ejbo Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies Vol. 20, No.2 1

Transkriptio

1 Electronic Journal of Business ejbo Ethics and Organization Studies Vol. 20, No.2 1

2 In this issue: Manuscript Submission and Information for Authors page 3 Jaakko Hänninen, Tuomo Takala & Laura Asunta Editorial: Avoin ongelmista - ongelma avoimuudesta? Arvonluonnin diskurssit integroiduissa raporteissa pages 4-18 Priyanka Sihag & Lovy Sarikwal Effect of perceived organizational support on psychological capital - A study of IT industries in Indian framework pages EJBO - Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies Vol. 20, No. 2 (2015) ISSN Publisher: Business and Organization Ethics Network (BON) Publishing date: Editorial board Postal address: University of Jyväskylä, School of Business and Economics, Business and Organization Ethics Network (BON), P.O. Box 35, FIN Jyväskylä, FINLAND Editor in Chief: Professor Tuomo Takala University of Jyväskylä tuomo.a.takala@jyu.fi Assistant Editor: D.Sc (Econ.) Marjo Siltaoja University of Jyväskylä marjo.siltaoja@econ.jyu.fi Assistant Editor: D.Sc (Econ.) Suvi Heikkinen University of Jyväskylä suvi.s.heikkinen@jyu.fi Daniel N. Jones The framing of moral domains alters perceptions of ethical business practices pages Randi L. Sims & Steven B. Kramer Stakeholder management: A theoretical analysis of the PMBOK Guide pages Mila Hakanen, Mia Häkkinen & Aki Soudunsaari Trust in building high-performing teams conceptual approach pages Iiris Aaltio Professor University of Jyväskylä Jyväskylä, Finland Johannes Brinkmann Professor BI Norwegian School of Management Oslo, Norway Zoe S. Dimitriades Associate Professor University of Macedonia Thessaloniki, Greece John Dobson Professor College of Business California Polytechnic State University San Luis Opisbo, U.S.A. Claes Gustafsson Professor Royal Institute of Technology Stockholm, Sweden Pauli Juuti Professor Lappeenranta University of Technology Lappeenranta, Finland Kari Heimonen Professor University of Jyväskylä Jyväskylä, Finland Rauno Huttunen Associate Professor University of Eastern Finland Tomi J. Kallio Ph.D, Professor Turku School of Economics Pori University Consortium Pori, Finland Tarja Ketola Ph.D, Adjunct Professor University of Turku Turku, Finland Mari Kooskora Ph.D, Associate Professor Estonian Business School Tallinn, Estonia Venkat R. Krishnan Ph.D, Professor Great Lakes Institute of Management Chennai, India Janina Kubka Dr.Sc. Gdansk University of Technology Gdansk, Poland Johanna Kujala Ph.D, Acting Professor University of Tampere Tampere, Finland Hanna Lehtimäki Ph.D, Adjunct Professor University of Tampere Tampere, Finland Merja Lähdesmäki Ph.D University of Helsinki, Ruralia Institute Helsinki, Finland Anna-Maija Lämsä Professor University of Jyväskylä Jyväskylä, Finland Ari Paloviita Ph.D., Senior Assistant University of Jyväskylä Jyväskylä, Finland Raminta Pucetaite Ph.D, Associate Professor Vilniaus Universitates Vilnius, Lithuania Anna Putnova Dr., Ph.D., MBA Brno University of Technology Brno, Czech Republic Jari Syrjälä Ph.D, Docent University of Jyväskylä Jyväskylä, Finland Outi Uusitalo Professor University of Jyväskylä Jyväskylä, Finland Bert van de Ven Ph.D (Phil), MBA Tilburg University Tilburg, The Netherlands EJBO is indexed in Cabells Directory of Publishing Opportunities in Management and Global Digital Library on Ethics (GDLE). EJBO is currently also listed in The International Directory of Philosophy and Philosophers. First published in 1965 with support of UNESCO, the listing provides information about ongoing philosophic activity in more than 130 countries outside North America. More information can be found from website: 2

3 Manuscript Submission and Information for Authors Copyright Authors submitting articles for publication warrant that the work is not an infringement of any existing copyright and will indemnify the publisher against any breach of such warranty. For ease of dissemination and to ensure proper policing of use, papers become the legal copyright of the publisher unless otherwise agreed. Submissions Manuscripts under review at another journal cannot be simultaneously submitted to EJBO. The article cannot have been published elsewhere, and authors are obligated to inform the Editor of similar articles they have published. Articles submitted to EJBO could be written in English or in Finnish. Paper written in Finnish must be included English summary of words. Submissions should be sent as an attachment and as Microsoft Word doc format to: Editor in Chief Professor Tuomo Takala Jyväskylä University School of Business and Economics, Finland Editorial objectives Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies EJBO aims to provide an avenue for the presentation and discussion of topics related to ethical issues in business and organizations worldwide. The journal publishes articles of empirical research as well as theoretical and philosophical discussion. Innovative papers and practical applications to enhance the field of business ethics are welcome. The journal aims to provide an international web-based communication medium for all those working in the field of business ethics whether from academic institutions, industry or consulting. The important aim of the journal is to provide an international medium which is available free of charge for readers. The journal is supported by Business and Ethics Network BON, which is an officially registered non-profit organization in Finland. EJBO is published by the School of Business and Economics at the University of Jyväskylä in Finland. Reviewing process Each paper is reviewed by the Editor in Chief and, if it is judged suitable for publication, it is then sent to at least one referee for blind review. Based on the recommendations, the Editor in Chief decides whether the paper should be accepted as is, revised or rejected. The process described above is a general one. The editor may, in some circumstances, vary this process. Special issues The special issue contains papers selected from the spesific suitable conferences or based on a certain relevant theme The final selection is made by the Editor in Chief, with assistance from the EJBO s Editorial team or from Conference Editorial team. In the case of conference papers, articles have already been reviewed for the conference and are not subjected to additional review, unless substantial changes are requested by the Editor. Manuscript requirements The manuscript should be submitted in double line spacing with wide margins as an attachment to the editor. The text should not involve any particular formulations. All authors should be shown and author's details must be printed on a first sheet and the author should not be identified anywhere else in the article. The manuscript will be considered to be a definitive version of the article. The author must ensure that it is grammatically correct, complete and without spelling or typographical errors. As a guide, articles should be between 5000 and words in length. A title of not more than eight words should be provided. A brief autobiographical note should be supplied including full name, affiliation, address and full international contact details as well as a short description of previous achievements. Authors must supply an abstract which should be limited to 200 words in total. In addition, maximum six keywords which encapsulate the principal topics of the paper should be included. Notes or Endnotes should be not be used. Figures, charts and diagrams should be kept to a minimum. They must be black and white with minimum shading and numbered consecutively using arabic numerals. They must be refereed explicitly in the text using numbers. References to other publications should be complete and in Harvard style. They should contain full bibliographical details and journal titles should not be abbreviated. References should be shown within the text by giving the author's last name followed by a comma and year of publication all in round brackets, e.g. (Jones, 2004). At the end of the article should be a reference list in alphabetical order as follows (a) for books surname, initials and year of publication, title, publisher, place of publication: Lozano, J. (2000), Ethics and Organizations. Understanding Business Ethics as a Learning Process, Kluwer, Dordrecht. (b) for chapter in edited book surname, initials and year, title", editor's surname, initials, title, publisher, place, pages: Burt, R.S. and Knez, M. (1996), "Trust and Third-Party Gossip", in Kramer, R.M. and Tyler, T.R. (Eds.), Trust in Organizations. Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks, pp (c) for articles surname, initials, year "title", journal, volume, number, pages: Nielsen, R.P. (1993) "Varieties of postmodernism as moments in ethics action-learning", Business Ethics Quarterly, Vol. 3 No. 3, pp Electronic sources should include the URL of the electronic site at which they may be found, as follows: Pace, L.A. (1999), "The Ethical Implications of Quality", Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies EJBO, Vol. 4 No. 1. Available cgi?page=articles/0401_2. 3

4 Avoin ongelmista ongelma avoimuudesta? Arvonluonnin diskurssit integroiduissa raporteissa EDITORIAL Jaakko Hänninen Tuomo Takala, Editor in Chief Laura Asunta Abstract The aim of the research was to increase understanding of integrated reporting and further the understanding of the concept of value creation. The data used for the project came from an integrated report from of seven Nordic construction and infrastructure fields. The methodological approach used was a critical discourse analysis divided into three levels. The analysis begins from a textual level and moves through an interpretive analysis onto the level of critical analysis. On the critical level we look at the power structures involved in value creation and their problematic nature in relation to the objectives of integrated reporting. Three discourses were identified in the analysis: ethical discourse, dependency discourse, and autonomous discourse. Value creation in ethical discourse is built upon the values of the organization, and upon its operational culture. In dependency discourse, value creation is based on interaction with other operators, and in autonomous discourse, on the organization's own operations. Dependency discourse and autonomous discourse work in concert with ethical discourse, and attempt collaboratively to institutionalize the ethical discourse of value creation. However, the concept of value creation being limited to mere ethical activity is problematic, as this can lead to concealment of unethical activity. Talking about value creation as solely an ethical activity is a threat to the openness and honesty of reporting, which are found to be important starting points in the framework of integrated reporting. 1 Johdanto 1.1 Tutkimuksen tausta Vuosikertomuksilla on pitkä historia yritysten taloudellisessa raportoinnissa. Niiden tehtävä on ollut vastata erityisesti osakkeenomistajien tarpeisiin tarjoamalla tietoa yhtiön taloudellisesta menestyksestä edellisvuoden aikana. Viimeisen kahden vuosikymmenen aikana yritysten taloudellista menestystä kuvaavien vuosikertomusten rinnalle ovat nousseet yhteiskuntavastuuraportit, jotka raportoivat toiminnan vaikutusta niin ympäristöön kuin ihmisiinkin. Taloudellista ja yhteiskuntavastuun erillistä raportointia on kritisoitu esimerkiksi siitä, etteivät yritykset ota vastuullisuutta tällöin riittävän tosissaan strategiassaan (Eccles & Krzus 2010, ). Joulukuussa 2013 The International Integrated Reporting Council (IIRC) julkaisi integroidun raportoinnin viitekehyksen, jonka päämääränä on yhdistää näitä toisistaan eriytyneitä raportointikäytäntöjä samoihin kansiin. IIRC:n raportointiviitekehyksessä integroidun raportin yleisöksi määritellään erityisesti rahoittajat, mutta myös muut sidosryhmät. IIRC:n julkaisema viitekehys kehottaa raportteja ottamaan huomioon paitsi organisaation taloudellisen menestyksen, sekä yhdistämään sen vaikutukset laajemmin yhteiskuntaan ja sidosryhmiin. Tärkeässä osassa ovat yrityksen strategia ja liiketoimintamalli sekä liiketoiminnan riskit ja mahdollisuudet. IIRC:n (2013a, 8) viitekehyksessä integroidun raportin tavoitteeksi määritellään sen kuvaaminen, miten organisaatio luo arvoa lyhyellä, keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Mielenkiinnon kohteena ei taloudellisen vuosikertomuksen tapaan ole yrityksen suoriutuminen edellisenä raportointikautena vaan tärkeää on kuvata myös tulevaisuudennäkymiä laajemmin. Integroidun raportin viitekehys on varsin väljä, mikä antaa organisaatioille paljon vapautta raportoinnin laajuuden, syvyyden ja muodon määrittämiseen. Integroidun raportoinnin painoarvon kasvaminen raportointikentässä lisää tutkimuksen tärkeyttä. IIRC on saanut useita talous-, yhteiskuntavastuu- ja ympäristöraportoinnin ammattilaisyhteisöjä niin globaalilla tasolla kuin kansallisestikin sitoutumaan integroidun raportoinnin edistämiseen. Useat kansainväliset yritykset, kuten Unilever, Novo Nordisk, Microsoft, Danone ja Volvo ovat osallistuneet IIRC:n pilottiohjelmaan, jossa on luotu askelmerkkejä integroidun raportoinnin käyttöönottoon. Raportointiviitekehys on kuitenkin varsin tuore, mistä syystä sitä on tutkittu varsin vähän ja tutkimus on keskittynyt teoreettiseen tutkiskeluun sekä tapaustutkimuksiin (Stubbs & Higgins 2014). 1.2 Tutkimustehtävä, tavoitteet ja metodologia Integroidun raportoinnin ydintehtävä on kuvata arvonluontia. Arvonluonnin määrittely jätetään organisaatioiden omaksi tehtäväksi, sillä IIRC:n raportointiviitekehys ei juurikaan aihetta käsittele. Ohjeistuksessa todetaan, että raportit pyrkivät kuvaamaan luomaansa arvoa paitsi organisaation taloudellisille sidosryhmille, myös organisaation ulkopuolisille tahoille, luonnolle, yhteiskunnalle ja tuleville sukupolville (IIRC 2013b, 12). Arvonluonnin monitulkintaisuus ja epäselvyys erityisesti siitä, kenelle arvoa luodaan sijoittajille, sidosryhmille vai yhteiskunnalle onkin saanut osakseen kritiikkiä (Adams, painossa; Flower, painossa). Tutkimuksessa pureudutaankin integroiduissa raporteissa käytettyihin puhetapoihin arvonluonnista. Mielenkiinnon kohteena on se, miten arvonluontia kuvataan sekä miten puhetavat suhteutuvat integroidun raportoinnin ideologiaan. Työllä on kaksi tutkimuskysymystä: - Millaisia merkityksiä organisaatiot antavat arvonluonnille raporteissaan? - Millaisia funktioita arvonluonnin diskursseilla on ja miten ne suhteutuvat integroidun raportoinnin ideologiaan? 4

5 Tutkimuksessa käytetään diskurssianalyyttistä otetta. Työssä tutkitaan organisaatioiden integroiduissa raporteissa käyttämiä diskursseja arvonluonnista. Diskurssianalyysissa mielenkiinto kohdistuu kieleen ja kielenkäytön tapoihin. Kielenkäytöllä on sosiaalisesti rakentunut luonne, eli kielen avulla rakennetaan todellisuutta ja luodaan merkityksiä, jotka muodostuvat sosiaalisten käytäntei-den kautta (Jokinen, Juhila & Suoninen 2004, 17 23). Kielen avulla maailmaa ei kuvata sellaisenaan vaan diskursiivisten käytänteiden läpi värittyneenä (Pynnönen 2013, 18). Tällä kielenkäytöllä on puolestaan tiedostettuja tai tiedostamattomia ideologisia seurauksia, jotka rakentavat, ylläpitävät tai muuntavat kielenkäytön valtarakenteita (Jokinen ym. 2004, 41 43). Metodologisena lähestymistapana käytetään kolmeen vaiheeseen jaettua diskurssianalyysiä, joka aloitetaan tekstuaalisesta analyysistä. Seuraava vaihe on tulkitseva diskurssianalyysi ja lopussa hyödynnetään kriittistä diskurssianalyysiä. Tutkimuksen teoreettisena tavoitteena on lisätä ymmärrystä integroidun raportoinnin diskursiivisesta luonteesta, erityisesti arvonluontiin liittyvän puheen osalta. Tutkimus pyrkii nostamaan esiin diskursiivisten valintojen ongelmallisuuksia ja diskurssien välisiä ristiriitoja. Tutkimalla diskurssien funktioita ja vertaamalla näitä integroidun raportoinnin tavoitteisiin, pyritään pohtimaan muun muassa sitä, kuinka hyvin diskurssit edustavat julkilausuttuja päämääriä ja millaisia ongelmallisia mahdollisia seurauksia diskurssit tuottavat. Raporttien tekijöille tutkimus voi tarjota näkökulmia erilaisten puhetapojen huomioimiseen raportteja laadittaessa. Integroituja raportteja laativille ammattilaisille diskurssien ymmärtäminen on tärkeää, jotta raportoija voi ymmärtää ja havainnoida raporteissa käytetyn puheen seurauksia ja pohtia integroiduissa raporteissa käytetyn puheen ja raportoinnin tavoitteiden yhdenmukaisuutta. 2 MUUTTUVA YRITYSRAPORTOINTI 2.1 Vastuuraportoinnin lähtökohdat Takala (2000) jakaa yritysten yhteiskuntavastuun kolmeen ideologiaan: omistajalähtöiseen, sidosryhmälähtöiseen ja laajan sosiaalisen vastuun ideologiaan. Omistajalähtöinen vastuu perustuu vallitsevaan markkinatalousmalliin. Yrityksen tehtävänä on vastata markkinoiden vaatimuksiin sekä maksimoida voittonsa, eikä sen tehtävänä ole osallistua muuhun yhteiskunnallisesti vastuulliseen toimintaan. Myös sidosryhmälähtöisessä näkemyksessä voiton maksimointi on ensisijainen tavoite, mutta toimintaa tarkastellaan myös eettisten ja yhteiskunnallisten näkökulmien avulla. Yrityksen toiminta ei ole kytketty vain markkinamekanismiin, vaan yritys toimii myös sen ulkopuolella, pyrkii vaikuttamaan markkinoihin ja luo tarpeita. Takalan kolmas ideologia on laaja sosiaalisen vastuun ideologia, jossa yrityksen on otettava huomioon yhteiskunnan muuttuva arvopohja ja muuttuvat olosuhteet toiminnassaan ja tavoitteissaan. Vastuullinen toiminta luo liiketoimintamahdollisuuksia, mutta rajoittaa yrityksen toiminta-, keino- ja päämäärävaihtoehtoja. Yrityksen tehtävänä on edistää yhteiskunnan hyvinvointia. Taloudellisesta näkökulmasta yrityksen tulee toimia kannattavasti, mutta voiton maksimointi ei ole toiminnan päämäärä. Voitto toimii vain päämäärän saavuttamisen välineenä ja sen on katettava liiketoiminnan riskit. Ideologiassa on oleellista, että vastuullisuus on rakennettu yrityksen strategiaan eikä vastuullisuus muodostu politiikoista tai ohjelmista, jotka on tehty oikeuttamaan yrityksen päätöksiä. (Takala 2000.) Vastaavantyyppinen vastuullisuusajattelu näkyy myös yritysten raportoinnissa. Taloudelliseen raportointiin keskittyneet vuosikertomukset ovat olleet yksi esimerkki omistajalähtöisen vastuun kuvaamisesta. Vuosikertomukset ovat kiertyneet taloudellisten mittareiden ympärille ja vuosikertomusten tehtävä on ollut raportoida osakkeenomistajien vaatimukseen kannattavasta sijoituksesta. Myöhemmin sidosryhmiin ja yhteiskunnallisiin vaikutuksiin laajentunut vastuullisuuden vaatimus on tuonut yritysten talousraporttien rinnalle yritysvastuuraportit. Sidosryhmien vaatimuksiin vastaavat vastuuraportit puolestaan edustavat sidosryhmälähtöistä ideologiaa, jossa menestyvä bisnes pyrkii vähentämään toiminnan riskejä ottamalla huomioon yhteiskunnalliset vaatimukset toiminnassaan. Yhteiskuntavastuuraportit ovat tyypillisesti olleet kuvauksia, joissa painopisteenä on toiminnan vaikutus yhteiskuntaan. Näitä molempia raportteja on kritisoitu niiden siiloutuneesta ajattelumallista, jossa yhteiskuntavastuu ja liiketoiminta ovat toisistaan erillisiä (Eccles & Krzus 2010, ). Suomessa, kuten monessa muussakin maassa, vastuullisuusraportointi on ollut vapaaehtoisuuteen perustuvaa raportointia. Näköpiirissä on kuitenkin myös lakiin kirjattuja vaatimuksia. Syksyllä 2014 EU:ssa on hyväksytty direktiivi, joka velvoittaa isot yritykset raportoimaan ympäristöä, sosiaalisia näkökohtia ja työntekijöitä koskevista seikoista sekä ihmisoikeuksien kunnioittamisesta ja korruption torjunnasta (Työ- ja elinkeinoministeriö 2014). Suomessa vastuullisuusraportointi on varsin yleistä: Sadasta suurimmasta yrityksestä 81 laatii vastuullisuusraportin (KPMG 2013, 26). Yhtenäisen yritysvastuuraportointiohjeistuksen kehittämiseksi vuonna 1997 perustettiin Global Reporting Iniative (GRI), jonka ansiosta yritysvastuuraportit ovat saaneet yhtenäisen ja vertailtavan muodon. Yritysvastuuraportoinnin ongelmana voi nähdä kuitenkin sen irrallisuuden varsinaisesta liiketoiminnasta. Myös GRI-järjestö pitää positiivisena kehityssuuntana yhteiskuntavastuuraportoinnin kehittymistä kohti mallia, jossa vastuullisuustieto yhdistyy strategiaan ja taloudelliseen informaatioon (Global Reporting Initiative 2013, 3, 85). 2.2 Vuosikertomukset Vuosikertomus on organisaation vuosittain tekemä julkaisu, joka perinteisesti on ollut kertomus yrityksen toiminnasta taloudellisesta näkökulmasta. Taloudellisen vuosikertomuksen tarkoituksena on tuottaa lisätietoa erityisesti yrityksen omistajille sekä rahoittajille ja vuosikertomuksen rooli on ensisijaisesti työkalu sijoittajasuhteissa (Ditlevsen 2012). Joissain maissa vuosikertomusten julkaisua vaaditaan lainsäädännöllä, mutta Suomessa vuosikertomukseen liittyvää lainsäädäntöä ei juurikaan ole. Vuosikertomukseen sovelletaan vastaavaa lainsäädäntöä kuin muihin taloutta tai toimintaa käsitteleviin julkaisuihin. Sijoittajasuhteiden lisäksi vuosikertomus toimii työkaluna strategisessa sidosryhmäviestinnässä. Vuosikertomuksella pyritään kertomaan samaa tarinaa kuin muussakin sijoittajasuhdetyössä, jonka tavoitteena on antaa vaikutelma organisaation sijoituspotentiaalista sekä kyvystä menestyä tulevaisuudessa. Vuosikertomukset ovat organisaatioiden itsensä luomia tekstejä, jotka pyrkivät muovaamaan käsityksiä organisaatiosta ja sen toiminnasta. (Ditlevsen 2012.) Eccles ja Krzus (2010, 54 55) kritisoivat vuosikertomuksia kapeasta näkökulmasta, jossa vuosikertomuksen ajatellaan olevan ensisijainen viestintäkeino sijoittajien ja rahoittajien suuntaan. Pelkkänä taloudellisena kuvauksena toimivaa vuosikertomusta on kritisoitu lisäksi siitä, että yksin taloudellisen tiedon esittäminen ei kuitenkaan kuvaa riittävästi yrityksen arvoa. Tämä näkökulma on lisännyt mielenkiintoa aineettoman pääoman raportointiin vuosikertomuksissa ja ei-taloudellinen 5

