BENCHMARKING-TUTKIMUS

Transkriptio

1

2 Sisältö Johdanto... 3 Tarina Turku 1 -klubityön kulusta... 5 Ensimmäinen kokous syksyllä Toinen kokous... 5 Kolmas kokous... 6 Seuraavat kokoukset... 7 BENCHMARKING-TUTKIMUS 1 Määrittele benchmarking-kohde Tunnista benchmark-yritykset ja 4 Opi miten me/he sen tekevät Aseta tavoitteet Sovella ja ota käyttöön Vakiinnuta ja kehitä edelleen... 9 Klubityön liitteet Benchmarking-prosessiaskeleet Mitä on toimintajärjestelmä Mitä on sitoutuminen Mitä tarinat ovat Tarinat apuna kehittämisessä Tarinan sitouttavia kysymyksiä Tarinaa epäileviä ajatuksia Yksi tarina ja yhdet vastaukset Sitouttavien ideoiden kerääminen Sitouttavia ideoita tarinoista Sitoutumisen mittaaminen Sitouttavia ideoita kaikista tarinoista Osallistujien tarinat Klubin työskentelytapa Klubin työskentelyn yhteenveto ja arviointi Lähdeluettelo Benchmarking klubin jäsenet Benchmarking-klubityöt Turussa Benchmarking-klubi Turku

3 Johdanto Sinikka Leino Seuraava tarina oli yksi klubityöhömme innostumisen lähteistä Työturvallisuuden kehittäminen tarinoilla Yhden organisaation kehitys- ja talousjohtaja kertoi, että työturvallisuuteen on monenlaisia työkaluja, mutta tavoissa kommunikoida ja turvallisuustiedon sisäistämisessä havaittiin puutteita. Työturvallisuudesta oli järjestetty erilaisia koulutus- ja infotilaisuuksia, sitä oli pidetty säännöllisesti esillä eri tiimien palavereissa. Suunniteltiin ja ideoitiin, miten työturvallisuutta voidaan käsitellä eri tavalla ja syntyi ajatus käyttää taiteen keinoja, koska uskottiin, että metodilla vaikutetaan ihmisten tunteisiin ja ajatteluun, menetelmä ei ole perinteinen, vaan vaati uskoa ja rohkeutta myös yritysjohdolta. Materiaalina käytettiin yrityksen omia työturvallisuusohjeita, työturvallisuusmittauksia ja arvoja sekä keskusteluja yritysjohdon kanssa. Näiden pohjalta käsikirjoitettiin tarina Oy Yritys Ab Kypärästä kiinni, joka sijoitettiin fiktiiviseen metalliteollisuuden vientiyritykseen. Tarina vietiin Turun ammattikorkeakoulun taideakatemian opiskelijanäyttelijöiden esittämänä työnjohdon käsiteltäväksi. Tarina sisälsi viisi kohtausta. Ne käsittelivät läheltä piti tilannetta, uuden työntekijän perehdyttämistä työturvallisuusasioihin, turvallisuusasenteiden ja arvojen törmäystä sekä onnettomuuden jälkeistä palautetilannetta ja vastuukysymyksiä. Lisäksi kehittämisprojektiin liitettiin pienryhmätyöskentelyä. Lopuksi tehtiin vuorovaikutukseen ja tilanteiden johtamiseen liittyviä harjoituksia. Lyhyt teoriaosuus kiteytti päivän aiheen ja oppimisen sisällön. Opiskelijanäyttelijöillä oli todella hyvä tilannetaju, ketään ei pakotettu. Ryhmä toimi aktiivisesti, mukana jopa kuusikymppisiä kavereita, jotka olivat täysillä mukana. Kun ihmiset saavat itse näytellä, asian sisäistäminen helpottui ja oivalluksia syntyi. Nekin, jotka yleensä eivät sano mitään avasivat suunsa. Myös kriittisiä asioita uskallettiin sanoa ääneen, vaikka johto oli paikalla. Johto kuunteli tarkasti keskusteluja ja teki muistiinpanoja työnjohtajien ajatuksista ja ehdotuksista, joita päivän aikana tuli runsaasti. Asiakasorganisaatiossa uskotaan, että asiat jäivät paremmin mieleen fiktiivisen tarinan avulla, jossa toiminta ja tunteet ovat mukana kuin 3

4 passiivisen opiskelun kautta. Kiitosta sai myös se, että kukaan ei luennoinut ja väittänyt tietävänsä ammattimiesten työstä. Osallistujat jakoivat itse kokemuksiaan ja hiljaista tietoa annettujen työvälineiden avulla. Vielä ei ole päästy täysin tavoitteeseen. Tie on pitkä, muutos ei tapahdu hetkessä. Mutta on huomattu, että turvallisuusasiat otetaan vakavammin ja asenne turvallisuusharjoituksiin on selvästi muuttunut. Harjoituksiin osallistutaan ja turvallisuuspukuja käytetään. Johto kokee, että turvallisuusasioissa on menty eteenpäin. Seuraavassa kerromme, mihin innostuksemme johti ja mitä saimme aikaan. Benchmarking-klubi Turku

