Liiketoimintamallit arvonluojina ketjut, pajat ja verkot. Matti Pulkkinen Mervi Rajahonka Riikka Siuruainen Markku Tinnilä Robert Wendelin

Transkriptio

1 Liiketoimintamallit arvonluojina ketjut, pajat ja verkot Matti Pulkkinen Mervi Rajahonka Riikka Siuruainen Markku Tinnilä Robert Wendelin

2 Sisältö Lukijalle 7 Johdanto 8 Liiketoimintamallin määritelmä 10 Liiketoimintamalleihin liittyvät käsitteet 11 Liiketoimintamallit lähestymistapana 14 Liiketoimintamallit, strategiat ja prosessit 17 Liiketoimintamallit liiketoiminnan kehittämisessä 20 Arvonluontitavat liiketoimintamalleissa 22 Arvoketju 24 Arvon luominen arvoketjussa 24 Kilpailuedun analysointi ja asemointivaihtoehdot 25 Arvopaja 27 Arvon luominen arvopajassa 27 Kilpailuedun analysointi ja asemointivaihtoehdot 29 Arvoverkko 31 Arvon luominen arvoverkossa 31 Kilpailuedun analysointi ja asemointivaihtoehdot 34 Arvonluontimallien oleelliset erot 36 Arvonluontimallien hyödyntäminen 39 Liiketoimintamallien kehittäminen 42 Arvonluontimallit innovatiivisen liiketoiminnan kehittämisessä 42 Arvomallit määrittelevät lähestymistavan liiketoimintaan 43 Arvoketjun kehittäminen esimerkkejä 45 Arvoketjusta kohti arvopajaa esimerkkejä 47 Yritys A:n vaihtoehtoiset arvopajamallit 47 Yritys B:n palvelukokonaisuuksien tarjoaminen 49 Yrityksen tyypillinen SWOT kehitettäessä arvopajamallia 52

3 Arvoverkon hyödyntäminen esimerkkejä 54 Yritys C-Internetiin perustuvia liiketoimintamalleja 54 Yrityksen tyypillinen SWOT kehitettäessä Internet-pohjaisia liiketoimintamalleja 56 Arvoketjusta arvoverkon hyödyntäjäksi esimerkkejä 58 Yrityksen D arvoverkkoon pohjautuvat liiketoimintamallit 58 Yrityksen tyypillinen SWOT siirryttäessä arvoketjusta arvoverkon hyödyntäjäksi 60 Liiketoimintamallien kehittämisen haasteet 63 Kuinka muuttua arvopajaksi ratkaisuliiketoiminnan haasteet 64 Kohti arvoverkkoa kuinka hyödyntää arvoverkkomallia? 66 Yrityksen roolit uusissa liiketoiminnoissa 67 Tarjonnan laajentaminen palvelujen tarjoaminen 70 Arvomallit asiakasnäkökulmasta mitä asiakkaat oikeastaan ostavat? 72 Arvomallit ja elinkaaren vaiheet 74 Hinnoittelustrategioiden liittyminen elinkaaren vaiheeseen 75 Internet-pohjaiset liiketoimintamallit kuinka toteuttaa kilpailukykyisesti elektronisia palveluja? 77 Lähdekirjallisuutta 80

4 Omistuskirjoitus Omistettu liiketoimintamalliprojektin käynnistäjälle, LTT:n toimitusjohtaja KTT Matti Pulkkiselle (k. Khao Lakissa ). Matti, olemme kaivanneet haastavia keskusteluja ja älykkäitä kommenttejasi! Tekijät

