W. Chan Kim Renée Mauborgne SINISEN MEREN STRATEGIA

Transkriptio

1 W. Chan Kim Renée Mauborgne SINISEN MEREN STRATEGIA Talentum Helsinki 2005

2 Ystävyydelle ja perheillemme, jotka lisäävät mielekkyyttä maailmaamme. The title of the original edition is Blue Ocean Strategy How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant Work copyright line 2015 Harvard Business School Publishing Published by arrangement with Harvard Business Review Press Translation copyright 2015 Talentum 8., uudistettu painos Käännös: Maarit Tillman, laajennettu painos Siiri Susitaival Kansi: ISBN ISBN (sähkökirja) ISBN (verkkokirja) BALTO print Liettua 2015

3 Apua! Mereni muuttuu punaiseksi Apua! Mereni muuttuu punaiseksi! Tällainen tunnelma on johtajilla ympäri maailman. Yhä useammat yritysjohtajat, aatteellisten yhdistysten johtajat ja valtioiden päämiehet huomaavat joutuneensa keskelle verisen kilpailun merta ja haluavat päästä pois. Ehkä yrityksesi marginaalit kapenevat. Tai ehkä kilpailu on kiristynyt, tuotteenne on muuttumassa perushyödykkeeksi ja kustannukset ovat kasvussa. Ehkä tiedät joutuvasi ilmoittamaan, että palkankorotuksia ei tänä vuonna tule. Kukaan ei halua joutua tällaisiin tilanteisiin, ja kuitenkin ne ovat monella edessä. Kuinka tähän haasteeseen vastataan? Sinisen meren strategian opit, työkalut ja viitekehykset auttavat tarttumaan haasteeseen, työskenteletpä millä toimialalla tai talouden alalla tahansa. Kirja kertoo, kuinka pääset pois kilpailun verenpunaiselta mereltä uuden kysynnän ja vahvan tuottoisan kasvun siniselle merelle, jossa ei ole kilpailua. Kun kirjoitimme Sinisen meren strategian, käytimme vertauskuvana sinisiä ja punaisia meriä, koska punaiset meret tuntuivat heijastavan sitä todellisuutta, jonka yritykset yhä useammin kohtaavat. Sininen meri kuvasi niitä loputtomia mahdollisuuksia, joita yritykset voisivat luoda, kuten teollistumisen historia on alusta asti 11

4 osoittanut. Nyt kymmenen vuotta myöhemmin kirjaa on myyty yli 3,5 miljoonaa kappaletta ja siitä on tullut menestysteos viidellä mantereella. Kirja on käännetty ennätyksellisesti 43 kielelle. Lisäksi termi sininen meri on nyt osa ammattikieltä. Sinisen meren strategiasta on kirjoitettu yli artikkelia ja blogikirjoitusta, ja uusia artikkeleita ilmestyy päivittäin ympäri maailmaa. Artikkelien tarinat ovat kiehtovia. Pienyrittäjät ja yksityishenkilöt ympäri maailmaa kertovat, kuinka kirja muutti perusteellisesti heidän näkökulmansa elämään ja siivitti heidän ammatillisen menestyksensä aivan uudelle tasolle. Joissakin artikkeleissa yritysjohtajat kertovat, miten sinisen meren strategia sai heidät oivaltamaan, miten viedä yritys pois punaisesta merestä ja luoda uutta kysyntää. Osassa kirjoituksia kuvaillaan, kuinka valtioiden johtajat ovat soveltaneet sinisen meren strategiaa saadakseen aikaan enemmän pienillä kuluilla yhteiskunnallisesti merkittävissä hankkeissa, jotka vaihtelivat maaseudun ja kaupungin elinolojen parantamisesta ulkoisen ja sisäisen turvallisuuden vahvistamiseen sekä hallinnollisten ja alueellisten siilojen purkamiseen. 1 Olemme ottaneet yhteyttä yrityksiin, jotka ovat soveltaneet ideoitamme. Olemme myös työskennelleet useiden yritysten kanssa siitä asti, kun alkuperäinen Sinisen meren strategia julkaistiin. Olemme oppineet paljon seuraamalla matkaa, jonka ihmiset ovat tehneet soveltamalla ideoitamme. Tärkeimmät kysymykset sinisen meren strategian yksilöllisessä toteuttamisessa ovat: Kuinka yhtenäistämme kaikki toimintomme sinisen meren strategian ympärille? Mitä teemme, kun sininen meremme on muuttunut punaiseksi? Kuinka voimme välttää punaisen meren ajattelun vaikutuksia me kutsumme näitä punaisen meren ansoiksi samalla kun tavoittelemme sinisen meren strategiaa? Nämä kysymykset ovat olleet lähtökohtana kirjan laajentamiselle. Tässä uudessa esipuheessa kerromme kirjan uudesta sisällöstä. Tämän jälkeen teemme lyhyen yhteenvedon sinisen meren strategian tärkeimmistä määritelmistä ja erityispiirteistä sekä kerromme, 12