5 Tarina Turku 1 -klubityön kulusta ENSIMMÄINEN KOKOUS syksyllä 2014 Laivamatka oli jälleen tehty ja kilpailu parhaasta klubityöstä oli käyty. Turku 1 tuli hyväksi kakkoseksi. Oltiin paras, mutta ei vihoitella. Oli hyvä, ettei voitettu, saavat muutkin järjestää. Seuraavalla kerralla on taas meidän vuoro. Tosissaan ja leikillään muisteltiin käytyä kilpailua. Seuraava benchmarking-aihe pitäisi keksiä, aloiteltiin kokousta. Tehdäänkö joku tavallinen ja sellainen, josta itsekin hämmästymme. Tehdäänkö tosissaan, vai tällä kertaa vähän kevyemmin. Kaikenlaisia ajatuksia heiteltiin. Kerrattiin aikaisempia klubitöitänne sekä sitä, mitä niistä voisimme oppia. Muisteltiin myös muiden klubien töitä ja niistä saatuja oppeja. Pohdittiin, ketkä ja mitkä klubityöt olivat onnistuneet ja miksi ne olivat jääneet mieleen. Puheenjohtaja piti aikaisempaan tapaan valita. Me ehdotimme Taunoa, kuten ennenkin. Ei enää, joku muu välillä, hän vastusteli. Jälleen saimme puhuttua hänet tehtävään. Vielä puhuttiin niitä näitä ja sovittiin syksyn kokousajat. TOINEN KOKOUS Alku lähti nihkeästi, kuten muinakin kertoina. Välillä joku innostui, onnisti toisenkin ja palattiin taas juttelemaan, tai kuuntelemaan Taunon viisauksia. Keskusteltiin siitä, mikä oli kokoontumisemme ja työmme eli Benchmarking-tutkimuksen tarkoitus. Jutustelun päätteeksi päädyimme seuraavaan listaan: Ymmärtää, soveltaa ja oppia benchmarking-menetelmää Tunnistaa mielenkiintoinen ja hyödyllinen aihe, johon benchmarking-menetelmä sopii Oppia valitusta benchmarking-aiheesta Soveltaa tekemämme benchmarking-tutkimuksen tuloksia jäsenen omaan organisaatioon Päätimme myös, että soveltaisimme Karin kehittämää benchmarking-mallia. Kerrattiin malliin sisältöä (liite 1). 5

6 Tarina Turku 1 -klubityön kulusta KOLMAS KOKOUS Pyrimme löytämään aihealueen, joka sopisi määrittelemiinne klubityön tarkoitukseen. Arvioimme, miten eri aiheita voisi käsitellä benchmarking-prosessin avulla. Annoimme aiheelle alustavasti monia eri nimiä. Jatkoimme keskustelua mahdollisesta klubityöaiheista. Muistelimme aikaisempia klubityöaiheitamme sekä ideoimme niistä mahdollisia aiheita. Piti olla riittävän kiinnostava. Pintaan nousivat toimintajärjestelmä ja sitoutuminen Niistä keskustelemalla tunnistimme yleisen tarpeen, miten saada henkilöstö sitoutumaan organisaation toimintajärjestelmään. Pohdimme aikaisempien klubitöiden avulla, mitä toimintajärjestelmällä ja sitoutumisella tarkoitamme. Raporttia varten kirjoitimme niistä myöhemmin lyhyet kuvaukset, kuten ne ymmärrämme (liitteet 2 ja 3). Keskustelu kävi innostuneesti, kun jokainen kertoi omia kokemuksiaan toimintajärjestelmän kehittämisestä ja soveltamisesta. Enimmäkseen ne olivat osallistujien positiivisia juttuja, joista kukin kertoi innostuneesti ja sai muutkin ryhmässä innostumaan. Toki oli myös muutamia pahoja epäonnistumisia, tietysti jonkin muun. Näin jatkoimme pari tuntia, kunnes yksi meistä totesi: Siinä se on. Niin mikä? Klubityömme. Niin mitä? Hyvät tarinat. Olimme kertoneet hyviä tarinoita toimintajärjestelmästä ja innostuneet. Kun innostuu, sitoutuu, totesimme. Sen sijaan, että olisimme kutsuneet kouluttajan, kerroimme kokemuksistamme toisillemme toimintajärjestelmän kehittämiseen ja soveltamiseen liittyviä tarinoita. Vielä keskustelimme, mitä tarinoilla tarkoitamme: Niitä olimme juuri kertoneet. Kari oli soveltanut niitä kirjoissaan. Sinikka oli kirjoittanut niistä artikkelin. Muilla oli omat ajatuksensa asiasta (katso johdanto). Meillä oli nyt käsissä neljä tärkeää käsitettä: Benchmarking Toimintajärjestelmä Sitoutuminen Tarinat Benchmarking-klubi Turku

