METALLI- JA ELEKTRONIIKKATEOLLISUUDEN KEHITTÄMISEN HYVIÄ KÄYTÄNTÖJÄ JA TULEVAISUUDEN HAASTEITA. Johanna Lehto

Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisen hyviä käytäntöjä ja tulevaisuuden haasteita Hyvät käytännöt Johanna Lehto

METALLI- JA ELEKTRONIIKKATEOLLISUUDEN KEHITTÄMISEN HYVIÄ KÄYTÄNTÖJÄ JA TULEVAISUUDEN HAASTEITA Johanna Lehto Euroopan sosiaalirahasto 2000-2006

ESR- Hyvät käytännöt -sarja Päätoimittaja - Editor-in-Chief Riitta Kangasharju Toimitussihteeri - Editor Sari Eskola Toimituksen osoite - Address Työministeriö - Ministry of Labour PL - P.o.Box 34 00023 VALTIONEUVOSTO puh. - tel. (09) 18 561 ISBN 951-735-593-9 ISSN 1457-8883 Oy Edita Ab, Helsinki 2001

SAATESANAT ESR-projektien tavoitteena on kehittää uusia menetelmiä ja toimintamalleja, joita sitten voitaisiin ottaa käyttöön kansallisessa työvoimapolitiikassa. Nyt julkaistava raportti käsittelee metalli- ja elektroniikka-alan kehittämiseen liittyviä hyviä käytäntöjä. Raportissa on kartoitettu ESR-rahoitteiset ja muut merkitykselliset kehittämishankkeet ja selvitykset ja niiden keskeiset tulokset. Raportissa tuodaan esille ESR-projekteissa kehitettyjä hyviä käytäntöjä sekä hahmotellaan alan tulevaisuuden kehittämisnäkymiä. Kirjallisen materiaalin lisäksi raportin empiirisen aineiston on muodostanut ESR-hankkeiden projektipäälliköiden haastattelut, joilla on täydennetty yksittäisistä hankkeista muodostunutta kuvaa. Alan kehittämistarpeiden ja tulevaisuuden näkymien hahmottamiseksi on haastateltu alalla toimivien kehittämistyön ammattilaisten, alan yritysten tai niiden etujärjestöjen edustajia sekä työntekijöiden tai heidän etujärjestöjensä edustajia. Raportti on osa valtakunnallista ELMO Yhteistyö -hanketta; ELMO tulee sanoista Elektroniikan ja Metallin osaaminen. Kartoituksen lisäksi hankkeessa on toteutettu alan kehittäjien yhteistyöfoorumi, jossa on lisätty käynnissä olevien hankkeiden yhteistyötä sekä hyvien käytäntöjen jatkokehittämistä ja levittämistä hankkeissa. Valtakunnallisen koordinaatiohankkeen lisäksi käynnissä on ELMO-kehittämishanke Uudenmaan TE-keskuksessa. Hankkeen taustavoimina ovat työministeriön lisäksi alan keskeiset työmarkkinajärjestöt. Helsingissä tammikuussa 2002 Riitta Kangasharju ESR-projektipäällikkö 5

6

SISÄLLYS SAATESANAT... 5 1. EXECUTIVE SUMMARY... 9 1.1 On recent developments in the metal, engineering and electrotechnical industries...9 1.2 Best practices for the development of the metal, engineering and electrotechnical industries...10 1.3 Future challenges to the development of the metal, engineering and electrotechnical industries...12 1.4 Recommended actions...13 2. YHTEENVETO JA TOIMENPIDESUOSITUKSET... 15 2.1 Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämistyöstä viime vuosina...15 2.2 Hyviä käytäntöjä metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämiseen...17 2.3 Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisen tulevaisuuden haasteita...19 2.4 Toimenpidesuositukset...20 3. SELVITYKSEN LÄHTÖKOHDAT... 22 3.1 Tavoitteet...23 3.2 Aineistot...23 3.3 Toteutus...24 3.4 Hyvän käytännön määrittely...26 3.5 Raportin rakenne...27 4. KEHITTÄMISHANKETOIMINTA METALLI- JA ELEKTRONIIKKATEOLLISUUDESSA... 28 4.1 Kehittämistoiminnan laajuus...28 4.2 Kehittämistoiminnan alueellinen jakautuminen...29 4.3 Kehittämishankkeiden organisoijat...30 4.4 Kehittämistoiminnan painopistealueet ja kehittämisen keinot...32 4.4.1 Osaamisen kehittämishankkeet...33 4.4.2 Liiketoiminnan kehittämishankkeet...36 4.4.3 Yhteistyö- ja verkostoitumishankkeet...37 4.4.4 Liiketoimintaedellytysten ja -ympäristön kehittämishankkeet...38 4.5 Kehittämishankkeiden rahoittajat...38 5. METALLI- JA ELEKTRONIIKKATEOLLISUUDEN KEHITTÄMISHANKKEISIIN SOVELTUVIA HYVIÄ KÄYTÄNTÖJÄ... 40 5.1 Suunnittelu...41 5.2 Tavoitteet...43 5.3 Hankkeen vetäjät ja muut toimijat...44 5.3.1 Projektinvetäjä...44 5.3.2 Kouluttajat ja konsultit...45 5.3.3 Ohjausryhmä...45 5.4 Kohderyhmä...46 5.5 Markkinointi...47 5.6 Osallistujien valinta...48 5.7 Tiedottaminen...48 7

5.8 Ohjaus, arviointi ja raportointi... 49 5.9 Kehittämisen malleja ja työkaluja... 50 5.9.1 Osaamisen kehittäminen... 50 5.9.2 Liiketoiminnan kehittäminen... 57 5.9.3 Yhteistyön ja verkostoitumisen edistäminen... 59 5.9.4 Liiketoimintaedellytysten kehittäminen... 61 6. METALLI- JA ELEKTRONIIKKATEOLLISUUDEN KEHITTÄMINEN TULEVAISUUDESSA... 64 6.1 Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishaasteet tulevaisuudessa... 64 6.1.1 Megatason haasteet... 65 6.1.2 Toimialakohtaiset haasteet... 65 6.1.3 Yritystason haasteet... 66 6.1.4 Henkilöstötason haasteet... 67 6.2 Toimenpiteitä toimialan myönteisen kehityksen turvaamiseksi... 68 6.2.1 Yhteistyö ja vuoropuhelu... 68 6.2.2 Yritysten osaamistarpeiden mukaiset koulutusjärjestelmät... 69 6.2.3 Kehittämistyön suunnitelmallisuus, pitkäjänteisyys ja laatu... 69 6.2.4 Kehittämistyön koordinointi... 69 6.3 Alan toimijoiden vaikutus toimialan myönteiseen kehitykseen... 70 6.3.1 Yritykset... 70 6.3.2 Oppilaitokset ja muut koulutus- ja kehittämisorganisaatiot... 70 6.3.3 Rahoittajat... 71 6.3.4 Etujärjestöt... 71 LÄHTEET... 73 LIITTEET...75 Liite 1 Asiantuntijahaastattelut... 75 Liite 2 Hankkeessa lähemmin tarkastellut metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeet ja niiden vastuuorganisaatiot... 76 Liite 3 Projektipäälliköiden haastattelut... 78 Liite 4 Hyvän käytännön tavoite - keino -analyysimatriisi... 80 Liite 5 Yrityksen koulutussuunnitelmapohjamalli... 81 Liite 6 Yrityskäynnin dokumentointimallilomake... 83 Liitetaulukot... 85 ESR- HYVÄT KÄYTÄNNÖT JULKAISUT... 88 8