5 miksi mielestämme sinisen meren strategia on tarpeellisempi ja merkityksellisempi kuin koskaan aiemmin. MIKÄ ON UUTTA LAAJENNETUSSA PAINOKSESSA? Tähän painokseen on lisätty kaksi uutta lukua ja laajennettu kolmatta. Seuraavaksi esittelemme kirjan kohokohdat, jotka tuovat esiin johtajien suurimpien haasteiden ja ongelmakohtien ytimen ja miten aiomme käsitellä asiaa. Yhtenäistäminen: Mitä se tarkoittaa, miksi se on tärkeää ja kuinka se saavutetaan? Yksi haasteista, joiden kanssa yritykset kamppailevat, on miten yhtenäistää sekä yrityksen että mahdollisen ulkoisen yhteistyökumppaniverkoston toiminnot, jotta voidaan luoda kestävä sinisen meren strategia käytännössä. Onko olemassa yksinkertaista mutta kattavaa keinoa, jolla varmistetaan, että yrityksen avaintekijät, arvo, tuotto ja ihmiset, lähtevät yhdessä niihin muutoksiin, joita sinisen meren strategia edellyttää? Kysymys on tärkeä, sillä liian usein yritykset keskittyvät tiettyihin yrityksensä ulottuvuuksiin ja unohtavat kiinnittää huomiota muihin ulottuvuuksiin, joiden myös täytyy tukea kestävää ja menestyvää strategiaa. Tämä laajennettu painos paneutuu nimenomaan yhtenäistämiseen sinisen meren strategian toteuttamisen yhteydessä. Esittelemme onnistunutta ja epäonnistunutta yhtenäistämisiä osoittaaksemme, miten voidaan onnistua mutta myös miten hukataan tilaisuuksia. Käsittelemme yhtenäistämistä luvussa 9. Uudistaminen: Milloin ja miten sinisiä meriä voi uudistaa ajan kuluessa? Kaikissa yrityksissä on hyviä ja huonoja aikoja sen perusteella, millaisia strategisia päätöksiä ne tekevät tai jättävät tekemättä. Organisaation haasteena on tietää, miten uudistaa sinisiä meriä ajan myötä, koska lopulta jokaista sinistä merta jäljitellään ja se muuttuu punaiseksi. Kun ymmärretään uudistumis- 13

6 prosessia, huomataan, ettei sinisten merten luominen ole ainoastaan kertaluonteinen tapahtuma vaan että sen voi vakiinnuttaa yritykseen toistuvaksi prosessiksi. Selvitämme, kuinka johtajat voivat muuttaa sinisten merien luomisen dynaamiseksi uudistumisprosessiksi sekä liiketoiminnan että monialayrityksessä koko yrityksen tasolla. Näytämme, miten dynaamisen uudistumisprosessin avulla saavutetaan kestävä taloudellinen suorituskyky, esimerkkinä sekä yhden toimialan yritys, joka on saavuttanut sinisen meren, että monialayritys, jonka täytyy tasapainottaa sekä sinisten että punaisten merien hankkeet. Samalla valotamme, miten sinisen ja punaisen meren strategiat täydentävät toisiaan, kun pidetään kiinni yrityksen tämänhetkisestä tuotosta samalla, kun rakennetaan voimakasta kasvua ja brändin arvoa tulevaisuutta varten. Uudistamisen haasteita käsitellään luvussa 10. Punaisen meren ansat: Mitä ne ovat ja miksi niitä tulisi välttää? Lopuksi kerromme kymmenestä yleisimmästä punaisen meren ansasta, joihin yritykset jäävät kiinni toteuttaessaan sinisen meren strategiaa. Ansat kahlitsevat yritykset punaiseen, vaikka ne yrittäisivätkin jo kohti sinistä. Ansojen esiin tuominen on välttämätöntä, jotta voidaan alkaa kehittää sinisiä meriä. Kun käsitteet ymmärretään kunnolla, on mahdollista välttää ansat ja soveltaa välineitä ja menetelmiä tarkasti oikeiden strategisten toimien aikaansaamiseksi. Näin voidaan edetä kohti kirkkaan sinisiä vesiä. Luku 11 käsittelee punaisen meren ansojen haasteita. 14