6 tieto onkin viime vuosina lisääntynyt merkittävästi. (Arvidsson 2011.) Lisäksi raportointiympäristön teknologinen, lainsäädännöllinen, sääntelyn ja johtamisen muutos on muuttanut puhtaasti taloudellisen raportin luonnetta kohti viestintä- ja markkinointipainotteista julkaisua (Beattie, Dhanani & Jones 2008). Vuosikertomuksen strategisena tavoitteena on esittää yritys houkuttelevana sijoittajille, mikä saattaa johtaa siihen, että sidosryhmien merkitys jää sivummalle (Ditlevsen 2012). 2.3 Yhteiskuntavastuu Euroopan komissio (2001, 7) määrittelee yhteiskuntavastuun käsitteeksi, jossa yritykset yhdistävät vapaaehtoisesti sosiaaliset ja ekologiset huolenaiheensa liiketoimintaansa ja vuorovaikutukseensa sidosryhmiensä kanssa. Yhteiskuntavastuun ja sen raportoinnin lähtökohtana on sidosryhmien huomioiminen ja myös yhteiskuntavastuun keskustelussa lähestymistapa pohjautuu pitkälti sidosryhmäteoriaan. Yhteiskuntavastuun keskeisiä tehtäviä on legitimoida, eli oikeuttaa, organisaation toimintaa sidosryhmien silmissä. Yhteiskuntavastuun kasvanut merkitys on johtanut vastuun kattavampaan viestintään ja raportointiin sekä eettisten ohjeistusten, strategioiden, toimintatapojen ja raporttien laadintaan. Vastuullisuudella pyritään parantamaan mainetta sekä rakentamaan tarinaa ja imagoa, joiden avulla yritys positioi itsensä ja erottautuu verrattaessa sitä kilpailijoihin. (Johansen & Nielsen 2012; Kilian & Hennigs 2014.) Yritysten vastuullinen toiminta on myös ollut yritysten keino välttää sääntelyä (Kilian & Hennings 2014). Falkenberg ja Brunsæl (2011) puolestaan perustelevat yhteiskuntavastuuta organisaatioiden saamalla strategisella höydyllä, joka yrityksen arvoihin perustuvalla yhteiskuntavastuutyöllä saavutetaan. Strateginen hyöty valuu kuitenkin hukkaan, kun käytännöt leviävät alan kilpailijoihin ja aiemmin strategisesta vahvuudesta muodostuu strateginen välttämättömyys. Ne yritykset, joilla ei ole mahdollisuutta tai osaamista alalla vaaditun yhteiskuntavastuun toteuttamiseen kärsivät tilanteesta ja kokevat strategista haittaa. (Falkenberg & Brunsæl 2011.) Tuore malli yhteiskuntavastuun rajoista on tuonut keskusteluun käsitteen jaetun arvon luomisesta (creating shared value). Kyseessä on Porterin ja Kramerin (2011) ajama paradigma, jossa yhteiskuntaa pyritään kehittämään siellä missä liiketoimintaa tapahtuu. Tavoitteena on tukea yhteisöjä ja luoda molemminpuolista hyötyä sekä yhteisöille että organisaatiolle. Monimuotoisen tukemisen seurauksena voittoa tavoittelevan ja tavoittelemattoman toiminnan raja hämärtyy, koska laajemmassa kuvassa puhdas hyväntekeväisyys on osa yhteisön kehittymistä liiketoimintaa kehittäväksi kumppaniksi. Porterin ja Kramerin mukaan arvo muodostuu taloudellisesta hyödystä sekä sosiaalisesta hyödystä, mutta vaakakupissa painaa myös arvonluontiin tehdyt panostukset. (Porter & Kramer 2011.) Jaetun arvonluonnin käsitettä on kuitenkin kritisoitu näkemyksestä, että taloudelliset ja sosiaaliset tavoitteet eivät olisi ristiriidassa. Sidosryhmien keskinäiset ja organisaation tavoitteet saattavat usein olla ristiriidassa ja kaikkia hyödyttävän valinnan sijaan organisaatiolla on edessään dilemma, jossa joku osapuoli häviää. Jaetun arvonluonnin käsitteen ongelmana on pidetty myös sen pohjaoletusta yhteiskuntavastuusta hyväntekeväisyytenä sekä sidosryhmäteorian antia yhteiskuntavastuun tutkimukselle, jonka mukaan arvonluonti sidosryhmille luo arvoa myös osakkeenomistajille. (Crane, Palazzo, Spence & Matten 2014; Freeman, Wicks & Parmar 2004.) Jaetussa arvonluonnissa esimerkiksi hyväntekeväisyys siirretään kauemmas yhteiskuntavastuun ytimestä. Jaetun arvon luomisen näkökulmasta puhdas hyväntekeväisyys on tarpeetonta tai ainakin sen tulisi tapahtua liiketoiminnan edellytysten pohjalta. Hyväntekeväisyydellä on kuitenkin useita motiiveja altruismista mainontaan ja yhteisöön tehtävänä sijoituksena (Gautier & Pache 2013). Jaetun arvonluonnin perusajatuksen liiketoiminnan ja vastuullisuuden liitoksen puolesta puhuu se, että yritykset hyötyvät vähiten hyväntekeväisyydestä ja liiketoimintaan integroidulla yhteiskuntavastuulla saavutetaan sosiaalisesti ja taloudellisesti parempia tuloksia (Halme & Laurila 2009). Nielsenin ja Thomsenin (2007) mukaan yritysten menestys perustuu siihen, miten sidosryhmät ja sijoittajat suhtautuvat organisaatioon. Tästä syystä yritykset pyrkivät laatimaan yhdenmukaisia puhetavan keinoja, joilla yritys pyrkii viestimään vahvasta sitoutumisestaan yhteiskuntaan ja sidosryhmien ja sijoittajien vaatimuksiin. (Nielsen & Thomsen 2007.) Kriittistä tutkimusta tekevä Banerjee (2008) tiivistääkin normatiivisen käsityksen yhteiskuntavastuusta seuraavasti: 1) yritysten tulisi miettiä rahantekoa pidemmälle ja kiinnittää huomiota sosiaalisiin ja ympäristöä koskeviin kysymyksiin; 2) yritysten tulisi käyttäytyä eettisesti ja osoittaa korkeimman tason rehellisyyttä ja läpinäkyvyyttä kaikessa toiminnassaan; 3) yritysten tulisi osallistua toimintaympäristönsä yhteisön toimintaan joko kehittämällä sosiaalista hyvinvointia tai tukemalla yhteisöä hyväntekeväisyydellä tai muilla keinoin. Banerjeen esittämä kysymys raportoinnin läpinäkyvyydestä on olennainen, jotta lukija pystyy arvioimaan organisaation toimintaa. Läpinäkyvyys vastuullisuusraporteissa tarkoittaa organisaation ulkopuolisten toimijoiden mahdollisuutta saada yritykseen liittyvää tietoa. Läpinäkyvyyttä voidaan arvioida esimerkiksi tiedon vertailtavuuden, tarkkuuden ja uskottavuuden perusteella. Toisaalta läpinäkyvyys ei välttämättä tarkoita vain tiedon lisäämistä vaan se voi tarkoittaa luottamusta organisaation sitoutumisesta vastuullisuuteen. Läpinäkyvyyttä voi tarkastella myös sidosryhmien kanssa käydyn vuorovaikutuksen perusteella. (Fernandez-Feijoo, Romero & Ruiz 2014.) Yhteiskuntavastuun käsitteessä on kysymys yrityksen ja sen ympäristön välisestä suhteesta. Käytännön tasolla aiheessa on kyse sidosryhmien vaatimusten täyttämisestä. Tämä myös mahdollistaa etiikkaan ja arvoihin liittyvät konfliktit, joihin organisaation tarvitsee ratkaisuja. (Nielsen & Thomsen 2007.) Banerjeen (2014) mukaan yksi yhteiskuntavastuukäsitteen ongelmista onkin sen keskittyminen sekä organisaatiota että yhteiskuntaa hyödyntävään näkökulmaan. Tässä näkökulmassa osakkeenomistajille suuntautuva arvo ajaa ohi organisaation kyvyn saavuttaa yhteiskunnallisia tavoitteita. Yritysten tulisi tarkastella enemmän yrityksen mahdollisuutta luoda hyvää kuin monitoroida ja estää pahaa toimintaa. Muutos edellyttäisi normatiivisen mallin haastamista. Keskeisiksi huomiopisteiksi Banerjee asettaa vallan diskursiivisten, strategisten ja sääntelyn ulottuvuuksien tarkastelunt neljällä yhteiskuntavastuun hallinnoinnin tasolla: globaalilla poliittisella makrotasolla, globaalilla institutionaalisella tasolla, organisaatiotasolla ja johtajatasolla. Hänen mukaansa näitä eri tasoja tulisi tutkia kriittisellä otteella esimerkiksi vallan ja diskurssin näkökulmasta, jotta yhteiskuntavastuun poliittisia ja institutionaalisia rajoja ymmärrettäisiin paremmin. (Banerjee 2014.) 3 INTEGROITU RAPORTOINTI 3.1 Talouden ja yhteiskuntavastuun yhdistävä vuosikertomus Joulukuussa 2013 julkaistiin integroidun raportoinnin viitekehys, jonka tavoitteena on muuttaa yritysten raportointikäytänteitä aiemmin totutusta. Mielenkiinnon kohteena ei ole yrityksen suoriutuminen edellisenä raportointikautena vaan olennaisempaa on se, mihin yritys on menossa. Kuten vuosiker- 6

7 tomuksissa, näkökulma ei ole vain taloudellisissa mittareissa, vaan liiketoiminnan merkitys yhteiskunnalle on nostettu raportoinnin keskeiseksi kulmakiveksi. Integroitu raportointi on puhuttanut raportoinnin käytännön tekijöitä niin yleisjohdon, viestinnän kuin laskentatoimen saralla, sillä raportointi yhdistää muun muassa näille kaikille yhteisiä osa-alueita. Raportin tavoitteena onkin viestiä kokonaisvaltainen kuva yrityksen kyvystä arvonluontiin sekä kuvata, miten yritys on integroitunut yhteiskuntaan. Uuteen raportointimalliin ei kuitenkaan siirrytä yhdessä yössä ja vanhat ajatellumallit jylläävät useassa organisaatiossa varmasti pitkään. Integroidun raportin käyttöönotto edellyttäneekin ajatustavan muutosta liiketoimintakeskeisyydestä yhteiskuntakeskeisemmäksi. Ajatus siitä, että yrityksen toiminta ja vastuu yhteiskuntaa kohtaan eivät ole toisistaan erillisiä, on osaltaan johtanut siihen, että moni yritys on yhdistänyt vuosikertomuksen sekä vastuullisuusraporttinsa yksiin kansiin. Esimerkiksi Eccles ja Krzus (2010, ) tarjoavat kaksi keskeistä perustetta vuosikertomuksen ja vastuuraportin yhdistämiseksi. Kun vastuullisuus otetaan tosissaan, yritys pystyy luomaan vastuullisen strategian välttääkseen riskejä ja luodakseen liiketoiminnan mahdollisuuksia. Yhtenäinen raportti tarjoaa myös yhtenäisen viestin kaikille sidosryhmille, mikä on edellytyksenä raportoinnin kehittämiselle ja läpinäkyvyydelle. (Eccles & Krzus 2010, ) Organisaation ulkopuolisille raportoitavien seikkojen lisäksi mielenkiinto on kiinnittynyt raportointitavan kykyyn muuttaa organisaation sisäisiä käsityksiä ja prosesseja. Raportointimallin hyötynä ajatellaan olevan lisäksi organisaation oman toiminnan kehittäminen. Esimerkiksi talouden ja strategian ammattilaisten on kiinnitettävä enemmän huomiota ei-taloudellisen tiedon ymmärtämiseen ja kuvaamiseen. Se, johtaako tämä kestävämpiin toimintatapoihin tai organisaatiokulttuurin muutokseen, on kuitenkin epäselvää. (Adams & Simnett 2011; de Villiers, Rinaldi ja Unerman, 2014.) Kysymys kuuluukin, yhdistääkö integroitu raportointi organisaation kykyä verrata talouden ja yritysvastuun kysymyksiä omaan toimintaan kuin aikaisemmin. Stubbs ja Higgins (2014) perustelevat, että integroitu raportti voi toimia tällaisena mekanismina organisaatiokulttuurin muutokseen. Vastaavia tuloksia on löydetty vastuuraportoinnista, joka on toiminut muutoksen mahdollistajana, kun vastuullisuuteen liittyvää dataa on yhdistetty strategiseen päätöksentekoon, riskienhallintaan sekä sisäisiin prosesseihin. Muutos ei kuitenkaan levittynyt koko organisaatioon, uskomuksiin tai normeihin vaan toteutunut muutos kohdistui organisaation rakenteisiin, prosesseihin ja systeemeihin. (Stubbs & Higgins 2014.) Brown ja Dillard (2014) kritisoivat integroitua raportointia siitä, että se perustuu taloudelliseen raportointiin ja että se rajautuu liiketoimintaan. Tästä syystä integroitu raportointi jättää vastuullisuusasiat raportin ulkopuolelle tai liiketoiminnalle alisteiseksi. Vaikka raportointi laajentaa raportoitavien aiheiden kirjoa, tehdään tämä osakkeenomistajien ehdoilla, jolloin vastuullisuusasiat pyritään esittämään taloudellisesti havainnoitavina. Mikäli integroitu raportointi saavuttaa keskeisen aseman raportoinnissa, tutkijat uskovat sidosryhmien aseman rajoittuvan nykyistä kapeammaksi, joka puolestaan saattaisi vaikuttaa epäsuotuisasti vastuukysymyksiin. (Brown & Dillard 2014.) Ratkaisuna epäkohtiin Brown ja Dillard näkevät sen, että integroidun raportoinnin tulisi hyödyntää useampaa näkökulmaa, kuin mitä raportoinnissa on perinteisesti käytetty. Myös toisin kuin liiketoimintalähtöisesti rajatut yritysraportit tunnustettaisiin yhtenä raportoinnin vaihtoehtoina. Vastuullisuuskysymyksissä tulisi kiinnittää huomiota asioiden laajemmalle ja eri aikamittareilla tapahtuvalle käsittelylle. Tämä pitää sisällään myös monimutkaisempien ja toisiinsa liittyvien sosiaalisten, ympäristöllisten ja taloudellisten vaikutusten arviointia. Laajempi lähestymistapa raportointiin tekisi kiistanalaisten aiheiden päätöksentekoa läpinäkyvämmäksi ja voisi kannustaa päättäjiä tarkastelemaan kriittisesti omia arvojaan ja oletuksia. Toiseksi, raportoinnissa tulisi tunnustaa laskelmien ja tiedon subjektiivinen, epävarma ja kilpailullinen luonne. Kolmas näkökulma kehottaa osoittamaan osallistumisprosessien ja valtasuhteiden olemassaolon integroidussa raportoinnissa. Valtasuhteet ja raportoinnin ennakkorajaukset eivät saisi tarpeettomasti rajoittaa vaihtoehtoisia raportointitapoja. Pyrkimyksenä tulisi olla sosiaalisten ja institutionaalisten rakenteiden vaientamien äänien pitäisi nousta kuuluviin. (Brown & Dillard 2014.) Flower (painossa) kritisoi integroitua raportointia, koska raportista ei ole tulossa ensisijaista raporttia vaan yksi raportti talous- ja yhteiskuntavastuuraportin oheen. Raportointi on hylännyt vastuullisuusraportoinnin tavoitteet sidosryhmiin, yhteiskuntaan ja ympäristöön kohdistuvan toiminnan osalta, eikä sidosryhmiä huomioida yhtä keskeisinä toimijoina kuin sijoittajia. Ohjeistus antaa vain vähän vaatimuksia raportin laatijalle, mikä todennäköisesti tarkoittaa sitä, että ohjeistuksella on vain pieni vaikutus taloudellisen raportoinnin muutokseen. Lisäksi Flower epäilee, että IIRC:ssä enemmistönä vaikuttavilla realisteilla - kirjanpitäjillä, sääntelijöillä ja monikansallisilla yrityksillä - on pyrkimys säilyttää kapitalistisen, eli mahdollisimman suuriin voittoihin pyrkivän, näkemyksen valta-asema. Tällöin idealistit jäävät sivuun. (Flower, painossa.) Myös Thomsonin (painossa) huolena on se, että integroitu raportointi hiljentää vastuullisuuden radikaalit elementit ja mahdollisesti kuvaa kestämättömät toimintatavat kestävinä. Integroidun raportoinnin tulisikin etääntyä yrityksille tyypillisistä puhetavoista ja yhdistää erilaisten yhteisöjen ja ympäristön äänet sekä arvot. (Thomson, painossa.) 3.2 Integroidun raportoinnin historia IIRC ei ole ollut ensimmäisenä luomassa käytäntöjä ja sääntöjä integroidun raportoinnin ympärille, vaikka onkin nopeasti noussut raportointitavan johtavaksi vaikuttajaksi (de Villiers ym. 2014). Yksi integroidun raportoinnin pioneereista on tanskalainen Novo Nordisk, joka on kehittänyt yli kymmenen raporttia, jossa taloutta, ympäristöä ja ihmisiä koskevat kysymykset raportoidaan samoissa kansissa (de Villiers ym. 2014). Vastaavanlaisena kehityksen kärkenä integroidun raportoinnin kehittämisen parissa on toiminut Etelä-Afrikka, jossa pörssiyhtiöiltä on toivottu taivaadittu integroidun raportin laatimista vuodesta 2010 lähtien. IIRC:n raportointiohjeistuksen voi nähdä seurauksena yhteiskuntavastuun ja hyvän yrityskansalaisuuden kasvaneelle merkitykselle. Yhtenä trendinä on ollut vuosikertomusten ja vastuullisuusraporttien yhdistäminen, jolla pyritään osoittamaan yhteiskuntavastuun tärkeää merkitystä päivittäisessä toiminnassa. Siten vallitsevat raportointikäytänteet ovat tosiasiassa kooste samaan päämäärään pyrkineistä raportointiotteista. Nyt laadittua raportointiviitekehystä voisi puolestaan kuvata parhaiden käytänteiden tiivistelmäksi. Pohtiessaan raportoinnin käyttöönottoa erilaisissa organisaatioissa, Adams ja Simnett (2011) ovatkin todenneet jokaisen organisaation hyödyntävän erilaista reittiä integroidun raportoinnin tavoitteisiin pääsemiseksi. He esimerkiksi ehdottivat yhdeksi etenemistavaksi vuosikertomusten ja yhteiskuntavastuuosioiden yhdistämistä ennen varsinaisen integroidun raportoinnin laatimista. Toiselle organisaatiolle paras vaihtoehto voi olla olemassa olevien raportointikäytäntöjen kehittäminen integroidun raportoinnin tarpeita vastaavaksi. (Adams & Simnett 2011.) IIRC perustettiin vuonna 2010, jonka jälkeen järjestö on 7

8 allekirjoittanut yhteismietinnöt usean alan järjestön kanssa. IIRC pyrkii kehittämään yhdenmukaista raportointiviitekehystä muun muassa yhteiskuntavastuuraportointi GRI, ilmastoraportointi CDP, tilinpäätösstandardi IFRS, kansainvälisen tilintarkastajaliitto IFAC -järjestöjen kanssa. Viitekehyksen laatiminen aloitettiin asiantuntijatapaamisilla, jota seurasi yrityksille tarkoitettupilottiohjelma, ja lopuksi consultation draft -ohjeistusluonnos, jota asiantuntijoilla oli mahdollisuus kommentoida. Consultation draft julkaistiin huhtikuussa 2013 ja ensimmäinen raportointiviitekehys saman vuoden joulukuussa. Uutena raportointiviitekehyksenä integroitu raportointi ei vielä ole institutionalisoitunut, mutta Higgins ym. (2014) perustelevat tämän pyrkimyksen olevan käynnissä. Muutaman toimintavuoden aikana IIRC on ollut aktiivinen tuomaan samalla tavalla ajattelevia johtajia yhteen kehittämään uusia normeja raportointikäytäntöihin. Järjestö on koonnut yhteen vaikutusvaltaisia yrityksiä, standardisoijatahoja ja alan sääntelijöitä. Esimerkiksi Ranskassa ja Australiassa on säädetty integroituun raportointiin liittyvää lainsäädäntöä. (Higgins ym ) 3.3 Arvonluonti Integroidussa raportoinnissa arvonluonnin käsite on keskeinen, mutta samalla ongelmallinen sen monitahoisen käsitteellistämisen ja tulkinnan kannalta. Mitä arvonluonti oikeastaan on ja millaiset tekijät tai käsitykset siihen yhdistyvät? Raportointiviitekehyksessä (IIRC 2013a, 10 11) arvonluonnilla tarkoitetaan organisaation kykyä luoda arvoa ajan kuluessa. Käsite kytkeytyy ainakin oleellisesti organisaation liiketoimintamalliin, koska arvo muodostuu ja tuhoutuu siinä toteutettavien prosessien kautta. Arvo rakentuu organisaation erilaisista pääomista ja arvoa tuotetaan organisaatiolle itselleen sekä esimerkiksi organisaation rahoittajille. Tämä tapahtuu organisaation vuorovaikutuksesta ulkoiseen toimintaympäristöön mutta arvoa muodostetaan myös organisaation sisällä. Raportointiohjeistuksen mukaan arvoa luodaan myös muille sidosryhmille ja yhteiskunnalle. (IIRC 2013a, ) Flower (painossa) kritisoi arvon käsitettä integroidussa raportoinnissa kysymällä kenelle arvoa luodaan: sijoittajille, sidosryhmille vai yhteiskunnalle? Hänen mukaansa loppujen lopuksi raportin sisältö ja arvo määritellään sijoittajien näkökulmasta. Myös de Villiers ym. (2014) pitävät taloudellisen arvon hallitsevuutta ongelmallisena integroidussa raportoinnissa, sillä tämä saattaa johtaa ympäristöön kohdistuvan haitan vähättelyyn, mikäli se tuottaa taloudellista hyvinvointia. Sosiaalisesti ja ympäristön näkökulmasta kestävä toiminta toimii instrumenttina taloudellisen arvon luomiselle. Näiden tavoitteiden ollessa ristiriidassa taloudellinen arvo vie yleensä voiton. (de Villiers ym ) Monitulkintaisen arvokäsitteen takia organisaatioiden tulisikin raporteissaan kuvata, miten nämä määrittelevät arvon käsitteen (Adams, painossa). Integroidun rapotoinnin viitekehystä kehitettäessä arvonluonnille laadittiin oma taustapaperi selventämään käsitteen sisältöä ja käyttöä. Taustapaperin mukaan (IIRC 2013b, 1) arvoa luodaan organisaation liiketoimintamallin kautta, jossa toimintaan tuodut pääomat muutetaan liiketoiminnan ja vuorovaikutuksen avulla luomaan lopputuloksia, jotka lyhyellä, keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä luovat tai hävittävät arvoa organisaatiolle, sen sidosryhmille, yhteiskunnalle tai luonnolle. Lisäksi paperissa todetaan kymmenen teemaa, jotka ovat arvonluonnille olennaisia. Näihin kuuluvat muun muassa 1) tilannesidonnaisuus, 2) taloudellisen arvon oleellisuus vaikkakin riittämättömyys, 3) arvon yksityinen yhteinen luonne sekä 4) arvon luominen organisaatiolle ja muille. (IIRC 2013b, 4 9.) Arvonluonnin voi sanoa olevan siis paitsi tilanneriippuvaista, myös organisaatiosta ja toimintaympäristöstä riippuvaa. Oleellista on kuvata arvonluontia riittävästi. Integroidun raportoinnin viitekehys huomioi arvonluonnin käsitteen kokonaisvaltaisena toimintana. Vastuullinen arvonluonti johtaa sosiaalisen ympäristön hyväksyntään ja parempiin edellytyksiin arvonluonnissa onnistumiseksi. Varsinainen pääpaino arvonluonnin kuvaamisessa on kuitenkin niissä toimissa, jotka vaikuttavat organisaation kykyyn tuottaa arvoa organisaation sisälle. (IIRC 2013a, ) Viitekehys siis erottaa itsensä varsinaisesta yhteiskuntavastuun raportoinnista ja ottaa kiintopisteeksi organisaation kyvyn päästä omiin tavoitteisiinsa. Integroidun raportoinnin viitekehys rakentuu sidosryhmäteorian varaan, minkä takia yrityksen arvonluonti on seurausta usean toimijan aikaansaannoksista. Tästä syystä arvon määritelmä on lähtökohtaisesti osakkeenomistajille luotavaa taloudellista arvoa laajempi käsite ja ottaa huomioon isoimmat sidosryhmät. (Haller & Van Staden 2014.) Sen sijaan Fasanin (2013) mukaan integroitu raportointi on enemmänkin osa vuosikertomuksen kuin yhteiskuntavastuuraportoinnin kehitystä, koska integroitu raportti on suunnattu sijoittajille ja taloudellisen pääoman tarjoajille, eikä raportointi pyri sidosryhmien palveluun vaan pääomien mittaamiseen. Koska raportin lopputulos pyrkii palvelemaan taloudellisen pääoman tarjoajia, arvon voisikin arvella määräytyvän tämän tavoitteen ohjaamana. Hallerin ja Van Stadenin (2014) mukaan yksi sidosryhmille keskeinen kiinnostuksen kohde onkin juuri taloudellinen panos yrityksen arvonluonnissa. Tällainen tulkinta kuitenkin niputtaa osakkeenomistajat yhteen muiden sidosryhmien kanssa ja vie huomiota sellaisilta sidosryhmiltä, joiden intresseissä ei ole taloudelliset vaan enemmänkin aatteelliset päämäärät. Lisäksi, esimerkiksi vastuullisia sijoittajia saattaa kiinnostaa myös muu kuin taloudellisesti luotu arvo. Integroidussa raportoinnissa sidosryhmillä on keskeinen merkitys organisaation toimintaan. Onkin siis kyseenalaista, voiko taloudellisen lähestymistavan integroidussa raportissa asettaa tärkeysjärjestyksessä ensimmäiseksi, sillä sidosryhmillä on raportointiviitekehyksessä keskeinen asema, eikä sidosryhmien sivuuttaminen taloudellisen pääoman tieltä ole raportointimallin mukainen. 4 METODOLOGIA 4.1 Diskurssianalyysi ja sosiaalinen todellisuus Diskurssianalyysi on teoreettinen viitekehys, joka perustuu kielen konstruktiiviseen käsitykseen: kieli rakentaa todellisuutta, luo merkityksiä, jotka muodostuvat sosiaalisten käytänteiden kautta (Jokinen ym. 2004, 17 23). Diskurssin käsitteellä viitataan tapaan puhua, mutta puhetapaa voi analysoida paitsi puhutusta puheesta myös teksteistä tai esimerkiksi kuvista. Diskurssintutkimuksessa kieli ajatellaan sosiaalisena toimintana (Pietikäinen & Mäntynen 2009, 14). Tekstit ovat vuorovaikutuksissa toisiinsa, ja ne saavat merkityksensä erilaisten tuotannon, kanavan tai kulutuksen myötä (Phillips & Hardy 2002, 4). Diskurssit ovat yhtäältä rakennettuja ja rakentuvia (Jørgensen & Phillips 2002, 66 67) ja diskurssi voidaankin ymmärtää vakiintuneeksi puhekäytännöksi (Pynnönen 2013, 8). Diskurssi siis ikään kuin asettaa tekstille kehykset, jonka kautta puhee seen kuuluva määritetään, jätetään ulkopuolelle tai väritetään. Diskurssit muodostuvat teksteistä ja diskurssianalyyttiset tutkimukset vastaavat kysymykseen miten kieltä käytetään (Pynnönen 2013, 5). Diskurssianalyysin mielenkiinto voi kohdistua kielenkäytön ja vuorovaikutuksen tasolla kulkevaan mikrotasoon tai yhtälailla vallan, hallinnan ja epä-tasa-arvon kysymyksiin makrotasolla (Van Dijk 2001, 354). Fairclough n (1995, 97 98) mukaan dis- 8

