Janne Tienari. Kalle Soikkanen. Naisten urakehitys ja suorahakukonsultit

Transkriptio

1 Janne Tienari KTT Janne Tienari toimii organisaatioiden ja johtamisen professorina Helsingin kauppakorkeakoulussa. Kalle Soikkanen Varatuomari Kalle Soikkanen on suorahakuyritys Stanton Chasen osakas, joka on aiemmin työskennellyt 20 vuoden ajan eri pörssiyhtiöissä. Naisten urakehitys ja suorahakukonsultit Tiivistelmä Yritysten ylimmän johdon vahva miesvaltaisuus nousee Suomessa aina välillä julkiseen keskusteluun. Myös suorahakukonsultit eli headhunterit ovat saaneet osansa naisten urakehitystä koskevassa keskustelussa. Esitämme tässä kirjoituksessa hahmotuksen siitä, miten suorahakukonsultit voivat auttaa yritysten päätöksentekijöitä tukemaan naisten urakehitystä. Lisää naisia yritysten johtoon! Yritysten ylimmän johdon vahva miesvaltaisuus nousee Suomessa aina välillä julkiseen keskusteluun. Annu Kotirannan, Anne Kovalaisen ja Petri Rouvisen Elinkeinoelämän valtuuskunnalle tekemän, syksyllä 2007 julkaistun analyysin mukaan naisten johtamat yritykset ovat Suomessa kuitenkin keskimäärin miesten johtamia yrityksiä kannattavampia. Asiassa ei sitä paitsi ole mitään uutta. Hesari uutisoi jo Suomen Asiakastiedon selvityksen, jonka mukaan naisten johtamat suuryritykset ovat selvästi kannattavampia ja vakavaraisempia kuin miesjohtoiset yritykset. Hälyttävää on se, että naisten osuus ei ole Suomessa toimivien yritysten ylimmässä johdossa juurikaan noussut 1990-luvun alun jälkeen. Itse asiassa viime aikoina on ollut jopa havaittavissa takapakkia. Pörssiyhtiöiden hallitukset miehistyvät jälleen, Taloussanomat kertoi Vajaat 50 pörssiyhtiötä on ilmoittanut ehdokkaansa hallitusjäseniksi. Niiden yhtiökokoukset täyttävät reilut 300 hallituspaikkaa. Hallituksiin pyrkivistä ehdokkaista 15 prosenttia on naisia. Osuus on noin prosenttiyksikkö vähemmän kuin vuosi sitten. Yritysten toimitusjohtajista vielä harvempi on Suomessa nainen. Kotirannan, Kovalaisen ja Rouvisen EVAanalyysin yrityksen otoksessa vain 7.6 prosentilla yrityksistä oli toimitusjohtajana nainen. Jotain pitäisi ehkä siis asialle tehdä, jos naiset menestyvät yritysjohdossa hyvin, mutta heidän osuutensa siellä on edelleen suhteettoman pieni. Jorma Ollila: Lisää naisia esimiehiksi, otsikoi Helsingin Sanomat jo Suomen arvostetuin yritysjohtaja oli Hesarin mukaan sitä mieltä, että kansakunnan menestys edellyttää näkökulman laajentamista. Ollila sai asian kuulostamaan varsin itsestäänselvältä: naiset ovat hänen mukaansa voimavara, joka täytyy ottaa tehokkaammin käyttöön. Julkisuudessa on tarjottu monia ratkaisuja naisten osuuden nostamiseksi yritysten ylimmässä johdossa. Yhteiskunnalliset, lainsäädännölliset ratkaisut kuten vaikkapa sukupuoleen perustuvat kiintiöt yksityisten yritysten hallituksissa eivät kuitenkaan ole Suomessa muodissa. Sekä suurimmat poliittiset puolueet että suurin osa yritysten omistajista ja johtajista näyttävät aktiivisesti vastustavan kiintiöihin perustuvia ratkaisuja. Katseet kohdistuvat näin vapaaehtoisiin toimiin yritysten, työyhteisöjen ja yksilöiden tasoilla. 20