1. EXECUTIVE SUMMARY 1.1 On recent developments in the metal, engineering and electrotechnical industries Major investments have been made in the development of the metal, engineering and electrotechnical industries in the last few years. In 1999, the total research and product development expenditure of companies engaged in these industries amounted to almost 220 million euro. In addition to the companies' own investment, central federations and associations and the Technology Development Centre (TEKES), amongst others, have contributed to the success conditions in the field. This study focused on European Social Fund (ESF) funded projects completed after 1995 or currently underway in the metal, engineering and electrotechnical industries. In addition to ESF-projects also other significant development projects (publicly funded national action programmes, which have relevance to job-creation or educational policy) were considered. The study shows that the industry has been vigorously developed through ESF-funded projects. Most of the funding was channelled through Employment and Economic Development Centres (T&E Centres) and the remainder mainly through the Ministries of Labour, Education, or Trade and Industry. The studied projects had been carried out in the districts of all T&E Centres. Educational institutions, in particular, have organised a great number of projects. Other organisers include municipal business service centres, municipalities and municipal federations, the government's business service organisations, lobbying organisations, and consulting firms. Almost 70 per cent of the projects focused on advancing working-life qualifications, in most cases either those of the company's personnel or unemployed staff. About 40 per cent of the projects were designed to develop companies' businesses by increasing the efficiency of activities and improving competitiveness or supporting in internationalisation. A good quarter of the projects aimed at promoting cooperation and networking. Most of the networking projects were intended to support the development of subcontracting networks. Approximately every fifth project aimed at developing companies' business conditions or environments. The study shows that the number of ESF-funded development projects in the metal, engineering and electrotechnical industries has been adequate in LUKU 1 EXECUTIVE SUMMARY 9

recent years. However the study indicates that there has been some problems concerning the ESF-projects. The problem has not been the ability of projects to focus on matters essential to the development of these industries, but rather the varying quality of the projects. While a great number of highquality and successful projects have been implemented in Finland in the last few years, the varying quality of ESF-funded projects seems to have tarnished the overall image of the entire ESF scheme. 1.2 Best practices for the development of the metal, engineering and electrotechnical industries In this study, best practice refers to new and innovative models of organisation and cooperation, educational content, procedures and approaches. Best practices applicable to the metal, engineering and electrotechnical industries were identified from the literature and by analysing about 50 projects. Best practices are compiled in the following process model (Taulukko 1). Taulukko 1 Process model of best practices for the development of the metal, engineering and electrotechnical industries Planning Objectives Leaders and other operators Target group Target group s needs, objectives and problems as a starting point for the planning The question of how to continue the activities done in the project after project completion should be solved in the planning stage. One main objective, which states project benefits to the target group in straightforward and concrete terms The objective should be formulated in such a way as to allow practical measurement of the results Clear division of responsibilities to facilitate cooperation Useful to have key persons from successful projects to instruct project leaders and other operators Project leaders should attend project training sessions and network with the leaders of other development projects in the field The composition of the lead group should be wide-ranging The target group should be limited Representatives of the target group should participate in goal-setting 10

Marketing Selection of participants Personal contacts and visits are the most effective way of involving companies in the project. Meetings should be documented Useful to recruit top companies into the project and to use them as examples in marketing When consultants contribute to marketing, the project s benefits become concrete to the companies It is important to select participants whose needs correspond to the objectives, contents and approach of the project LUKU 1 Communication Guidance, assessment and reporting Models and tools of development Development of qualifications of unemployed Internet pages, regular newsletters, and poster campaigns were found effective means of internal communication Continuous project planning and guidance Feedback from participants, instructors and other operators should be gathered from the outset Effectiveness indicators should measure development from the target group s point of view Innovative models and procedures should be documented and disseminated Investigation of the companies needs for recruitment and qualified personnel and the qualifications of unemployed staff (Recruitment project and Develop and Train project) Integration of apprenticeship training into a continuum of employment training Companies should be closely involved in the planning, selection and implementation stages, and selection of participants should be a part of the companies recruitment process During the Learning through work period the course participant should be supported by the instructor, a consultant or an in-house trainer Means of improving working-life qualifications in the Workshop project: workshop learning, training and company visits EXECUTIVE SUMMARY Development of qualifications of personnel Company s strategies and objectives as a base for the development Model of implementation: 1) survey of required qualifications and training needs 2) preparation of a development plan (on the company level, personnel group level, team level or individual level) 3) implementation of development measures, and 4) assessment of results Means of recording the needs for qualifications and training: interviews, inquiries, group discussions, superior employee conversations Implementation of development measures as company-specific arrangements or employing the palette approach Development methods: lectures, group work and exercises, learning through work Itinerant instructor model to support learning through work At least part of the training should be given at workplace, and it is good to employ even the company s own personnel as instructors The personnel should be informed of the development project throughout the process 11

Development of business Promotion of cooperation and networking Development of business conditions Best results are gained from long-term cooperation Means of development: training, telework, group and team work, consultation, surveys Training sessions should include setting down the rules of the game, learning to learn, case studies, exercises, problem solving and games, and the use of simulating tools The consultants and companies should be briefed of the objectives and contents of the consultation before implementation The basic goal is to acquaint the participants with each other Means of development: joint training sessions, group work, shared exhibition stands and joint visits, visits to companies, informal activities It is advisable to employ even the company s own personnel as instructors Contractors should be used as marketers in contracting/subcontracting network projects Means of anticipating required qualifications and recruitment needs: 1) vision, scenario and strategy discussions, 2) inquiries and 3) interviews Electronic questionnaires are recommended The questions should be easy to answer, and the companies should be phoned before the questionnaires are sent out An anticipating method should be developed together with the end users 1.3 Future challenges to the development of the metal, engineering and electrotechnical industries The study reveals a number of future challenges at the mega-, sector-, company- and personnel-levels. Mega-level factors which pose challenges to the development of the metal, engineering and electrotechnical industries are changes in the age structure, globalisation, the development of the information society and changes in social values. The sector-level challenge is to improve the attractiveness of the branch to obtain enough students and skilled labour into the field. The need for additional personnel will significantly increase in coming years as the current employees grow older. Further challenges at the sector level include competitiveness and the development of R&D and manufacturing know-how. The company-level challenge is to cope with the change of the generation resulting from the retirement of the aged employees. Internationalisation is a challenge to small and medium-sized companies, in particular. Outsourcing and subcontractor networking have posed challenges to the management of production networks in companies. To maintain their competitive ability, 12

