusjohtaja Gert Frickin esitys Scanian Lean- toimintatavoista ja tuloksista, joita Lean- ajattelu on tuottanut Scanialle. Myös Frick painotti ylimmän johdon Lean- sitoutumisen tärkeyttä ja sitä, että Lean- ajattelua tulee soveltaa koko yrityksessä, ei pelkästään valmistuksessa. Valmet Automotiven toiminnasta kertoi johtaja Mikko Itäranta. Yritys pyrkii jatkuvan parantamisen kulttuurin luomiseen, ja Lean- ajattelu näkyy yrityksen toiminnassa monin tavoin. Asiakkaan menestyksen eteen tehdään hartiavoimin töitä, yrityksen toimintaa ja henkilöstön osaamista kehitetään jatkuvasti, uskoen siihen, että toisiaan kunnioittaen ja yhdessä työskennellen syntyvät parhaat innovaatiot. Työntekijöiltä saadaan joka kuukausi yli 2000 uudistusehdotusta, joista parhaat palkitaan. Kolmantena puhujana oli toimitusjohtaja Tapio Nissilä, jonka aihe Myynnin johtaminen Lean- opein avasi monille kuulijoille uusia näkökulmia. Nissilän mukaan myynti, markkinointi ja myynnin johtaminen ovat mm. digitalisaation myötä joutuneet kovan muutoksen keskelle, eivätkä perinteiset tavat kuten account management ja ratkaisumyynti enää tuota ennustettavia ja pysyviä tulosparannuksia. Nissilän mukaan Lean- ajattelua voi soveltaa myynnin johtamiseen sekä myynnin tuottavuuden ja tehokkuuden parantamiseen. Hän kertoi yrityksestä, jossa Lean Sales - ratkaisu on tuottanut mm. seuraavanlaisia tuloksia: tarjousten voittoprosentin kasvu 20%, tapaamismäärän kasvu 100% ja asiakastyytyväisyyden kasvu 400% samaan aikaan, kun myyjien lukumäärä on vähentynyt puoleen entisestä. Toisessa sessiossa käsiteltiin prosesseja ja logistiikkaa. Oriola AB:n kehitysjohtaja Magnus Korsgren kertoi jatkuvan parantamisen merkityksestä yritykselle. Kehitystä tarvitaan, koska asiakkaat vaativat sitä ja kilpailijat pyrkivät siihen, ja kehitys on myös ihmisluonteelle ominaista. Korsgrenin mukaan olisi todellista hukkaa, jos työntekijöiden merkitys yrityksen kehittämisessä unohdettaisiin, sillä jokainen ihminen on asiantuntija omalla alallaan, ja ihmiset motivoituvat kun heille annetaan vastuuta. Työntekijöiden into osallistua yrityksen kehittämiseen onkin kasvanut projektin edetessä: kun vuonna 2012 työntekijöiltä tuli 26 aloitetta, seuraavana vuonna luku oli jo 395 ja viime vuonna 672. Omassa puheenvuorossaan palvelujohtaja Jarkko Rantanen kertoi, kuinka logistiikkapalveluyritys HUB Logistics soveltaa Leania Uudenkaupungin autotehtaalla. Tehtaan sisälogistiikka on hiottu huippuunsa. Tyhjiä tai turhia kuljetuksia ei tehdä, ja tarvikkeita on aina juuri sopiva määrä siellä, missä niitä tarvitaankin. Taantumassakin yritys on kasvanut joka vuosi. Murata Electronicin edustajat kertoivat omista Lean- kokemuksistaan ja vakuuttavista tuloksista: vuonna 2014 läpimenoajat lyhenivät 35 päivästä 20 päivään, läpimenoajan vaihtelu pieneni noin yhdeksästä päivästä noin kolmeen päivään ja R&D- tuotteiden design- kierroksen läpimenoaika lyheni seitsemästä kuukaudesta neljään kuukauteen. Kolmas sessio keskittyi Lean- ajattelun soveltamiseen palvelualalla. Päivän aikana omista kokemuksistaan kertoi mm. HUS- Servis, joka on Lean- projektissaan ylittänyt kaikki asetetut tavoitteet. Esimerkiksi palkanlaskennan prosessointiaikaa saatiin tiputettua 25 tunnista ensin puoleentoista tuntiin, ja lopulta huimaan kahdeksaan minuuttiin.

6 Johtaja Aleksi Heinonen I.S. Mäkinen Oy:stä puolestaan havainnollisti videon avulla, kuinka risteilyalusten telakointiaikaa oli virtaustehokkaan hyttirakentamisen avulla saatu lyhennettyä huomattavasti aikaisemmasta. Lean- ajattelun soveltamisen ja Lean- koulutusten myötä positiivista kehitystä on tapahtunut niin nopeuden, laadun, siisteyden kuin riskienkin suhteen. Tämä näkyy myös käytännössä: kun aikaisemmin saatiin valmiiksi hyttiä päivässä, nyt luku on jo 100. Tämä tarkoittaa isoja säästöjä, kun jokainen telakointipäivä maksaa asiakkaalle 1 2 miljoonaa dollaria. Toiminnan laadun parantuminen näkyy myös loppuasiakkaille: uuden toimintatavan mukaisesti virheet korjataan heti, kun ne huomataan, eikä telakoinnin loppuvaiheessa tai ensiristeilyllä, kuten aikaisemmin usein tehtiin.