2 Suorahakukonsultit eli headhunterit ovat yhä useammin mukana prosessissa kun yritykset etsivät sopivia ehdokkaita johtotehtäviinsä. Konsultit ovat yritysten ulkopuolisia neuvonantajia. He laativat yhdessä asiakkaansa kanssa strategian, jonka avulla tiettyyn tehtävään löydetään pätevä ja sopiva ihminen. Myös suorahakukonsultit ovat saaneet osansa viimeaikaisessa naisten urakehitystä koskevassa julkisessa keskustelussa. Headhuntereiltakin odotetaan käyttäytymisen muutosta, sillä naisten pääsy heidän listoilleen on tähän asti ollut usein vaikeaa, kirjoitti esimerkiksi Tekniikka & Talous Suorahakukonsultteja kohtaan esitetty arvostelu on perustelua. Eräät konsultointiyritykset ovat kuitenkin jo tarttuneet härkää sarvista. Esitämme tässä kirjoituksessa hahmotuksen siitä, miten suorahakukonsultit voivat auttaa asiakasyritystensä päätöksentekijöitä tukemaan naisten urakehitystä. Historian siipien havinaa Toisin kuin joskus kuulee julkisuudessa väitettävän, naisten osuus yritysten johtotehtävissä ei ole Suomessa juurikaan kasvanut viimeisten vuoden aikana, vaikka Suomi edelleen paistattelee esimerkkinä maasta, jossa sukupuolten välinen tasa-arvo on otettu vakavasti. Vielä 1990-luvun alun lama edesauttoi naisten etenemistä, mutta laman jälkeen ei merkittävää kehitystä ole tapahtunut. Suomi on tasa-arvoinen maa, mutta tasa-arvo ei ulotu yritysmaailman huipputehtäviin. EVA-analyysin tuloksia naisten johtamien yritysten kannattavuudesta voi tietenkin tulkita monin eri tavoin. Monet varmasti lukevat niitä kuten me: on nurinkurista ja väärin, että naiset ovat aliedustettuna merkittävissä tehtävissä. Toiset voivat ajatella, että yritysten ylimmässä johdossa nykyisin toimivat naiset ovat poikkeuksellisen päteviä, koska ovat käyneet läpi erityisen kovan mankelin huipulle päästäkseen. Jotkut taas voivat olla sitä mieltä, että asialla ei ole mitään merkitystä. Joka tapauksessa yleistäminen on aina vaarallista: kaikki naiset eivät ole samanlaisia, eivätkä kaikki miehet. Kuitenkin jos nykytilanteen kokee ongelmalliseksi, asian eteen pitää tehdä aktiivisesti töitä. Totuus on se, että Suomen työmarkkinoilla vallitsee osin edelleen vanhakantainen nokkimisen järjestys, joka määrittelee miten miehiin ja naisiin suhtaudutaan organisaatioissa, miten he toimivat työpaikoilla, mitä työtä he tekevät ja miten heidän työpanoksiaan arvostetaan. Suomalainen työelämä on edelleen vahvasti eriytynyt naisten ja miesten töihin ja aloihin. Työelämän eriytyminen eli segregaatio koskee ammattien ja koulutuksen lisäksi eri toimialoja ja palkkarakenteita. Eriytyminen on myös vertikaalista: naiset ja miehet asemoituvat eri tavoin organisaatioiden sisällä. Naisten vähäinen edustus suomalaisten yritysten ylimmässä johdossa johtuu monesta eri tekijästä. Ensimmäinen syy naisten vähäiseen määrään yritysten johtotehtävissä on se, että suomalaisilla on kiinnostava tapa kieltää ja etäännyttää sukupuolen merkitys työelämässä, tyyliin onhan sitä epätasa-arvoa muualla, mutta ei meillä, tai oli sitä ennen, mutta ei ole enää. Tähän liittyy voimakas pätevyysmyytti: sinisilmäinen (ja usein kai vilpitön) luottamus siihen, että kuhunkin johtotehtävään valikoituu ja valitaan aina pätevin henkilö. On kuitenkin vaikea uskoa, että yritysten toimitusjohtajiksi pätevimmistä ihmisistä on Suomessa 92.4 prosenttia miehiä. Toiseksi, totutut käsitykset ja tavat, yhteiskunnalliset rakenteet ja lainsäädäntö ohjaavat naisia edelleen ottamaan miestä enemmän