companies need to succeed in introducing and employing new techniques and technologies, in creating product innovations and segmentations and in emphasising the customer focus in their activities. Companies are required to launch new ways of action in order to fully benefit from their personnel's qualifications. The personnel-level challenge is to upgrade the current personnel's skills and qualifications to correspond to the requirements of future working life and to train not only multi-skilled professionals but also highly specialised staff. Another challenge is to raise the personnel's professional pride. As employees grow older, the challenges of coping at work become increasingly important. 1.4 Recommended actions This unit contains recommended actions, which can improve the development of the metal, engineering and electrotechnical industries through ESF projects. Financiers should improve coordination to eliminate regional overlapping: The district of a T&E centre could be divided in a few regional projects. Regional projects could be administrative umbrella projects comprised of individual smaller undertakings around various themes. The leaders of smaller projects included in the umbrella project could form an active team and meet regularly. Their joint expertise would be greater than that of an individual leader, and the meetings would help spread best practices. Documentation of best practices should be required: Greater effort should be taken to document best practices developed and applied in the projects. This would ensure that best practices live on, spread into wider use, and develop further after the projects have been concluded. (The general objective of ESF-funded projects) The Linux principle should be applied to the development of best practices: Models and tools created in individual projects should be collected and brought more effectively into general use. National initiatives are required to organise the collection of best practices. Internet is an efficient tool for spreading best practices. In the Internet best practises could also be developed further in collaboration. Target groups should be increasingly involved in project planning: The participation of target group representatives in the planning enables the consideration of target group's needs in the project plan and implementation. LUKU 1 EXECUTIVE SUMMARY 13

14 At the same time it strengthens the target group's commitment to the development work involved in the project. To ensure that projects are based on the needs of the target group, financiers could require that the target group is represented in project planning or that the project is based on a survey of the needs of the target group. Project quality should be a primary consideration: When funding decisions are taken, it should be considered that quantity is not quality. Prior to making a decision it is necessary to appraise more accurately whether the project budget and timetable are realistic given the objectives set. To make sure that instructors and consultants have the required expertise, it would be advisable to require settlement of their previous experience from development work. Long-term cooperation should be supported: Long-term partnerships are important to comprehensive development of companies. A project completed by a team is a good foundation for entrusting the same team with another development project. The potential for developing a long-term cooperation relationship is better if the ways to continue cooperation after the completion of a project have been considered already in the project plan.

2. YHTEENVETO JA TOIMENPIDESUOSITUKSET 2.1 Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämistyöstä viime vuosina Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämiseen on panostettu viime vuosina huomattavasti. Alan yritysten omat tutkimus- ja tuotekehitysmenot olivat vuonna 1999 lähes 13 miljardia markkaa. Yritysten oman kehityspanostuksen lisäksi menestymisen edellytyksiin ovat panostaneet muun muassa alan keskusliitot ja järjestöt sekä Tekes. Tässä tutkimuksessa kartoitettiin vuoden 1995 jälkeen toteutetut ja käynnissä olevat ESR-rahoitteiset sekä muut merkitykselliset metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeet. Muilla merkityksellisillä hankkeilla tarkoitettiin julkisrahoitteisia, valtakunnallisia, työllisyys- tai koulutuspoliittisesti merkittäviä toimenpideohjelmia, ei esimerkiksi yksittäisten yritysten omia hankkeita. Kartoituksen perusteella toimialan kehittämistoiminta on ollut ESRhankkeiden osalta erittäin vilkasta. Tutkimuksessa kartoitetuista lähes 300 hankkeesta valtaosa oli ESR-osarahoitteisia. Suurin osa ESR-rahoituksesta kanavoitui hankkeisiin TE-keskusten kautta ja loput pääosin työ-, opetus- tai kauppa- ja teollisuusministeriöiden kautta. Hankkeita oli toteutettu kaikilla TE-keskusalueilla. Erityisesti oppilaitokset ovat järjestäneet paljon hankkeita. Muita organisoijia ovat olleet kunnalliset elinkeinopalvelukeskukset, kunnat ja kuntayhtymät, valtion yrityspalveluorganisaatiot, edunvalvontajärjestöt sekä konsulttiyritykset. Lähes 70 prosentissa hankkeista kehitettiin osaamista, ja pääsääntöisesti joko yritysten henkilöstön tai työttömien osaamista. Yritysten liiketoiminnan kehittämistä lähinnä toiminnan tehostamisen ja kilpailukyvyn parantamisen tai kansainvälistymisen tukemisen avulla tavoiteltiin 40 prosentissa hankkeista. Reilu neljäsosa hankkeista pyrki edistämään yhteistyötä ja verkostoitumista. Verkostoitumishankkeissa pyrittiin yleisimmin tukemaan alihankintaverkostojen kehittymistä. Noin joka viidennessä hankkeessa pyrittiin kehittämään liiketoiminta-edellytyksiä tai -ympäristöä. Kehittämistoiminnan painopistealueet ja kohteet on koottu seuraavaan kuvioon (Kuvio 1). Tutkimuksen perusteella metalli- ja elektroniikkateollisuuden viime vuosien kehittämishanketoiminta on ollut ESR-hankkeiden osalta määrällisesti riittävää. Vaikuttaa, että hankkeita on paikoitellen saattanut olla jopa hieman LUKU 2 YHTEENVETO JA TOIMENPIDESUOSITUKSET 15

Liiketoimintaedellytysten ja -ympäristön kehittäminen - työvoiman - ja koulutustarpeen ja ympäristön muutosten ennakointitiedot - ennakointityökalut ja -järjestelmät - tiedon levittäminen ja tiedonvälistysvälineet - imago - palveluorganisaatiot ja niiden henkilöstö ja palvelut - alueelliset strategiat Osaamisen kehittäminen - yritysten henkilöstön osaaminen - yritysjohdon osaaminen - oppilaitosten henkilöstön osaaminen - työttömien osaaminen - uudet opetusmallit sekä oppimis- ja opetusmenetelmät Liiketoiminnan kehittäminen - toiminnan tehostaminen ja kilpailukyvyn parantaminen - tuotteet ja teknologia - valmistus- ja tuotantotoiminta - laatu - ympäristöasioiden hallinta - organisaatiokulttuuri - kansainvälistyminen - kasvu - alkuvaiheen toiminta Yhteistyön ja verkostoitumisen edistäminen - alihankintaverkostot - yritykset - yritykset tutkimus- ja koulutusorganisaatiot palveluorganisaatiot Kuvio 1. Kehittämistoiminnan painopistealueet ja kohteet liikaa, mistä on voinut aiheutua kehittämistoiminnan pirstaleisuutta ja päällekkäisyyttä. Tutkimuksen perusteella hankkeiden ongelmana ei näytä olevan se, että ne eivät kohdennu metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisen kannalta oleellisiin asioihin. Sen sijaan ongelmaksi näyttää muodostuneen hankkeiden vaihteleva laatu. Suomessa on toteutettu viime vuosina paljon erittäin laadukkaita ja hyvin onnistuneita hankkeita. ESR-hankkeiden vaihteleva laatu näyttää kuitenkin osittain mustanneen yleistä mielikuvaa koko ESRhanketoiminnasta. 16