7 MITKÄ OVAT VIISI SUURINTA EROA? Sinisen meren strategian tavoite oli yksinkertainen: antaa kaikille yrityksille pienille ja suurille, uusille ja vakiintuneille tilaisuus luoda sinisiä meriä niin, että mahdollisuuksia on paljon ja riskejä vähän. Kirja kyseenalaistaa useita vankkoja strategian alan uskomuksia. Seuraavaksi esittelemme viisi tärkeintä tekijää, joiden takia kirja kannattaa lukea. Kilpailun ei tulisi olla strategisen ajattelun keskiössä. Liian monet yritykset antavat kilpailun ohjata strategiaansa. Sinisen meren strategia auttaa kuitenkin huomaamaan, että kilpailuun keskittyminen sitoo yrityksiä punaiseen mereen. Tällöin strategian ytimessä on kilpailu asiakkaan sijaan. Tästä on tuloksena, että yritysten aika kuluu ja huomio kiinnittyy kilpailijoiden arvioimiseen ja heidän strategisiin toimiinsa vastaamiseen sen sijaan, että yritys ymmärtäisi, miten luoda arvonnousua ostajille ja se on ihan eri asia. Sinisen meren strategia on vapaa kilpailun kuristusotteesta. Kirjan ydinajatuksena on huomion siirtäminen kilpailusta uuden markkinatilan luomiseen, jolloin kilpailusta tulee merkityksetöntä. Mainitsimme tästä ensimmäisen kerran jo vuonna 1997 artikkelissamme Value Innovation, joka oli ensimmäinen Harvard Business Review -sarjaan kirjoittamamme artikkeli. Tämä kirja on syntynyt näiden artikkelien pohjalta. 2 Huomasimme, että yritykset jotka murtautuvat ulos kilpailusta, eivät juuri kiinnitä huomio ta kilpailijoiden saavuttamiseen tai päihittämiseen eivätkä luo itselleen suotuisia kilpailuasemia. Näiden yritysten tavoitteena ei ole tuottaa kilpailijoita paremmin. Tavoitteena on tarjota arvon nostoa, mikä tekee kilpailusta merkityksetöntä. Arvoinnovaatioon keskittyminen kilpailuasetelmiin jähmettymisen sijaan kannustaa yrityksiä kyseenalaistamaan kaikki alan kilpailutekijät ja saa ne luopumaan oletuksesta, että kilpailijoiden toimet liittyisivät jotenkin asiakkaan kokemaan arvoon. 15