5 Lukijalle Tämä kirja on tarkoitettu kaikille liiketoimintamallien kehittämisestä kiinnostuneille ja erityisesti niille, jotka ovat organisaatioissa vastuussa liiketoiminnan ja sitä kautta myös liiketoimintamallien kehittämisestä. Yritykset kehittävät tällä hetkellä aktiivisesti uutta ja erilaista liiketoimintaa. Liiketoimintamallien kehittäminen lähtee tarpeesta vastata yritysten toimintaympäristön muutokseen kehittämällä uusia tapoja tuottaa lisäarvoa asiakkaille. Aiemmin tuotekeskeiset valmistavat yritykset tarjoavat erilaisia palveluja tuotteidensa ohella, hyödyntävät Internetiä markkinoinnissa ja myynnissä, konsultoivat asiakkaitaan ja jalostavat informaatiota tarjottavaksi palveluksi. Nämä ovat esimerkkejä uusista liiketoimintamalleista, joiden avulla pyritään erilaistamaan yritys ja sen tarjooma. Uudet liiketoimintamallit eroavat useimmiten yrityksen aiemmasta toiminnasta ja vaativat uusia näkökulmia johtamiseen, organisointiin ja ansaintamalleihin. Kirjan tavoitteena on auttaa yrityksiä kehittämään liiketoimintaansa liiketoimintamalliajattelua hyödyntämällä ja antaa tähän työkaluja. Kehittämiseen tarvitaan sekä käsitteellisiä että konkreettisia työkaluja. Tämän vuoksi kirjaan on koottu liiketoimintamalleihin liittyvää terminologiaa, jonka avulla voidaan hahmottaa, mihin liiketoimintamallien kehittäminen yrityksessä liittyy. Käytännöllisillä työkaluilla voidaan jäsentää yritysten arvontuottamisen tapaa ja tyyppiä. Erilaisten palvelujen ja tuotteiden tarjoaminen asiakkaille vaatii erilaista osaamista, erilaisia kyvykkyyksiä, toimintavalmiuksia jne., jotka edellyttävät niin ikään jäsentelyä. Kirja liittyy LTT-Tutkimus Oy:ssä Teknologiateollisuus ry:n kanssa toteutettuun Liiketoimintamallit murroksessa -kehittämisprojektiin, joka alkoi keväällä Kiitämme professsori Øystein Fjeldstadia arvokkaasta osallistumisesta projektin työskentelyyn ja erityisesti mahdollisuudesta hyödyntää Value Configuration mallia, johon tämä kirja pohjautuu. Kiitämme osallistuneita yrityksiä ja niiden henkilöstöä aktiivisesta osallistumisesta teeman kehittämiseen sekä arvokkaista mielipiteistä ja käytännön liike-elämän käsityksistä. Tekijät

6 Johdanto Johdanto Yritysten toimintaa ohjaa tällä hetkellä voimakas tarve muuntua; kehittää uusia tuotteita ja palveluja, verkostoitua ja rakentaa kumppanuuksia, löytää uusia ansaintamahdollisuuksia sekä kehittää nykyistä liiketoimintaa uusiin suuntiin. Syyt tähän ovat tunnettuja. Kaupankäynnin vapautuminen ja markkinoiden globalisoituminen sekä nopea teknologinen kehitys ovat nopeasti muuttaneet yritysten ja talousalueiden välisiä kilpailuasetelmia, ja tämä kehitys jatkuu voimakkaana. Reaktiona tähän toimintaa tehostetaan erityisesti operatiivisissa tehtävissä. Kilpailukykyä haetaan kustannuksia minimoimalla, mikä ilmenee laajalti yritysten toimintojen siirtämisenä halvemman kustannustason maihin, kuten Kiinaan ja Intiaan. Edullisten työvoimakustannusten osalta on ennakoitavissa vastaava kehitys kuin Internetin avulla saavutetussa operatiivisessa tehokkuudessa. Toimialan merkittävimpien yritysten sijoittaessa toimintoja esim. Kiinaan mikään yritys ei saa toisiin nähden suhteellista kilpailuetua pidemmällä tähtäimellä. Kiinan taloudellinen kehitys tulee oletettavasti olemaan mm. globaalien pääomamarkkinoiden tehostumisen myötä huomattavasti nopeampaa kuin Japanissa ja 1980-luvuilla. Joillakin toimialoilla Kiina on jo nyt tärkein tai tärkeimpien markkinoiden joukossa globaalisti. Tämä heijastuu aikaa myöten myös kustannustasoon. Operatiivisen tehokkuuden kehittäminen informaatioteknologian avulla ja kustannusetujen hakeminen toimintojen siirtämisellä alhaisten työvoimakustannusten maihin ovat tärkeitä ja usein välttämättömiäkin keinoja kilpailukyvyn kehittämiseksi. Nämä keinot ovat kuitenkin jäljiteltävissä samoin kuin tuoteinnovaatiot. Pysyvämpää kilpailuetua yritykset voivat hakea vain tekemällä eri asioita tai tekemällä samat asiat eri tavoin kuin muut yritykset. Pysyvämmän kilpailuedun saavuttaminen edellyttää yrityksiltä uusia ja innovatiivisia liiketoimintamalleja, joilla ne erilaistavat toimintansa kilpailijoista. Erityyppisten liiketoimintamallien merkitys on kasvanut informaatioteknologian ja erityisesti Internetin kehityksen, kansainvälistymisen sekä liiketoimintaverkkojen murroksen myötä. Yritykset voivat erikoistua hyvin erilaisiin rooleihin ja tehtäviin ja jättää ydinkyvykkyytensä ulkopuolelle jäävät tehtävät liiketoiminta-