7 SEURAAVAT KOKOUKSET Seuraavissa kokouksissa ja kotitöinä etenimme seuraavien benchmarking-vaiheiden mukaisesti: 1. MÄÄRITTELE BENCHMARKING-KOHDE (kokous) Päätimme valita klubityömme aiheeksi: Miten saamme jokainen sitoutumaan organisaation toimintajärjestelmään Vielä täsmensimme sitä jakamalla sen kolmeen osaan: Toimintajärjestelmän 1. kehittämiseen 2. soveltamiseen 3. ylläpitoon ja jatkuvaan kehittämiseen 2. TUNNISTA BENHMARK-YRITYKSET (kokous) Jokainen oli jo kertonut oman tarinansa, joista muut voisivat oppia. Sovimme, että kukin tutustuu toistensa tarinoihin oppiakseen niistä menettelyjä ja ajatuksia, joilla sitoutumista toimintajärjestelmään voisi lisätä. 3. ja 4. OPI MITEN ME/HE SEN TEKEVÄT (kotityö) Jokainen ryhmän jäsenistä kirjoitti oman tarinansa sekä toimitti sen yhteiselle työalustalle pilveen, josta jokainen voi noutaa ne omalle koneelleen (liite 4). Näin meillä oli sekä oma, että muiden jäsenten tarina siitä, miten sitouttaa organisaatio toimintajärjestelmään. 5. ASETA TAVOITTEET (kokous) Kokouksessa mietimme, miten täsmentää työmme tavoitteet. Päätavoitehan oli henkilöstön sitouttaminen toimintajärjestelmään. Pitäisi voida mitata sitoutumista: 1. kehittämiseen ja 2. soveltamiseen sekä 3. ylläpitoon ja jatkuvaan kehittämiseen Keskustelimme, miten henkilöstön sitoutumista toimintajärjestelmään voisi mitata. Se voisi olla haastattelututkimus, jonka pääkohdat olisivat: 7

8 Tarina Turku 1 -klubityön kulusta 1. Henkilöstö osallistuu toimintajärjestelmän kehittämiseen ja ymmärtää sen tarkoituksen 2. Henkilöstö ymmärtää, miten toimintajärjestelmä toimii ja kokee sen hyödylliseksi 3. Henkilöstö varmistaa, että toimintajärjestelmä pysyy sertifiointikunnossa ja kehittyy jatkuvasti Kullekin kohdalle pitäisi laatia vielä alakysymyksiä. Tavoitteet voidaan asettaa 1-5 asteikolla. 6. SOVELLA JA OTA KÄYTTÖÖN Tavoitteet mielessä pyrimme löytämään tarinoistamme ideoita, jotka tukisivat sitoutumista toimintajärjestelmään. Miksi tarina tehoaa: Sinikan kotityö Sinikka oli laatinut jo aikaisemmin esityksen: Tarinat apuna kehittämisessä (liite 5). Tarinan sitouttavia kysymyksiä: Karin kotityö Niistä Kari muotoili kysymyksiä joiden avulla tarinoista voisi tunnistaa menettelyjä ja ajatuksia, jotka lisäisivät sitoutumista toimintajärjestelmän kehittämiseen (liite 6). Kari lisäsi laaditun kysymyspatterin jokaiseen tarinaan. Lisäksi Kari kirjoitti listan Tarinaa epäileviä ajatuksia (liite 7). Kaikki eivät innostu tarinoita ja se pitää myös ottaa huomioon. Tarinat ja kysymyspatterit nettiin: Kirstin kotityö Kirsti toimitti tarinat sekä niiden kysymyspatterit yhteiselle työalustalle nettiin. Jokainen etsi sitouttavia ideoita tarinoista: Jokaisen kotityö Jokainen vastasi jokaisen tarinan kysymyspatterin kysymyksiin. Kysymysten ja vastausten avulla jokainen pyrki tunnistamaan ajatuksia, jotka edistäisivät organisaation sitoutumista toimintajärjestelmään (liitteessä 8 on yksi tarina ja yhdet vastaukset). Sitouttavien ideoiden kerääminen: Karin kotityö Kari keräsi kaikkien ideat eri tarinoista yhteen kysymyspatteriin (liite 9). Merkittäviä sitouttavia ideoita: Kokous Valitsimme merkittäviä sitouttavia ideoita. Tärkeintä ei ollut kuitenkaan lopputulos, vaan prosessi sekä siihen liittyvät pohdiskelut ja keskustelut (liite 10). Benchmarking-klubi Turku

9 7. VAKIINNUTA JA KEHITÄ EDELLEEN (kokous) Arvioimme vielä voisiko löytämämme ideat tukea asettamiamme tavoitteita, jotka esitimme kohdassa Henkilöstö osallistuu toimintajärjestelmän kehittämiseen ja ymmärtää sen tarkoituksen 2. Henkilöstö ymmärtää, miten toimintajärjestelmä toimii ja kokee sen hyödylliseksi 3. Henkilöstö varmistaa, että toimintajärjestelmä pysyy sertifiointikunnossa ja kehittyy jatkuvasti Laarimme alustavan kyselylomakkeen, jolla sitoutumista voisi tutkia (liite 11). Klubityömme tavoitteen oli myös dokumentoida se siten, että voisimme siitä oppia ja toistaa esittää sen siten, että myös muut voisivat sen oppia ja toistaa Eli, klubityö piti TUOTTEISTAA, jotka tämä raportti pyrkii tekemään. 9