8 Tällä tavalla sinisen meren strategia tuo selkeyttä monen yrityksen strategiseen paradoksiin: mitä enemmän yritys keskittyy selviytymään kilpailusta tai lyömään toisten kilpailuvaltit, sitä enemmän yritys alkaa muistuttaa kilpailijoita. Tähän sinisen meren strategialla on vastaus: kilpailuun keskittymisen lopettaminen. Käytä arvoinnovaatiota ja anna kilpailijoiden huolestua. Toimialan rakenteet eivät ole kiveen hakattuja; niitä voidaan muokata. Strategian alalla on pitkään oletettu, että toimialan rakenteet ovat muuttumattomia. Kun rakenteet nähdään kiveen hakattuina, yritykset pyrkivät rakentamaan strategiansa niiden perusteella. Tällöin tavallisimmin harjoitettu strategia lähtee liikkeelle alan analysoinnista ajatellaan vaikka viiden kilpailuvoiman mallia tai sen seuraajaa SWOT-analyysia jossa strategialla tarkoitetaan yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien sovittamista olemassa olevan alan mahdollisuuksiin ja uhkiin. Näin ollen strategiasta tulee pakostakin nollasummapeliä, jossa yhden yrityksen voitto on toisen tappio, sillä yritykset ovat sidottuja olemassa olevaan markkinatilaan. Sinisen meren strategia sen sijaan osoittaa, miten strategia voi muokata rakenteita organisaation hyväksi luoden uuden markkinatilan. Se perustuu näkemykseen, että markkinoiden rakenteet ja toimialojen rajat eivät ole määrättyjä ja että alan toimijat voivat toiminnallaan ja näkemyksillään muokata niitä. Liike-elämän historia osoittaa, että uusia markkinatiloja luodaan päivittäin. Asiakkaat ovat osoittaneet tämän todeksi liikkuessaan vaihtoehtoisten toimialojen välillä kieltäytyen näkemästä toimialojen määrittämiä rajoituksia tai antamasta niiden rajoittaa itseään. Samoin yritykset keksivät ja kehittävät toimialoja rikkomalla ja muuttamalla rajoja ja kurottamalla olemassa olevia markkina-alueita pidemmälle luoden uutta kysyntää. Tällä tavalla strategia muuttuu nollasummapelistä sen vastakohdaksi, ja jopa vähemmän houkutteleva toimiala voidaan muuttaa houkuttelevaksi. Punaisen meren ei siis tarvitse pysyä punaisena. Tämä tuo meidät kolmanteen eroon. 16

9 Strateginen luovuus voidaan vapauttaa järjestelmällisesti. Schumpeterin näkemys yksinäisestä ja luovasta yrittäjästä on johtanut siihen, että innovaatio ja luovuus on yleisesti nähty mustana laatikkona, tiedon ulottumattomissa olevana ja satunnaisena. 3 Kun innovaatio ja luovuus nähtiin näin, ei ollut yllättävää, että strategia-alalla keskityttiin enimmäkseen kilpailuun olemassa olevilla markkinoilla ja kehitettiin runsaasti analyysityökaluja ja kehyksiä siinä onnistumiseen. Mutta onko luovuus musta laatikko? Kun puhutaan taiteellisesta luovuudesta tai tieteellisistä läpimurroista esimerkiksi Gaudin majesteettiset työt tai Marie Curien radiumlöydöt vastaus saattaa olla myöntävä. Mutta päteekö tämä myös strategiseen luovuuteen, joka ohjaa uusia markkinatiloja luovaa arvoinnovaatiota? Ajatellaanpa Fordin T-mallin autoja, Starbucksin kahvia tai Salesforce.com-asiakkuudenhallintaohjelmistoa. Tutkimuksemme paljastavat tavanomaisia strategiamalleja onnistuneiden sinisten merien luomisprosessien takaa. Nämä mallit auttoivat meitä kehittämään analyyttisiä viitekehyksiä, työkaluja ja menetelmiä, joilla voidaan systemaattisesti yhdistää innovaatio arvoon ja uudistaa toimialojen rajoja mahdollisimman tehokkaasti mahdollisimman pienellä riskillä. Vaikka sattumalla on toki osansa asiassa, kuten kaikkien strategioiden kohdalla, nämä työkalut strategiaprofiili, neljä kysymystä ja kuusi keinoa markkinarajojen uudistamiseksi jäsentävät aiemmin jäsentämätöntä ongelmaa strategiassa ja kertovat yritysten mahdollisuuksista luoda sinisiä meriä järjestelmällisesti. Toteutus voidaan sisällyttää strategian laadintaan. Sinisen meren strategia on strategia, jossa analyyttisyys yhdistyy organisaatioiden inhimilliseen ulottuvuuteen. Siinä pidetään tärkeänä sitä, että ihmisten mielet ja sydämet saadaan yhtenäisesti uuden strategian taakse, jotta yksilötasolla ja yhdessä halutaan vapaaehtoisesti tehdä strategian toteuttamiseksi enemmän kuin on pakko. Tämän saavuttamiseksi sinisen meren strategiassa ei erotella strate- 17