2.2 Hyviä käytäntöjä metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämiseen Hyvällä käytännöllä tarkoitettiin tässä tutkimuksessa uusia ja innovatiivisia organisointi- ja yhteistyömalleja, koulutussisältöjä, menetelmiä ja toimintatapoja. Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeisiin soveltuvia hyviä käytäntöjä kartoitettiin kirjallisuudesta sekä analysoimalla noin 50 hanketta. Hyvien käytäntöjen kartoituksen keskeiset tulokset on koottu seuraavaan hyvien käytäntöjen prosessimalliin (Taulukko 2). Taulukko 2 Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeen hyvien käytäntöjen prosessimalli Suunnittelu Tavoitteet Vetäjät ja muut toimijat Kohderyhmä Markkinointi Suunnittelun lähtökohtana kohderyhmän tukeminen sen omissa tarpeissa, tavoitteissa ja ongelmissa Jo suunnitteluvaiheessa kannattaa miettiä, miten hankkeen puitteissa tehtyä toimintaa jatketaan hankkeen päätyttyä Hankkeelle asetettava yksi päätavoite, joka kertoo suoraan ja konkreettisesti hankkeen hyödyt kohderyhmälle Tavoite asetettava niin, että tulosten mittaaminen käytännössä mahdollista Yhteistyön sujumiseksi hankkeessa oltava selkeä työnjako Hyvä käyttää onnistuneiden hankkeiden avainhenkilöitä kouluttajina projektinvetäjille ja muille toimijoille Projektinvetäjän kannattaa osallistua hankkeen koulutus-tilaisuuksiin ja verkostoitua alan muiden kehittämishankkeiden vetäjien kanssa Ohjausryhmän kokoonpano kannattaa rakentaa kattavaksi Kohderyhmä kannattaa rajata kapeaksi Kohderyhmän edustajien hyvä olla mukana tavoitteen asettamisessa Henkilökohtainen kontakti ja vierailu tehokkain keino yritysten mukaan saamiseksi hankkeeseen. Tapaaminen kannattaa dokumentoida Alueen kärkiyrityksiä hyvä rekrytoida hankkeeseen ja käyttää esimerkkeinä markkinoinnissa Konsulttien osallistuessa markkinointiin hankkeen hyödyt konkretisoituvat yrityksille LUKU 2 YHTEENVETO JA TOIMENPIDESUOSITUKSET Osallistujien valinta Tiedottaminen Tärkeä varmistaa, että hankkeeseen mukaan valittavien osallistujien tarpeet vastaavat hankkeen tavoitteita, sisältöä ja toimintamallia Hankkeen omat internet-sivut, säännöllisesti ilmestyvä uutislehtinen ja julistekampanja sisäisen tiedottamisen keinoja 17

Ohjaus, arviointi ja raportointi Hankkeen suunnittelu ja ohjaus jatkuvaa Osallistujilta, kouluttajilta ja muilta toimijoilta hyvä kerätä palautetta alusta lähtien Vaikuttavuusmittarit rakennettava kohderyhmän ja kehittymisen ei kulutettujen resurssien tai toteutettujen toimenpiteiden näkökulmasta Hankkeen innovatiiviset mallit ja menetelmät dokumentoitava levitettävään muotoon Kehittämisen malleja ja työkaluja Työttömien osaamisen kehittäminen Yrityksen henkilöstön osaamisen kehittäminen Liiketoiminnan kehittäminen Yhteistyön ja verkostoitumisen edistäminen Rekrytointi- ja keko-hankkeissa yritysten osaamis- ja rekrytointitarpeiden sekä työttömien osaamisen kartoitus Oppisopimuskoulutuksen integrointi työvoimakoulutuksen jatkumoksi Yritysten hyvä olla tiiviisti mukana hankkeen suunnittelu-, valinta- ja toteutusvaiheissa ja koulutukseen valinnan hyvä olla osa työhönottoprosessia Työssä oppimisen jaksolla kurssilaisen tueksi kouluttaja, konsultti tai työpaikkaohjaaja Työpajahankkeessa osaamisen kehittämisen keinoja: työpajatoiminta, koulutus ja yrityskäynnit Suunnittelu yrityskohtaisista strategioista ja toiminnan tavoitteista johdettujen tarpeiden pohjalta Toteutusmalli: 1) osaamis- ja koulutustarpeiden kartoitus 2) kehittämissuunnitelman laatiminen (yritys-, henkilöstö-ryhmä-, tiimi- tai henkilötaso) 3) kehittämistoimenpiteiden suorittaminen ja 4) tulosten arviointi Osaamis- ja koulutustarpeiden kartoituksen keinoja: haastattelut, kyselyt, ryhmäkeskustelut, kehitystarve-keskustelut Kehittämistoimenpiteiden toteutus yrityskohtaisena tai palettimallilla Kehittämisen menetelmiä: luennot, ryhmä- ja harjoitustyöt sekä työssä oppiminen Työssä oppimisen tukemiseen kiertokouluttajamalli Ainakin osa koulutuksesta kannattaa järjestää työpaikalla ja kouluttajina hyvä käyttää myös yrityksen omaa henkilöstöä Yrityksen henkilöstöä tiedotettava kehittämishankkeesta koko prosessin ajan Parhaat tulokset pitkäaikaisella yhteistyöllä Kehittämisen keinoja: koulutus, etä-, ryhmä- ja tiimityöskentely, konsultointi sekä kartoitukset Koulutustilaisuuksiin hyvä sisällyttää pelisääntöjen laatimista, oppimisen oppimista, casetarkasteluja, harjoituksia, ongelmanratkaisua ja pelejä sekä simulointityövälineiden käyttöä Ennen konsultoinnin toteutusta konsulteille ja yrityksille selvitettävä sen tavoitteet ja sisältö Peruslähtökohta osallistujien tutustuminen toisiinsa Kehittämisen keinoja: yhteiset koulutustilaisuudet, ryhmätyöskentely, yhteiset messuosastot ja -vierailut, yritysvierailut sekä vapaamuotoinen yhdessäolo Kouluttajina hyvä käyttää myös yritysten henkilöstöä Päähankkija alihankkijaverkosto -hankkeen markkinoinnissa kannattaa hyödyntää päähankkijoita 18

Liiketoimintaedellytysten kehittäminen Osaamis- ja rekrytointitarpeiden ennakoinnin keinoja: 1) visio-, skenaario- ja strategiakeskustelut; 2) kyselyt ja 3) haastattelut Sähköiset kyselylomakkeet hyviä kyselytutkimuksen toteuttamisessa Kyselyistä kannattaa tehdä mahdollisimman helppo vastata ja ennen niiden lähettämistä tehdä soittokierros yrityksiin Ennakointimenetelmä hyvä kehittää yhteistyössä loppukäyttäjien kanssa LUKU 2 2.3 Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisen tulevaisuuden haasteita Tutkimuksen perusteella metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisessä on tulevaisuudessa useita mega-, toimiala- yritys- ja henkilöstötason haasteita (Kuvio 2). Megataso - ikärakenteen muutos - globalisoituminen - tietoyhteiskuntakehitys - yhteiskunnallisten arvojen muutos Toimialataso - alan houkuttelevuus ja rekrytointi - kilpailukyky - tutkimus- ja kehitystoiminta - tuotanto-osaaminen Yritystaso - sukupolvenvaihdos - kansainvälistyminen - uudet tekniikat ja teknologiat - tuoteinnovaatiot ja -segmentaatiot - asiakaslähtöisyys - uudet toimintatavat YHTEENVETO JA TOIMENPIDESUOSITUKSET Henkilöstötaso - ammattitaito ja osaaminen - ammattiylpeys - jaksaminen Kuvio 2. Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisen tulevaisuuden haasteet 19