10 Benchmarking-klubi Turku

11 Klubityön liitteet Benchmarking-prosessiaskeleet (liite 1) Karin kehittämä malli Mitä on toimintajärjestelmä (liite 2) Klubityö Turku 1, 2001 Mitä on sitoutuminen (liite 3) Klubityöstä Turku 1, 2013 Mitä tarinat ovat (liite 4) Klubityö Turku 1, 2015 Tarinat Tarinat apuna kehittämisessä (liite 5) Sinikan työstä Tarinan sitouttavia kysymyksiä (liite 6) Sinikan työstä Tarinaa epäileviä ajatuksia (liite 7) Karin päästä Yksi tarina ja yksi kysymyspatteri (liite 8) Jokainen Sitouttavien ideoiden kerääminen (liite 9) Karin kotityö Merkittäviä sitouttavia ideoita (liite 10) Kokous Sitoutumisen mittaaminen (liite 11) Ryhmätyö Sitouttavia ideoita kaikista tarinoista (liite 12) Kaikista tarinoista ja kaikilta jäseniltä Osallistujien tarinat (liite 13) Sisältää kysymyksiin vastaamisen 11

12 Klubityön liitteet Benchmarking-prosessiaskeleet (liite 1) 1. Määrittele benchmarking kohde Tavoitteena on yrityksen menestykselle tärkeän kehityskohteen tunnistaminen ja sen suorituskyvyn mittaaminen. 2. Tunnista bennchmark-yritykset Tavoitteena on tunnistaa parhaat, tai ainakin selvästi paremmat ja esimerkiksi kelpaavat, yritykset kehitettävässä asiassa. 3. Opi, kuinka ME sen teemme Tavoitteena on oman, edellisessä askeleessa tunnistetun, ja menestykseen johtavan prosessin suorituskyvyn mittaus sekä menetelmien ja toimintatapojen kuvaus. 4. Opi, kuinka HE sen tekevät Tavoitteena on vastaavan prosessin suorituskyvyn mittaus sekä menetelmien ja toimintatapojen kuvaus. Erityistä huomiota on kiinnitettävä suorituskykyä edistäviin edellytyksiin. Askeleessa tehdään vertailu, määritetään syyt suorituskykyeroihin ja valitaan parhaat prosessit, menetelmät ja toimintatavat. 5. Aseta tavoitteet Tavoitteena on asettaa suorituskykytavoitteet, jotka toteutetaan: välittömästi, lyhyellä tähtäyksellä, pitkällä tähtäyksellä 6. Sovella ja ota käyttöön Tavoitteena on muutosten suunnittelu, toteuttamisaikataulun laadinta ja niiden toteuttaminen. Askeleessa sovellat löytämiäsi menetelmiä, toimintatapoja ja suoritusta tukevia edellytyksiä omaan prosessiisi. 7. Vakiinnuta ja kehitä edelleen Tavoitteena on jatkuvalla mittauksella varmistaa, että asetetut tavoitteet saavutetaan ja benchmark-taso ylitetään. Määritä pitkän tähtäyksen tavoite, kehitä edelleen ja aloita benchmarking - prosessi alusta. Benchmarking-klubi Turku

13 Mikä on toimintajärjestelmä (liite 2) Klubityöstä Turku 1, 2001 Kansainväliset standardit sisältävät ohjeita ja määrittelyjä, miten organisaatioiden laatua, ympäristötekijöitä sekä työterveyttä ja turvallisuutta hallitaan järjestelmällisesti ja tavalla, joka helpottaa yhteisymmärrystä myös kansainvälisessä kaupassa. Näistä standardeista: Ympäristö ISO Laatu ISO 9001 Yhdistetyt vaatimukset TTT OHSAS ISO 9001 määrittelee, mitä vaatimuksia laadunhallinnan on täytettävä johdon ja asiakkaan luottamuksen saamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä asiakastyytyväisyyden jatkuvaksi kehittämiseksi. ISO määrittelee, mitä vaatimuksia ympäristöhallinnan on täytettävä johdon, yhteiskunnan ja muiden sidos-ryhmien luottamuksen saamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä ympäristötekijöitten jatkuvaksi kehittämiseksi. OHSAS määrittelee, mitä vaatimuksia työterveys- ja - turvallisuushallinnan on täytettävä johdon, henkilöstön ja muiden sidosryhmien luottamuksen saamiseksi ja ylläpitämiseksi työterveys- ja -turvallisuusnäkökohtien jatkuvaksi kehittämiseksi. Organisaatio voi saavuttaa merkittäviä etuja toteuttamalla standardien ohjeet ja vaatimukset yhdessä ja samassa johtamisjärjestelmässä, jota voidaan kutsua toimintajärjestelmäksi (Integrated Management System, IMS). 13