10 gian laadintaa sen toteutuksesta. Vaikka näiden erottaminen kuuluu useimpien yritysten toimintatapoihin, tutkimustemme mukaan se johtaa parhaimmillaankin hitaaseen ja keskinkertaiseen toteutukseen ja mekaaniseen läpivientiin. Sinisen meren strategiassa toteutus sen sijaan sisällytetään strategiaan alusta lähtien, suunnittelusta ja esittelystä alkaen, oikeudenmukaisen prosessin avulla. Olemme kirjoittaneet oikeudenmukaisen prosessin vaikutuksista päätösten toteutuksen laatuun monissa akateemisissa ja johtamisalan julkaisuissa jo yli 25 vuotta. 4 Sinisen meren strategia tuo esiin sen, että oikeudenmukainen prosessi tasoittaa tietä toteutukselle turvautumalla toiminnan perusperiaatteisiin: luottamukseen, sitoutumiseen ja organisaation työntekijöiden vapaaehtoiseen yhteistyöhön. Sitoutuminen, luottamus ja vapaaehtoinen yhteistyö eivät ole vain asenteita ja käyttäytymismalleja. Ne ovat henkistä pääomaa. Ne auttavat yrityksiä erottumaan toteutuksensa nopeudella, laadulla ja johdonmukaisuudella ja toteuttamaan strategisia muutoksia nopeasti ja pienillä kustannuksilla. Strategian laatiminen vaihe vaiheelta. Strategia-ala on tuottanut runsaasti tietoa strategian sisällöstä. Alalla on kuitenkin lähes vaiettu tärkeimmästä kysymyksestä, strategian luomisesta. Tiedämme totta kai, miten tehdään suunnitelmia. Mutta, kuten kaikki tiedämme, suunnitteluprosessi ei tuota strategiaa. Suoraan sanottuna meillä ei ole teoriaa strategian luomisesta. Monet teoriat kertovat, miksi yritykset epäonnistuvat ja onnistuvat, mutta ne ovat useimmiten vain kuvailevat, ne eivät anna ohjeita. Ei ole vaiheittaista mallia, jossa selvästi kuvattaisiin, miten yritykset voivat laatia ja toteuttaa strategiansa saavuttaakseen korkean suorituskyvyn. Sinisen meren strategian yhteydessä me esittelemme tällaisen mallin ja näytämme, miten yritykset voivat välttää markkinakilpailun ansoja ja saada aikaan markkinoita luovia innovaatioita. Esittelemämme strategian laadinnan viitekehys on luotu strategiakäytäntöjemme pohjalta toimiessamme useiden yritysten 18

11 kanssa viimeisten kahden vuosikymmenen aikana. Malli auttaa johtajia luomaan innovatiivisia ja vaurautta luovia strategioita. MIKSI SINISEN MEREN STRATEGIA ON YHÄ TÄRKEÄMPÄÄ? Kun julkaisimme Sinisen meren strategian vuonna 2005, monet kehityssuunnat lisäsivät sinisten merien luomisen tärkeyttä. Listan kärjessä oli olemassa olevien yritysten keskinäinen kilpailu, joka oli muuttumassa kiihkeämmäksi, sekä lisääntynyt paine lisätä tuloja ja pienentää menoja. Mikään ei ole muuttunut. Tilanne on päinvastoin vain pahentunut. Viimeisten kymmenen vuoden aikana useita maailmanlaajuisia trendejä on tullut peliin mukaan nopeudella, jota kukaan ei osannut kuvitella kirjan julkaisun aikoihin. Uskomme, että nämä trendit tekevät sinisen meren strategian luomisesta yhä tärkeämmän strategisen tehtävän tulevaisuudessa. Seuraavaksi esittelemme muutamia näistä trendeistä, mutta emme yritä antaa tyhjentävää kuvaa niiden kattavuudesta tai sisällöstä. Luoville uusille ratkaisuille on jatkuvasti tarvetta. Katso laajasti niitä aloja, joilla on ratkaiseva merkitys ihmisille: terveydenhuolto, varhaiskasvatus, yliopistot, taloudelliset palvelut, energia, ympäristö ja hallinto. Niissä vaatimustaso on korkealla mutta varat ja budjetti pieniä. Viimeisten kymmenen vuoden aikana kaikki nämä alat ovat olleet todella tiukoilla. Tuskin koskaan historiassa näin monen alan toimijoiden strategiat ovat tarvinneet perusteellista uudistusta. Pysyäkseen mukana kaikkien näiden toimijoiden on jatkuvasti uudistettava strategiaansa, jotta voidaan saavuttaa innovatiivista arvoa pienillä kustannuksilla. Julkisten megafonien kasvava vaikutus ja käyttö. Uskomatonta kyllä, mutta vain kymmenen vuotta sitten yritykset vielä hallitsivat suurinta osaa niiden tuotteista, palveluista ja tarjouksista levitettävästä informaatiosta. Nykyään tämä on historiaa. Kaikkialla 19