7 Johdanto verkon muiden jäsenten tehtäväksi. Yritykset toimivat kasvavassa määrin kumppanuussuhteissa, tarjoavat yhteisiä arvolupauksia, rakentavat monikanavaisia ja moniomisteisia jakeluverkkoja ja hyväksikäyttävät erilaisia ansaintavirtoja. Koska yritysten liiketoiminnassa on siten yhä enemmän sidosryhmiä, liiketoiminta muuttuu yhä monimutkaisemmaksi ja sitä on vaikeampaa ymmärtää ja viestiä (Osterwalder 2004). Yritysten välinen kilpailu tapahtuukin kasvavassa määrin liiketoimintamallien välillä yksittäisten tuotteiden ja palveluiden sijaan. Vaikka tämä muutos tunnistetaan yleisesti (mm. Teknologiateollisuus 2003), liiketoimintamalleja koskeva tutkimus ja osaaminen ovat vielä hyvin kehittymättömiä. Liiketoimintamallien tutkimus on ensimmäisessä vaiheessa keskittynyt Internetin ja elektronisen liiketoiminnan alueelle. Tämä on luonnollista, koska tärkein viime vuosikymmenenä yritysten liiketoimintaympäristöä muovannut tekijä on globaalien tietoverkkojen ja erityisesti Internetin yleistyminen. Internet on mahdollistanut uusien rakenteiden syntymisen vanhoille toimialoille, joita ovat leimanneet korkeat kommunikaatio- ja transaktiokustannukset. Internetin myötä kilpailun luonne on myös muuttunut, koska Internet on tarjonnut tarvittaessa suoran kanavan yritysten ja niiden asiakkaiden välille. Samalla asiakkaiden neuvotteluvoima ja valta ovat kasvaneet, koska Internetin kautta ostajat saavat tehokkaasti informaatiota tuotteista ja toimittajista. Internetillä on ollut keskeinen rooli yritysten prosessien ja operatiivisen tehokkuuden kehittämisessä. Helpottamalla ja vauhdittamalla reaaliaikaisen tiedon vaihdantaa se on mahdollistanut parannukset koko arvoketjussa, lähes kaikissa yrityksissä ja kaikilla toimialoilla. Kuitenkin lähes kaikkien yritysten kehittäessä samantyyppisiä Internet-sovelluksia tällä tavoin saavutetusta operatiivisesta tehokkuudesta ei yksinomaan synny pysyvämpää kilpailuetua. Yritykset ovat siirtymässä voimakkaasti tuotekeskeisestä lähestymistavasta asiakaslähtöisempään malliin. Tämä merkitsee useimmiten suuremman vastuun ottamista asiakkaan toiminnoista ja käytännössä siirtymistä palveluliiketoimintaan sen eri muodoissaan. Palveluliiketoiminnan liiketoimintamallit ja ansaintamahdollisuudet eroavat kuitenkin merkittävästi teknologiayritysten perinteisestä tuotekeskeisestä toimintamallista. Tuotekeskeiset yritykset, joihin suuri osa suomalaisistakin yrityksistä kuuluu, korostavat tuotteensa erinomaisuutta, tuotannon tehokkuutta ja korkeaa laatua. Kuitenkin tuotteiden rinnalle on syntynyt merkittävää liiketoimintaa huollon, korjauksen, uudistamisen, suunnittelun ja konsultoinnin alueille. Nämä vaativat yrityksiltä erilaista osaamista kuin tuoteliiketoiminta. Ne eivät enää ole vain tuoteliiketoiminnan aputoiminto, vaan oma erillinen liiketoimintansa. Niillä on siis oma liiketoimintamalli ja siihen liittyvä ansainta.