Megatason tekijöitä, jotka luovat haasteita metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämiselle ovat suurten ikäluokkien ikääntyminen ja nuoren ikäpolven pieneneminen, globalisoituminen, tietoyhteiskuntakehitys ja yhteiskunnallisten arvojen muutos. Toimialatason haasteena on parantaa alan koulutuksen houkuttelevuutta ja onnistua saamaan alalle riittävästi ammattitaitoista työvoimaa. Uuden henkilöstön tarvetta tulee tulevina vuosina lisäämään merkittävästi alan henkilöstön ikääntyminen. Muita toimialatason haasteita ovat kilpailukyvyn parantaminen, tutkimus- ja kehitystoiminnan sekä tuotanto-osaamisen kehittäminen. Yritystason haasteena on onnistua suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtymisestä aiheutuvasta sukupolvenvaihdoksesta. Kansainvälistymisen suhteen haasteita on erityisesti pk-yrityksissä. Ulkoistamiseen ja alihankintatoimintojen verkottumiseen liittyen yrityksille on tullut haasteita tuotantoverkostojen hallinnan suhteen. Kilpailukyvyn kannalta on tärkeää, että yrityksissä onnistutaan uusien tekniikoiden ja teknologioiden hyödyntämisessä ja käyttöönotossa, tuoteinnovaatioiden ja -segmentaatioiden luomisessa sekä toiminnan muuttamisessa entistä asiakaslähtöisemmäksi. Koko henkilöstön osaamisen saaminen käyttöön edellyttää uusien toimintatapojen sisäänajoa yrityksissä. Henkilöstötason haasteena on päivittää nykyisen henkilöstön ammattitaito ja osaaminen vastaamaan tulevaisuuden työelämätarpeita ja kouluttaa alalle monitaitoisten ammattimiesten ja -naisten lisäksi pitkälle erikoistuneita henkilöitä. Osaamiseen liittyen myös henkilöstön ammattiylpeyden nostaminen on haasteena. Henkilöstön ikääntymisen johdosta jaksamiseen liittyvät haasteet tulevat yhä keskeisemmiksi. 2.4 Toimenpidesuositukset Tähän kappaleeseen on koottu toimenpidesuosituksia, joilla voidaan parantaa metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämistoimintaa ESR-hankkeiden osalta. Rahoittajien tulee koordinoida nykyistä paremmin alueellista päällekkäisyyttä: TE-keskuksen toiminta-alue voitaisiin jakaa muutamaan alueellisen hankkeeseen, jotka vastaavat, ettei yrityksiä vaivata monilla kävijöillä ja etteivät hankkeet toimi painopistealueittain ja taloudellisesti päällekkäin. Alueprojektit olisivat hallinnoivia ja koordinoivia "sateenvarjoprojekteja". Niiden alla toimisi yksittäisiä, eri asiakokonaisuuksiin keskittyviä pienempiä hankkeita. Sateenvarjohankkeen sisällä olevien projektien projektinvetäjien tulisi muodostaa aktiivisesti kokoontuva projektipäällikkötiimi. Projektipääl- 20

likkötiimin yhteinen asiantuntemus muodostuisi suuremmaksi kuin yhdellä henkilöllä voi olla, ja tiimin yhteisillä kokoontumisilla tuettaisiin hyvien käytäntöjen leviämistä. Hankkeilta edellytettävä hyvien käytäntöjen dokumentoimista: Hankkeissa kehitettyjen ja käytettyjen innovatiivisten organisointi- ja yhteistyömallien, koulutussisältöjen, menetelmien ja toimintatapojen dokumentointiin olisi panostettava nykyistä enemmän. Siten voidaan turvata, että ne ESR-hankkeiden yleisen tavoitteen mukaisesti jäävät elämään, leviävät laajempaan käyttöön ja kehittyvät edelleen hankkeiden päättymisen jälkeen. Hyvien käytäntöjen kehittämiseen tuotava Linux-periaate: Yksittäisissä hankkeissa kehitetyt mallit ja työkalut olisi tuotava kootusti ja nykyistä tehokkaammin kaikkien yhteiseen käyttöön. Hyvien käytäntöjen kokoamiseksi tarvitaan valtakunnallisia hankkeita. Virtuaaliympäristö on hyvä väline hyvien käytäntöjen levittämiseen. Virtuaaliympäristössä hankkeissa kehitettyjä hyviä käytäntöjä olisi myös mahdollista kehittää yhdessä entistä paremmiksi. Hankkeiden kohderyhmät on saatava nykyistä paremmin mukaan hankkeiden suunnitteluun: Hankkeen kohderyhmän edustajien mukanaolo suunnittelussa varmistaa hankkeiden rakentumisen kohderyhmän tarpeiden mukaisiksi. Samalla edistetään kohderyhmän sitoutumista hankkeessa tehtävään kehittämistyöhön. Jotta varmistetaan hankkeiden perustuminen kohderyhmän tarpeisiin, rahoittajien olisi hyvä asettaa kohderyhmän edustajien mukanaolo hankkeen suunnittelussa tai hankkeen perustuminen kohderyhmän tarpeiden kartoitukseen hankkeen rahoittamisen ehdoksi. Hankkeiden laatuun on panostettava: Hankerahoituspäätöksiä tehtäessä on huomioitava, että hankkeiden määrä ei korvaa niiden laatua. Ennen myönteisen rahoituspäätöksen tekemistä on arvioitava nykyistä tarkemmin, että hankkeen budjetti ja aikataulu ovat realistiset asetettujen tavoitteiden näkökulmasta. Kouluttajien ja konsulttien asiantuntemuksen varmistamiseksi hankesuunnitelmiin olisi hyvä edellyttää selvitystä kouluttajien ja konsulttien aiemmasta kehittämiskokemuksesta. On pyrittävä tukemaan pitkäaikaisten yhteistyösuhteiden kehittymistä: Yritysten kokonaisvaltaisessa kehittämisessä pitkäaikaisten yhteistyösuhteiden rakentuminen on tärkeää. Aiemmin, samalla osallistujajoukolla toteutettu hanke on hyvä pohja uudelle kehittämishankkeelle. Uuden yhteistyösuhteen suunnitelmallisuutta osoittaa hankesuunnitelmassa esitetyt ennakoinnit yhteistyön jatkumistavoista hankkeen päättymisen jälkeen. LUKU 2 YHTEENVETO JA TOIMENPIDESUOSITUKSET 21