vastuuta perheestä. Koska isät yleensä ansaitsevat perheessä enemmän, he harvoin jäävät isyys- ja perhevapaille. He jäävät harvoin kotiin silloin kun lapsi sairastaa. Karskisti ilmaistuna naiset (potentiaaliset äidit ja kodin hengettäret) voivat työnantajien silmissä olla riskirekrytointi haasteellisiin johtotehtäviin. Kolmanneksi, naisiin ja miehiin liittyy johtajina paljon stereotypioita, joita on hankala nopeasti muuttaa. Suomalaisen stereotypian mukaan naiset ovat hoivaavampia ja ihmisläheisempiä, miehiä jämäkämpiä ja asiakeskeisempiä johtajia. Koska jälkimmäisiä ominaisuuksia arvostetaan Suomessa johtamistyössä enemmän, stereotyypit yleensä kääntyvät naisia vastaan. Usein naisia kohtaa tuplastandardi : naisten tulee vastata miehiseen pätevyyden normiin (olla jämäkkiä), mutta heidän pitää olla myös hyviä naisia eli poiketa miehisestä normista (olla ihmisläheisiä). Naisten on siis samanaikaisesti oltava samanlaisia ja erilaisia kuin miehet. Neljäs syy naisten vähäiseen edustukseen yritysten ylimmässä johdossa on se, että ihmiset ovat ihmisiä. 21

3 Tuttu kaveri on helpompi valita hommiin kuin vähän tuntemattomampi ulkopuolinen, varsinkin jos tuttu muistuttaa itseä. Charlotte Holgersson tutki tätä huippujohtajien valinnoissa Ruotsissa. Keskeinen käsite hänen tutkimuksessaan on homososiaalisuus eli saman sukupuolen edustajien keskinäinen kiinteä vuorovaikutus. Samanlaisilla ihmisillä näyttää synkkaavan, ja tämä synkkaaminen voidaan naamioida pätevyydeksi. Koska yritysjohdon miesvaltaisuudella on Suomessa pitkät ja monimuotoiset perinteet, naisten urakehitys ei etene itsestään. Kaiken kaikkiaan yritysten vapaaehtoisilla toimilla ja sitä kautta suorahakukonsulteilla ja muilla yritysjohdon ulkopuolisilla neuvonantajilla on paljon työsarkaa naisten urakehityksen edistämisessä. Suorahakukonsultit nousevana voimana Suorahakukonsultit eli headhunterit ovat nykyisin mukana yhä useammassa yritysten avainhenkilöiden rekrytointiprosessissa. Suorahaun kansainväliset markkinat (global search industry) ovat kasvaneet parin viime vuosikymmenen aikana yli kolminkertaisiksi luvun alun notkahduksen jälkeen kasvu on ollut huimaa. Kasvu näkyy myös Suomessa. Suorahaun menestys on globaali trendi. Siihen on monia syitä. Päätöksentekijät yrityksissä ja julkisella sektorilla ovat ylipäätänsä oppineet aktiivisesti käyttämään ulkopuolisia neuvonantajia. Suorahaun nousua on kuitenkin edistänyt myös esimerkiksi pääomasijoittajien kasvava merkitys globaalissa taloudessa. Pääomasijoittajat hakevat muutosta niissä yrityksissä, joihin sijoittavat. Muutos tulee uusien kasvojen kautta. Suorahakukonsultit auttavat löytämään näitä uusia kasvoja ja näin viemään läpi sijoittajien hakemia muutoksia. Suorahakukonsultit voivat tukea yrityksen perinteisiä rekrytoinnin keinoja kuten ilmoittelua eri medioissa. Yleensä konsultit kuitenkin ottavat laajan vastuun johonkin tiettyyn tehtävään liittyvästä rekrytoinnista, ilman erillistä ilmoittelua. Suorahaussa verkot heitetään rekrytoivan yrityksen ulkopuolelle. Suorahakuprosessi koostuu eri vaiheista. Ensimmäisessä vaiheessa suorahakukonsultit laativat pitkiä listoja mahdollisista ehdokkaista. He hyödyntävät omia verkostojaan ja tietokantojaan, tiedustelevat ehdokkaiden halukkuutta ja testaavat heidän