8 Johdanto Liiketoimintamallien kiinnostavuus Yritysten liiketoiminnan monimutkaistuessa käytössä olevat johtamisen käsitteet ja työkalut eivät ole riittäviä liiketoiminnan kehittämisessä ja uusia täytyy löytää. Liiketoimintamallia on alettu käyttää käsitteenä ja työkaluna, kun yritykset punnitsevat erilaisia mahdollisuuksia muuttaa vanhaa liiketoimintaansa tai tavoitella uutta. Liiketoimintamallien avulla voidaan selventää yritysten arvolupausten määrittelyä, niitä voidaan hyödyntää määriteltäessä liiketoimintaverkkoja, valittaessa kumppaneita ja mietittäessä keinoja, miten asiakas voidaan tavoittaa. Kuten edellä on todettu, liiketoimintamallien kehittäminen tuo yrityksille uusia mahdollisuuksia uudentyyppisten liiketoimintojen aloittamiseen. Liiketoimintamallien kehittäminen vaatiikin monien asioiden tekemistä toisin. Ongelmana on, että yritysjohdolta puuttuu työkaluja liiketoimintamallien kehittämiseen ja jäsentämiseen. Syynä tähän on alueen uutuus ja käsitteiden vakiintumattomuus. Liiketoimintamallin määritelmä Peruskäsite, liiketoimintamalli, on käsitteellisesti hajanainen. Sitä käytetään usein liiketoiminnan joidenkin piirteiden tai usein jopa pelkän asiakastarjooman kuvaukseen. Termiä käytetään kuvaamaan siis lähes mitä vain liiketoimintaan liittyvää operatiivisesta toiminnasta strategioihin. Googlen hakumoottori löysi käsitteellä business model tammikuussa 2005 noin 31 miljoonaa sivua, mikä kuvaa käsitteen sekavuutta. Liiketoimintamallille on paljon erilaisia määritelmiä. Käytännössä ei ole olemassa yhtä oikeaa tai edes yleisesti hyväksyttyä määritelmää. Olemme vertailleet erilaisia määritelmiä ja malleja ja päätyneet käytännön tasolla yhteen määritelmään. Tavoitteena on käytännön näkökulmasta edistää uusien mahdollisuuksien hyväksikäyttöä yrityksissä ja antaa ehdotuksia, kuinka uusia konsepteja voidaan käytännössä toteuttaa. Liiketoimintamalli on yksinkertaistettu kuvaus siitä, miten yritys ansaitsee tietystä liiketoiminnasta toisin sanoen, mikä on sen tarjooma, kenelle tätä tarjotaan ja miten se käytännössä toteutetaan. Liiketoimintamalli on sekä arvon luomisen (value creation) että ansaitsemisen/keräämisen (value capturing) yhdistävä rakenteellinen ratkaisu. Perinteisistä liikkeenjohdon käsitteistä lähinnä liiketoimintamallin käsitettä on liikeidean käsite. Liiketoimintamallia voi myös kuvata palapeliksi, johon kootaan yhteiskuvaan kaikki liiketoiminnan kannalta keskeiset tekijät. Strategia, liiketoimintamallit ja liiketoimintaprosessit käsittelevät samoja asioita, mutta eri tasoilla. Liiketoimintamalli sijoittuu strategian ja prosessien väliselle tasolle ja on siten konkreettinen kuvaus yrityksen strategian toteuttamisesta. Suurissa yrityksissä on useita erilaisia liiketoimintamalleja ja ne määritellään useimmiten liiketoimintayksikön (Strategic Business Unit, SBU) tasolla. 10

9 Johdanto Tässä kirjassa liiketoimintamalliajattelua lähestytään arvonluontimallin (Value Configuration Model) kautta. Arvonluontimalli on mielenkiintoinen lähestymistapa liiketoimintamalleihin. Sen avulla on helppo tunnistaa erityyppisiä liiketoimintamalleja sekä niihin liittyviä ydinkyvykkyyksiä ja kustannus- ja arvotekijöitä. 1 Arvoketju Tuotanto Tuotteet Tehokkuus Arvonluontimallit Arvoverkko Yhteydet muihin jäseniin Välittäminen Arvopaja Tieto Ratkaisujen luonti Kuva 1. Vaihtoehtoiset arvonluomisen keinot (Stabell & Fjeldstad 1998, Fjeldstad 2004) Arvonluontimallissa on tunnistettu perinteisen, Porterin (1985) jäsentämän arvoketjun (value chain) lisäksi kaksi muuta arvonluomisen mallia arvopaja (value shop) ja arvoverkko (value network). Näistä arvopaja perustuu tietoon ja osaamiseen ja tuottaa tavaroiden sijaan ratkaisuja asiakkaille. Arvoverkko puolestaan luo arvoa mahdollistamalla suoran tai epäsuoran resurssien tai informaation vaihdannan asiakkaiden välillä.