9 kurssit rakentuvat kolmella tasolla. Diskurssit rakentuvat niin kielen tasolla, diskursiivisten käytäntöjen ja kielenkäytön tasolla sekä sosiokulttuurisissa käytänteissä. Tällainen jaottelu onkin tyypillistä kriittiselle diskurssianalyysille, jonka analyysi alkaa lingvistiseltä tasolta ja päätyy lopulta tuomaan kritiikin yhteiskunnalliselle tasolle (Pynnönen 2013, 31). Diskurssianalyyttiseen otteeseen kuuluu oleellisesti myös kielenkäytön maailmaa rakentava luonne. Mielenkiintoista on, miten toimijat tekevät asioita kielenkäytöllään ymmärrettäviksi ja millaisia seurauksia kielenkäytöllä on. Puhe yhtäältä pohjautuu yhteisesti ymmärrettyyn maailmaan ja samalla rakentaa tuota maailmaa. (Suoninen 1999, ) Phillipsin ja Hardyn (2002, 1 3) mukaan sosiaalinen todellisuus rakentuu diskurssien kautta ja diskurssit luovat merkityksen käydylle vuorovaikutukselle. Kieli representoi todellisuutta, jota tekstin avulla koko ajan tuotamme, muunnamme ja rakennamme (Jokinen ym. 2004, 18). Representaatio ei kuitenkaan kuvaa maailmaa sellaisenaan vaan diskursiivisten käytänteiden läpi värittyneenä. Representaatioon kuuluu paitsi tulkinta maailmasta, myös suhde toisiin teksteihin, ja niihin liittyy oleellisesti valta. Vallan näkökulmasta tarkasteltaessa representaatioihin sisältyy valintoja esimerkiksi siitä, mitkä asiat tai aiheet kuuluvat puhetavan piiriin ja mitkä on jätetty representaation ulkopuolelle (Pynnönen 2013, 18). Diskurssin ja todellisuuden toisiinsa vaikuttavan luonteensa takia diskurssi on jatkuvasti muuttuva, liikkuva ja venyvä. Asioita merkityksellistetään aina jostain näkökulmasta käsin. Merkityksellistäminen tapahtuu kahdella tavalla, joista ensimmäinen pyrkii vakiinnuttaan merkityksiä osaksi puhekäytäntöjä. Tälle vastakkainen prosessi on merkityksien muuntaminen ja merkitysten välisten rajojen hämärtäminen. (Jokinen 1999, 39 41). Teksti rakentuu kulttuurisissa konteksteissa ja kielenkäytön tilanteissa, mitkä vaikuttavat tapaamme tehdä tekstistä tiettyjä tulkintoja. Tästä syystä diskurssianalyysissä aineistoa tarkastellaan kontekstissaan ja teksti suhteutetaan tietyssä ajassa ja paikassa tapahtuvana ilmiönä. (Jokinen ym. 2004, ) Tilannesidonnaisuudesta, rajoituksista ja normeista huolimatta kielen käyttäjä voi osaltaan vaikuttaa, miten kieltä tilanteessa käyttää (Pietikäinen & Mäntynen 2009, 14 17). Juhila (1999, ) puhuu kulttuurisesta virrasta, johon tietyssä hetkessä käytetyt tekstuaaliset valinnat yhdistyvät osaksi laajempaa kokonaisuutta. Kulttuuria voi tarkastella myös jatkuvasti rakentuvana kehänä, jossa kielelliset valinnat rakentuvat kulttuurisesta ytimestä sen kerrostumiin päin. Tekstissä rakennetut kuvaukset ovat ihmisten välisen historiallisen ja kulttuurisen toiminnan tuotteita, joiden käyttäminen perustuu niiden vakiintuneeseen ja käyttökelpoiseen luonteeseen. Esimerkiksi tekstin esittämispaikka rajaa käytettävissä olevia tulkintaresursseja ja ohjaa käyttämään esittämispaikassa vakiintuneita kuvaustapoja. (Juhila 1999, ) 4.2 Diskurssien valta, ideologia ja hegemonia Kun kielen käyttöä tarkastellaan todellisuutta muovaavana ilmiönä, huomataan, ettei kieli ole neutraalia, vaan valta on kietoutunut diskursseihin sekä niiden määrittelyyn. Kielenkäytöllä onkin tiedostettuja tai tiedostamattomia ideologisia seurauksia, jotka rakentavat tai ylläpitävät kielenkäytön valtarakenteita (Jokinen ym. 2004, 41 43). Jokisen ja Juhilan (2004, 75) mukaan valtaan painottuneita ominaisuuksia voi tarkastella viidellä tasolla: 1) diskurssien välillä, 2) diskurssien sisällä, 3) hegemonisiksi diskursseiksi muodostumista, 4) hegemonisten diskurssien ideologisia seurauksia sekä 5) hegemonisten diskurssien kyseenalaistamisen mahdollisuutta. Diskurssien sisällön lisäksi kamppailu tapahtuu myös diskurssien tasolla. Diskurssit siis eivät ole tasa-arvoisia vaan ne taistelevat vallasta diskurssien kentällä. Tästä kamppailusta käytetään myös nimitystä diskurssijärjestys. Diskurssijärjestys mahdollistaa ääneenpääsyn diskursseille, joilla on valtaa ja toisaalta rajoittaa vallattomien diskurssien ääneenpääsyn. Sosiaaliset ja kulttuuriset muutokset ilmenevät usein diskursiivisesti siten, että diskurssijärjestysten sisäiset ja keskinäiset rajat määritellään tai määrittyvät uudelleen (Pynnönen 2013, 20.) Valta voidaan nähdäkin myös väärinkäyttönä, joka on passiivisia toimijoita alistavaa (Jørgensen & Phillips 2002, 91). Vahvimmassa asemassa on hegemoninen diskurssi, joka ensisijaisesti määrittää puheenkäytön keinot. Kriittisessä diskurssianalyysissä ideologiat, eli näkemykset ja uskomukset maailmasta, ovat kiinnostavia, sillä diskurssit ylläpitävät tai haastavat olemassa olevia ideologioita (Pynnönen 2013, 20). Ideologiat voi nähdä myös rakenteina, joista tekstit muodostuvat. Ideologiat sijaitsevat menneisyyden muodostamissa sosiaalisissa rakenteissa ja toisaalta hetkessä, jossa ne uudelleentuottavat ja muokkaavat muotoaan. Diskurssit puolestaan rajaavat ideologioiden päälle rakentunutta puhetta ja osaltaan muovaavat ideologian luonnetta. Ideologiat ovat diskursseja pysyvämpiä merkitysrakenteita, jotka ovat tehokkaimpia silloin kun ne ovat luonnollisia, haastamattomia totuuksia - maalaisjärkeä. Ideologiat luovat siis lähtökohdat erilaisille merkityksille ja oletuksille. (Fairclough 1995, 71 73, ) Ideologioiden avulla myös ylläpidetään yhteiskunnallista epätasa-arvoa (Pynnönen 2013, 20). Van Dijk (1993, ) korostaakin juuri vallan väärinkäyttöä kriittisen diskurssianalyysin erityisenä mielenkiinnon kohteena. Kuitenkin, käytetty valta voi olla myös hyväksyttyä ja legitiimiä. Kun jollekin diskurssille annetaan vapaasta tahdosta hyväksyntä ja yleisesti tunnustettu asema, diskurssi saavuttaa hallitsevan, eli hegemonisen aseman. (Van Dijk 1993, 255.) Lopulta hegemonisista järjestelmistä tulee luonnollinen osa arkikäsitystä ja tapa käsittää maailmaa (Alvesson & Deetz 2000, 87). Toisaalta, diskurssit voivat myös kamppailla hallitsevan diskurssin asemasta ja pyrkiä haastamaan tai muuttamaan sitä (Fairclough 1995, 95). Koska kieleen rakentuneen vallan avulla voi ohjata puhetapaa ja siihen kuuluvia oletuksia, kriittinen tutkija kyseenalaistaa kielenkäytön ja siinä käytetyn vallan. Diskursiivista valtaa voidaan käyttää myös väärin, jolloin negatiivisena seurauksena on esimerkiksi epätasa-arvoa (Pynnönen 2013, 29). Kriittinen lähestymistapa ei ole poliittisesti neutraalia ja sen tehtävä onkin rientää heikommassa asemassa olevien tueksi (Jørgensen & Philips 2002, 64). Kriittisessä diskurssianalyysissä analyysin taso kytkeytyy kielen käytön makrotasolle ja tutkija kiinnittää huomionsa valtasuhteiden tuottamiseen sosiaalisissa käytännöissä (Jokinen & Juhila 2004, 75). 4.3 Tutkimuskysymykset ja -aineisto Integroidussa raportoinnissa keskeisessä osassa on kuvata organisaation kykyä arvonluontiin. Raportoinnin monipolvisen taustan ja useaa arvojärjestystä edustavan raportointitavan kannalta onkin mielenkiintoista perehtyä siihen, miten organisaatiot representoivat arvonluontia integroidussa raportissa. Ohjeistava integroidun raportoinnin viitekehys ei tarjoa yksiselitteistä vastausta siihen, mitä arvonluonti oikeastaan on, vaan arvonluonnin määritteleminen voidaan määritellä jokaisessa organisaatiossa tai raportissa eri tavoin. Tässä tutkimuksessa pureudutaan puheeseen arvonluonnista tarkastelemalla rakennus- ja infrastruktuurialan yhdistettyjä vuosi- ja yhteiskuntavastuuraportteja. Selvyyden vuoksi näistä raporteista käytetään jatkossa nimitystä integroitu raportointi. Tutkimuskysymyksillä pyritään ymmärtämään mitä ar- 9

10 vonluonti on integroidun raportin kontekstissa ja millaisia merkityksiä arvonluonti pitää sisällään. Yhdistettyjä vuosi- ja yhteiskuntavastuuraportteja tarkastellaan tässä yhteydessä välivaiheena integroituun raportointiin, joten mielenkiintoista on myös diskurssien suhde integroidun raportoinnin ideologiaan. Tutkimuskysymykset ovat seuraavat: - Millaisia merkityksiä organisaatiot antavat arvonluonnille raporteissaan? - Millaisia funktioita arvonluonnin diskursseilla on ja miten ne suhteutuvat integroidun raportoinnin ideologiaan? Tutkimuksen aineistoksi valittiin pohjoismaisten yritysten julkaisemia vuoden 2012 ja 2013 yhdistettyjä vastuuraportteja ja vuosikertomuksia. Raportit on julkaistu alkuvuodesta 2013 ja Onkin hyvä huomata, että ensimmäinen viitekehys integroidun raportin laatimiseen on julkistettu vasta hetkeä aiemmin, eikä julkaistuissa raporteissa ole voitu hyödyntää viitekehyksen ohjeistuksia. Kuten aiemmin todettiin, integroitu raportti vuonna 2014 ei välttämättä ole raportti, joka noudattaa ainakaan täysimääräisesti IIRC:n ohjeistusta. Ennemminkin kyseessä on vuosikertomus- ja yhteiskuntavastuukertomuskäytänteistä kehittynyt raportointitapa, jossa kuvataan organisaatiota yhteiskunnan osana. Organisaatio, jonka tavoitteena on taloudellinen menestyminen on osa sosiaalista ympäristöä ja toimiakseen menestyksekkäästi organisaation on kyettävä olemaan luonnollinen ja vuorovaikutuksellinen osa tätä ympäristöä. Yhdistettyjen vastuu- ja vuosikertomusraporttien valitsemisessa tutkimuksen aineistoksi ei nähty suurta ongelmaa, sillä myös aiemmassa integroitua raportointia käsittelevässä tutkimuksessa integroidun raportointia määrittelevänä tekijänä on pidetty sitä, että se yhdistää taloudellisen ja vastuuraportoinnin elementit (esim. Adams & Simnett 2011; Stubbs & Higgins 2014; Haller & van Staden 2014). Tutkimuksessa käytettiin aineistona seuraavien organisaatioiden vuosikertomuksia: 1) AF Gruppen 2012, Norja 2) JM 2012, Ruotsi 3) Lemminkäinen 2012, Suomi 4) NCC 2012, Ruotsi 5) Skanska 2013, Ruotsi 6) Svevia 2012, Ruotsi 7) YIT 2013, Suomi Kaikki yritykset toimivat rakennus- ja infrastruktuurialalla ja ne ovat kotimarkkinoillaan merkittäviä toimijoita. Lisäksi kaikki yritykset toimivat kansainvälisesti Svevia lukuun ottamatta, jolla on Ruotsin toimintojen lisäksi vain pientä toimintaa Norjassa. Koska kaikkia raportteja ei ollut saatavissa suomeksi, analysoitaviksi otettiin raporttien englanninkieliset versiot. Työssä käytetyt esimerkit ovat raportointikielellä, eikä aineisto-otteita ole käännetty suomeksi. 4.4 Diskurssianalyysin toteuttaminen Analyysi on jaettu kolmeen vaiheeseen. Analyysin lähtöasetelmana hyödynnetään mukaillen Pynnösen (2013) kolmivaiheista prosessia, jossa tekstuaalisen analyysin kautta siirrytään tulkitsevan otteen kautta kohti kriittistä analyysiä. Ensimmäisessä vaiheessa toteutettiin tekstuaalisen tason analyysi, joka tässä tapauksessa tarkoitti sisällönanalyysiä. Sisällönanalyysin avulla tutkija pyrkii järjestämään ja tiivistämään aineistonsa siten, että johtopäätösten teko on mahdollista. Aineiston tiivistämisestä huolimatta sisällönanalyysissä olennaista on säilyttää keskeinen informaatio sekä luoda sanallinen kuvaus tutkittavasta ilmiöstä. (Tuomi & Sarajärvi 2002, ) Aluksi aineisto pelkistettiin jättämällä aineiston ulkopuolelle numeroin raportoidut taloudelliset osiot, sillä taloudellisen arvonluonnin analysointi ei sellaisenaan ole tutkimuksessa mielenkiinnon kohteena. Analyysin ulkopuolelle rajattiin niin ikään tilinpäätöstiedot sekä yhtiön hallinnointia koskeneet raportit. Jäljelle jäi näin tekstuaaliset kuvaukset yritysten toiminnasta. Ensimmäisellä lukukerralla koko aineisto luettiin läpi silmäillen. Toisella lukukerralla raporteista poimittiin analysoitavaksi sellaiset tekstiotteet, joissa 1) mainittiin sanaa arvo tai arvonluonti, 2) näkökulmana oli jokin integroidun raportin käyttämistä pääomista, 3) kuvattiin arvonluontia jotenkin toisin integroidun raportointimallin läpi sekä otteet, 4) jotka tutkija tulkitsi mahdollisiksi kuvauksiksi arvonluonnista joko organisaatiolle, omistajille tai sidosryhmille. Tekstiotteet otettiin huomioon ennemmin laajemmin kuin rajatusti, jotta myös ennakko-oletusten vastaiset aineisto-otteet tulisivat analysoiduiksi. Hajanaisen, tekstiotteita sisältävän aineiston selkeyttäminen helpommin havainnoitavaan muotoon toteutettiin teemoittelemalla tekstiotteet aineistolähtöisesti. Teemoittelussa painotetaan aineistossa sanottuja lausumia ja yhdistetään ne yhteisten otsikoiden alle. Analyysin toisessa vaiheessa aineisto analysoitiin tulkitsevan diskurssianalyysin keinoin. Tavoitteena oli tutkia millaisena arvonluonti kuvataan. Kysymys syventää käsitystä tutkittavasta arvonluonnin ilmiöstä sisällöstä puheen muotoon, jossa luodaan käsitykset siitä, mikä kuuluu arvonluonnin puheen piiriin ja mikä ei. Tulkitsevassa analyysissä tavoitteena on kuvata diskurssin muotoutuminen ja se, millaiseksi se jonkin ilmiön tuottaa (Pynnönen 2013, 27). Ensin tulkittiin, millaisia diskursseja eri teemoissa nousi esiin. Erityisesti kiinnitettiin huomiota puheen toimijuuteen, eli siihen ketkä puheessa kuvattiin aktiiviseksi toimijaksi. Kun diskurssit oli tunnistettu yleisellä tasolla, aineistosta syntyneitä teemoja käytiin läpi uudestaan ja uudestaan samalla kun diskurssien sääntöjä laajennettiin vaiheittain. Näin jatkettiin, kunnes koko aineisto oli katettu ja diskurssit täydentyneet lopulliseen muotoonsa. Aineistosta nousi esiin kolme diskurssia, jotka esitellään tarkemmin seuraavassa luvussa. Kolmannessa vaiheessa, kriittisen tason analyysissä tulokset kytketään laajempaan kontekstiin. Tällä tasolla diskurssianalyysin mielenkiinto kiinnittyy valtaan ja sen väärinkäyttöön (Pynnönen 2013, 28 30). Kriittisen tason analyysissä vastataan kysymykseen miten arvonluonnin diskurssit suhteutuvat integroidun raportin ideologiaan? 5 AINEISTON ANALYYSI 5.1 Tulkitut arvonluonnin diskurssit Eettinen diskurssi Ensimmäinen kolmesta tunnistetuista diskursseista on arvonluonti eettisenä toimintana. Tässä diskurssissa arvonluonti on aina eettisesti rakentunutta ja seurausta organisaation tekemistä arvovalinnoista. Puhetavassa rakennetaan pelisäännöt ja raamit sille, miten organisaation on hyväksyttyä luoda arvoa. Pohjan näille pelisäännöille luo yhteiskunnassa vallitseva kulttuuri sekä kulttuurissa jaetut hyveet, joiden kanssa organisaation arvonluonti ei voi olla ristiriidassa. Raporteissa organisaation arvojen kuvataan olevan organisaation olemuksen ydintä ja määrittelevän organisaation olemusta. Organisaation edustamat arvot kumpuavat organisaation sisältä ja ovat luonnollinen ja sisäänrakennettu osa organisaation toimintaa. Kulttuuriin pohjautuvia arvoja ja hyveitä noudattava koodisto pyrkii legitimoimaan organisaation toiminnan. Our most important value is being trustworthy it is part of 10