12 samanaikaisesti käytössä ja läsnä olevat sosiaaliset verkostot, blogit, mikroblogit, videoiden jakopalvelut, käyttäjien luomat sisällöt ja internetarviot ovat siirtäneet vallan ja vaikutusvallan yrityksiltä yksilöille. Jos et halua olla uhri vaan voittaja tässä uudessa todellisuudessa, tuotteesi on oltava esillä uskomattoman paljon. Näin ihmiset saadaan tviittaamaan tuotteen vahvuuksia eikä heikkouksia, antamaan viisi tähteä, nostamaan peukalon ylös- eikä alaspäin, merkitsemään tuotteesi suosikikseen sosiaalisen median sivustoilla ja jopa kirjoittamaan positiivisen blogikirjoituksen tuotteestasi. Et voi piilottaa tai ylimarkkinoida keskivertotuotettasi, kun käytännössä kaikilla on maailmanlaajuinen megafoni. Tulevan kysynnän ja kasvun maantieteellinen siirtymä. Kun maailmalla puhutaan tulevaisuuden kasvumarkkinoista, Eurooppaa ja Japania nykyään tuskin mainitaan. Ja vaikka Yhdysvallat on edelleen maailmaan suurin talous, jopa se on joutunut tulevaisuuden kasvuennusteissa taka-alalle. Listan kärjessä ovat nykyään Kiina ja Intia sekä Brasilian tyyppiset maat. Viimeisten kymmenen vuoden aikana kaikki nämä kolme maata ovat nousset kymmenen suurimman talouden joukkoon. Tämä suurten talouksien laji ei kuitenkaan muistuta suuria talouksia, joihin muu maailma on historian saatossa turvautunut. Aiemmin on voitu luottaa siihen, että suuret maat kuluttavat tuotteita ja palveluja, joita niille tuotetaan. Nämä kehittyneet taloudet ovat suhteellisen korkean tulotason maita. Nyt suuret kehittyvät markkinat ovat maissa, joissa enemmistön tulotaso on hyvin matala vaikkakin kasvava. Siksi on yhä tärkeämpää, että tarjotaan edullisia tuotteita, joihin näissä maissa on varaa. Mutta sen ei saa antaa hämätä. Halpa hinta ei yksin riitä. Nämä samat suuret ihmisjoukot käyttävät myös yhä enemmän internetiä, matkapuhelimia ja television kaapelikanavia, jotka kehittävät heidän makuaan, vaatimuksiaan ja toiveitaan. Jotta saadaan ote näiden yhä fiksumpien asiakkaiden unelmista ja lompakoista, tarvitaan sekä differointia että matalia kustannuksia. 20