3. SELVITYKSEN LÄHTÖKOHDAT Metalli- ja elektroniikkateollisuuden merkitys on keskeinen suomalaisessa yhteiskunnassa. Toimiala on teollisuuden päätoimialoista selvästi suurin. (Airaksinen 1999; PK-Tietokanta) Joka viides suomalainen teollisuuden työntekijä työskentelee metalli- ja elektroniikkateollisuudessa. Vuonna 2000 toimialan henkilöstömäärä oli 200.000. Metalli- ja elektroniikkateollisuus on myös vakiinnuttanut asemansa Suomen suurimpana vientialana. Suomen tavaraviennistä 56 prosenttia on metalli- ja elektroniikkateollisuuden vientiä. (Metalliteollisuuden Keskusliitto 2001) Metalli- ja elektroniikkateollisuuden yritykset ovat panostaneet viime vuosina huomattavasti toimialan menestymiseen ja kilpailukykyyn. Toimialan tutkimus- ja kehitysmenot ovat olleet 90-luvulla suuremmat kuin muilla teollisuuden toimialoilla. Alan tutkimus- ja kehitysmenot ovat myös nousseet vuosi vuodelta, mikä johtuu pääosin elektroniikka- ja sähköteollisuuden voimakkaasta panostuksesta. Vuonna 1999 menot olivat lähes 13 miljardia markkaa. (Metalliteollisuuden Keskusliitto 2001) Metalli- ja elektroniikkateollisuuden keskusliitot ja järjestöt ovat myös panostaneet alan kehittämiseen. Liittojen päätehtävänä on yritystoiminnalle suotuisan toimintaympäristön kehittäminen. Tähän kuuluu aktiivinen vaikuttaminen liiketoiminnan ulkoisiin edellytyksiin, kuten rahoitukseen, osaavan henkilöstön saatavuuteen, yritysten arvostukseen ja vetovoimaan, lainsäädäntöön sekä muihin yrityksiä ja tuotteita koskeviin määräyksiin. Toiminnassa painottuu koulutuksen, tutkimus- ja kehitystoiminnan sekä teknologian edistäminen. (Metalliteollisuuden Keskusliitto 2001; Sähkö-, elektroniikka- ja tietoteollisuus 2001) Euroopan sosiaalirahasto on rahoittanut viime vuosina huomattavan määrän metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeita. ESRhankkeiden tarkoituksena on kehittää uusia toimintamalleja, menetelmiä ja keinoja, joita voidaan kokeiluvaiheen jälkeen ottaa laajempaan käyttöön. Tavoitteena on, että hankkeiden tulokset ja hyvät käytännöt jäisivät elämään ja kehittyisivät toteutettujen projektien jälkeenkin. (Työministeriö 1999) Tämän raportin tarkoituksena on osaltaan edistää ESR-hankkeissa ja muissa työvoima- tai koulutuspoliittisesti merkittävissä metalli- ja elektroniikkateollisuuden hankkeissa kehitettyjen hyvien käytäntöjen leviämistä. Raportissa ei ole tarkoitus nostaa esille yksittäisiä hankkeita eikä tuottaa projektisuunnittelun ja -hallinnan käsikirjaa, vaan tuoda esille hankkeissa toimineita hyviä käytäntöjä. 22

3.1 Tavoitteet Selvityksen tavoitteena oli kartoittaa ESR-rahoitteiset ja muut merkitykselliset käynnissä olevat ja toteutetut metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeet ja selvitykset sekä niiden keskeiset tulokset. Selvitys on osa ELMO Yhteistyö -hanketta, jossa organisoitiin lisäksi metalli- ja elektroniikkateollisuuden yhteistyöfoorumi hankkeiden välisen yhteistyön ja hyvien käytäntöjen levittämisen tehostamiseksi. ELMO Yhteistyö -hankkeen keskeiset tutkimustehtävät olivat seuraavat: 1. Kartoittaa metalli- ja elektroniikka-alan kehittämishankkeet, selvitykset ja muut toimet toimialan kehittämiseksi. 2. Määrittää keskeiset saavutetut tulokset, syntyneet hyvät käytännöt sekä tuottaa ehdotuksia jatko-toimenpiteiksi toimialan kehittämiseksi. 3. Tuottaa yhteenvetona näkemys metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisestä ja siihen liittyvistä hyvistä käytännöistä sekä toimialan kehittämisen tulevaisuuden tarpeista ja jatkotoimenpiteistä. Tutkimustyön lopputuloksena on tämän tutkimusraportin lisäksi WWWpohjainen tietokanta 1 parhaista käytännöistä alan kehittämistyössä. 3.2 Aineistot Selvityksen aineistoina käytettiin LUKU 3 SELVITYKSEN LÄHTÖKOHDAT 1. projektisuunnitelmia ESR-projektirekisteristä, 2. hankkeessa lähempään tarkasteluun valittujen 52 hankkeen tuottamaa kirjallista aineistoa, kuten väli- ja loppuraportteja, 3. projektipäälliköiden puhelinhaastatteluja, 4. asiantuntijoiden ryhmäteemahaastatteluja, 5. ELMO-yhteistyö -hankkeessa järjestettyjen workshoppien tuloksia sekä 6. tutkimusaiheeseen liittyvää kirjallisuutta. 1. Tietokanta on osoitteessa www.elmonet.net. Se on kaikkien metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämisestä kiinnostuneiden vapaasti käytettävissä 23

3.3 Toteutus Selvitystyön ensimmäisessä vaiheessa, keväällä 2001, kartoitettiin vuoden 1995 jälkeen toteutetut ja käynnissä olevat ESR-rahoitteiset sekä muut merkitykselliset metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeet. Muilla merkityksellisillä kehittämishankkeilla tarkoitettiin julkisrahoitteisia, valtakunnallisia, työllisyys- tai koulutuspoliittisesti merkittäviä toimenpideohjelmia, ei yksittäisten yritysten kehittämishankkeita. Kartoituksessa ei etsitty ainoastaan metalli- ja elektroniikkateollisuuteen kohdennettuja hankkeita vaan haravoitiin myös hankkeet, joissa metalli- ja elektroniikkateollisuus oli vain yksi osa laajempaa kohderyhmää. Työkyvyn ylläpitämiseen liittyvät hankkeet jätettiin kartoituksesta pois, koska työministeriössä oli samanaikaisesti käynnissä niitä kartoittava hanke. Hankkeiden kartoituksessa hyödynnettiin työhallinnon ESR-tietokantaa ja työvoima- ja elinkeinokeskusten ESR-koordinaattoreiden sekä työ- ja opetusministeriön asiantuntijoiden tietämystä. Myös hankkeen ohjausryhmän jäseniltä saatiin apua hankkeiden etsinnässä. Hankkeiden kartoituksen avulla hahmotettiin metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämistoiminnan laajuutta ja kohdentumista erityisesti ESRrahoitteisten hankkeiden osalta. Hankekartoituksen lisäksi projektissa haastateltiin ryhmäteemahaastatteluin alan toimijoita: yritysten ja etujärjestöjen edustajia sekä TE-keskusten, yrityspalveluiden, kauppakamarin ja koulutusorganisaatioiden edustajia (Liite 1). Haastatteluissa kerättiin eri näkökulmista nousevia näkemyksiä toimialan kehittämisen tulevaisuuden haasteista sekä toimenpiteistä, joilla voidaan tukea alan myönteistä kehitystä. Kaiken kaikkiaan projektissa kartoitettiin lähes 300 metalli- ja elektroniikkateollisuuden hanketta, joista 245 oli päättynyt vuodenvaihteesen 2002 mennessä 2. Näiden hankkeiden joukosta valittiin ohjausryhmän jäsenten ja ESRkoordinaattoreiden ehdotusten perusteella 52 hanketta lähempää tarkastelua ja hyvien käytäntöjen kartoitusta varten. Hankkeisiin tutustuttiin aluksi internetistä, lähinnä ESR-tietokannasta, saadun materiaalin perusteella. Kesällä 2001 hankkeiden vastuuhenkilöihin otettiin puhelimitse yhteyttä. Vastuuhenkilöitä pyydettiin toimittamaan hankkeisiin liittyvää kirjallista materiaalia sekä tiedusteltiin halukkuutta osallistua puhelinhaastatteluun, jonka tarkoituksena olisi selvittää tarkemmin hankkeeseen liittyviä hyviä käytäntöjä. Vastuuhenkilöiden tavoittamisessa oli joitain ongelmia. Vastuuhenkilöistä 11:tä ei tavoitettu puhelimitse eikä myös- 2. Kartoitetut metalli- ja elektroniikkateollisuuden hankkeet on koottu tietokantaan, joka löytyy internetistä osoitteesta www.elmonet.net. 24