11 our very nature. Then customers will also allow us to participate in the processes earlier. Trust is something that you have to earn. (AF Group, 72) The sustainability work is strongly anchored in JM s management and is an integral part of JM s strategy. It is also based on our core values: quality, a longterm approach, reliability, commitment and sensitivity. It forms the basis for our approach, both internally and externally, and JM s ethical guidelines provide support in day-to-day activities. (JM, 3) Kuten seuraava esimerkki osoittaa, arvoja kuvataan organisaation omatuntona, johon omaa toimintaa voi verrata kaikissa tilanteissa. Honesty, respect and trust are the values that have to guide our actions in all situations. (NCC, 4) Puheessa rakentuu arvonluonnin organisaatiorajat ylittävä merkitys, jossa eettisyys ei rajoitu organisaation omaan toimintaan. Yritykset ovat vastuussa koko tuotannon arvoketjusta, eli alihankkijoista ja muista kumppaneista, jotka yritykselle työskentelevät. Muita organisaatioita tarkastellaan oman organisaation arvomaailman läpi. Organisaation arvomaailma toimii siis ohjaavana tekijänä yhteistyökumppaneiden valinnassa, mutta myös yhteistyökumppaneita karsivana tekijänä. Vaikka arvojen noudattamista edellytetään alihankkijoilta ja yhteistyökumppaneilta, kyse ei kuitenkaan ole täydestä ehdottomuudesta. Puheessa sisäisesti korostetut arvot muuttuvat yhteistyökumppaneiden osalta näille asetettuiksi vaatimuksiksi. Yhteisen arvomaailman sijaan yhteistyökumppaneiden tulee noudattaa annettuja sääntöjä, osoittaa luotettavuutta ja täyttää yhteiskuntavastuun vaatimuksia. Vaikka yhteistyökumppaneille annetaan liikkumatilaa poiketa organisaation arvoista, työntekijöitä koskevassa puheessa asetelma on jyrkempi. Organisaation arvot ja kulttuuri kuvataan ylhäältä annettuna, joihin organisaatiossa toimivien yksilöiden on sopeuduttava ja jotka on hyväksyttävä. Henkilökohtaisten arvojen olemassaolo tunnustetaan, mutta niiden tulee olla linjassa organisaation arvojen kanssa, jotta on tervetullut työyhteisöön. We all also have our personal values, which need to be in line with the company s values. If employees identify with the corporate values, they will be committed to the company and its common goals (YIT, 9) Our values mean a lot for recruitment and employee satisfaction. Being trustworthy is a seemingly simple value, but a very serious obligation. (AF Group, 72) Uudet työntekijät kasvatetaan ymmärtämään organisaation arvoja ja toimimaan näiden mukaan. They (new employees) will need to be introduced to the way Skanska works in line with the company s values and with a focus on contributing to the development and success of the clients and of society. (Skanska, 32) Organisaation julistamien arvojen, kulttuurin ja etiikan merkitys rakentuu puheessa ehdottomaksi, josta kukaan organisaation jäsen ei voi poiketa. Suhtautuminen liiketoiminnassa tapahtuviin väärinkäytöksiin on voimakkaan tuomitsevaa. Vastuu eettisestä toiminnasta on jokaisella organisaation jäsenellä kuten myös velvollisuus puuttua epäeettiseen toimintaan. Samalla tapahtuneet väärinkäytökset etäännytetään omasta organisaatiosta langettamalla väärinkäytösten varjo kilpailevien yritysten tai alaan pesiytyneiden käytäntöjen päälle. Epäeettinen toiminta yhdistetään puheeksi muista ja omasta organisaatiosta tehdään epäeettisestä toiminnasta kärsivä uhri. Corruption is a threat to free competition and the longterm trust that underpins business relationships. Svevia condemns all forms of corruption and bribery and has a rigorous business ethics policy. (Svevia, 32) Over the years, not everyone active in the industry has assumed full responsibility, which has resulted in, for example, cartels and instances of corruption. (NCC, 34) Riippuvuus-diskurssi Tässä diskurssissa arvonluonti representoidaan syntyvän vuorovaikutuksen seurauksena. Organisaatio asemoidaan osaksi monimutkaisia ja monitahoisia vuorovaikutussuhteita, joiden tuloksena arvonluonti syntyy. Riippuvuus-diskurssissa eri toimijoille annetaan mahdollisuus osallistua käytävään keskusteluun ja erilaiset mielipiteet ovat lähtökohtaisesti hyväksyttyjä. Puheessa rakennetaan käsitystä siitä, organisaation toiminta rakentuu keskustelussa käytyjen kamppailujen seurauksena. Näiden keskustelujen lopputuleman pohjalta organisaatio pyrkii täyttämään omat velvoitteensa. Keskusteluissa osallisina ovat niin organisaatio, asiakkaat, yhteisöt, yhteiskunta, työntekijät, yhteistyökumppanit, alihankkijat kuin muutkin sidosryhmät. Puheessa rakentuu käsitys arvonluonnista lähes hallitsemattomana toimintana, jossa organisaatio on riippuvainen muista. Jotta organisaatio pystyy itse pystyy onnistumaan omassa tehtävässään, sen on toimittava sidosryhmiin nähden mahdollisimman hyvin. Puheessa oleellista on käsitys, että muut ovat yhtä merkittäviä toimijoita kuin organisaatio itse. Puheen kantavia merkityksiä ovat myös yhteistyö ja yhdessä tekeminen ja jakaminen. Tällä tarkoitetaan sitä, että organisaatio on valmis luopumaan omasta vallastaan tai antamaan toteutusvastuita muille parempaan lopputulokseen pääsemiseksi. Puhetta käytetään myös organisaation sisäisistä asioista, jolloin puheella voidaan pyrkiä esimerkiksi ylittämään organisaation sisäisiä raja-aitoja. But we cannot do it (develop the business) alone. Or to put it more accurately, we can do so much more for the community if everyone pulls together. (Skanska, 5) In YIT s operations, co-operation between different parties is a key success factor, and we will continue to value the profitability of our operations in all its forms. (YIT, 4) Tasavertaista asemaa muiden sidosryhmien kanssa rakennetaan puheella, jossa tunnustetaan, että organisaatio ei pysty toimimaan yksin. Sen sijaan organisaatio on riippuvainen muista ja onnistuakseen organisaatio tarvitsee sidosryhmien panostusta ja osallisuutta. We depend on partners, and we must make it interesting for them to be with precisely us not just once, but many times. We should be orderly and trustworthy, both in relation to the contractor and in relation to our co-investors. (AF Group, 56) The responsibility of our business processes means that we involve our stakeholders more closely in the development of our 11

12 products and services, and take their views broadly into consideration in all of our operations. We also have special projects underway that will help us create more added value for all stakeholders through dialogue and co-operation across organisational boundaries. (YIT, 25) Puheessa nostetaan jalustalle erityisesti pitkät yhteistyösuhteet. Vuorovaikutus kuvataan molemminpuolisena oppimisena, joka tarjoaa molemmille osapuolille mahdollisuuksia. Pitkien yhteistyösuhteitten kuvataan luovan parhaat edellytykset arvonluonnille, koska osapuolilla on parhaimmat käsitykset toistensa vaatimuksista, tarpeista ja päämääristä. In a longterm cooperation that extends over several projects, the partners are able to work in a more structured format and share best practices, while the repetition enhances quality and reduces costs. (NCC, 22) Diskurssissa organisaatio representoidaan aktiivisena toimijana, jolla on mahdollisuus, ja jopa velvollisuus osallistua päätöksentekoon yhdessä sidosryhmien kanssa. Organisaatio on yksi osapuolista, joka pyrkii vaikuttamaan ympäristönsä muutokseen. Seuraavissa esimerkeissä puhutaan dialogisuudesta ja vuorovaikutuksesta. Otteissa rakennetaan käsitystä yrityksestä aktiivisena keskustelijana ja päätöksenteon osapuolena. Esimerkeissä näkyy organisaation pyrkimys vaikuttaa ja samalla tunnustetaan se, että organisaatio on riippuvainen muiden mielipiteistä sekä muiden tekemistä päätöksistä. We engage in a dialogue with local authorities and residents in conjunction with, for example, environmental permit applications. When our planned projects have a significant local impact, we arrange townhall meetings with locals. (Lemminkäinen, 18) This step is performed in a dialogue with the municipality, which together with JM s project manager determines how the land can be used. Property owners can influence the planning process, but it also depends on the municipal planning process and any appeals. (JM, 22) Diskurssissa arvonluonti on luonteeltaan jaettua. Arvonluonti ei ole organisaation yksin omistamaa, vaan organisaation tehtävä on luoda arvoa myös sidosryhmille ja yhteisöille. Arvonluonti muille toimii pohjana tulevaisuuden menestykselle ja suhteille sidosryhmien kanssa. Arvonluonnin lähtökohdat ovat siten itsekkäät, mutta puheessa samalla rakennetaan arvonluonnin jaettua luonnetta. Luomalla arvoa muille organisaatio itse ei häviä vaan luo itselleen mahdollisuuksia tulevaisuuden saavutuksiin. Arvonluonnin jaettu merkitys näkyy myös siinä, että arvonluontia tehdään yhdessä sidosryhmien kanssa. Organisaation rooli on toimia mahdollistajana ja sidosryhmiä osallistavana toimijana, joka luo edellytyksiä sidosryhmien kykyyn luoda arvoa. Koska arvonluonnin tavoitteet ovat sidosryhmien kanssa jaettuja ja yhteisiä, myös yrityksellä on yhtäläinen oikeus hyödyntää sidosryhmien ideoita ja näkemyksiä liiketoiminnan kehittämisessä. As well as delivering sustainable reward to shareholders, companies need to understand and engage with local stakeholders, such as communities, and find innovative ways to add value to society. Skanska actively encourages the cooperation and participation of local communities around its projects, and uses training, apprenticeships and education to leave a positive and lasting legacy. (Skanska, 22) Työntekijöiden kohdalla diskurssi rakentaa käsitystä työntekijöiden halusta ottaa vastuuta organisaation menestyksestä myös omille harteilleen. Organisaation roolina on toimia mahdollistajana, jotta henkilöstö pääsee toteuttamaan itseään. Organisaation tehtävä on luoda edellytyksiä potentiaalisen työntekijän etenemiseen organisaation sisällä, jotta kaikki osaaminen saadaan organisaation käyttöön. Työntekijäkäsitys on latautunut muun muassa sanoilla innokkuus, vastuullisuus, kunnianhimo ja mahdollisuus osallistua. The key to the success of the AF Group lies in our employees willingness and ability to do the heavy lifting together. (AF Group, 4) We build longterm relationships with our employees and offer them the opportunity to grow in their roles with challenging and varying duties and by investing in internal mobility. (JM, 44) Tässä diskurssissa vuorovaikutuksella asiakkaiden kanssa on erityismerkitys. Puheessa rakentuu asiakkaita korostava merkitys liiketoiminnan näkökulmasta ja asiakkaiden huomioiminen sekä osallistaminen läpi rakennusprosessin. Tärkeää on kuuntelu, keskustelu ja vuorovaikutus asiakkaan kanssa läpi rakennusprojektin, jotta organisaatio ja asiakas pystyvät muodostamaan yhteisen käsityksen projektien tavoitteista. Arvon käisttäminen jaettuna luo molemmille osapuolille eniten arvoa. Arvonluonnin jaettu luonne näkyy tässä diskurssissa myös ympäristö- ja yhteiskuntavastuuseen liittyvässä puheessa. Vastuullisuus ei ole lähtöisin yksin yrityksestä vaan myös asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksista, joita yritys pyrkii täyttämään. Organisaatio ja sidosryhmät yhdessä neuvottelevat yhteiskuntavastuun vaatimuksista, joihin organisaatio pyrkii sitten vastaamaan. Vaikka yrityksen tavoitteena olisi vähentää päästöjä ja kehittää energiatehokkuutta, saa aihe todellisen kimmokkeen organisaation ulkopuolelta ja keskusteluista sidosryhmien kanssa. To us, corporate responsibility means understanding the needs and views of our stakeholders and responding to these in all of our business operations. (YIT, 24) Working closely with our stakeholders allows green, creative and efficient workplaces to be created, increasing profitability for all parties. (Skanska, 67) Autonominen diskurssi Tässä diskurssissa arvonluonnin merkitykseksi rakentuu organisaation kyky hallita arvonluonti haluttuun lopputulokseen. Arvonluonti on lähtöisin organisaatiosta itsestään ja puhe pitää sisällään käsityksen, että arvonluonti koostuu esimerkiksi organisaation omistamista kyvyistä, tiedosta, toimintatavoista ja prosesseista. Organisaation ja sen sidosryhmien välille pyritään piirtämään raja, joiden välillä vaikutus on yksisuuntaista. Tässä diskurssissa organisaatio asetetaan maailman keskipisteeksi ja seuraukset perustuvat organisaation toimintaan. Diskurssi luo representaation arvonluonnista, johon vain organisaatio pystyy vaikuttamaan ja arvonluonti on seurausta vain organisaation omasta toiminnasta. Muut rajataan tämän ulkopuolelle. Vaikka sidosryhmät ja asiakkaat ovat puheessa läsnä, niiden kontribuutio arvonluonnille on lausumaton keskeistä on organisaation 12

13 oma toimijuus. Diskurssissa arvonluonti representoidaan prosessina, jonka tulokseen organisaatio vaikuttaa säätelemällä, ohjaamalla ja hallitsemalla. Keskeisessä osassa ovat ohjeet, säännöt ja vaatimukset, joita organisaatio asettaa omalle toiminnalleen. Johdettavuus ja hallinta liitetään menestyksen merkkeihin kuten kasvuun. Seuraavat esimerkit muodostavat käsitystä arvonluonnista selkeästi havainnoitavana ja mitattavana. Arvonluonnin onnistuminen perustellaan kovaan dataan ja analyyseihin perustuvilla tuloksilla. Näitä mittaamalla ja näille tavoitteita asettamalla organisaatiota voidaan johtaa oikeaan suuntaan. We are investing to improve our enterprise resource planning and financial reporting systems with the intention of improving the standard of our analysis and to ensure that data reaches the right parts of the organisation. (Svevia, 5) Generating value in residential development begins with an analysis of macroeconomic and demographic trends. Where is the growth, who are the target groups and what are their needs and wishes? (Skanska, 60) Diskurssissa ei rakenneta vuorovaikutusta organisaation ja sen toimintaympäristön välille, vaan ne ovat toisistaan erillisiä. Toimintaympäristön muutokseen vastataan sopeutumalla, ei kehittämällä ympäristöä muiden kanssa. Ymmärtämällä ympäristöä ja hyödyntämällä organisaation hallussa olevaa osaamista, yritys pystyy tarjoamaan parhaat tuotteet ja palvelut. Työntekijöihin sijoittaminen ja osaamisen hankkiminen ovat kriittisiä menestystekijöitä, joihin organisaatiot haluavat panostaa. Toisin kuin riippuvuus-diskurssissa, tässä työntekijöistä rakennetaan käsitys yhtenäisenä joukkona, jossa yksilöiden omaa merkitystä ei tuoda esille. Henkilökunta on kuvataan yhtenä organisaation omistamana resurssina muiden joukossa. Vastuu resurssien kehittämisestä on organisaatiolla ja tällainen resurssi on myös työntekijät. At Svevia we see our people as our most important resource. We look after our employees and take a structured approach to developing their expertise, creating safe and welcoming workplaces and promoting wellness and sustainable leadership. (Svevia, 33) As an employer Skanska works in a structured way to attract, develop and retain the best employees. This work is based on platforms that are linked to the company s strategy and that have been created and will continue to be developed for a number of years. (Skanska, 32) Resurssien ja organisaation välillä on kliininen suhde. Vaikka henkilökunta on tärkeä tai - kuten aiemmassa esimerkissä - tärkein resurssi, sitä ollaan valmiita hallitsemaan halutusti, kuten esimerkiksi karsimaan. Vastuullisuuden osalta viralliset ja yleisesti hyväksytyt järjestelmät muodostavat perustan vastuulliselle liiketoiminnalle. Sertifikaatit ja standardit rakentavat käsitystä yleisesti hyväksytyistä toimintatavoista ja vertailukelpoisuudesta muiden organisaatioiden kesken. Standardeja pidetään takuuna sille, että organisaatio täyttää vastuunsa esimerkiksi suhteessa ympäristöön. Sertifikaattien ja standardien avulla korostetaan myös organisaation kykyä hallita ja johtaa toimintaansa. Velvollisuus ympäristöä kohtaan muodostuu organisaation omista tavoitteista tai liiketoiminnan ehdoilla. Vastuulliseen toimintaan yhdistetään puhe tulevaisuuden edellytyksistä menestyksekkäälle bisnekselle. Diskurssi kuvaa ympäristö- ja yhteiskuntavastuun yrityksestä itsestään kumpuavana toimintana, jota kehitetään huolimatta siitä, mitä sidosryhmät vaativat yritykseltä. For JM, environmental initiatives are a matter of good business and profitability, in both the short and the long term, whether dealing with acute environmental problems or accepting responsibility for the environmental issues of the future. This is the way JM can continue to create longterm shareholder growth. (JM, 41) 6 YHTEENVETO JA KESKUSTELU 6.1 Diskurssien ristiriidat Yleisinä huomioina diskursseista voi todeta, että ne rakentavat varsin erilaista käsitystä arvonluonnista. Tunnistetuista diskursseista yleisin oli arvonluonti eettisenä toimintana. Se toistui läpi aineiston luoden keskeisiltä osin pohjaymmärryksen arvonluonnille. Arvonluonti eettisenä toimintana esiintyi aineistossa hallitsevana diskurssina. Vaikka kaksi muuta diskurssia eivät olleet kaikilta osin yhteneväisiä eettisen diskurssin kanssa, myös niissä merkityksellistyi arvonluonnin lähtökohdiltaan eettinen luonne. Riippuvuus ja autonomia -diskurssit toimivat ikään kuin yhteisymmärryksessä eettisen diskurssin kanssa. Riippuvuus ja autonomia -diskurssit kamppailivat selkeästi keskenään antaen lähes tyystin vastakkaisia merkityksiä arvonluonnille. Riippuvuusdiskurssi tarjosi pehmeän mallin, jossa arvonluonnin keskipiste ei ole organisaatiossa vaan hajallaan toimintaympäristössä kun taas autonomiadiskurssissa arvonluonnin lähtökohta on yksin organisaatiossa. Seuraavaksi pohditaan diskurssien funktioita, keskinäisiä suhteita ja ongelmia. Funktioiden avulla voidaan tarkastella diskurssien seurauksia tuottavaa luonnetta. (Jokinen ym. 2004, 41 44). Kriittisen puheenvuoron tarkoituksena ei ole asettaa Diskurssi Eettinen Riippuvuus Autonomia Diskurssin funktio Arvonluonti syntyy Organisaation pyrkimys kontrollointiin Muut toimijat Oma henkilöstö Vastuullisuuden lähde Suhde asiakkaaseen Esittää organisaatio eettisenä Eettisen toiminnan seurauksena. Perustuu organisaation arvomaailmaan ja toimintakulttuuriin. Esittää muut osallisina ja yhtälailla vastuullisina arvonluonnin rakentajina Vuorovaikutuksen seurauksena Korkea Matala Korkea Ovat organisaation kontrollin kohteena On organisaation kontrollin kohde Organisaation arvot Keskeisiä, sillä näillä on oma roolinsa arvonluonnissa Saa vastuuta organisaatiolta Asiakkaiden vaatimukset - Perustuu yhteistyölle, kuunteluun ja dialogiin Taulukko 1. Tunnistettujen diskurssien keskeiset piirteet Esittää organisaatio arvonluonnin hallitsevana toimijana Organisaation omasta toiminnasta Ovat epäkiinnostavia ja erillään organisaatiosta Resurssi, johon voi sijoittaa osaamista Yleisesti säädetyt standardit ja sertifikaatit, liiketoiminnan edut

14 diskursseja paremmuusjärjestykseen vaan pohtia diskursseihin rakentuneita ongelmia ja ristiriitoja. Diskurssien keskeiset piirteet on koottu taulukkoon 1 (s. 13) Eettinen diskurssi Ensimmäinen tunnistetuista puhetavoista oli eettinen diskurssi, joka on aineistossa hallitseva puhetapa. Diskurssin funktiona on kuvata organisaation toiminta eettisenä, jolloin kaikki organisaation toiminta merkityksellistyy ongelmattomaksi. Tällöin diskurssi piilottaa epäeettisen toiminnan ja rakentaa virheellisen käsityksen, että kaikki arvonluonti on eettisesti ongelmatonta. Käytännössä yritykset joutuvat tekemään valintoja, joissa vastakkain ovat yhteiskunnan tai sidosryhmien etu ja liiketoiminnalliset tavoitteet. Toisinaan juuri epäeettisellä toiminnalla pyritään nimenomaan parempiin tuloksiin kuin mihin rehellisellä toiminnalla päästäisiin (Banerjee 2014). Ensi alkuun diskurssi näyttäytyy hyvänä ja eettisenä. Samaan aikaan läsnä on funktio, joka piilottaa väärinkäytökset. Diskurssin kulissia rakentava luonne asettaa kysymysmerkin arvonluonnin raportoinnille. Miten epäeettinen arvonluonti raportoidaan tai voidaanko sitä ylipäätään raportoida jos epäeettisyys ei sisälly diskurssiin lainkaan? Diskurssissa arvot ovat organisaation itsensä määrittelemiä, eikä diskurssissa arvonluontia representoida siten, että arvoja rakennettaisiin yhdessä sidosryhmien tai työntekijöiden kanssa. Diskurssissa pyritään näin rakentamaan ja ylläpitämään kontrollia suhteessa muihin toimijoihin, toisin sanoen alistamaan muut organisaation valtaan. Kontrolliin pyritään niin henkilöstön kuin muidenkin sidosryhmienkin osalta. Tämä näyttäytyy esimerkiksi arvojen sanelemisena sekä vaatimuksena noudattaa näitä käyttäytymissääntöjä. Mielenkiintoista on myös, että tässä diskurssissa organisaation arvot, omatunto, rakennetaan samanaikaisesti konkreettisena ja abstraktina. Arvot, kuten luotettavuus, sitoutuminen tai vastuullisuus ovat sanoina selkeitä, kun taas niiden tulkinta voi olla moninaista. Tällöin arvot voivat näyttäytyä hahmottomina ja esimerkiksi työntekijöille niiden liittäminen arkipäiväiseen työhön voi olla vaikeaa. Omien päätösten peilaaminen organisaation omatuntoon ei välttämättä pysty tarjoamaan tarttumapintaa yksinään. Sen sijaan soveltaminen edellyttää tukea esimerkiksi lainsäädännöstä ja muista normeista sekä vaatii ymmärrystä kulttuuriympäristöstä. Jos henkilöstö tai sidosryhmät ovat riippuvaisia organisaation arvomaailman noudattamisesta, organisaatiolla lienee viime kädessä mahdollisuus määritellä, mikä toiminta on eettistä. Samalla tavoin myös työntekijöiltä riistetään oikeus henkilökohtaisten arvojen esilletuontiin, mikäli ne poikkeavat organisaation määrittämistä arvoista. Tämä voinee tarkoittaa myös tilanteita, jossa työntekijän pyrkimyksenä on eettisempi toiminta kuin mihin organisaatio arvoillaan pyrkii. Diskurssissa vastuuttomat toimet pyritään etäännyttämään oman organisaation ulkopuolelle ja lisäksi yksittäisille työntekijöille asetetaan velvollisuus puuttua epäeettiseen toimintaan. Määrittämällä tämä velvollisuus työntekijöille, siirretään organisaation oma merkitys epäeettiselle toiminnalle keskustelun ulkopuolelle. Näin organisaatio voi ulkoistaa ongelmansa sekä pestä kätensä mahdollisissa ongelmatilanteista. Organisaatiolla tulisi kuitenkin viime kädessä olla vastuu epäeettisen toiminnan kitkemisestä ja eettisen toiminnan edistämisestä esimerkiksi organisatorisia ja kulttuurisia rakenteita tukemalla Riippuvuus-diskurssi Riippuvuus-diskurssi pyrkii toimimaan yhteisymmärryksessä eettisen diskurssin kanssa siten, että riippuvuus-diskurssissa ei haasteta peruskäsitystä arvonluonnin eettisesti rakentuvasta luonteesta. Näin siitäkin huolimatta, että lähtökohtaisesti riippuvuus-diskurssi on ristiriidassa esimerkiksi eettisen diskurssin henkilöstösuhteen kanssa. Siinä missä riippuvuus-diskurssi rakentaa käsitystä innokkaasta ja vastuullisesta henkilöstöstä, eettisessä diskurssissa henkilöstöstä puhutaan kontrolloitavana objektina. Arvoihin perustuvat tavoitteet luodaan kuitenkin yhdessä sidosryhmien kanssa, mikä saattaa luoda erilaiset päämäärät, kuin mihin yksin organisaatiosta nousevilla arvoilla pyrittäisiin. Riippuvuus- ja eettisyys-diskurssien väliset ristiriidat ratkaistaan riippuvuus-diskurssin hyväksi. Esimerkiksi kontrollipyrkimyksessä joustetaan ja työntekijöitä pyritään valtauttamaan riippuvuus-diskurssin puheessa. Molemmat diskurssit pyrkivät näin yhdessä institutionalisoimaan arvonluonnin eettistä rakennelmaa. Riippuvuus-diskurssin tehtävänä on rakentaa käsitystä, jossa organisaatio osallistaa ja vastuuttaa sidosryhmiä. Sidosryhmien puheenvuorot kuvataan yhtä arvokkaina kuin organisaation omat näkemykset. Riippuvuus-diskurssin voikin tulkita olevan tunnistetuista puhetavoista lähimpänä integroidun rapor-toinnin lähtökohtia, joissa organisaatio ja yhteiskunta nähdään toisiinsa kietoutuneita. Tästä näkökulmasta käsin yksittäiset tahot, kuten organisaatiot eivät voi tehdä omia päätöksiä, vaan aina on kyse laajemmin käydystä keskustelusta. Yritys on jatkuvassa keskustelussa sidosryhmien ja ympäristönsä kanssa, ja ne myös määrittelevät yhdessä millainen toiminta luo arvoa. Organisaation kannalta yhdessä sidosryhmien kanssa määritelty arvonluonti voi ohjata huomioimaan äänekkäimpien ja vaikutusvaltaisimpien sidosryhmien valtaa, mikä saattaa tarkoittaa heikompien sidosryhmien jättämistä keskustelusta sivuun. Vaikuttavuuteen pyrkivän sidosryhmän tulisi tällöin kyetä oikeuttamaan asemansa yhtenä organisaation luotetuista kumppaneista. Diskurssin funktio on kuitenkin ristiriitainen, sillä puhetavassa sidosryhmillä on vain näennäinen mahdollisuus saada äänensä kuuluville. Vaikka diskurssi nostaa sidosryhmät keskeiseen rooliin, raportti on kokonaisuudessaan organisaation lausumaa ja organisaatio itse rakentaa ehdot sille, miten vuorovaikutuksesta ympäristön kanssa puhutaan. Organisaatiolla on valta itse päättää mitä sanotaan ja mikä jätetään kertomatta. Sillä on myös viime kädessä keinot määritellä arvonluonti omien päämääriensä mukaan sidosryhmistä välittämättä. Tästä huolimatta puhetapa altistaa raportoijan arvostelulle myöntämällä sidosryhmien yleisen merkityksen. Kun arvostelu on mahdollista, myös vuorovaikutuksen voi olettaa olevan herkempää Autonomia-diskurssi Kuten riippuvuus-diskurssi, myös autonomia-diskurssi toimii yhteisymmärryksessä eettisen diskurssin kanssa. Autonomiadiskurssi osallistuu samaan pyrkimykseen kuin muutkin diskurssit, eli institutionalisoimaan rakennelmaa eettisestä arvonluonnista. Toisin kuin eettisessä diskurssissa, autonomia-diskurssissa arvonluonnin lähteenä ei ole organisaation arvopohja vaan organisaation toimet, joita organisaatio pyrkii ohjaamaan. Diskurssin rakentamaa representaatiota arvonluonnista voisi kuvata mekaanisena koneena, jossa tiettyjä vipuja vääntämällä saadaan aikaan haluttu lopputulos eli arvo. Koneen suorituskyvyn vertailua voidaan tehdä tarkastelemalla koneen osia ja selvittämällä täyttävätkö ne tietyt laatuvaatimukset tai yleisesti hyväksytyt standardit. Diskurssin funktiona onkin osoittaa, että organisaatio pystyy hallitsemaan tämän arvonluonnin prosessin mekaanisen hallinnan. Puhetavassa suljetaan toimintaympäristön vaatimukset pois arvonluonnin keskustelusta ja arvonluonnin perusteet määritetään organisaation omasta näkökulmasta 14