13 Globaaliksi toimijaksi tullaan yhä helpommin ja nopeammin. Ennen vanhaan suurimmat maailmanlaajuiset yritykset tulivat lähinnä Yhdysvalloista, Euroopasta ja Japanista. Mutta tilanne on muuttumassa nopeasti. Viimeisen 15 vuoden aikana kiinalaisten yritysten määrä Fortune-lehden julkaisemalla Global 500 -listalla on noussut yli 20-kertaiseksi, intialaisten yritysten määrä noin 8-kertaiseksi ja latinalais-amerikkalaisten yli kaksinkertaistunut. Tästä voi päätellä, että nämä suuret kehittyvät talousalueet eivät tarjoa ainoastaan uusia kysynnän meriä. Ne tarjoavat myös merittäin kilpailijoita, joilla on yhtä suuret päämäärät kuin Toyotalla, General Electricillä tai Unileverillä. Mutta myös muut kuin kehittyvien markkinoiden yritykset ovat nousussa. Tämä on ainoastaan jäävuoren huippu siitä, mitä tulevaisuus tuo tullessaan. Viime vuosikymmenen aikana maailmanlaajuiseksi toimijaksi tulemisen hinnassa ja vaivattomuudessa on tapahtunut merkittävä muutos. Tätä trendiä millään yrityksellä ei ole varaa vähätellä. Mietitäänpä muutamia tosiseikkoja. Helposti ja pienellä kustannuksella perustettavien kotisivujen avulla yrityksellä voi olla maailmanlaajuinen näyteikkuna. Ihmiset ympäri maailmaa voivat kerätä rahaa joukkorahoituksella. Gmailin ja Skypen kaltaiset palvelut ovat merkittävästi pienentäneet viestintäkuluja. Luotettavat liiketoimet voi toteuttaa nopeasti ja taloudellisesti käyttämällä esimerkiksi PayPal-palvelua. Samalla yritykset kuten Alibaba.com tekevät hankkijoiden etsimisestä ja niiden taustojen tarkistamisesta verrattain nopeaa ja helppoa ympäri maailman. Hakukoneet, nuo globaalit yrityshakemistot, ovat ilmaisia. Maailmanlaajuinen tuotteiden markkinointi onnistuu ilmaiseksi Twitterin ja YouTuben avulla. Koska maailmanlaajuiseksi toimijaksi on mahdollista päästä pienellä alkukustannuksella, uudet toimijat lähes ympäri maailmaa voivat yhä enemmän osallistua maailmanlaajuisille markkinoille ja tarjota tuotteitaan ja palvelujaan. Vaikka nämä trendit eivät tietenkään vähennä kaikkia maailmanlaajuisen toimijuuden 21

14 esteitä, ne kiihdyttävät globaalia kilpailua huomattavasti. Jotta yritys erottuu näillä ruuhkaisilla markkinoilla, sen on oltava luova arvoinnovaation avulla. Nykyään sekä haasteet että mahdollisuudet ovat suuria. Tarjoamme metodeja ja työkaluja, joita yritykset voivat käyttää sinisten merien tavoitteluun, ja toivomme, että ideamme auttamat kohtaamaan haasteet ja luomaan mahdollisuuksia, jotta me kaikki suoriudumme paremmin. Strategia ei ole vain liike-elämää varten. Se on tarkoitettu kaikille taiteille, ei-kaupallisille järjestöille, julkiselle sektorille ja jopa valtioille. Kutsumme sinut mukaan tälle matkalle. Yksi asia on varma: maailma tarvitsee sinisiä meriä. 22

15 Alkuperäisen painoksen esipuhe Tämä on kirja ystävyydestä, uskollisuudesta ja luottamuksesta. Ystävyys ja usko innoittivat meidät älylliselle matkalle ja saivat meidät lopulta kirjoittamaan ajatuksistamme kirjan. Tapasimme kaksikymmentä vuotta sitten; toinen meistä oli opettaja ja toinen opiskelija. Olemme työskennelleet yhdessä siitä pitäen ja kokeneet monta vaikeaakin hetkeä. Tämä kirja ei ole niinkään kunnianosoitus esiteltävälle idealle kuin ystävyydelle, joka on meistä kaikkia liike-elämän ideoita mielekkäämpää. Ystävyys on rikastuttanut elämäämme ja antanut maail maamme kauneutta. Mikään matka ei ole helppo, eikä yksikään ystävyys ole pelkkää naurua. Me olimme kuitenkin tämän matkan jokaisena päivänä innoissamme. Tehtävänämme oli oppia ja kehittyä, ja uskomme palavasti ideoihin, joita kirjassa esitämme. Nämä ideat eivät kuitenkaan ole sellaisia ihmisiä varten, joiden pyrkimyksenä on päästä elämässä helpolla tai vain pysyä hengissä. Jos sinä kuulut heihin, voit lopettaa lukemisen tähän. Jos sen sijaan haluat tehdä jotain merkittävää ja luoda yrityksen, jonka viitoittama tulevaisuus hyödyttää niin asiakkaita, työntekijöitä, osakkeenomistajia kuin 23