14 Klubityön liitteet Mitä on sitoutuminen (liite 3) Klubityöstä Turku 1, 2013 Sitoutumiselle on ominaista, että henkilö vapaaehtoisesti - ilman ulkopuolista houkutinta tai pakotetta ottaa vastuuta jonkin asian hyvästä hoitamisesta. Sitoutumisen avulla ihminen pystyy henkisesti kiinnittymään arvokkaaksi kokemiinsa asioihin. Kun sitoutuminen käynnistyy sisältä, siitä muodostuu toimintaa ohjaava ja energiaa luova voima. Kari Helin Sitoutumisen ehdot 1. Ehdoistani tärkein on, että ymmärrän riittävän hyvin ehdotuksen taustat ja tarkoituksen. Olen saanut olla mukana niissä tilaisuuksissa, joissa taustoja käsitellään. Tunnen muutosten syyt ja olemassa olevat vaihtoehdot. 4. Vaatimukseni on myös, että minulla mahdollisuudet vaikuttaa sekä ratkaisun valintaan, toteuttamismenetelmän suunnitteluun ja toteuttamiseen. Tunnen hallitsevani asiaa ja ratkaisu tuntuu omalta. Vaikuttaminen Ymmärrys Sitoudun Usko Hyöty 2. Toinen ehtoni on ehdotuksen hyödyt tai arvo. Siitä syntyy hyötyä itselleni, läheisilleni, tai organisaatiolle, jota arvostan. Ehdotuksella on arvo, joka on arvojeni ja eettisten periaatteideni mukainen, kuten ympäristön säätäminen. 3. Kolmas ehtoni on, että uskon ehdotuksen toteuttamismahdollisuuksiin. Minulla on riittävä osaaminen ja saan tarvittaessa tukea. Ehdotukseen löytyy rahoitus tai muita tarvittavia edellytyksiä. Usko ja luottamus syntyivät, kun saan olla mukana arvioimassa asiaa ja kuulemassa perusteet sille. Kun vielä näin, miten se muualla toimi, olin vakuuttunut. Benchmarking-klubi Turku

15 Mitä tarinat ovat (liite 4) Klubityö Turku 1, 2015 (lyhennelmä) Tarinat ovat yksi tapa auttaa organisaatioita oivaltamaan ja näkemään itselleen olennaisia asioita, joita muuttamalla tai kehittämällä voidaan lisätä organisaation tehokkuutta, tuottavuutta ja henkilöstön hyvinvointia. Tarinointi on ikivanha tapa välittää kokemuksia. Arki on meitä lähinnä ja täynnä erilaisia kertomuksia. Kertomalla jäsennetään tietoa, kulttuuria ja kokemuksia sekä rakennetaan identiteettiä ja suunnataan tulevaa. Yhteisöissä yhteisten asioiden kertominen lujittaa ihmisten välistä yhteyttä. Tarinat auttavat oivaltamaan. Tarinoiden avulla pystytään nopeasti välittämään olennaista tietoa niin, että se saa parhaassa tapauksessa aikaan oivalluksia ja jopa toiminnanmuutoksia ihmisissä ja organisaatioissa. Kun esimies esittelee henkilöstölle edellisen kuukauden tuloksia ja myyntikäyriä, on PowerPoint hyvä ja paljon käytetty vaihtoehto. Tilanteeseen hyvin valittu ja mietitty lyhyt tarina saa kuulijat myös helpommin muutoksen tielle. Tarinan pitäisi vastata kysymyksiin keitä me olemme, miksi olemme olemassa ja mihin olemme menossa. Tarinat auttavat rakentamaan ja kehittämään organisaatiota. Tarinat ovat helppoja ymmärtää ja ne välittävät monimutkaisia ideoita yksinkertaisessa, hyvin muistettavassa muodossa. Lisäksi niiden avulla sanoma voidaan välittää myös kulttuurisesti erilaiseen ympäristöön, niin ettei sen merkitys muutu. Organisaatiossa oleva hiljainen, kokemusperäinen tieto pystytään tarinoiden avulla hyödyntämään ja tuomaan esiin organisaation yhteiseksi tiedoksi. 15