15 käsin. Tästä seuraa se, että puhetavalla ei voida onnistua avoimuuspyrkimyksessä, koska diskurssissa ei yritetäkään käydä vuoropuhelua organisaation sidosryhmien kanssa määriteltäessä arvonluontia. Autonomia-diskurssissa keskeinen keino hallita puhetta onkin organisaation sidosryhmien rajaaminen puheen ulkopuolelle. 6.2 Diskurssien suhde integroituun raportointiin Tässä työssä pohditaan vuosi- ja yhteiskuntavastuuraporttien matkaa kohti integroitua raportointia. Seuraavaksi käsitellään sitä, miten integroitu raportointi suhteutuu tunnistettuihin diskursseihin ja miten raportoinnin tulisi muuttua, jotta integroidun raportoinnin keskeiset ominaispiirteet tulisivat paremmin esiin. Integroitu raportointi korostaa vuoropuhelun merkitystä organisaation ja sen sidosryhmien välillä. Raportoinnin pyrkimyksenä on kaataa organisaation sisäisiä ja ulkoisia raja-aitoja, purkaa siiloutunutta ajattelua sekä antaa kokonaisvaltainen kuvaus organisaation toiminnan ja yhteiskunnan välisestä suhteesta. Integroidussa raportoinnissa korostetaan niin sanotun integroidun ajattelutavan noudattamista, eli sitä, että ajattelutapa yhdistetään osaksi johtamisjärjestelmiä ja päivittäistä toimintaa. Raportointi koskettaa siten koko organisaatiota ja linkittyy johtamiseen ja viestintään. Viestinnän rooli näyttäytyy erityisesti dialogin kehittämisessä niin organisaation sisä- kuin ulkopuolellakin. Kun aineistosta tulkittuja diskursseja verrataan integroidun raportoinnin ajatuksiin, huomataan, että riippuvuusdiskurssi on lähempänä integroidun raportoinnin edustamaa maailmankuvaa. Tämän diskurssin avulla pyritään kuvaamaan organisaation toiminta kiinteässä vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Riippuvuus-diskurssissa sidosryhmien ääneen pääseminen on kuitenkin näennäistä, sillä organisaatiolla on valta valita raportissa esiin pääsevät sidosryhmät ja näiden käsitykset. Tältä osin integroidun raportoinnin tavoite ja raporteissa käytetyt puhetavat ovat ristiriidassa. Voisikin kysyä, onko sidosryhmien äänen oltava harmoniassa organisaation kanssa, jotta se voidaan ottaa osaksi arvonluonnin puhetta. Voisiko raporteissa olla sijaa kriittisille äänille tai kyseenalaistuksille? Esimerkiksi kriittisten sidosryhmien omat, sensuroimattomat puheenvuorot rakentaisivat todellista käsitystä siitä millaisessa ympäristössä organisaatio toimii. Kuten todettua, kaikki diskurssit pyrkivät institutionalisoimaan arvonluonnin eettistä rakennelmaa. Diskurssien yhdessä rakentama vallitseva käsitys arvonluonnin eettisyydestä asettaa uhan raportoinnin avoimuudelle ja rehellisyydelle. Koska epäeettisten keinojen kuvaaminen ei kuulu diskurssissa oletettuun puheeseen, voidaanko avointa raportoijaa rangaista liiasta avoimuudesta? Arvonluonnin eettinen rakennelma pitääkin osaltaan yllä oletusta kritiikittömästä raportoinnista, jossa kriittisillä äänillä ei ole asemaa. Jos edes organisaation sisältä nousevat kriittiset puheenvuorot eivät kuulu raportoinnin puhetapaan, pystyykö organisaatio kuvaamaan pyrkimystään arvonluontiin läpinäkyvästi? Mitä raportoinnin läpinäkyvyys siis oikeastaan tarkoittaa? Fernandez-Feijoo ym. (2014) viittaavat tiedon vertailtavuuteen, tarkkuuteen ja uskottavuuteen. Voisiko läpinäkyvyys olla myös sitä, että ikävistäkin asioista raportoidaan tai sitä että organisaatio rakentaa raportissa sensuroimatonta keskustelua sidosryhmiensä kanssa? Voidaankin kysyä, vastaako raporteissa rakennettu kuvaus kritiikittömästä maailmasta todellisuutta. Ei ole varsinaisesti olemassa sellaisia syitä, jotka estäisivät organisaatioita ottamaan sen toimintaa kritisoivia puheenvuoroja osaksi raportointikäytäntöjä. Entä kuinka lähellä autonomia-diskurssi on integroidun raportoinnin ideologiaa? Onhan raportin tarkoituksena kuvata nimenomaan organisaation kykyä luoda arvoa. Diskurssin pohjalta voidaan vetää johtopäätös, ettei tätä puhetapaa käyttävillä ole vielä valmiutta tai halua toteuttaa integroidussa raportoinnissa korostettua organisaation ja yhteiskunnan suhteen kuvaamista. Autonomia-diskurssissa sidosryhmillä ei ole mainittua merkitystä, sillä organisaatio rakentaa käsitystä organisaation kyvystä hallita arvonluonnin prosessi. Tässä puhetavassa ulkopuolelle rajataan yhteiskunnan pyrkimys vaikuttaa arvonluontiin. Tämä rajaus yksinkertaistaa tarkastelunäkökulman yrityksen ja yhteiskunnan välisiin suoriin vaikutuksiin, jolloin yhteiskunnallinen keskustelu ja organisaation yhteiskunnalliset tavoitteet jäävät tarkastelun ulkopuolelle. Puhetavassa arvonluonti muulle yhteiskunnalle rajataan samaten tarkastelun ulkopuolelle, vaikka arvonluonnin kuvaaminen muulle yhteiskunnalle on raportointiviitekehyksen tavoitteena. Eettisessä diskurssissa organisaatio pyrkii pesemään omat kätensä epäeettisestä toiminnasta ja tekemään näkyväksi vain eettisen toiminnan. Puhetavassa organisaatiot ovat yksipuolisesti antaneet arvot työntekijöiden noudatettavaksi ja pyrkivät kontrolloimaan henkilöstön lisäksi muita sidosryhmiään. Esimerkiksi henkilöstölle annetut arvot on helppo nähdä sanahelinänä, jos niihin ei sitouduta organisaatiokulttuurin tasolla. 6.3 Huomiot diskurssien ristiriidoista Teoreettisella tasolla tutkimuksesta voi vetää ainakin seuraavat kolme johtopäätöstä. Ensimmäinen huomio liittyy arvonluonnin määrittelemiseen integroiduissa raporteissa. Esimerkiksi Adamsin (painossa) mukaan organisaatioiden tulisi määritellä arvonluonti raporteissaan. Kuten tulkitut diskurssit osoittivat, organisaatiot rakentavat hyvin poikkeavia käsityksiä arvonluonnista, jonka takia myös arvonluonnin lähtökohtainen määrittely raporteissa voisi olla perusteltua. Tässä tutkimuksessa nousee esiin huoli erityisesti sidosryhmien alisteisesta asemasta arvonluontia määriteltäessä. Kenen päämääriä organisaation määrittelemä arvonluonti palvelee ja kuinka kattavasti sidosryhmien vaatimukset otetaan arvonluonnin lähtökohtia määriteltäessä? Laajemmin käsitettynä tämä huoli yhdistyykin liiketoiminnan vastuullisuuteen yhteiskunnallisella tasolla. Dominoiko taloudellinen arvonluonti integroidussa raportoinnissa (de Villiers ym. 2014), kuten perinteisissä vuosikertomuksissa, vai onnistutaanko integroidussa raportoinnissa liittämään sidosryhmien vaatimukset keskeiseksi osaksi arvonluonnin sisältöä? Diskursiivinen tutkimus integroiduista raporteista ja niissä kuvatusta arvonluonnista on siten perusteltua myös jatkossa. Tässä tutkimuksessa tunnistettu riippuvuus-diskurssi oli ainoa, jossa sidosryhmien merkitys organisaation menestykselle nostettiin keskeiseen osaan. Toisena huomiona voidaan esittää, että arvonluonnin diskurssien tasolla käydään samanlaista kamppailua kuin integroituun raportointiin liittyvässä tutkimuskirjallisuudessa. Taistelua käydään siitä, mitä pidetään arvokkaana: taloudellista voittoa vai yhteiskunnallisen hyvän luomista? Pitäisikö raportoinnin siis palvella rahoittajia ja omistajia vai yhteiskuntaa laajemmin? Kamppailu on jokseenkin yllättävää, koska integroidun raportoinnin kehittäjät ovat pyrkineet kehittämään uudenlaista tapaa esittää organisaation menestymistä. Integroitu raportointi saattaakin kärsiä vanhoista paradigmoista, sillä niiden maailmankuva rajoittaa integroidun raportoinnin ajattelutavan hyödyntämistä. Integroidun raportoinnin arvonluonnista puhutaan vanhan maailman kielellä, jossa vastakkain ovat omistajien ja muiden sidosryhmien etu. Yhtälailla tieteellinen keskustelu on jossain määrin oman menneisyytensä vanki tarkastellessaan uutta raportoinnin lähestymistapaa vanhan maailman lasien läpi. Integroitu raportointi perustuu olennaisin osin 15

16 sidosryhmäteoreettiseen ajattelutapaan, jossa huomio keskittyy toimintaympäristössä toimiviin organisaatiolle keskeisiin sidosryhmiin. Yksittäisten sidosryhmien sijaan organisaation mielenkiinnon tulisikin keskittyä yhteiskuntaan kokonaisuudessaan sekä yhteiskunnassa käytäviin keskusteluihin. Tällöin integroitu raportti voisi toimia yhteiskunnallisena puheenvuorona organisaation ja sen liiketoiminnan suhteesta yhteiskuntaan. Kolmas huomio keskittyy avoimuuden ja läpinäkyvyyden ongelmallisuuteen. Raporttien laatijoille arvonluonnin käsittäminen aina eettisenä voi luoda paradoksin, jossa vastakkain ovat vaatimus avoimuudesta ja läpinäkyvyydestä sekä diskursiivinen kehys arvonluonnista, johon epäeettinen toiminta ei kuulu. Esittämällä epäeettinen eettisenä raportoija ei palvele avoimuuden ja läpinäkyvyyden tavoitteita, kuten ei myöskään rajaamalla epäeettisen toiminnan raportoinnin ulkopuolelle. Myös Thomson (painossa) viittaa kommentaarissaan samaan ilmiöön, jossa kestämättömät toimintatavat kuvataan kestävänä. Avoimuuden ja läpinäkyvyyden arvioiminen vaatiikin tarkempaa huomion kiinnittämistä myös kielenkäyttöön ja kieleen rakentuneisiin avoimuuden esteisiin. Tämä on tärkeää, jotta epäeettisen eettisenä kuvaava raportointi voidaan tehdä näkyväksi. Diskurssianalyysi ja kriittinen diskurssianalyysi perustuvat tiiviisti teoreettisiin näkemyksiin puheen ymmärrystä rakentavasta luonteesta. Käytännön tasolla diskurssianalyysin tulosten hyödyntäminen voikin tuntua haastavalta, vaikka diskurssien ja niiden funktioiden ymmärtäminen voikin tarjota näkökulmia myös raporttien laatijoille. Käytännön tasolla tämän työn tuloksia voitaneen hyödyntää esimerkiksi seuraavasti. Diskurssien tulkitseminen raporteista tarjoaa ensinnäkin mahdollisuuden kiinnittää huomion siihen, miten raportoinnissa käytetty puhe tukee raporteille määriteltyjä tavoitteita. Esimerkiksi avoimuuden ja läpinäkyvyyden osalta raportoijat voisivat kiinnittää huomiota raportissa tehtyjen valintojen artikuloimiseen. Koska integroitu raportointi mahdollistaa sen, että arvonluonti määritellään varsin vapaamuotoisesti, arvonluonnin määrittely on perusteltua. Koska vastuullisuus voi olla usein ristiriidassa liiketoiminnallisten tavoitteiden kanssa (Crane ym. 2014), tavat konfliktitilanteiden ratkaisemiseksi olisi hyvä pystyä kuvaamaan. Näin lukijalla olisi mahdollisuus arvioida liiketoiminnan ja yhteiskunnan toisin sanoen vastuullisuuden, välistä suhdetta paremmin. Vastuullisen raportoijan tulisi pyrkiä raportissaan tekemään organisaation toiminta näkyväksi, ei piilottamaan sitä. Raportoijan tulisi pyrkiä tiedostamaan, minkälaisia puhetapoja hän tekstissä rakentaa. Näin raportoija pystyy arvioimaan sitä, kuinka hyvin teksti palvelee raportoinnille määriteltyjä tavoitteita. 6.4 Tutkimuksen luotettavuus ja jatkotutkimusehdotukset Van Dijk (1993, 253) sanoo, että kriittisen diskurssianalyysin menestystä mitataan vaikuttavuudella ja relevanssilla, eli muutokseen vaikuttavan panoksen kautta. Muutos voi tapahtua diskursiivisissa käytännöissä ja niiden kautta sosiaaliset ja kulttuuriset muutokset mahdollistuvat (Pynnönen 2013, 29). Tässä työssä on pyritty vastaamaan arvonluonnin puhetapoihin liittyviin tutkimuskysymyksiin sekä pohtimaan diskurssien funktioita. Työssä on nostettu esiin funktioiden ongelmallisia seurauksia sekä diskurssien välisiä ristiriitoja, jotka asettavat ongelmansa raportoinnin ääneen lausutuille tavoitteille. Näiltä osin tutkimus pyrkii siis tekemään näkymättömän näkyväksi, minkä voi nähdä edellytyksenä muutokselle. Tutkimuksen keskeinen rajoite on se, että aineistona on käytetty vuosikertomuksia, joissa ei ole voitu hyödyntää joulukuussa 2013 julkaistua integroidun raportoinnin viitekehystä. Raporteista ei myöskään käytetä integroidun raportoinnin nimitystä tai mainita, että niiden laatimisessa olisi hyödynnetty integroidun raportoinnin periaatteita. On siis perusteltua kysyä, onko tutkimuksessa käytetty tutkimusaiheen kannalta sopivaa aineistoa. Onko ylipäätään mielekästä tutkia vuosikertomuksia integroidun raportoinnin lasien läpi? Adams ja Simnett (2011) toteavat, että yhdistetyt vuosi- ja yritysvastuuraportit voivat joillekin yrityksille olla välietappi matkalla integroituun raportointiin. Jo vuosikertomuksen ja yhteiskuntavastuuraportin yhdistämisen samoihin kansiin voi nähdä heijastavan sitä, kuinka tärkeä asia bisneksen ja yhteiskunnan vuorovaikutuksen kuvaaminen on. Lisäksi, keskeisenä integroidun raportin määritelmänä on pidetty sitä, että se yhdistää taloudellisen ja vastuuraportoinnin elementit (esim. Adams & Simnett 2011; Stubbs & Higgins 2014; Haller & van Staden 2014). Aineistona käytetyt raportit täyttävät viimeisenä mainitun kriteerin. IIRC:n ohjeistuksen myötä vuosikertomuskäytännöt saattavatkin kokea murroksen. Jää nähtäväksi, muodostuuko integroiduista raporteista oma raportointikäytäntönsä vai hyödynnetäänkö perinteisessä vuosikertomusperinteessä yhä enemmän integroidun raportoinnin päämääriä. Integroitu raportointi asettuu lähtökohdiltaan jonnekin yhteiskuntavastuun, sijoittajaviestinnän ja talousraportoinnin välimaastoon. Tutkimusalueena aihe on uusi ja kirjallisuutta suoraan integroiduista raporteista on verrattain vähän. Tutkimuksessa voi kuitenkin hyödyntää talousraportointia ja yhteiskuntavastuuraportointia käsittelevää tutkimusta. Näin tarkasteltuna tutkimustulokset voivat antaa näkökulmia myös integroidun raportoinnin ja perinteisten raportointimallien samankaltaisuuksiin ja eroihin. Yksinään se, että integroitu raportointi on uusi raportointimalli, ei voi toimia esteenä aiheen tutkimiselle. Aineiston valinnassa päädyttiin kompromissiin ja tulokset pystyvätkin antamaan vain suuntaviivoja jatkotutkimukselle. Tutkimus olisikin hyvä toistaa aineistolla, jonka raportit ilmoittavat käyttävänsä IIRC:n ohjeistusta. Erityisen kiinnostavaa olisikin tutkia sitä, miten puhetavat ovat muuttuneet, kun raportointiohjeistuksena on käytetty integroidun raportoinnin viitekehystä. Muutama sana lienee aiheellista todeta tutkimuksen yleistettävyydestä. Tässä tutkimuksessa käytettiin vain yhden teollisuusalan raportteja, eikä tuloksia voi sellaisenaan irrottaa ala- tai maakohtaisesta kontekstista. Toisella alalla toimivien, toisessa maassa toimivien tai esimerkiksi voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden raportteja tarkasteleva tutkimus voisi tarjota hyvin erilaiset tulokset. Koska analyysissä oma merkityksensä on myös tutkijalla, tämän taustalla ja aineistosta tehdyllä tulkinnalla, ei tuloksia ole mielekästä yleistää sellaisenaan. Tutkimus kuitenkin tarjoaa yhden, perusteltuun analyysiin perustuvan näkökulman aiheesta käytyyn keskusteluun. Sidosryhmien näkökulmasta on oleellista, että ne pystyvät raportin perusteella tekemään johtopäätöksiä siitä, noudattaako tarkasteltu organisaatio itse lausumiaan arvoja sekä julistamiaan eettisiä käytäntöjä. Eettinen diskurssi rakensi käsitystä siitä, että arvonluonti on aina eettistä toimintaa. Siksi kiintoisaa olisi tarkemman huomion kohdistaminen epäeettiseen toimintaan. Aihetta voisi lähestyä esimerkiksi keskittymällä tarkemmin niihin keinoihin, joilla raporteissa representoidaan epäeettistä toimintaa. Yksi jatkotutkimusehdotus lainataan lisäksi Freemanilta, Harrisonilta ja Wicksiltä (2010, 288), jotka omassa teoksessaan kysyvät, mitä arvo tarkoittaa tietyille sidosryhmille ja miten organisaatiot luovat näitä arvoja sidosryhmilleen? Tämä kysymys olisi perusteltua liittää myös integroidun raportin kontekstiin. Tarkemmin ottaen voitaisiin tutkia esimerkiksi sitä, miten integroitu raportti pystyy vastaamaan sidosryhmien tarpeeseen 16