16 yhteiskuntaakin, niin tämä kirja on sinua varten. Tavoitteeseen ei pääse helposti, mutta siihen pyrkiminen kannattaa. Ei ole pysyvästi erinomaisia yrityksiä, niin kuin ei ole pysyvästi erinomaisia toimialojakaan. Niin ihmiset kuin yrityksetkin toimivat joskus fiksusti, joskus taas tyhmästi. Sen olemme havainneet omallakin polullamme. Jos haluamme kohentaa menestystämme, joudumme tutkimaan, millä toimintatavallamme on ollut myönteinen vaikutus ja miten sitä voi toistaa järjestelmällisesti. Puhumme tässä älykkäistä strategisista siirroista ja olemme havainneet, että keskeisin niistä on sinisten merien luominen. Haastamme yritykset jättämään verisen kilpailun punaiseksi värjäämän meren taakseen ja raivaamaan uutta markkinatilaa, jossa kilpailu menettää merkityksensä. Nykyinen usein supistuva kysyntä jaetaan kilpailijoiden kanssa ja omia suorituksia vertaillaan kilpailijoiden tuloksiin, mutta sinisen meren strategia kasvattaa kysyntää ja auttaa pääsemään eroon kilpailusta. Tämä kirja heittää yrityksille haasteen ja näyttää, miten haasteeseen voi vastata. Esittelemme ensin analyyttisia työkaluja ja viitekehyksiä, jotka opastavat vastaamaan haasteeseen järjestelmällisesti. Sitten paneudumme siniselle merelle tunnusomaisiin periaatteisiin, jotka erottavat sen kilpailuun perustuvasta strategisesta ajattelusta. Yritykset toimivat järjestelmällisesti kilpaillessaan tunnettujen markkinoiden myrskyisillä merillä. Tavoitteenamme on auttaa yrityksiä yhtä järjestelmällisesti laatimaan toteuttamiskelpoisia sinisen meren strategioita. Vasta sitten yritykset kykenevät vastaamaan sinisten merien luomisen haasteeseen älykkäästi ja vastuullisesti, tilaisuudet mahdollisimman hyvin hyödyntäen ja riskit minimoiden. Yhdelläkään yrityksellä suurella sen enempää kuin pienelläkään, vakiintuneella sen enempää kuin vasta toimintaansa aloittavallakaan ei ole varaa jättää kaikkea sattuman varaan. Eikä niin pitäisikään toimia. Kirjamme perustuu yli 15 vuoden tutkimuksiin, joissa on käsitelty jopa yli sadan vuoden takaisia tietoja, sekä Harvard Business 24

17 Review n artikkeleihin ja akateemisiin artikkeleihin. Esiteltäviä ideoi ta, työkaluja ja viitekehyksiä on testattu ja hiottu niin eurooppalaisissa, amerikkalaisissa kuin aasialaisissakin yrityksissä. Laajennamme ja jäntevöitämme tehtyä työtä esittämällä asiat yhtenäisenä kerronnallisena kokonaisuutena. Tarkastelemme sekä sinisen meren strategian laatimiseen vaikuttavia analyyttisia seikkoja että niitä ratkaisevan tärkeitä inhimillisiä näkökohtia, joiden vaaliminen innostaa organisaatioita ja niiden ihmisiä soveltamaan ideoita käytännössä. Korostamme luottamuksen ja sitoutumisen sekä toisten älyn ja tunteiden kunnioittamisen tärkeyttä strategiatyössä. Sinisiä meriä on siintänyt taivaanrannalla ennenkin. Kun niitä on lähdetty tutkimaan, markkinoiden maailmankaikkeus on laajentunut. Tällainen laajentuminen on kasvun perusta. Sinisten merien luomista ja hyödyntämistä tunnetaan kuitenkin sekä teo riassa että käytännössä varsin vajavaisesti. Tämä kirja neuvoo, miten laajentumisen voi panna alulle. 25