sopivuuttaan. Toisessa vaiheessa konsultit esittelevät toimeksiantajalleen rajatun määrän ehdokkaita, ja sopivat siitä keitä pyydetään prosessissa jatkoon. Kolmannessa vaiheessa konsultit osallistuvat ehdokkaiden haastattelemiseen sekä toimeksiantajan ja ehdokkaiden välisiin neuvotteluihin. Lopuksi, kun valinta on tehty, konsultit pyrkivät pitämään kirjaa valitun henkilön suorituksista ja kehittymisestä. Liikkeenjohdon konsultoinnin erityispiirteet pätevät myös suorahakukonsultteihin. Kyseessä on immateriaali palvelu, jossa konsultti ja hänen asiakkaansa (eli suorahaun toimeksiantaja) tekevät palvelun ja sen tuloksen yhdessä. Sujuva yhteistyö on merkittävä osa suorahakuprosessin laatua. Suorahaku on siksi luottamukseen perustuvaa toimintaa. Konsultit eivät anna julkisuuteen mitään tietoja yksittäisten asiakkaidensa toimeksiannoista. Prosessiin osallistuneiden, mutta valitsematta jääneiden kandidaattien henkilöllisyys pidetään salassa. Myös tietosuojalainsäädäntö ohjaa suorahakukonsultointia. Kaikista näistä syistä johtuen suorahakukonsultointi voi usein vaikuttaa varsin salamyhkäiseltä toiminnalta. Naisten urakehitys ja suorahakukonsultit: Case Stanton Chase Stanton Chase Internationalin Helsingin toimisto 10 auttaa avaamaan suorahakukonsultoinnin salamyhkäisyyden verhoa suhteessa naisten urakehityksen edistämiseen. Vuonna 2007 nainen valittiin tehtävään 46 prosentissa Stanton Chasen Helsingin toimiston toimeksiannoista. Naisten osuus valituksi tulleista on täällä kasvanut merkittävästi kahden viime vuoden aikana, sillä vielä 2005 valituista oli naisia kuusi prosenttia. Ruotsissa naisia on valituksi tulleista ollut viime vuosina noin 30 prosenttia. Stanton Chasessa on etsitty konkreettisia keinoja siihen, miten suorahakukonsultit voivat edesauttaa naisten urakehitystä. Konsulttien tulee ensinnäkin pitää huoli siitä, että heidän verkostoihinsa ja talentpooleihinsa kuuluu naisia. Erityisesti nuoret miehet ilmoittautuvat nykyisin hyvin aggressiivisesti suora- 22

4 hakukonsulteille. Jotta konsulttien talentpoolit muodostuisivat tasapainoisiksi, heidän tulee oma-aloitteisesti, tietoisesti ja säännöllisin väliajoin täydentää niitä naispuolisilla kandidaateilla. Konsulttien tulee myös laajentaa ja syventää listojaan kuhunkin asiakastoimeksiantoon, ja kasvattaa niissä naisten osuutta. Keskeistä on, että konsulttien listoille kuuluu erilaisia naisia: nuoria lupauksia, nousukiidossa olevia ja kokeneita konkareita. Konsulttien tulee aktiivisesti hakea uusia naisia talentpooleihinsa, seurata vanhojen tuttujen kehitystä ja etsiä heille sopivin väliajoin myös uusia mahdollisuuksia. Suorahaun toimeksiantaja eli asiakas tekee tietenkin rekrytoinnissa aina lopullisen valinnan. Asiakkaan toimiala sekä tehtävä, johon ehdokkaita etsitään, vaikuttavat voimakkaasti konsultointiprosessiin ja sen lopputulokseen. Suomen työmarkkinoiden eriytyminen näkyy asiakkaiden käyttäytymisessä. Vaikka suorahaun toimeksiantajalla (eli konsultin asiakkaalla) on pääsääntöisesti aikapaine sekä pyrkimys suunnata haku omaan toimialaansa, konsultilla on oltava uskallusta ohjata asiakas katsomaan pidemmälle. Toimeksiantajan valintakriteereihin vaikuttaminen on vaikeaa, muttei mahdotonta. Esimerkiksi palvelusektorin taloushallinnosta voi löytyä