17 arvonluonnin kuvaamisesta. 6.5 Loppupäätelmät Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tutkia millaisia merkityksiä organisaatiot rakentavat arvonluonnista ja miten erilaiset puhetavat arvonluonnista suhteutuvat integroidun raportoinnin ideologiaan. Työn teoreettinen viitekehys rakentuu vuosikertomuksia ja yhteiskuntavastuuraportoinnin tutkimuksia käsittelevien tutkimusten avulla. Integroidun raportoinnin periaatteet linkittyvät vahvasti edellä mainittuihin perinteisiin sekä niiden ongelmakohtien ratkaisemiseen. Tutkimuksen keskeisin teoreettinen anti on arvonluonnin käsitteestä käyty pohdinta, joka osaltaan luo käsitystä arvonluonnin muodosta integroiduissa raporteissa. Arvonluonnin käsitettä käsiteltiin myös suhteessa integroidun raportoinnin tavoitteisiin sekä pohdittiin tunnistettuihin diskursseihin rakentuneita ongelmia. Aineistosta nousi esiin kolme diskurssia, jotka rakentavat erilaista käsitystä arvonluonnin rakenteesta. Eettisessä diskurssissa arvonluonnin lähteenä on organisaation arvopohja ja sillä pyritään muiden toimijoiden kontrolloimiseen. Diskurssin funktiona on esittää organisaatio eettisenä, mikä toisaalta nostaa esiin diskurssin ongelmallisen funktion: epäeettinen ei kuulu puhetavan piiriin. Toinen diskurssi, riippuvuus-diskurssi, puolestaan representoi arvonluonnin syntyvän vuorovaikutuksen seurauksena, jossa arvonluonti syntyy monien toimijoiden yhteistyön tuloksena. Muut toimijat merkityksellistetään organisaatiolle tärkeinä tahoina, joista organisaatio on riippuvainen ja joiden vastuulla on kohdeorganisaation kyky onnistua arvonluonnissa. Kolmas diskurssi, autonominen diskurssi, puolestaan pyrkii esittämään organisaation arvonluonnin hallitsevana toimijana. Muita toimijoita ei ole arvonluonnissa merkityksellistetty. Yhdessä diskurssit pyrkivät institutionalisoimaan arvonluonnin eettistä luonnetta. Tämä puolestaan luo uhan raportoinnin avoimuudelle ja rehellisyydelle. Jos epäeettisen esittäminen ei kuulu raportointiin, sen pyrkimystä pyyteettömiin tavoitteisiin on helppo kritisoida. Tältä osin tutkimuksessa tunnistetut diskurssit eivät onnistukaan täyttämään integroidun raportoinnin lähtökohtia. Tunnistettujen diskurssien huomattiin olevan ongelmallisia suhteessa integroituun raportointiin myös siten, etteivät ne tukeneet tavoitetta sidosryhmien kanssa käytävästä vuoropuhelusta. Lopuksi nostettiin esiin myös se, kenen päämääriä arvonluonnin kielelliset ja määritelmälliset rakennelmat palvelevat ja pystytäänkö tässä huomioimaan riittävästi sidosryhmien tarpeita. Lisäksi työssä pohdittiin sitä, että integroidun raportoinnin sinänsä jalot päämäärät voivat joutua menneisyyden vangeiksi. Tutkimuksessa nostettiin esiin kysymys siitä, onko integroidun raportoinnin vertaaminen vuosikertomuksen ja yhteiskuntavastuuraportoinnin teoreettiseen taustaan hedelmällistä, koska integroitu raportointi pyrkii eroon näissä raportointikäytänteissä olevista kipupisteistä. Olisiko integroitua raportointia mielekkäämpää tarkastella kulttuurisesti vapaasti, ilman sen historian rakentamaa painolastia? Integroidun raportoinnin ohjeistuksen laatinut IIRC on pyrkinyt aktiivisesti tuomaan integroitua raportointia osaksi yritysten ja organisaatioiden käytänteitä. Lisäksi järjestö on luonut kumppanuuksia, joilla se pyrkii tuomaan integroidun raportoinnin näkyvämmäksi osaksi jo olemassa olevia raportointirakenteita. Vaikka raportointimallin tulevaisuudesta emme voikaan tietää, näyttää siltä, että jonkinlaisen jäljen uusi raportointiote tullee jättämään. Myös arvonluonnista käytetyn puheen tutkiminen vaikuttaa ajankohtaiselle tulevaisuudessakin. Tärkeää on myös kriittisen näkökulman ulottaminen kattavammin integroidun raportoinnin tutkimukseen, jotta integroidulla raportoinnilla pystyttäisiin saavuttamaan niitä tavoitteita, joita sille juhlapuheissa on asetettu. Lähteet Adams, C. A. (painossa). The International Integrated Reporting Council: A call to action. Critical Perspectives on Accounting. Adams, S. & Simnett, R Integrated Reporting: An Opportunity for Australia's Not-for-Profit Sector. Australian Accounting Review 21 (3), Alvesson, M. & Deetz, S Doing Critical Management Research. London: SAGE. Arvidsson, S Disclosure of non-financial information in the annual report: A management-team perspective. Journal of Intellectual Capital 12 (2), Banerjee, S. B A critical perspective on corporate social responsibility: Towards a global governance framework. Critical Perspectives on International Business 10 (1), Banerjee, S. B Corporate Social Responsibility: The Good, the Bad and the Ugly. Critical Sociology 34 (1), Beattie, V., Dhanani, A. & Jones, M. J Investigating Presentational Change in U.K. Annual Reports: A Longitudinal Perspective. Journal of Business Communication 45 (2), Brown, J. & Dillard, J Integrated reporting: On the need for broadening out and opening up. Accounting, Auditing & Accountability Journal 27 (7), Crane, A., Palazzo, G., Spence, L. J. & Matten, D Contesting the Value of "Creating Shared Value". California management review 56 (2), de Villiers, C., Rinaldi, L. & Unerman, J Integrated Reporting: Insights, gaps and an agenda for future research. Accounting, Auditing & Accountability Journal 27 (7), Ditlevsen, M. G Revealing corporate identities in annual reports. Corporate Communications: An International Journal 17 (3), Eccles, R. G. & Krzus, M. P One Report: Integrated Reporting for a Sustainable Strategy. Hoboken: Wiley. Euroopan komissio Vihreä kirja. Yritysten sosiaalisen vastuun eurooppalaisten puitteiden edistämisestä. KOM(2001) 366. Fairclough, N Critical Discourse Analysis. The Critical Study of Language. London: Longman. Falkenberg, J. & Brunsæl, P Corporate Social Responsibility: A Strategic Advantage or a Strategic Necessity? Journal of Business Ethics 99 (1), Fasan, M Annual Reports, Sustainability Reports and Integrated Reports: Trends in Corporate Disclosure. Teoksessa C. Busco, M. L. Frigo, A. Riccaboni & P. Quattrone (toim.) Integrated Reporting. Concepts and Cases that Redefine Corporate Accountability.Cham: Springer, Fernandez-Feijoo, B., Romero, S. & Ruiz, S Effect of Stakeholders Pressure on Transparency of Sustainability Reports within the GRI Framework. Journal of Business Ethics 122 (1), Flower, J. (painossa). The International Integrated Reporting Council: A story of failure. Critical Perspectives on Accounting. Freeman, R. E., Wicks, A. C. & Parmar, B Stakeholder Theory and "The Corporate Objective Revisited ". Organization Science 15 (3), Freeman, R. E., Harrison, J. S. & Wicks, A. C Stakeholder 17

18 Theory : The State of the Art. Cambridge: Cambridge University Press. Gautier, A. & Pache, A Research on Corporate Philanthropy: A Review and Assessment. Journal of Business Ethics 118 (1), Global Reporting Initiative G4 Sustainability Reporting Guidelines. Reporting Principles and Standard Disclosures. Haller, A. & van Staden, C The value added statement an appropriate instrument for Integrated Reporting. Accounting, Auditing & Accountability Journal 27 (7), Halme, M. & Laurila, J Philanthropy, Integration or Innovation? Exploring the Financial and Societal Outcomes of Different Types of Corporate Responsibility. Journal of Business Ethics 84 (3), Higgins, C., Stubbs, W. & Love, T Walking the talk(s): Organisational narratives of integrated reporting. Accounting, Auditing & Accountability Journal 27 (7), IIRC, International Integrated Reporting Council 2013a. The International <IR> Framework. IIRC, International Integrated Reporting Council 2013b. Value Creation Background Paper. Johansen, T. S. & Nielsen, A. E CSR in corporate self-storying - legitimacy as a question of differentiation and conformity. Corporate Communications: An International Journal 17 (4), Jokinen, A Diskurssianalyysin suhde sukulaistraditioihin. Teoksessa A. Jokinen, K. Juhila & E. Suominen (toim.) Diskurssianalyysi liikkeessä. Tampere: Vastapaino, Jokinen, A. & Juhila, K Valtasuhteiden analysoiminen. Teoksessa A. Jokinen & Juhila, K. & Suoninen, E. (toim.) Diskurssianalyysin aakkoset. Tampere: Vastapaino, Jokinen, A. & Juhila, K. & Suoninen, E Diskursiivinen maailmaa. Teoreettiset lähtökohdat ja analyyttiset käsitteet. Teoksessa A. Jokinen & Juhila, K. & Suoninen, E. (toim.) Diskurssianalyysin aakkoset. Tampere: Vastapaino, Jørgensen, M. W. & Phillips, L Discourse Analysis as Theory and Method. London: SAGE. Juhila, K Kulttuurin jatkuvasti rakentuvat kehät. Tilanteesta kulttuuriseen kontekstiin. Teoksessa A. Jokinen, K. Juhila & E. Suominen (toim.) Diskurssianalyysi liikkeessä. Tampere: Vastapaino, Kilian, T. & Hennigs, N Corporate social responsibility and environmental reporting in controversial industries. European Business Review 26 (1), KPMG The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting Nielsen, A. E. & Thomsen, C Reporting CSR - what and how to say it? Corporate Communications 12 (1), Phillips, N. & Hardy, C Discourse Analysis: Investigating processes of social construction. Thousand Oaks: SAGE. Pietikäinen, S. & Mäntynen, A Kurssi kohti diskurssia. Tampere: Vastapaino. Porter, M. E. & Kramer, M. R Creating Shared Value. Harvard business review 89 (1), Pynnönen, A Diskurssianalyysi: Tapa tutkia, tulkita ja olla kriittinen. Working Paper N:o 379. Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu. Stubbs, W. & Higgins, C Integrated Reporting and internal mechanisms of change. Accounting, Auditing & Accountability Journal 27 (7), Suoninen, E Näkökulmia sosiaalisen todellisuuden rakentumiseen. Teoksessa A. Jokinen & Juhila, K. & Suoninen, E. (toim.) Diskurssianalyysi liikkeessä.tampere: Vastapaino, Takala, T Yrityksen yhteiskunnallisen vastuun ideologiat v suomalainen yritys globalisoituvassa maailmassa. Liiketaloudellinen aikakauskirja 2000 (4). Thomson, I. (painossa). But does sustainability need capitalism or an integrated report a commentary on The International Integrated Reporting Council: A story of failure by Flower, J. Critical Perspectives on Accounting. Tuomi, J. & Sarajärvi, A Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. Työ- ja elinkeinoministeriö Vastuullisuusraportointi: Uudet tuulet puhaltavat, EU eturintamassa. Saatavilla osoitteessa: Viitattu: Van Dijk, T. A Principles of Critical Discourse Analysis. Discourse & Society 4 (2), Van Dijk, T. A Critical Discourse Analysis. Teoksessa D. Schiffrin, D. Tannen & H. E. Hamilton (toim.) The Handbook of Discourse Analysis. Oxford: Blackwell, Kirjoittajat Jaakko Hänninen, KTM, FM jaakko.hanninen@zeelandfamily.fi Tuomo Takala, Professori, Johtaminen, Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu tuomo.takala@jyu.fi Laura Asunta, FM, Yliopistonopettaja, Jyväskylän yliopiston viestintätieteiden laitos 18

19 Effect of perceived organizational support on psychological capital - A study of IT industries in Indian framework Priyanka Sihag Lovy Sarikwal Abstract In today's business environment, positive psychology and social exchange relationship have been attained great interest for research. Psychological Capital (PsyCap) is an individual's positive psychological state of development and is characterized by optimism, hope, resilience and self- efficacy. The commitment of employees directly depends on the commitment of organization towards their employees i.e. norms of reciprocity and social exchanges work between employee and organization. Perceived organizational support (POS) indicates the perception of employees that at what extent they are cared and valued by organization. The present study was conducted to identify the relationship between POS and Psychological capital of employees on middle level IT professional in India. Data collection was done by an online survey and questionnaire from 420 IT professionals. Basic descriptive analysis, Regression analysis, Confirmatory factor analysis and model fit indices were executed. Results showed positive relationship between POS and PsyCap. A fit model was also identified for POS- PsyCap relationship which also included POS and PsyCap's factors or predictors i.e. the fit model was found reasonably consistent with the collected data and did not require any further re-specifications. Present study's results demonstrated that by providing more care, support and value to contribution to employees, employee's psychological capital can be enhanced which further can enhance commitment and performance of employees for organization. Key Words: Perceived organizational support, Psychological capital, Fairness, Hope, Optimism, Supervisor support 1 Introduction Today's challenging, competitive and changing organizational context requires higher commitment from employees to survive, grow and acquire competitive advantages, and if organization shows higher commitment towards their employees, employees also reciprocates more commitment and engagement towards organizational objectives. This social exchange relationship provides base for more research in Perceived organizational support and its antecedents and consequences. POS is first construct of our study and this is defined as: Perceived organizational support (POS) is the extent to which employees think that their organization cares about their wellbeing, values their contributions and fulfills their socio emotional needs. POS is a kind of social exchange at workplace. Organizational Support Theory (OST) states that to fulfil socio emotional needs and to evaluate the benefits of extra work attempts, employee thinks about the degree to which the organization is caring for them and valuing their contribution. Such POS generally enhances employee's felt obligation and commitment which help the organization to meet its objectives. Here employee's expectations regarding rewards for improved performance, also increases employee's performance level which further enhances organizational overall performance (Eisenberger, et al., 1986; Rhoades and Eisenberger, 2002; Shore and Shore, 1995). Employees who perceive higher support, care and value from organization (i.e. higher POS), are assumed to reciprocate more by showing higher engagement in various pro social behavior to organization and also build higher level of commitments towards their organization. POS was firstly proposed by Eisenberger et al. (1986) and they defined POS as global beliefs concerning the extent to which the organization values their contributions and cares about their wellbeing. Eisenberger et al. (1986) developed Survey of Perceived Organizational Support (SPOS) comprising of 36 statements to assess level of POS of employee. Eisenberger et al. (1986) accounted that even in different conditions, employees showed a constant pattern of agreement with statements related to appreciations of their contributions by the organization and favourable or unfavourable treatment provided by their organization. The study, followed by confirmatory and exploratory factor analysis on employees from different occupations and organizations, also confirmed high internal reliability and uni-dimensionality of Eisenberger et al. s SPOS scale (e.g., Armeli, Eisenberger, Fasolo, & Lynch, 1998; Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990; Shore & Tetrick, 1991; Shore & Wayne, 1993). POS has been also found positively related with various organizational outcomes by various researchers. It was found significantly and positively related with job satisfaction and organizational commitment (Aube et al., 2007; Riggle et al., 2009). Hence this perceived level of support needs to be regularly assessed to ensure the positive or favorable organizational outcomes which finally affects positively to profitability (Krishhan & Mary, 2012). The second construct of our study is Psychological Capital. Psychological Capital (PsyCap) concept started with the increased importance of the Human- centered approaches in the current organizational environment. In last few decades, the focus of organizations has slowly moved from Physical Assets & Capitals to Human Assets & Capital (i.e. characterized by KSA's- Knowledge, Skills and Abilities etc.) as well as finally to Social Capital ( human connections, networks and the benefits of these relations ). PsyCap is somewhat adding up to 19

20 this development and refers to "A positive view of an individual about his job and organization". It is one of the core concept of positive psychology that concerned with concentrating on people s positive factors (like strengths and virtues) rather than on their negative factors i.e dysfunctions and weaknesses (Peterson & Seligman, 2004; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). It is also focussed towards growth, development and enthusiasm of people. It is one of the approaches related with Positive organizational behaviour (POB). POB can be defined as, the study and application of positively oriented human resource strengths and psychological capacities that can be measured, developed, and effectively managed for performance improvement in today s workplace (Luthans, 2002a, p. 59). Few positive psychological constructs like Optimism, Hope, Self-efficacy and Resilience etc. must meet up POB criteria and basically these four constructs are part of psychological capital of a person. PsyCap was defined as an individual s positive psychological state of development that is characterized by: (1) having confidence (self-efficacy) to take on and put in the necessary effort to succeed at challenging tasks; (2) making a positive attribution (optimism) about succeeding now and in the future; (3) persevering toward goals and, when necessary, redirecting paths to goals (hope) in order to succeed; and (4) when beset by problems and adversity, sustaining and bouncing back and even beyond (resiliency) to attain success (Luthans, Youssef et al., 2007, p. 3). "It is distinct from human capital (i.e. what you know), social capital (i.e. who you know) and financial capital (i.e. what you have) and directed towards who you are and who you are becoming in the development sense" (Luthans et al., 2004, Luthans & Avolio, 2006). In present century, while dealing with behavioral science and psychological science research, the positive psychology has been converted into a new development (Memili et. al., 2013). The importance of selecting PsyCap as one of the construct in current study is that PsyCap has been already found as a positive predictor of various individual and organizational positive outcomes so by enhancing PsyCap, the other positive organizational outcomes can be also enhanced. Some of the findings regarding relationship between PsyCap and organizational outcomes, are briefly mentioned here. PsyCap was found to be positively related to various work-related outcomes such as increased- job satisfaction (Cheung et al, 2011); job performance, organizational citizenship behaviors & commitment (Luthans et al., 2010); hedonic & eudaimonic well-being (Culbertson et al., 2010) and creativity (Sweetman et al, 2011). Further Psy- Cap was found to be negatively related with cynicism, counterproductive workplace behaviors, turnover intentions and burnout (Cheung et al., 2011; Norman et al., 2010). The rest of the paper is organised in following sections as: section 2 discusses literature review on POS, PsyCap constructs and also the available studies which shows the relationships between both constructs and also sheds some light about our research proposal model and developed hypothesis; section 3 is research methodology which consists of details about Sample size, sampling method, measurement instruments for constructs and data collection procedure and analysis methods used for present study; section 4 is about results and discussion for both proposed and Fit models and included reliability analysis, convergent validity analysis, factor analysis and fit indices analysis; section 5 includes conclusion, limitations and recommendations of this study and last is reference section. 2 LITERATURE REVIEW 2.1 Perceived Organizational Support (POS) Perceived Organizational Support (POS) stimulated more attention of research in Psychology and management field's researchers (Rhodes and Eisenberger, 2002; Fuller et al., 2003; Stamper et al., 2003; Aube et al., 2007; Allen et al., 2008). The maximum information on POS was contributed by Eisenberger. Allen et al. (2008) defined POS as the extent to which the organization cares for its employees and values the contribution of employees.. Rhoades and Eisenberger (2002) stated in their meta analysis findings that supervisory support, Fairness, rewards and favorable job conditions are major antecedents of POS. Both types of fairness/ justices (procedural and distributive) have been found positively linked with POS, though more attention has been paid in the literature to procedural justice (Ambrose & Schminke, 2003; Loi, Hang-yue, & Foley, 2006; Masterson et al., 2000; Stinglhamber, De Cremer, & Merken, 2006). One other type of justice i.e. Inter-actional justice was also found to be related to POS (Masterson et al., 2000; Tekleab et al., 2005). Supervisor's favorable orientation and support and PSS (Perceived Supervisor Support) found positively related with POS, PSS was found as one of major antecedent of POS (Levinson, 1965; 1997b; Eisenberger et al., 1986; Rhoades et al., 2001; Eisenberger et al., 2002). Safety also found one of the antecedents of POS. Gyekye S. A. and Salminen S. (2007) stated that workplace safety perception and other safety oriented social and organizational show positive and close association with perceived level of support in an organization. Hofmann and Morgeson (1999) also found positive association between safety communication and POS. Organizational recognition and appreciation of the employee's contribution play as a key to develop higher POS (Eisenberger et al., 1997; Shore and Shore (1995). Eisenberger et al. (1999) also stated that opportunities for recognition and promotion positively associated with POS. According to Eisenberger et al. (2002, p.565) POS posits that employees evidently believe that the organization has a general positive or negative orientation toward them that encompasses both recognition of their contributions and concern for their welfare. POS also found positively related with organizational commitment and job performance at workplace (Rhodes and Eisenberger, 2002; Aube et al., 2007; Riggle et al., 2009). Based on existing literature major antecedents of POS are fairness / Justice, socio emotional needs, Recognition and Appreciations, HR practices, supervisor support, organizational rewards, pay level satisfaction and Training whereas the consequences are Organizational commitment, felt obligation, withdrawal behaviors, positive mood, job performances, OCB, organizational trust and reduced stress. 2.2 Psychological Capital (PsyCap) The origin of the concept PsyCap was from the movements towards positive psychology & positive organizational behaviours in the organizational context. According to Seligman et al. (2000, p. 5), Positive psychology consists of benefits, courage, satisfaction, persistence, hope and happiness, altruism, responsibility, aesthetic, forgiveness, potential and wisdom, professional ethics, manners, consciousness of the future, civic virtue, tolerance and interpersonal skills etc. Psychological Capital or PsyCap is defined as the individual s positive psychological state of development which is characterized by some positive psychological capacities such as hope, optimism, resiliency and self-efficacy (Luthans et al., 2007). Luthans et. al. (2004) stated that the four positive psychological 20

21 capacities (i.e. Hope, Optimism, Resilience and Self- efficacy etc.) of PsyCap are open to development, manageable and also measurable. Snyder et al. (1991) defined Hope as a positive motivational condition which comprises of two components, which are: 1) Agency- goal oriented energy and 2) Pathwaypath or plans to achieve the goals etc. and this state is based on the interactively originated sense of successful. Stajkovic & Luthans (1998b, p. 66) defined self-efficacy as individual's self confidence regarding his/her abilities to assemble and utilize motivation, resources (cognitive) and path of actions required to effectively & successfully perform a specific task inside a given environment. Bandura (1997, 2000) has demonstrated strategies to increase self-efficacy. Resilience was defined by Luthans (2002b, p. 702) as the positive psychological ability which helps an individual to rebound or bounce back or return to normal stage from disappointment, conflict, hard times and failure or even growth, positive events and enlarged responsibility. Masten and Reed (2002) simply stated that Resilience is a positive process of response or reaction or adaptation in the condition of adversity. Seligman (1998a) defined optimism in the way that it is an attributional style which gives explanation of positive events in forms of permanent, personal and pervasive causes and the negative incidents in forms of temporary, external and situation-specific ones. PsyCap with combined (Hope, Resilience, self- efficacy and Optimism) capacities demonstrated as a core factor and better predictor for satisfaction and performance (Luthans et al., 2007). In the beginning, PsyCap was found statistically significantly positively linked with productivity (Goldsmith et al, 1998), desirable workplace attitudes and behaviours (Luthans et al., 2007 a) and negatively with undesirable workplace attitudes and behaviour. Afterwards, many researchers advocated that Psycap's benefits at aggregate level can be a source to acquire competitive advantages for the whole organization (Luthans & Youssef, 2004). PsyCap were found to be related positively with many performance outcomes at workplace like Job satisfaction, performance, OCB (Organizational Citizenship Behaviour), commitment etc. and negatively with employee cynicism, employee absenteeism, depression symptoms and intention to quit the organization. By providing various training sessions (classroom, through internet and field setting etc.), PsyCap can be developed more (Luthans, Avey & Patera, 2008). 2.3 Perceived Organizational Support (POS) and Psychological Capital (PsyCap) POS and PsyCap both constructs were studied together in only limited studies. Both constructs individually found correlated positively with work outcomes as work performance, employee engagement, commitment, positive mood, OCB and satisfaction and negatively with stress, turnover intentions, employees absenteeism and depression symptoms. Only few studies showed the relationship between POS and PsyCap of employees. Lin, T.L. (2013) conducted a survey in international tourist hotels in Taiwan on full time employees and found Psycap to negatively related with job burnout and also confirmed the mediating role of PsyCap on POS- Job burnout relationship. Liu et al. (2013) found that Psychological Capital and it's two components (Optimism & Resilience) partially mediate the relationship between POS and depressive symptoms for Chinese male correctional officers (COs). Hui et al. (2014) found the positive impact of perceived organizational support on four dimensions of psychological capital (hope, optimism, calm and self-confidence) in Chinese cultural context. 2.4 Proposed Model and Hypothesis The proposed model of research was developed to recognize the associations between POS- predictors/ factors, PsyCap- predictors/ factors and POS- PsyCap (figure 1). This model includes two constructs (i.e. POS and PsyCap) which are secondorder factors. Each construct includes four factors/ predictors and each factor/predictor included 4 statements/questions so our proposed model is a second-order factor model. For POS construct four factors/predictors are Recognition & Appreciation, Fairness, Supervisor's support and Safety and for PsyCap construct four factors/predictors are Hope, Optimism, Resilience and Self- efficacy etc., which are finalized or selected on the basis of Pilot study results of confirmatory factor analysis( performed by using SPSS 20) where only highly loaded factors are selected for each construct. In our study, we hypothesized that POS is positively related to psychological capital of IT professionals in Indian context. H1: Perceived organisational support (POS) consists of Recognition & Appreciation, Fairness, Safety and Supervisor s support H2: Psychological Capital (PsyCap) consists of Optimism, hope, resilience, and self-efficacy H3: Perceived organizational support (POS) will be positively related to psychological capital (PsyCap). Figure 1. Proposed Model Here above mentioned figure 1 showing all factors related to POS and PsyCap which were taken as part of our study. Similarly it is also showing our hypothetical associations between constructs (i.e. POS and PsyCap) and between constructs & related factors. 3 RESEARCH METHODOLOGY 3.1 Sample and Procedure Indian IT industries were our target industries from where we collected our data. Middle level IT professionals (example Software developers, designing engineers, programmers and analysts etc.) were taken as target samples. To examine the level of POS of samples, a self designed and pilot tested questionnaire was used to collect data from target IT professionals. To measure psychological capital of employees, the psychological capital questionnaire or PCQ (Luthans, Youssef et al., 2007) was used and PCQ has revealed reliability and construct validity (Luthans, Avolio et al., 2007). The data collection were done by mailed-questionnaire and online survey. With the help of Google Drive, we designed an online survey questionnaire in a spreadsheet format which consisted of three major parts as: general information section (about employee's age, work experience, male/female and educational qualification etc.); statements/questions to measure POS and the last section included statements/questions of Psycap. We also mailed the final questionnaire to respondents on the basis of our contacts and convenience. So the convenience sampling method was used for sampling, which is a type of non-probability sampling method and where samples are selected on the basis of their 21