16 Klubityön liitteet Tarinat apuna kehittämisessä (liite 5) Sinikan työ: Lähde: Mervi Rauhala & Tarja Vikström Alue Tavoitteet Miksi tarina tehoaa Johtaminen ja organisaatioiden kehittäminen Ihmisten innostaminen ja motivoiminen - Muutoshalun herättäminen - Organisaatiokulttuurin rakentaminen ja vaaliminen - Tulevaisuusskenaarioiden rakentaminen ja niiden viestiminen - Strategian luominen - Hiljaisen tiedon kerääminen ja siirtäminen Tarinalla motivoidaan ja saadaan aikaan tunneoivalluksia - Tarinoilla voidaan lisätä ymmärrystä siitä, mihin muutoksella pyritään - Yhteiset tarinat ja jaetut merkitykset ovat yhteisön sosiaalista liimaa - Kun ihmiset ovat osa muutostarinaa, he sitoutuvat siihen - Tarinat ja tarinankerronta ovat hyvä fasilitointityökalu kehittämiseen ja uuden oppimiseen Markkinointi Viestintä Myyminen - Mielikuvaan ja mielipiteeseen vaikuttaminen, brändin rakentaminen ja johtaminen - Asiakkaiden arvostusten ja kokemusten ymmärtäminen - Huomion ohjaaminen ja suuntaaminen - Ostopäätöksen aikaansaaminen - Viestin tehokas välittäminen - Ymmärrys ja tiedottaminen - Vuorovaikutus yrityksen sidosryhmien kanssa - Monimutkaisten asioiden esittäminen yksinkertaisesti ja puhuttelevasti - Vaikuttavan kohtaamisen aikaansaaminen - Kiinnostuksen ja luottamuksen herättäminen - Hyötyjen esittäminen - Epävarmuuden ja ostamisen esteiden poistaminen - Tarina puhuttelee tunnetta, jolla huomio kaapataan - Vahva brändi edellyttää tunnesidettä ja tarina puhuttelee tunnetta - Asiakasreferenssit ovat kiinnostavia ja ymmärrettäviä, kun ne ovat tarinamuodossa - Tarinamenetelmät ovat hyvä Tarina auttaa muistamaan ja ymmärtämään Tarina saa kiinnostumaan Tarinan avulla arvot ja muut abstraktit asiat muuttuvat konkreettisemmiksi Työkaluna sarjakuva tai storyboard selkeyttää monimutkaisen prosessin tai asian Tarinalla erottaudutaan kilpailijasta ja jäädään asiakkaan mieleen Tarinalla konkretisoidaan aineeton palvelu tai tuote maalataan kuva sen hyödyistä Tarjouskin voidaan tarinallistaa Kouluttaminen - Tiedon välittäminen ja uuden asian opettaminen - Muutoksen aikaansaaminen - Vaikean asian ymmärryttäminen - Koulutettavien ja osallistujien sitouttaminen ja tutustuttaminen - Tehokkaan muistijäljen aikaansaaminen - Tarina jättää tehokkaammin muistijälkiä kuin yksittäinen fakta - Tarinalla voidaan koskettaa ihmisiä, esitelmöimällä sen sijaan ei - Tarinalla voidaan paremmin jäljitellä todellisuutta ja simuloida erilaisia tilanteita. Tarina on väline esim. hiljaisen tiedon siirtämiseen - Koulutettavien kertomat tarinat tai improvisoidut tarinat ovat hyviä työkaluja innostavassa koulutuksessa Tuote- ja palvelukehitys, innovaatiot Benchmarking-klubi Turku

17 Tarinan sitouttavia kysymyksiä (liite 6) Sinikan työstä 1. Mikä teki tarinasta mielenkiintoinen? 2. Miten tarina lisäsi ymmärrystä? 3. Miten tarina kertoi esitettävän asian hyödyt? 4. Jääkö tarina mieleen ja mitä siitä? 5. Miten tarinaa havainnollistettiin muilla kuin kertomalla? 6. Miten tarina erottui muista tarinoista? 7. Mikä tarinassa oli minulle uutta? 8. Mikä tarinassa muutti ajatuksiani tai mielipidettäni? 9. Miten tarina käynnisti ja ylläpiti kuulijoiden keskustelua? 10. Syntyikö tarinasta halu toteuttaa kiireesti jotakin? 11. Miten luotettavasti tarinaa voi siirtää eteenpäin? 12. Miten ihmiset olivat osa tarinaa? 13. Miten tarinassa tuli tunne esiin? 14. Mikä teki tarinasta uskottavan? 15. Mistä tarinassa esitetyistä virheistä voisi oppia? 16. Mikä tarinassa enemmän jäädyttää kuin edistää kehittämistä? 17. Mitä tarinassa esitetyistä onnistumista voisi oppia? 18. Mikä tarinassa liittyy yrityksen kulttuuriin, joka syntyy vain pitkän ajan aikana? 19. Mitä muuta tarinasta voisi oppia, joka lisää sitoutumista toimintajärjestelmän kehittämiseen, soveltamiseen sekä ylläpitoon ja jatkuvaan kehittämiseen. 17

18 Klubityön liitteet Tarinaa epäileviä ajatuksia (liite 7) Karin päästä Kaikki eivät ole kiinnostuneita tarinoista. He ehkä haluavat vain faktoja ja ydinkohdat ranskalaisina viivoina. Monet pitävät tarinoita vain jaaritteluna ja menneiden muisteluna. Tarinoiden hyväksyminen johtamismenetelmäksi voi vaatia kulttuurimuutoksen. Kaikki eivät edes huomaa faktoja tarinan sisällä. Kaikki eivät halua eivätkä osaa kertoa tarinoita eikä ole tarinoiden kerronnan koulutusta? Kaikki eivät luota tarinoihin. Se on vain juttua. Tarinat perustuvat kokemukseen ja muistiin ja ne vaihtelevat. Voimme muistaa asian täysin eri tavalla, kuin toinen organisaatiossa tai asiakasorganisaatiossa. Asian voi kertoa myös innostavasti ilman, että sitä kutsutaan tarinaksi. Tarina muuttuu kulkiessaan. Se voi olla hyvä tai huono juttu. On asioita, jotka eivät saa muuttua. On asioita, jotka eivät missään tapauksessa saa muuttua. Tarinat voivat toimia kouluttajan työkaluna, mutta kuinka pitkä matka siitä on organisaation luonnolliseksi ja merkittäväksi kehittämismenetelmäksi. Miten tarina voidaan muuntaa tiedoksi, joka on helpompi siirtää muuttumattomana? Organisaation epäviralliset ja kirjaamattomat periaatteet ovat kyllä ihmisten päässä tarinoina. Se ei ole ongelma, vaan se, miten tarinat saadaan esille siten, että ne muuttuvat tiedoksi ja tietämykseksi. Elossa oleva väärä tarina tai jatkuvasti muuttuvat tarinan voi olla jopa vahingollinen organisaatiolle. Organisaation tarinoiden tappaminen voi olla tärkeämpää kuin uuden synnyttäminen. Organisaation vahvimmat tarinat ovat yleensä vanhoja ja joissa ihaillaan vanhaa hyvää aikaa, johon ei kuitenkaan ole enää paluuta. Tarina voi olla vain merkki yrityksen vahingollisesta ajattelutavasta. Tunne ei aina synny tarinasta, vaan sen esittäjästä. Benchmarking-klubi Turku