kompleksisia tehtäväkokonaisuuksia, jotka antavat edellytyksiä liiketoiminnan koko arvoketjun ymmärtämiseen. Tämä edellyttää aktiivista, oma-aloitteista perehtymistä taloushallinnon eri osa-alueisiin. Tällaisissa tehtävissä toimivat naiset voivat muodostua suorahakukonsulteille ja heidän asiakkailleen merkittäväksi uudeksi voimavaraksi johtotehtävien rekrytointiprosesseihin. Vaikka suorahakukonsultit voivat tukea naisten urakehitystä, he ovat vain yksi osa kokonaisuutta. Yritysten päätöksentekijöiden tulee olla avoimia uusille ratkaisuille. Myös yhteispeli konsulttien ja naisehdokkaiden välillä on tärkeätä: konsulttien pitää osata kertoa rekrytointiprosesseista ja naisten pitää osata kysyä. Seuraavaan konsultin soittoon kannattaa vastata kyllä, olen kiinnostunut kuulemaan asiasta enemmän. Koskaan ei kannata sanoa ehkä. Suorahakukonsultittien kannattaa samalla kuitenkin muistaa se historian siipien havina. Voi olla, että naisten ehkä -vastaukset eivät niinkään kuvasta yksilön epävarmuutta, vaan ne voivat perustua aikaisempiin kielteisiin kokemuksiin rekrytointi- tai muista työelämän tilanteista. Konsulttien kannattaa muistaa yritysten ylimmän johdon miesvaltaisuutta Suomessa ylläpitävät tekijät, ja halutessaan pyrkiä vaikuttamaan niihin: Sukupuolen kieltäminen ja pätevyysmyytti. On hyvä pitää mielessä, että mihinkään tehtävään ei voi valita yksiselitteisesti pätevintä ihmistä, vaan valinnoissa on aina mukana subjektiivinen ulottuvuus. Ratkaisevaa on, mitä kriteerejä rekrytoinnille asetetaan ja miten niiden toteutumista mitataan eri ihmisten kohdalla. Totutut käsitykset ja tavat. Konsulttien on mahdoton suoraan vaikuttaa yhteiskunnallisiin kysymyksiin kuten äitiys-, isyys- ja perhevapaisiin ja niiden käyttämiseen. Erilaisiin arvostuksiin voi kuitenkin yrittää vaikuttaa: haetaanko työnarkomaania, jolla joku muu pitää kodista huolen, vai ihmistä, jolla on työ ja muu elämä tasapainossa. Stereotypiat johtamisesta ja johtajista. Kaikki naiset ja kaikki miehet eivät ole samanlaisia, vaikka puheessa on helppo tällaisia stereotypioita heitellä. Naisia ja miehiä tulisi arvioida samojen kriteerien mukaan, eikä naisille tulisi asettaa tuplastandardia. Kaveripiirien merkityksen vähentäminen. Tuttu kaveri tai klooni itsestä ei ole itsestäänselvästi paras valinta johtotehtäviin. Konsultit voivat auttaa päätöksentekijöitä näkemään erilaisuuden ja monimuotoisuuden merkityksen menestyksekkäässä liiketoiminnassa. Myös suorahakukonsulttien asiakkaat voivat tarvittaessa miettiä näitä samoja asioita. Yhtäältä voi olla hyödyllistä kiinnittää huomiota niihin esteisiin, joita naisten luontevalle etenemiselle oman organisaation sisällä on. Vanha klisee siitä, että talo rakennetaan alhaalta ylös, pätee hyvin myös tässä. Rosabeth Moss Kanter ehdottaa klassikkokirjassaan Men and Women of the Corporation, että 40 prosenttia olisi sopiva kriittinen massa, jotta vähemmistöllä (eli yleensä naisilla) olisi mahdollisuus vaikuttaa organisaation kehittymiseen. Toisaalta myös avoimuus talon ulkopuolisia kandidaatteja kohtaan on tärkeätä. Joskus muutoksen on pakko tulla ulkoa. 23