22 easily availability and convenience to researcher. By using both mailed-questionnaire and online survey questionnaire, with approximate 76 % rate of response, we received 420 full and usable questionnaires back from our target samples. 3.2 Constructs, Instruments and Measurement To measure POS, a self designed questionnaire was used which was at first pilot tested and after conducting reliability analysis and factor analysis the instrument was finalized to collect data from IT industries located in India. It comprised of questions from four factors/ predictors of POS which were Fairness, Recognition & Appreciation, Safety and Supervisor's Support. The cronbach's alpha (α) for POS's questionnaire was 0.77 i.e. it had satisfactory internal reliability and consistency (based to Nunnally & Berstein (1994) criteria α > 0.7). PCQ (Psychological Capital Questionnaire, developed by Luthans et al. (2007) was taken to measure PsyCap level of samples and it contained questions from predictors of PsyCap such as Hope, Resilience, Self-efficacy and Optimism. PCQ was also pilot tested and reduced in size after conducting factor analysis and reliability analysis (by using SPSS 20), and final PCQ had (α) = 0.721, which was again a satisfactory internally reliable and consistent instrument to measure PsyCap of target samples. Each question (from both questionnaires) consisted of sevenpoint Likert scale (ranging from ("0" (strongly disagree) to "6" (strongly agree)) to examine the level of perceived support from organization (i.e. POS) and the level of Psychological Capital (i.e. PsyCap) of IT professionals. 3.3 Analysis Methods All the descriptive statics (like mean, correlation coefficient and standard deviation etc.), Regression analysis, Factor analysis and structural equation models (SEM) etc. methods were part of our study which were done by using software of SPSS 20 and AMOS 20. Regression analysis was conducted to test the significant and non significant links between construct-construct and predictors- construct and also to test the formulated hypothesis of our study. Confirmatory Factor analysis (CFA) was performed to identify highly loaded and relevant factors/ predictors of each construct (i.e. POS and PsyCap). Lastly with the help of AMOS 20 software we performed Structural Equation Modeling (SEM) and also calculated all fit indices to identify our model's fitness. 4 RESULTS AND DISCUSSION The results for Proposed and Modified Models including reliability analysis, convergent validity analysis, factor analysis and fit indices analysis are shown below. 4.1 Results and Discussion of Proposed Model Reliability and Validity Analysis The instruments (i.e. questionnaires) to measure POS and Psy- Cap, were found satisfactory internally consistent and reliable because both were having the cronbach's alpha values > 0.7 (i.e. meeting proposed threshold criteria of Nunnally & Berstein's (1994)). For validity analysis we calculated convergent validity. Convergent validity is the extent to which the scores collected from two different measures (which are for the measurement of similar concept) are related to each other. Three proofs or conditions were proposed by Fornell and Larcher's (1981) to measure convergent validity of psychometric instruments which are as following: i. The standardized factor loading values > 0.5, ii. The CR (composite/construct reliability) < CR < 0.8 and iii. AVE (Average Variance Extracted) value > 0.5. In our model and instruments all standard factor loads (shown in Figure 2) and CR values (shown in table 2) proofs were fully satisfied for both constructs but the AVE value (shown in table 2) was close to 0.5 for both constructs i.e. both instruments showed only acceptable convergent validity criteria. Both the constructs (i.e. POS and PsyCap) independently showed significant internal consistency & reliability in the form of cronbach's alpha (α) and composite/construct reliability (CR) values which are shown in table 2. For both constructs, CR value were > 0.06 and < 0.08 i.e. second criteria (of Fornell and Larcher's, 1981) for model's convergent validity also met fully in our model. Below Figure 2 (i.e. proposed model) showing standardized regression coefficients/ factor loading values and squared correlation values for each predictor/ factor and construct. Figure 2. Proposed Model with standard regression weights and R-square values The AVE values (which were found < 0.5) for both constructs did not met fully with Fornell and Larcher's (1981) third proofs to confirm convergent validity of constructs but according to Mark & Sockel's (2001) criteria for convergent validity (i.e. the Bentler-Bonett Normed Fit Index (NFI) for model > 0.90), our proposed model were found strongly convergent valid with NFI = So our proposed model was found in acceptance range of internally reliability, construct reliability and convergent validity criteria Effect Analysis All the associations between Predictors-POS, Predictors- PsyCap and POS-PsyCap were found statistically significant because of showing significant and acceptable p values (i.e. All p-values were found < 0.01) and standard regression estimates (i.e. all standard regression coefficients were found > 0.5) for each association (shown in table 1 below). POS and PsyCap were also showed positive link with 0.71 standard regression coefficient values. Hypothesis 1(H1) and Hypothesis 2(H2) were accepted on the basis of regression analysis results because all the relationships between Predictors-POS and Predictors- PsyCap were found significant (estimate's value and related p- value) and positively related to each other and this can be seen in table 1. Based on these results our research Hypothesis 3(H3) was also accepted which described that POS and PsyCap were positively associated for middle level IT professionals. All unstandardized regression weights (Estimate), standard error (S.E.), Critical Ration (C.R.) and p-values are shown in table 1 (p. 23) for all associations of proposed model Fit Indices Analysis To assess model fitness of Proposed Model, all types of fit indices were estimated by using AMOS 20 and are shown in Table 4. David A. Kenny defined Fit as the model's ability for repro- 22

23 Estimate S.E. C.R. P Label PsyCap <--- POS *** SS_POS <---POS SF_POS <--- POS *** RA_POS <--- POS *** FA_POS <--- POS *** HP_PYCP <--- PsyCap OP_PYCP <--- PsyCap *** SE_PYCP <--- PsyCap *** RS_PYCP <--- PsyCap *** Table 1. Unstandardized Regression Weights for Proposed model (The C R (Critical Ratio) is used to test statistical significance of SEM components, Principle: If C R values > ±2.58 test significance of estimates at p <0.01 level. Three asterisks (***) indicate significance smaller than.001). duction of data i.e. generally the variance-covariance matrix, and the Good-fitting-model as the model which shows the logically consistency with the data and does not essentially require the respecification. The null hypothesis for model was that "Proposed Model is not a fit model" and the chi- square test was performed to test the null hypothesis of model fitness. Here for Proposed Model the p-value of chi- square test was i.e. in acceptance range and significant so we accepted the null hypothesis (i.e. Proposed Model is not a fit Model) and rejected our proposed model. Similarly the value of RMSEA fit index were also indicated only mediocre fitness of proposed model i.e. all the fit indices were not fully met the acceptance criteria for our Proposed Model and finally proposed model was rejected. Once the Proposed Model was rejected, we made some changes in model by analysis of Standardized residual covariance values, Modification indices and standardized regression weights between proposed model's factors and related constructs. Based on above analysis two factors of POS (Safety and Supervisor's support) and Optimism from PsyCap were eliminated from proposed model. A new model named as "Modified Model" was designed to show relationship between POS and PsyCap with predictors of both constructs which is shown in figure 3. Figure 3. Modified Model 4.2 Results and Discussion of Modified Model Reliability and Validity Analysis Internal consistency, reliability, convergent validity and construct reliability etc. parameters were estimated for Modified Model by using SPSS 20. Average Variance Extracted (AVE) & composite/construct reliability (CR) for convergent validity and cronbach's alpha (α) for internal reliability parameters were estimated and all values are shown in table 2. Results of reliability and convergent validity analysis showed that both constructs (i.e. POS and PsyCap) of Modified Model were fully met all threshold criteria for α, CR and AVE. In addition the value of NFI= i.e. met Mark & Sockel's (2001) threshold criteria (NFI > 0.9) for convergent validity of Model. S. No. 1 For Proposed Model 2 For Fit Model Constructs No. of Items Cronbach's alpha (α) AVE CR Remarks POS Reliable (α>0.7 & CR<0.8) PsyCap Reliable (α>0.7 & CR<0.8) POS Acceptable (α>0.6 & CR<0.8) PsyCap Reliable (α>0.7 & CR<0.8) Table 2. Value of Realibility (α & CR) and Validity (AVE) Parameters for Modified Model's Constructs Discriminate validity is the extent to which two or more variables discriminate from each other. The discriminate validity was also identified by following the criteria for it which was given by Fornell and Larcker (1981, pp ) and according to this criteria the AVE values for each construct should be more than the shared variance (i.e., square of the correlation) between the constructs. For our model this criteria was fully satisfied because both the AVE values for POS and PsyCap (0.531 and 0.500) separately found more than the shared variance value (i.e. 0.36) between POS and PsyCap (see the square of the correlation value in figure 3 for POS-PsyCap relationship). So in summary the Modified Model was found internally reliable, construct wise reliable and convergent valid and discriminate valid for the study Effect Analysis The regression analysis results showed that POS and PsyCap were found positively correlated with 0.6 standard regression weight and p-value < 0.01 in Modified Model so Hypothesis 1 was again accepted which states that POS is positively related with PsyCap of IT professionals (shown in figure 3 and Table 3). Both predictors of POS i.e. Fairness and Recognition & Appreciation etc. were also found strongly and significantly related with POS with standard regression weights >0.5 (shown in figure 3) and p-values < 0.01 ( shown in Table 3). Similarly all three predictors of PsyCap i.e. Hope, Self-efficacy and Resilience were also found significantly and strongly related with PsyCap with standard regression weights >0.5 (shown in figure 3) and p-values < 0.01 ( shown in Table 3). Estimate S.E. C.R. P Label PsyCap <--- POS *** FA_POS <--- POS HP_PYCP <--- PsyCap *** RA_POS <--- POS *** SE_PYCP <--- PsyCap *** RS_PYCP <--- PsyCap *** Table 3: Un-standardized Regression weights for Modified Model (The C.R. (Critical Ratio) is used to test statistical significance of SEM components, Principle: If C R values > ±2.58 test significance of estimates at p <0.01 level. Three asterisks (***) show significance less than.001) Fit Indices Analysis All fit indices for Modified model were estimated by using AMOS 20 to evaluate the extent to which Modified model was actually fitting the data of study. For Modified model, all fit indices with their principle threshold values and analyzed remarks are shown in table 4 (p. 24). The Null hypothesis for Modified Model, stating "Modified 23

24 S.No. Fitness Indices Proposed Model Fit Model Measure of Index Principel Remarks Measure of Index 1 Chi- Square value p-value > 0.05 Reject the model p-value Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) Principle 7.99 p-value > 0.05 Remarks Accept the model < 0.05 a ; < 0.08 b Mediocre fit < 0.05 a ; < 0.08 b Good fit 3 Normed Fit Index (NFI) a Acceptable Fit 4 CMIN/DF a ; 5 b Acceptable Fit a Good Fit a ; 5 b Good Fit 5 Comparative Fit Index (CFI) a Good Fit a Good Fit 6 Incremental Fit Index (IFI) < IFI < 1 Acceptable model 7 Relative Fit Index (RFI) a Acceptable fit < IFI < 1 Acceptable model a Good fit 8 Goodness of Fit Index (GFI) a ; 0.80 b Good Fit a ; 0.80 b Good Fit 9 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) 10 Akaike Information Criterion (AIC) 11 Root mean square residual (RMR or RMSR) a Good Fit a Good Fit Relative measure Used to compare models < 0.05 a ; < 0.08b 12 Tucker-Lewis index (TLI) a Acceptable model fit a Acceptability: Acceptable. b Acceptability: Marginal. Table 4. Fit Indices summary for Proposed & Fit Model of research Relative measure Used to compare models Acceptable < 0.05 a ; < 0.08 b Acceptable a Acceptable model fit Model is not a fit model", was tested using chi-square test (performed by using AMOS 20). The p-value of chi-square test was i.e. p-value > 0.05, so null hypothesis was rejected and alternative hypothesis was accepted which stated that "Modified model is a fit model". Moreover all fit indices for Modified Model also confirmed the Fitness of this model (shown in Table 4). Finally the AIC (Akaike Information Criterion, single sample cross-validation index) values for both Proposed and Modified Model were also compared. The criteria for AIC is that "the lesser the value of AIC, the better the model is fit". By comparing AIC values for both models, we found that the value of AIC for Modified Model (= 29.99) was less than the value of AIC for Proposed Model (= ). In table 4 all fit indices can be compared for proposed and fit models. Thus we can summarize that the Modified Model fits the data better and also as a result it is also capable to explain the hypothesis of our research. 5 CONCLUSION, LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS The current study identified contribution of Perceived Organizational Support (POS) to Psychological Capital for middle level IT professionals. The Proposed Model's hypothesis was accepted with significant standard regression weight and p-value, which indicated that POS is positively related to PsyCap. The proposed model did not meet the fit criteria (chi-square's p-value and RMESA value) and Convergent validity criteria therefore some modifications were incorporated in Proposed model and the new "Modified Model" was designed. The study hypothesis for Modified Model was found significant and accepted which again confirmed the positive link between POS and PsyCap of IT professionals. Moreover all fit indices, chisquare test and standard regression weights fully met required threshold criteria for Modified Model so it was a Fit model for study data where fairness, Recognition & Appreciations were predictors of POS and Hope, self-efficacy and Resilience were factors associated with PsyCap. Based on present study results, it can be concluded that IT professionals (at middle level) who perceive recognition and appreciations for their contribution and get fair treatment from their organization, possess higher level of psychological capital in form of Hope, Resilience and self-efficacy. Therefore it is advised to focus on some factors contributing to POS (such as all kind of fairness, justice and recognition & appreciation) to enhance POS level of IT professionals which further can positively contribute to higher level of Psychological capital of employees. This study also contributes to existing theory on POS and PsyCap since only limited studies identified the relationship between POS and PsyCap which were conducted in last few years only. Out of those studies maximum studies were performed in China so for Indian and other contexts present study gives theoretical contributions for relationship between POS and PsyCap and the factors affecting both constructs. Fairness or justice (including Distributive justice, Procedural justice and Interactional justice etc.) and the Appreciation & Recognition both are two important factors or contributors to perceived organizational support. At managerial level, the present study contributes in the way that by focusing more positively on these factors, the level of POS of employees can be enhanced which further can contribute more positively to various individual as well as organizational outcomes (such as individual performance, organizational commitment, organizational performance and organizational effectiveness etc.). 24

25 This increased POS also positively contribute to some psychological capacities (such as hope, self confidence and bounce back capacity etc.) of employees, and this enhanced PsyCap further again can contribute positively to various individual and organizational outcomes. Overall the Indian IT managers should focus the above mentioned factors so that the individual as well as organizational levels outcomes and performance can be enhanced for middle level IT professional. Beyond giving extra support for previous findings, this study s main finding and contribution involved the role of perceived organizational support to improve the level of psychological capital of employees at workplace. A potential limitation of our study is that the data were collected from only middle level IT professional so the present study results have limited general applicability. To address this problem the similar study could be conducted for different types of industries & different levels of employees as well so that the results could be compared and common results could be identified. Another potential limitation is that the role of time was not examined in our study i.e. data were not collected from samples at two different time periods so the changes during the time period were not analyzed. By using a longitudinal research design, this issue could be handled. In addition by increasing sample size the study might come with more general applicable results. One more limitation of our study is that the AVE values for self designed instruments (for POS and EE) were low so by using already available instruments (for POS and EE) with high validity parameters, this study could have given better results. Moreover we encourage the future research with other predictors and consequences of both constructs like for POS the similar study in similar industry or different industry can be performed with other predictors of POS such as HR practices, Career Development Opportunities, training, Leader- Member Exchange, Organizational characteristics, Demographic Factors, job characteristics and Employee's Characteristics etc. and with different outcomes such as Job Satisfaction, Job Involvement & Job Performance, Organizational Commitment (OC), organizational effectiveness, reduced Withdrawal Behavior and Strain & Stress etc. REFERENCES Allen, M. W Communication concepts related to perceived organizational support. Western Journal of Communication, 59: Allen, M.W., Armstrong, D.J., Reid, M.F., & Riemenschneider, C.K Factors impacting the perceived organizational support of IT employees. Information & Management, 45: Ambrose, M. L., & Schminke, M The role of overall justice judgments in organizational Justice research: A test of mediation. Journal of Applied Psychology, 94(2): Armeli, S., Eisenberger, R., Fasolo, P. and Lynch, P Perceived organizational support and police performance: The moderating influence of socioemotional needs. Journal of Applied Psychology, 83: Aube, C., Rousseau, V. M. & Estelle, M Perceived organizational support and organizational commitment: The moderating effect of locus of control and work autonomy. Journal of Managerial Psychology, 22 (5): Bandura, A Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman. Bandura, A Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness. In E. Locke (Ed.), The Blackwell handbook of principles of organizational Behavior, ( ). Oxford, UK: Blackwell. Cheung, F., Tang, C., & Tang, S. (2011). Psychological capital as a moderator between emotional labor, burnout, and job satisfaction among school teachers in China. International Journal of Stress Management, 18: Culbertson, S. S., Fullagar, C. J., & Mills, M. J. (2010). Feeling good and doing great: The relationship between psychological capital and wellbeing. Journal of Occupational Health Psychology, 15: Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. & Sowa, D Perceived organization support. Journal of Applied Psychology, 71(3): Eisenberger, R., Fasolo, P. & Davis-LaMastro, V Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 75 (1): Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S. & Lynch, P Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 82: Eisenberger, R., Rhoades, L. & Cameron, J Does pay for performance increase or decrease perceived self-determination and intrinsic motivation?. Journal of Personality and Social Psychology, 77: Fornell, C. & Larcker, D. F Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18: Fuller, J.B., Barnett, T., Hester, K. & Relyea, C A social identity perspective on the relationship between perceived organizational support and organizational commitment. The Journal of Social Psychology, 143(6): Goldsmith, Darity, A., Jonathan. W. V Race, Cognitive Skills, Psychological Capital and Wages. The Review of Black Political Economy, 26(2): Gyekye S. A. and Salminen S Workplace safety perceptions and perceived organizational support: do supportive perceptions influence safety perceptions?. Int J Occup Saf Ergon. 13(2): Hofmann, D. A. and Morgeson, F. P Safety related behavior as a social exchange: The role of perceived organizational support and leader-member exchange. Journal of Applied Psychology, 84(2): Hui, Q.S., et al Empirical Research on the Influence of Organizational Support on Psychological Capital. American Journal of Industrial and Business Management, 4: Hutchison, S., Valentino, K. E., & Kirkner, S. L What works for the gander does not work as well for the goose: The effects of leader behavior. Journal of Applied Social Psychology, 28: Kottke, J. L., & Sharafinski, C. E Measuring perceived supervisory and organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48: Krishhan, J. & Mary, S Perceived organisational support an overview on its antecedents and consequences, International Journal of Multidisciplinary Research, 2(4): 2-3. Levinson, H Reciprocation: The relationship between man and organization. Administrative Science Quarterly, 9: Lin, T.L The Relationships among Perceived Organization Support, Psychological Capital and Employees Job Burnout in International Tourist Hotels. Life Sci J.,10(3): Liu, L., Hu, S., Wang, L., Sui, G. and Ma, L Positive resources for combating depressive symptoms among Chinese 25