19 Yksi tarina ja yhdet vastaukset (esimerkki liite 8) Tehtäiskös tästä työohje? Tarinan taustaa. Olin vuosia sitten palkattuna yhteen yritykseen tekemään toiminnanhallintajärjestelmää sertifioitavaan kuntoon. Minut oli palkattu tehtävään kun paikallinen laatupäällikkö ei muilta kiireiltään ehtinyt keskittymään asiaan, hänellä oli kädet täynnä tuotannon jokapäiväisessä pyörittämisessä. Kun tulin yritykseen oli vastaanotto hieman viileä, mikähän hiostaja tuokin on kun tulee utelemaan meiltä kaikenlaista työhön liittyvää ja kiertelee tehtaalla katsomassa paikkoja. Aikaan myöten alkoi ilmapiiri lämmetä ja ihmiset hyväksyivät minut kalustoon kuuluvana. Siihen ehkä auttoi työtapani. Kävin kysymässä kaikissa työpisteissä mitä ja miten he tekevät työnsä. Sitten vetäydyin kirjoittamaan menettelytapaohjeita, työohjeita jne. Kun olin kirjoittanut siihen työpisteeseen liittyvät dokumentit, menin uudestaan työpisteeseen käymään asioita läpi siinä pisteessä olevien henkilöiden kanssa kysymällä: ymmärrättekö mitä olen kirjoittanut, teettekö niin kuin ohjeissa lukee? Tuolla työtavalla saatiin aikaan perusversio toiminnanhallintajärjestelmästä, joka sitten käytiin luonnollisesti paikallisen laatupäällikön kanssa läpi, että siinä on kaikki tarpeellinen myös hänen näkökulmastaan. Osaltaan hyväksymistäni joukkoon auttoi myös se, että tehtäviini kuului paitsi toiminnanhallintajärjestelmän saattaminen sertifioitavaan kuntoon myös tarpeen tullen tiettyjä tuotantoon liittyviä tehtäviä sekä ulkopuolisten tahojen hyväksymisen saamiseksi tarpeellisia tuotantoa sivuavia tehtäviä jne. Työni kantoi hedelmää. Päivänä muutama tuli kaksi kaveria kysymään minulta, että tehtäisiinkö tästä työohje kun he tekevät tätä osaa niin harvoin etteivät suoralta kädeltä muista mihin tässä kappaleessa pitää porata kaksi reikää eivätkä he haluaisi tehdä sutta ja sekundaa. No se työohje oli yksinkertainen piirros mihin oli merkitty reikien paikat ja katselusuunta. Toisessa tapauksessa robotinkäyttäjät tulivat kysymään tehtäisiinkö robotin käyttöohje. Taustana oli se, että yksi työntekijöistä oli ollut yksin uutena työntekijänä iltavuorossa ja sammuttanut vuoron päätteeksi robotin. Onnettomuudekseen hän ei tiennyt, että sammuttaminen piti tehdä tietyssä järjestyksessä. Niinpä aamuvuoroon tulleet 19