5 Lopuksi: bisneksestä laajempiin kaariin Se, että suorahakukonsultit ovat tiedostaneet oman merkityksensä myös naisten urakehityksen edistämisen näkökulmasta, on merkittävä avaus. Tiedostaminen on avain toimintatapojen muuttamiseen. Koska lainsäädännölliset toimet eivät nykyisin näytä Suomessa olevan muotia naisten urakehityksen tukemisessa, ratkaisujen pitää tapahtua yrityksissä vapaaehtoisesti. Olemme tässä kirjoituksessa korostaneet business case -ajattelua, jonka mukaan naisten tasavertaiset mahdollisuudet nousta yritysten johtotehtäviin on tärkeä ja kannatettava asia siksi, että se on omiaan edesauttamaan yritysten taloudellista menestystä. Asialla on kuitenkin myös laajempi merkitys. Ihmisten välinen tasa-arvo on tärkeä yhteiskunnallinen kysymys. Siinä on lopulta kyse oikeudenmukaisuudesta ja ihmisarvosta. Voidaan ajatella, että on moraalisesti väärin, että toinen sukupuoli jatkuvasti ja järjestelmällisesti sivuutetaan kun tehdään valintoja merkittäviin tehtäviin. Keskustelun arvoinen asia on myös se, onko yritysjohtajien nykyinen työnkuva terve. Onko oikein, että yritysjohtajilta odotetaan koko ajan (yli)pitkiä päiviä ja jatkuvaa valmiutta matkustamiseen. Työtunnit kun eivät suoraan korreloi työn tulosten kanssa. Kenties olisi tarvetta viedä käsitystä hyvästä johtamisesta inhimillisempään ja yhteistoiminnallisempaan suuntaan. Ajatus yritysjohtajista yli-inhimillisinä supersankareina tuntuu jotenkin vanhanaikaiselta. Lopulta on hyvä korostaa myös, että nykyisessä globaalissa taloudessa tasa-arvoiset mahdollisuudet ja oikeudenmukaisuus ei ole vain sukupuolikysymys. Kyse on laajemmin moninaisuudesta ja monimuotoisuudesta. Myös etninen tausta ja ikä ovat usein erottavia tekijöitä sille, kuka valikoituu yritysten ylimpään johtoon. Erilaisuuden merkityksen ymmärtäminen ei siis koske vain sukupuolta. Monimuotoisuutta ja erilaisuutta kannattaa harjoitella, suorahakukonsulttien kanssa tai ilman. Liiketoiminta ei tästä kuitenkaan muutu yhtään vähemmän kansainväliseksi. Lähteitä Garrison, J. (2005) Headhunters and How to Use Them. A Guide for Organizations and Individuals. Lontoo: Profile Books. Gherardi, S. (1995). Gender, Symbolism and Organizational Cultures. Lontoo: SAGE. Holgersson, C. (2003) Rekrytering av företagsledare. En studie i homosocialitet. Tukholma: EFI. Kanter, R.M. (1977) Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Kinnunen, M. ja Korvajärvi, P. (1996) Työelämän sukupuolistavat käytännöt. Tampere: Vastapaino. Kolehmainen, S. (1999) Naisten ja miesten työt: Työmarkkinoiden segregoituminen Suomessa Tutkimuksia 227. Helsinki: Tilastokeskus. Kolehmainen, S. (2002) Koulutus, sukupuoli ja työnjako. Sosiologia, 3/2002, ss Kotiranta, A., Kovalainen, A. ja Rouvinen, P. (2007) Naisten johtamat yritykset ja kannattavuus. EVA Analyysi No 3. Meriläinen, S. ja Tienari, J. (2007) Kun moninaisuus kohtaa tasa-arvon miten johdetaan? Teoksessa Suomalainen johtaminen puntarissa, toim. Risto Tainio. Helsinki: WSOYPro, ss Tienari, J. ja Ainamo, A. (2004) Liikkeenjohdon konsultoinnin nykykenttä ja historia Suomessa. Työn Tuuli 1/2004, ss Tienari, J., Meriläinen, S. ja Lang, G. (2004) Naiskiintiöt mediassa: ikkuna suomalaiseen työelämän tasa-arvokeskusteluun. Työelämän Tutkimus 2-3/2004, ss Vanhala, S. (2003) Naiset etenevät hitaasti uraputkessa. Hyvinvointikatsaus 4/2003, ss KTT Janne Tienari, janne.tienari@hse.fi Varatuomari Kalle Soikkanen, k.soikkanen@stantonchase.com 24