kään sähköpostiviestein. Neljä vastuuhenkilöä oli vaihtanut työpaikkaa eikä organisaatiosta osattu kertoa ketään muuta, joka olisi voinut kertoa hankkeesta. Haastattelusta kieltäytyi kuusi henkilöä. Puhelinhaastattelu tehtiin 31 hankkeesta. Kuhunkin haastatteluun kului aikaa puolisen tuntia. Haastattelun runkona oli PK-Instituutissa kehitetty analyysimatriisi 3, jonka avulla saadaan varsin tiiviissä muodossa hyvä kuva hankkeiden sisällöstä, tavoitteista ja niiden saavuttamisesta sekä käytetyistä keinoista ja tehdyistä toimenpiteistä. Vastuuhenkilöille oli lähetetty matriisi sähköpostitse ennen haastattelua ja samalla heitä oli evästetty siitä, että haastattelija on erityisen kiinnostunut osaamisen kehittämiseen liittyvistä työkaluista, oppimis- ja kehittämismenetelmistä sekä yhteistyöhön ja verkottumiseen liittyvistä toimintamalleista. Haastattelujen jälkeen hankkeista laadittiin projektikuvaus. Kuvauksissa hyödynnettiin haastattelujen lisäksi hankkeista saatua kirjallista aineistoa. Myös hankkeet, joista ei saatu puhelinhaastattelua, kuvattiin käsille saadun aineiston avulla. Projektikuvausten avulla hankkeessa päästiin tunnistamaan, kuvaamaan ja analysoimaan metalli- ja elektroniikka-alan kehittämishankkeissa käytettyjä hyviä käytäntöjä. Hyvien käytäntöjen tunnistaminen ja kuvaaminen projektikuvausten avulla ei kuitenkaan ollut ongelmatonta. Haastatteluiden ja kirjallisen materiaalin avulla ei aina päästy riittävän syvälle projekteissa käytettyihin toimintatapoihin, -keinoihin ja malleihin. Tähän ovat vaikuttaneet ainakin seuraavat tekijät: Analyysimatriisi haastatteluiden runkona ei riittävästi aktivoinut haastateltavia nostamaan esiin hyviä käytäntöjä, vaan olisi tarvittu enemmän tarkentavia lisäkysymyksiä. Hyvät käytännöt ovat usein tiedostamattomia, organisaatioissa opittuja itsestäänselvyyksiä ja tapoja toimia, joten niitä oli haastattelutilanteessa todennäköisesti vaikea pukea sanoiksi. Tutkimuksessa tarkasteltujen hankkeiden loppuraporttien ja muun kirjallisen aineiston perusteella vaikuttaa, että hankkeissa käytettyjen tai kehitettyjen innovatiivisten mallien ja toimintatapojen dokumentointi on usein ollut puutteellista. LUKU 3 SELVITYKSEN LÄHTÖKOHDAT 3. Kollanus, Timo (2000) Pk-yritysten yhteistyön ja verkostoitumisen hyvät käytännöt 25

Tutkimuksessa haastateltiin pääasiassa hankkeiden vetäjiä, jotka eivät yleensä vastanneet hankkeissa koulutuksesta eivätkä siten usein osanneet kertoa esimerkiksi käytetyistä osaamisen kehittämiseen liittyvistä työkaluista tai oppimis- ja kehittämismenetelmistä. Haastattelujen avulla saatiin koottua enemmän hankkeiden käytännön järjestämiseen ja organisointiin liittyviä hyviä käytäntöjä. Mikäli jatkossa toteutetaan vastaavantyyppinen hanke, siinä kannattaisi haastatella koulutuksesta ja konsultoinnista vastanneita henkilöitä. Joidenkin yksittäisten hankkeiden kohdalla oli aistittavissa halua salailla projektien sisältöjä, toimintatapoja ja malleja. Projektikuvausten ja kirjallisuuden avulla tehtyjä hyvien käytäntöjen kuvauksia tarkennettiin hankkeen edetessä vielä ELMO Yhteistyö -hankkeen workshopeissa, joihin osallistui metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeiden projektipäälliköitä. 3.4 Hyvän käytännön määrittely Vaikka hyvistä käytännöistä puhutaan paljon, on hyvän käytännön käsite varsin epämääräinen (Mannila et al. 2001). Työministeriön määritelmän mukaan hyvien käytäntöjen hankkeen tulee olla työllisyysvaikutuksiltaan hyvä, innovatiivinen ja kumppanuus-periaatteeseen nojaava (Työministeriö 1999, Kollanus 2000). Tässä projektissa hyvien käytäntöjen kartoittamiseksi lähempään tarkasteluun valittujen hankkeiden valintakriteerinä pidettiin erityisesti innovatiivisuutta. Tarkempaan selvitykseen pyrittiin valitsemaan hankkeita, joissa uskottiin olevan uusia, innovatiivisia organisointi- ja yhteistyömalleja, koulutussisältöjä ja -menetelmiä tai toimintatapoja. Hankkeiden valinnassa lähtökohtana pidettiin sitä, että hyvä käytäntö ei tarkoita kokonaista projektia (vrt. Saikkonen 1998). Eli yksittäinen hanke saattaa sisältää yhden tai useamman hyvän käytännön, mutta hanke kokonaisuudessaan ei ole hyvä käytäntö. Tästä seurasi, että lähempään tarkasteluun ehdotetun hankkeen ei tarvinnut olla kokonaisena "casena" mielenkiintoinen, vaan se saattoi olla sitä pelkästään esimerkiksi tietyn organisointitavan näkökulmasta. (vrt. Kollanus 2000) Hankkeita on metodisesti pyritty analysoimaan systemaattisemmin kuin projektikuvauksissa yleensä. Analysoinnin työkaluna on käytetty Timo Kollanuksen (2000) kehittämää analyysimatriisia (Liite 4). Kaikki tässä tutkimuksessa tarkempaan tarkasteluun valitut hankkeet kuvattiin tämän matriisin 26