20 Klubityön liitteet työntekijät saivat tehdä kaksi tuntia töitä ennen kuin saivat robotin käyntiin ja tuottavaan toimintaan. Tällaisia tarinoita liittyi tämän yrityksen sertifiointikuntoon saattamiseen. Aikanaan yritys sertifioitiin ISO 9001 ja mukaan. Sertifiointi näyttää edelleen olevan voimassa vuosienkin jälkeen. Projektini loppui sertifiointiin, mutta vahva onnistumisen tunne jäi kun työntekijät itse tulivat ehdottamaan tarpeellisiksi katsomiaan ohjeita toiminnanhallintajärjestelmään. Tarinan sitouttavia kysymyksiä 1. Mikä teki tarinasta mielenkiintoisen? Mielenkiintoista oli, miten synnyttää oma-aloitteisuus. 2. Miten tarina lisäsi ymmärrystä? Ulkopuolisenkin on mahdollista aika nopeasti saada hyväksyntä. 3. Miten tarina kertoi esitettävän asian hyödyt? Aloitteiden tekijät, kertoivat, miksi ohje olisi tarpeellinen. Auttoi päivittäisissä tuotantoasioissa. 4. Jääkö tarina mieleen ja mitä siitä? Mieleen jäi henkilöstön oma-aloitteisuus ja nopeasti hyväksytyksi tuleminen. 5. Miten tarinaa havainnollistettiin muilla kuin kertomalla? Tarinassa oli teksti sekä kokouksessa kerrottu. 6. Miten tarina erottui muista tarinoista? Tarinan opetus oli hyvin esitetty. 7. Mikä tarinassa oli minulle uutta? Yleensä ulkopuolelta kutsuttu apu järjestelmän kehittämiseen on pidetty negatiivisena asiana. 8. Mikä tarinassa muutti tai vahvisti ajatuksiani tai mielipidettäni? Nopean avun käyttäminen voi tuottaa pysyviä tuloksia. 9. Miten tarina käynnisti ja ylläpiti kuulijoiden keskustelua? En muista. 10. Syntyikö tarinasta halu toteuttaa kiireesti jotakin? Voisi kirjoittaa lyhyitä tarinoita kaikista järjestelmän kohdista. Benchmarking-klubi Turku

21 11. Miten luotettavasti tarinaa voi siirtää eteenpäin? Kaikki eivät usko, että nopea apu tuottaisi pysyviä tuloksia. 12. Miten ihmiset olivat osa tarinaa? Ihmiset aktivoituivat 13. Miten tarinassa tuli tunne esiin? Ulkopuolinen tunnettiin kuuluvaksi omaan porukkaan. 14. Mikä teki tarinasta uskottavan? Uskottavaksi tarinan teki Olavin oma kokemus kehittämisen alalla. Tämä voi olla mahdollista 15. Mistä tarinassa esitetyistä virheistä voisi oppia? Ei syntynyt virhettä, mutta olisi helposti voinut syntyä. Onnistuuko yrityksen oma laatupäällikkö toimimaan, kuten Olavi ja jatkamaan hyvin alkanutta kehittämistä. 16. Mikä tarinassa enemmän jäädyttää kuin edistää kehittämistä? Vaikutukset voivat tällaisessa jäädä lyhytaikaiseksi. 17. Mitä tarinassa esitetyistä onnistumista voisi oppia? Kysymällä oppii ja saa hyväksyntää. 18. Mikä tarinassa liittyy yrityksen kulttuuriin, joka syntyy vain pitkän ajan aikana? On hyvä tunnistaa, oliko tämä alku kulttuurin muutokselle, tarttua siihen ja vahvistaa sitä. Anna positiivista palautetta kaikesta oma-aloitteisuudesta. 19. Mitä muuta tarinasta voisi oppia, joka lisää sitoutumista toimintajärjestelmän kehittämiseen, soveltamiseen sekä ylläpitoon ja jatkuvaan kehittämiseen. Kysy ja tarkista, oletko ymmärtänyt oikein ja muuta tarpeen vaatiessa. Norsukin syödään pala kerrallaan. Mieti, missä nopea eteneminen on mahdollista ja missä tarvitaan pidempää sitoutumisaikaa. Anna positiivista palautetta kaikesta oma-aloitteisuudesta kaikesta, joka liittyy toimintajärjestelmään. Jokainen teki saman kaikille tarinoille. 21

22 Klubityön liitteet Sitouttavien ideoiden kerääminen (esimerkki liite 9) Tarinoiden ja kysymyspatterien avulla syntyneet ideat kerättiin yhteen. 1. Mikä teki tarinasta mielenkiintoisen? Tarinassa oli mielenkiintoista sen aihe Niin totta käytännössä Tarinassa oli mielenkiintoista sen aihe Niin totta käytännössä Tarinassa oli mielenkiintoista sen sinnikkyys ja usko asiaansa Pakkopullasta yrityksen ja erehdyksen kautta toimiva Mielenkiintoista oli, miten synnyttää oma-aloitteisuus Ulkoistettukin projekti voi onnistua Mielenkiintoista oli, miten siivouksen tarve kerrottiin ja saatiin siivous alkuun Kuva puhuu Itsearvioinnin kolme vaihetta ja kriittisyyden muutokset Koulutus-/asiantuntijaorganisaatio Rima alunpitäen korkealla ulkoisen auditoinnin johdosta Tarina on kattava kuvaus läpi vuosien ja kehitysvaiheiden Oma laatumatka pitkälti samanlainen Tarinan kertoo palkitsemisen kytkemisen kehittämistulokseen Palkitsemista käytettiin erinomaisesti johtamisen ja motivoinnin välineenä Käytetty menetelmä on mielenkiintoinen Uudenlainen menetelmä viestiä tärkeästä asiasta/ uskallus yrittää jotain epätavallista Joustavuus muuttaa päivän ohjelmaa Miten viestiä hankkeen tavoitteet riittävän selkeästi 2. Miten tarina lisäsi ymmärrystä? 3. jne. Benchmarking-klubi Turku