rakenteen mukaisella formaatilla. Projektikuvaukset sisältävät vastaukset seuraaviin asioihin: hankkeen tarkoitus keinot, jolla tavoitteeseen on pyritty osalliset ja heidän roolinsa keskeiset toimenpiteet tavoitteen saavuttamiseksi ongelmat kriittiset asiat onnistumisessa arvio tavoitteen saavuttamisesta ja missä asioissa toimittaisiin nyt paremmin. (Kollanus 2000) Tässä raportissa ei esitetä projektikuvauksia sellaisinaan vaan raportoidaan ainoastaan kuvauksien kautta esiin nousseita hyviä käytäntöjä. 3.5 Raportin rakenne Raportin alussa, luvussa neljä, raportoidaan ESR-hankkeiden ja muiden merkityksellisten metalli- ja elektroniikkateollisuuden hankkeiden kartoituksen tulokset. Luvussa tarkastellaan kehittämishanketoiminnan laajuutta, alueellista jakautumista ja hankkeiden organisoijia sekä kehittämistoiminnan painopistealueita, kehittämiskeinoja sekä hankkeiden rahoittajia. Luvussa viisi kuvataan metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämiseen soveltuvia hyviä käytäntöjä. Lukuun on koottu kehittämishankkeiden LUKU 3 SELVITYKSEN LÄHTÖKOHDAT 1. suunnitteluun, 2. tavoitteisiin, 3. vetäjiin, kouluttajiin ja muihin toimijoihin, 4. kohderyhmään, 5. markkinointiin 6. osallistujien valintaan 7. tiedottamiseen ja 8. ohjaukseen, arviointiin ja raportointiin liittyviä hyviä käytäntöjä sekä 9. kehittämisen malleja ja työkaluja. Luvussa kuusi kuvataan metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishaasteita tulevaisuudessa. Lisäksi esitetään toimenpiteitä, joilla voidaan tukea toimialan myönteisen kehityksen jatkumista ja tarkastellaan alan toimijoiden vaikutusmahdollisuuksia. 27

4. KEHITTÄMISHANKETOIMINTA METALLI- JA ELEKTRONIIKKATEOLLISUUDESSA Tässä luvussa kuvataan metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishanketoimintaa viime vuosina erityisesti ESR-hankkeiden osalta. Luvussa tarkastellaan hanketoiminnan määrällistä laajuutta, alueellista jakautumista, organisoijia, painopistealueita sekä rahoittajia. Luku perustuu vuosina 1995-2001 aloitettujen ESR-rahoitteisten hankkeiden sekä muiden työllisyys- tai koulutuspoliittisesti merkittävien, julkisrahoitteisten ja valtakunnallisten toimenpideohjelmien kartoituksen tuloksiin. Hankkeiden kartoituksessa on hyödynnetty työhallinnon ESR-tietokantaa ja työvoima- ja elinkeinokeskusten ESRkoordinaattoreiden sekä työ- ja opetusministeriön asiantuntijoiden ja tutkimuksen ohjausryhmän jäsenten tietämystä. 4.1 Kehittämistoiminnan laajuus Kartoituksen perusteella metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishanketoiminta on ollut viime vuosina erittäin vilkasta. Hankkeessa kartoitettiin yhteensä 288 hanketta. Vuodenvaihteeseen 2002 mennessä päättyneitä hankkeita löydettiin 245. Niistä yli 90 prosenttia oli ESR:n ensimmäisen ohjelmakauden projekteja. Erityisen aktiivisesti hankkeita käynnistettiin vuosina 1996-1999, jolloin vuosittain alkoi noin 50-60 uutta hanketta (Kuvio 3). Vuosina 1995, 2000 ja 2001 hankkeita käynnistyi hieman vähemmän, noin 20-30. 70 60 50 40 30 20 10 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Kuvio 3. Metalli- ja elektroniikkateollisuu den hankkeet alkamisvuoden mukaan jaoteltuna (n=282) 28

Vuoden 2001 loppuun mennessä päättyneistä hankkeista 10 prosenttia kesti alle vuoden (Kuvio 4). Lähes puolet hankkeista kesti vähintään kaksi vuotta. Mediaanihanke kesti noin puolitoista vuotta. 0,35 0,3 LUKU 4 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 alle 6 kk 6-11 kk 12-17 kk 18-23 kk 24-35 kk 36-47 kk 48-60 kk Kuvio 4. 1995-20001 toteutetut metalli- ja elektroniikkateollisuuden hankkeet kestoajan mukaan luokiteltuna (n=230) 4.2 Kehittämistoiminnan alueellinen jakautuminen Vuosien 1995-2001 aikana kaikilla Suomen TE-keskusalueilla toteutettiin useita metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeita (Kuvio 5). Erityisen aktiivista hanketoiminta oli Uudenmaan ja Pohjois-Pohjanmaan TE-keskusalueilla. Uudellamaalla toteutettiin 35 hanketta ja Pohjois-Pohjanmaalla 29 4. Lukumääräisesti vähiten hankkeita oli Kainuun ja Pohjois-Savon TE-keskusalueilla. Molemmilla alueilla toteutettiin 5 hanketta. Vuoden 2002 alussa metalli- ja elektroniikkateollisuusalan hankkeita on kartoituksen perusteella eniten käynnissä Hämeen TE-keskusalueella. Pirkanmaan, Uudenmaan ja Varsinais-Suomen TE-keskusalueilla on myös käynnissä muutamia hankkeita. Hankkeita ei ole käynnissä Kaakkois-Suomen, Etelä- ja Pohjois-Savon, Pohjois-Karjalan, Kainuun eikä Lapin TE-keskusalueilla. KEHITTÄMISHANKETOIMINTA 4. Yhden uusmaalaisen hankkeen toteutusalue ei rajoittunut pelkästään Uudenmaan TE-keskuksen alueelle vaan sitä toteutettiin myös Hämeen TE-keskusalueella. 29

Uusimaa 35 Pohjois-Pohjanmaa 29 Pirkanmaa Etelä-Pohjanmaa Pohjanmaa Keski-Suomi Varsinais-Suomi 20 19 18 17 16 Kaakkois-Suomi Lappi Häme Satakunta 13 12 11 11 Etelä-Savo 7 Pohjois-Karjala 6 Kainuu Pohjois-Savo 5 5 0 10 20 30 40 Kuvio 5. Vuosina 1995-2001 toteutettujen metalli- ja elektroniikkateollisuuden hankkeet TE-keskusalueittain luokiteltuna (n=223) 4.3 Kehittämishankkeiden organisoijat Metalli- ja elektroniikkateollisuuden kehittämishankkeiden organisoinnissa erityisen aktiivisia ovat olleet oppilaitokset (Kuvio 6). Noin 40 prosentissa hankkeista vastuuorganisaationa on ollut oppilaitos. Oppilaitoksista aktiivisimpia ovat olleet aikuisoppilaitokset. Myös korkeakoulut, ammattikorkeakoulut ja ammattikoulut ovat vastanneet useista hankkeista. Oppilaitokset ovat organisoineet erityisesti osaamisen, mutta melko paljon myös liiketoiminnan kehittämishankkeita. 30