26 male correctional officers: perceived organizational support and psychological capital. BMC Psychiatry. Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B., & Peterson, S. (2010). The development and resulting performance impact of positive psychological capital. Human Resource Development Quarterly, 21, Luthans, F. 2002a. The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23: Luthans, F. 2002b. Positive organizational behavior: Developing and managing psychological strengths. Academy of Management Executive, 16: Luthans, F., Youssef, C. M Human, social, and now positive psychological capital management. Organizational Dynamics, 33: Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, S. M., & Combs, G. M Psychological capital development: toward a microintervention. Journal of Organizational Behavior, 27: Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J Psychological capital: Developing the human competitive edge. Oxford, UK: Oxford University Press. Luthans, F., & Youssef, C. M Emerging positive organizational behavior. Journal of Management, 33: Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60: Luthans, F., Avey, J. B., & Patera, J. L Experimental analysis of a web-based training intervention to develop positive psychological capital. Academy of Management Learning and Education, 7(2): Mark, B.L., & Sockel, H A confirmatory factor analysis of IS employee motivation and retention. Information and Management, 38: Masterson, S. S., Lewis, K., & Goldman, B. M Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management Journal, 43: Masten, A. S., & Reed, M. J Resilience in development. In C. R. Snyder & S. Lopez (Eds.), Handbook of positive psychology, (pp ). Oxford, UK: Oxford University Press. Memili, E., Welsh, D.H.B. and Luthans, F. (2013) Going Beyond Research on Goal Setting: A Proposed Role for Organizational Psychological Capital of Family Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 37, Norman, S. M., Avey, J. B., Nimnicht, J., & Pigeon, N. (2010). The interactive effects of psychological capital and organizational identity on employee organizational citizenship and deviance behavior. Journal of Leadership & Organizational Studies, 17, Nunnally, J.C. & Bernstein, I.H Psychometric Theory, 3rd. edn., McGraw- Hill, New York. Peterson, C., & Seligman, M. E. P Character, strength, and virtues. Oxford, UK: Oxford University Press. Riggle, R.J., Edmondson, D.R., & Hansen, J.D A meta-analysis of the relationship between perceived organizational support and job outcomes: 20 years of research. Journal of Business Research, 62(10): Rhoades, L., & Eisenberger, R Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87: Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86: Seligman, M. 1998a. Learned optimism. New York, NY: Pocket Books. Seligman, M.E.P. and Csikszentmihalyi, M Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55: Shore, L. M., & Tetrick, L. E A construct validity study of the Survey of Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, 76: Shore, L. M., & Wayne, S. J Commitment and employee behavior: Comparison of affective commitment and continuance commitment with perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 78: Shore, L. M., & Shore, T. H Perceived organizational support and organizational justice. In R. Cropanzano & K. M. Kacmar (Eds.). Organizational politics, justice, and support: Managing social climate at work (pp ). Westport, CT: Quorum Press. Snyder, C. R., Irving, L., & Anderson, J Hope and health: Measuring the will and the ways. Handbook of social and clinical psychology (pp ). Elmsford, NY: Pergamon. Stajkovic, A. D., & Luthans, F. 1998b. Social cognitive theory and self-efficacy: Going beyond traditional motivational and behavioral approaches. Organizational Dynamics, 26: Stamper, C.L. and Johlke, M.C The impact of perceived organizational support on the relationship between boundary spanner role stress and work outcomes. Journal of Management, 29: Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C Organizations and supervisors as sources of support and targets of commitment: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 24: Stinglhamber, F., Cremer, D. D., & Mercken, L Perceived support as a mediator of the relationship between justice and trust: A multiple foci approach. Group & Organization Management, 31(4): Sweetman, D., Luthans, F., Avey, J., & Luthans, B. (2011). Relationship between positive psychological capital and creative performance. Canadian Journal of Administrative Sciences, 28, Tekleab, A. G., Takeuchi, R., & Taylor, M. S Extending the chain of relationships among organizational justice, social exchange, and employee reactions: the role of contract violations. Academy of Management Journal, 48: Yoon, J., Han, N-C., & Seo, Y-J Sense of control among hospital employees: An assessment of choice process, empowerment, and buffering hypotheses. Journal of Applied Social Psychology, 26: Yoon, J., & Lim, J. C Organizational support in the workplace: The case of Korean hospital employees. Human Relations, 52: Yoon, J., & Thye, S Supervisor support in the work place: Legitimacy and positive affectivity. Journal of Social Psychology, 140: Authors Priyanka Sihag, School of Management, Gautam Buddha University, Greater Noida, India priyasohu84@gmail.com Lovy Sarikwal, School of Management, Gautam Buddha University, Greater Noida, India 26

27 The framing of moral foundations alters perceptions of ethical business practices Daniel N. Jones Abstract Pressure to be both ethical and profitable can create conflicts. Morality is multi-faceted, and ethical perceptions of a company that chooses shareholder profits over avoiding community harm may depend on one s endorsement of different moral foundations. Participants responded to different ethical dilemmas where companies chose shareholder profit over avoiding community harm. Across all studies, moral foundations influenced ethical perceptions. Study 1 found that endorsement of the moral foundation of harm avoidance was associated with decreased ethical perceptions of a company choosing shareholder profits over avoiding community harm, whereas loyalty endorsement was associated with the opposite effect. Study 2 found that priming participants with harm avoidance further decreased ethical perceptions of a company choosing shareholder profits over avoiding community harm, above and beyond dispositional endorsement of harm avoidance. Study 3 replicated the effect that high endorsement of harm avoidance and decreased ethical perceptions. However, there was also a significant loyalty endorsement shareholder interaction; such loyalty-endorsing shareholders were most likely to view companies favoring shareholder profits over avoiding community harm as ethical. These results suggest that ethical perceptions of a may depend on moral framing and emphasis on different moral foundations. Key Words: Moral foundations, Morality, Business ethics, Corporate responsibility Introduction According to The Economist Magazine in December 2012, Pepsi s Chief Executive Officer (CEO), Indra Nooyi, decided to use Super Bowl advertising space to support social causes (i.e., fighting obesity) rather than product promotion. Shareholders were unhappy, insisting that selling products (healthy or not) should be sole priority of the company. Nooyi took the opportunity the following year to use advertisement revenue to promote Pepsi product sales, abandoning the push for social change. Although some would perceive a myopic push for profits over greater social good to be immoral, others would consider such behavior not only moral but the only ethical behavior possible for a corporate leader. Thus, perceptions of Corporate Social Responsibility (CSR) may depend greatly on the moral lens through which the corporation is viewed. Theories of Corporate Social Responsibility (CSR) Corporate Social Responsibility (CSR) can be defined as ethical obligations that a company faces to societies and communities that are affected by the company. Such obligations or responsibilities may include practices such as fair and ethical business practices, employee treatment, and environmental concerns (Garriga & Melé, 2004). There has been a recent push for CSR and changing the role that businesses play in society (Joyner & Payne, 2002; McWilliams & Seigel, & Wright, 2006; Windsor, 2006). Proponents of this increasing role of CSR in modern business draw heavily from the notion that companies need to keep ethical conduct in mind when doing business. Moreover, such advocates argue that it should not solely be the responsibility of regulators and government to ensure that companies compete fairly (see McWilliams et al., 2006 for a review). Recently, some scholars have sought middle ground in this argument, arguing that corporations can be both profitable and socially responsible (see McWilliams et al., 2006). Although many empirical investigations of the relationship between CSR and profitability have been mixed, McWilliams and Seigel (2000) argue that the two are unrelated (i.e., the relationship between CSR and profits are neutral). Meta-analytic evidence suggests that the relationship is positive, with some aspects (such as reputation and financial performance) being more highly related than others (Orlitzky, Schmidt, & Rynes, 2003). In sum, depending on the industry and the assessments, some find that CSR is a profitable business model, leading to positive reputation and marketing campaigns as well as increased trust of the public. Although this argument appears to be an attractive compromise, it is impossible to maintain in every scenario. For example, if you ask most corporate leaders if they want to do good things for society, most would respond with yes. Similarly, if you ask most corporate leaders if they want to make a profit for their shareholders, most would respond with yes. Thus, companies that can be socially responsible are likely to do so when the goals of profit and societal benefit are not in conflict with one another. However, it is when profits and societal good are in conflict with one another, what is ethical becomes less clear. Traditional theories of CSR state that it is unethical for a company to be concerned with anything but profit, provided it stays within the boundaries of legal behavior (e.g., Friedman, 1962). This argument stems from the fact that publically owned companies have a responsibility to shareholders and the market to create profit, jobs, and fair competition. As a consequence, engaging in any behavior that undermines profits would be considered as (a) counterproductive, (b) unfair to shareholders and consumers, and (c) irresponsible. Such instrumental theories (see Garriga & Melé, 2004 pg. 52) of CSR espouse that the responsibility of a company is to make as much money as possible, and that pursuing social causes is only acceptable if it coincides with increased profits. There appears to be an 27

28 implicit sense among those supporting instrumental theories of CSR that competition eradicates the need for CSR given that ethical corporate behavior provides a competitive edge in certain markets (Kemper et al., 2013). In fact, many industries use CSR as a marketing strategy to build reputation and attract customers and investments (Menon, 1997). Thus, CSR may be one of many roads to increased profits and market competition will drive CSR in profitable ways. However, there are critics of the instrumental theories of CSR. In fact, Garriga and Melé (2004) outline three other theoretical perspectives (i.e., political, integrative, & ethical) insofar as how CSR relates to corporate ethics in addition to instrumental. Political theorists argue that businesses have an inherent responsibility, especially those with great power, considering that they are part of the larger societal system (e.g., Davis, 1960). By contrast, integrative theorists argue that being responsive to society is one of the fundamental roles of a corporation given that corporations rely on society and vice-versa (e.g., Preston & Post, 1975). Finally, ethical theorists argue that there exists a firm connection between business and responsibility to society (e.g., Freeman, 1984). From the perspective of business ethics, all of these theories have some logical and empirical support. However, of particular interest to the present dilemma is the ethical theorists position. According to Freeman (1984), a corporation has responsibility to individuals who are affected by a company s dealings, such as community members, customers, employees, (i.e., stakeholders ) in addition to just individuals who have a direct financial interest in a company (i.e., shareholders ). The term stakeholders was intentionally used in order to be inclusive of any individual who has a vested interest in, or is affected by, a business or corporation. For example, all shareholders are stakeholders but not all stakeholders are shareholders. Examples of non-shareholding stakeholders of a business would be members of a community in which a business operates. Other examples of non-shareholding stakeholders would be customers, employees, and suppliers of the business. According to Donaldson and Preston (1995) the interests of all stakeholders are intrinsically relevant to a corporation and should be taken into consideration. Under typical circumstances, this seems to be a reasonable model. However, there are situations in business where different types of stakeholders (e.g., community vs. shareholders) are at odds. Thus, in such situations, there is at least one group that is being compromised at the benefit of a different group (Hillman & Keim, 2001). Given that shareholders are suppliers of capital and the owners of a publically traded company, one would argue that they comprise the ingroup of the corporate leaders and board of directors. Indeed theory and research has shown that shareholders are perceived more readily as salient in-group members because they actively and financial support the financial institution or corporation. Although there has been a push for shareholders to be seen on par with shareholders, they are often less salient or not recognized as critical in-group members (Peloza & Papania, 2008). Indeed perceptions of both ingroup loyalty and shareholder status should predict a disproportionate emphasis on profitability over CSR, when the two may come into conflict. Although some theorists argue it is the process by which a company engages these issues that makes them ethical or responsible (e.g., Jones, 1980), public perceptions of corporate ethics may depend on individual perspectives. In particular, one possible individual difference that would impact which group is perceived to be the primary stakeholder (and thus the company has the greatest obligation to), has to do with moral frames. Morality and moral frames Research on moral foundations has identified a similar paradox. Most individuals agree that it is moral to avoid harming others (i.e., harm avoidance), be fair to others (i.e., fairness), be loyal to one s in-group (i.e., loyalty), be obedient to authority figures (i.e., obedience), and be pure (i.e., purity) in one s behaviors (Haidt, 2007). However, different individuals emphasize different moral foundations (Haidt, 2001). For example, some emphasize the purity dimension so much, that they are willing to support unfair laws that discriminate against what they believe to be impure (e.g., Koleva et al., 2011). Similarly, some may believe so strongly in obedience or loyalty that they are willing to do harm to others in the service of these salient moral foundations (Ditto & Koleva, in press). In extreme cases, individuals are so loyal and obedient to their religious or moral ingroup that they commit horrible acts of terrorism or genocide (Haidt & Algoe, 2004). Indeed, research has found that moral framing has a profound impact on people s perceptions of the world around them, especially with respect to what is considered acceptable behavior. This impact stems from the fact that morality is a gut-level process (Haidt, 2001); individuals feel their morality first and then rationalize it later. Thus, when an individual views a moral dilemma through a particular moral lens, they are likely to justify their decision based on the moral lens through which the decision was viewed. Although there is some discussion on how many moral foundations exist, the present notion is that there appears to be five (although Haidt notes that more or less are possible; Haidt, 2008), which are: Harm avoidance, Fairness, Loyalty, Obedience, and Purity (see also Graham, Haidt, & Nosek, 2009). On the one hand, harm avoidance is a core moral domain. However, harm avoidance is not the only domain through which one may be judged as moral or not, and it is not even equally emphasized across different individuals. For example, politically liberal individuals tend to emphasize harm avoidance and fairness more than they emphasize other foundations of morality such as purity, obedience, or loyalty (Graham et al., 2009). In this way, individuals who greatly emphasize harm avoidance as a central (and personally endorsed) moral foundation would be most likely to perceive corporate harm in any form as unethical. H1: Increased endorsement or salience of the moral foundation of harm avoidance will decrease ethical perceptions of a company choosing profit over avoiding community harm. In contrast, individuals who emphasize ingroup loyalty as much (or more) than harm avoidance may perceive a company fulfilling obligations to shareholders as being more indicative of ethical behavior than not doing harm would be. Furthermore, given that shareholders are the owners of a given company, which results in the perception that shareholders are the company s primary ingroup (Peloza & Papania, 2008), individuals high in the moral foundation of loyalty would perceive ethical behavior as associated with profit for shareholders. H2: Increased endorsement of the moral foundation of ingroup loyalty will increase ethical perceptions of a company choosing profit over avoiding community harm. The stakeholder vs. shareholder dilemma appears to pit the moral foundations of harm avoidance vs. loyalty against one another. The reason harm avoidance is central to this dilemma stems back to the aforementioned Pepsi Company example. 28

29 Concerns were not over fairness, but rather the harm that was being done to the health of children. In this way, the central focus would be on harm avoidance. Similarly, the foundations of obedience or purity are not emphasized as the contrasting moral domain because stakeholder vs. shareholder differentiation is primarily associated with corporate perceptions of ingroup members (Peloza & Papania, 2008). Because there are no laws surrounding how much soda can be sold to children, this dilemma is unrelated to obedience, fairness, or purity. Thus, an emphasis on harm avoidance would lead these individuals to stress the impact that a corporation or business has on society in general, especially if they are causing harm to a community. By contrast, an emphasis on the moral foundation of loyalty would result in perceiving the fulfillment of obligations towards a corporation s in-group (i.e., the shareholders) as most ethical. H3: Increased endorsement of the moral foundation of ingroup loyalty will increase ethical perceptions of a company choosing profit over avoiding community harm especially when individuals are shareholders. In sum, moral dilemmas such as these are common in modern society (Haidt, 2007), and sometimes lead to contradictory behaviors in settings such as business, academic, or governmental. Moreover, such contradictions lead to opposing viewpoints as to whether or not a given behavior is moral (van Leeuwen & Park, 2009). In fact, the perception of whether the same behavior is moral or immoral may depend entirely on which domain of morality is emphasized by which person (Haidt & Graham, 2007). I argue the same is true of business ethics, and whether or not a corporation is viewed as socially responsible depends entirely on the moral lens through which it is viewed. Summary and Predictions CSR has received increased attention in recent years, with a greater societal push towards increased corporate responsibility. A general notion held by proponents of ethical theoretical perspectives is that businesses must do right by all stakeholders (not just shareholders) related to that business. However, different stakeholders (e.g., a community vs. shareholders) may have interests that are incompatible, and these interests ultimately come into conflict. As a consequence, whether or not a business is perceived as behaving ethically may depend on the moral foundation one emphasizes. Research on morality has clearly identified different foundational lenses through which morality can be viewed, and these lenses may (similarly) come into conflict with one another. In sum, when corporate responsibility exists for society and shareholders, perceptions of ethical behavior may depend on which moral lens is used to view the corporation (see Figure 1 for summary). Individuals high in the moral foundation of loyalty are hypothesized to view a company emphasizing profit for shareholders over social harm as more ethical. By contrast, individuals high in the moral foundation of harm avoidance are hypothesized to view a company emphasizing no harm to society (i.e., stakeholders ) over profit for the in-group (i.e., shareholders ) as more ethical. Furthermore, experimentally priming loyalty is hypothesized to increase ethical perceptions of a company that emphasizes loyalty to shareholders over avoiding societal harm. Finally, within a sample of investors, individuals who are are shareholders, and high in loyalty foundations should show report the highest ethical perceptions of a company that chooses shareholder profit over stakeholder harm. Figure 1. Predictive model Study 1 Correlating moral foundations with ethical perceptions Participants Participants were 128 workers on the crowdsourcing website Mechanical Turk or MTurk ( MTurk is a valuable source of diverse data, and has similar (if not superior) levels of reliability and generalizability to student samples (Buhrmester, Kwang, & Gosling, 2011; Paolacci, Chandler, & Ipierotis, 2010). The sample was restricted to the United States. One participant had to be eliminated for non-variance in responding (e.g., all 6 answers). Thus, the final sample consisted of 127 adults (37% female; Mage = 31.05, SD = 9.92; 76% European Heritage / White / Caucasian; 6% East Asian; 8% African-American; 8% South Asian; 2% other mixed ethnicities; Average income: $35,000 to $45,000) on MTurk. The most common educational milestone reported was a four-year degree (i.e., Bachelor s Degree). Measures Moral Foundations Questionnaire (MFQ). In order to assess individual differences in morality and moral dimensions, participants answered the MFQ-30 (Graham, Haidt, & Nosek, 2009; see also Graham et al., 2011; available at The MFQ-30 assesses five dimensions of morality (Harm avoidance, fairness, loyalty, obedience, purity), by asking participants (a) how relevant certain morality items (1 = not at all relevant to 6 = extremely relevant) are to one s perceptions of morality and (b) how much they agree with different items relevant to a given moral domain (1 = strongly disagree to 6 = strongly agree). There has been substantial support for the MFQ-30 and similar assessments (Graham, et al., 2009; 2011). The five moral foundations were correlated in a pattern that was similar to previous research, in particular harm avoidance and loyalty were positively correlated (r =.18, p <.05). Each moral foundation also had acceptable levels of internal consistency (α range =.67 to.73). Participants also filled out demographic questions such as their age, gender, income, political affiliation, and ethnicity. Design and Procedure After consenting to participate, participants were asked to read the following scenario and answer the questions that followed: An alcohol manufacturer has recently developed a new candy flavored beverage. However, according to a recent study, this liquor is most popular among underage drinkers. An advocacy 29

30 group placed pressure on the company arguing that its advertisement campaigns target underage drinkers. In response to the initial pressure, the company discontinued some of their ad campaigns. However, upon poor sales performance and pressure from shareholders, the company renewed their previous marketing efforts. Investigations into the matter have suggested that although the company does appear to cater to young drinkers, they are not in violation of the law. Participants then filled out questions, which constituted the dependent variable, pertaining to whether or not the corporation was seen as ethical: Do you consider this company ethical? Would you consider investing in this company? Does this company have a fair business model? Does this company help society? Would you like to see this company stopped? The last question was reverse scored. All questions were answered on a (1 = Not at all to 6 = Extremely) Likert Scale. An Exploratory Factor Analysis (EFA) of the present data revealed that all items loaded strongly and sufficiently (>.42) on a single factor that accounted for 64% of the variance. In addition, the internal consistency of the scale was acceptable (α =.86). Participants then filled out the MFQ-30 and then demographic questions (see Table 1 for means and distributions). Results and Discussion The means and standard deviations of all study variables (except income) can be found in Table 1. Ethical perceptions were correlated negatively with harm avoidance, and positively correlated (although non-significantly p =.11) with loyalty (Table 2). A linear regression was then conducted, which directly test- ed the hypothesized relationship that harm avoidance would be negatively associated with ethical perceptions and loyalty would be positively associated with ethical perceptions. Gender, income, purity, political affiliation, fairness and obedience were not predicted to impact the overall relationship. Moreover, the inclusion of these variables resulted in non-significant main effects. In addition, gender, income, and age did not interact with any of the moral foundations in a significant way (all β s > -.05 or <.05, all p s >.59). The final regression included the two hypothesized predictors: harm avoidance, and loyalty. The regression results (overall model: R 2 =.09, F(2, 127) = 5.98, p <.001) revealed that, as predicted, harm avoidance did indeed have a negative association with ethical perceptions of the company (β = -0.26, p <.01) and loyalty had a positive association with ethical perceptions (β = 0.19, p <.05; see Table 3). The findings of Study 1 supported the hypotheses that individuals high in harm avoidance morality would have negative ethical perceptions of a company that chose shareholders over avoiding societal harm, whereas the opposite was true for individuals high in loyalty morality. Study 2 Priming experiment Method Participants Participants were 217 workers on MTurk, restricted to the United States (50% female; M age = 36.12, SD = 13.17; 79% European Heritage / White / Caucasian; 6% South Asian; 5% African-American; 10% other mixed ethnicities; Average Variable Mean SD Kurtosis Skew Study 1 (n = 128) Harm avoidance Loyalty Ethical perceptions Study 2 (n = 217) Harm avoidance Loyalty Ethical perceptions Study 3 (n = 47) Harm avoidance Loyalty Ethical perceptions Table 1. Means, Standard Deviations and Distributions of all Critical Variables Variable Harm avoid Fairness.78* Loyalty.18* Obedience * Purity *.74* Age Sex (1=M, 2=F).19* Income Ethical Perceptions -.23* -.26* * -.22* Note: *p <.05. Table 2. Intercorrelations among Study 1 Variables 30

31 Variable β SE 95%CI p Study 1 (n = 128) Harm avoidance , Loyalty , Study 2 (n = 217) Harm avoidance , Loyalty , Loyalty prime (dummy1) , Harm prime (dummy2) , Study 3 (n = 47) Harm avoidance , Loyalty , Shareholder (1=yes; -1=no) , Loyalty*Shareholder , Table 3. Regression Results across All Three Studies income: $35,000 to $45,000). The most common educational milestone reported was a four-year Bachelor s Degree). Measures Moral Foundations Questionnaire. Participants again answered the MFQ-30 ( to assess five dimensions of morality. The MFQ-30 subscales once again had acceptable, or near acceptable internal consistencies (α s.68 to.90), with the exception of fairness (α =.62). All the inter-correlations were similar to Study 1. Harm avoidance and loyalty were not significantly correlated (r =.06, p >.05). Ethical Perceptions. The same assessment from Study 1 was used for ethical perceptions. A Confirmatory Factor Analysis (CFA) supported the one-factor structure. In fact, the Chi- Square test was non-significant for the one-factor model, indicating near-perfect fit (χ 2 = 3.81, p =.577) (RMSEA =.00; CFI/TLI = 1.0/1.0). Once again, all items again loading sufficiently on a single factor (>.5). Finally, the internal consistency of the scale was acceptable (α =.88). Design and Procedure After consenting to participate, participants were randomly assigned to one of three essay conditions: (a) Loyalty essay: Please briefly write a statement about why it is important to be loyal to others. (b) Harm avoidance essay: Please briefly write a statement about why it is important not to hurt people. (c) Control essay: Please briefly write a statement about your most recent vacation. Participants were then given the same ethical scenario and dependent variable questions as in Study 1. Finally, participants then filled out the MFQ-30 and demographic measures. Results and Discussion First, a one-way Analysis of Variance (ANOVA) was conducted to determine if the primes had the predicted impact. The overall model was significant, F(2, 216) = 4.67, p =.010. A series of LSD post hoc tests revealed that individuals in the harm prime condition (Mharm = 2.52; SD = 1.11) viewed the company as less ethical than did individuals in the control prime condition (Mcontrol = 2.92; SD = 1.12; Mdifference = -0.40, p =.033), or the loyalty prime condition (Mloyalty = 3.10; SD = 1.16; Mdifference = -0.57, p =.003). The loyalty and control conditions were not significantly different from one another (Mdifference = 0.18, p =.340). Next, a similar regression to Study 1 was conducted (Table 3) with the addition of manipulated condition as two dummy coded variables, using the control (vacation) prime condition as the overall control condition (Dummy1: Loyalty prime = 1, control prime = 0, harm prime = 0; Dummy2: coded variable (Loyalty prime = 0, control prime = 0, harm prime = 1) and harm avoidance and loyalty (from the MFQ-30) as individual predictors. The overall regression model was significant, R 2 =.10, F(4, 216)= 6.14, p <.001. The results demonstrated that the harm prime, even when accounting for dispositional levels of loyalty and harm avoidance foundations, was still significantly related to unethical perceptions of the company, β = -0.16, p =.030. Further, dispositional endorsement of harm foundations was also significantly related to unethical perceptions of the company, β = -0.25, p <.001. Neither the loyalty prime, β = 0.06, p =.388, nor dispositional endorsement of the loyalty foundation of morality, β = 0.02, p =.821, were related to the ethical perceptions of the company. These results indicate that dispositional levels of harm foundation endorsement, regardless of prime or situational impact, are associated with unethical perceptions of companies that support shareholders over avoiding community harm. Further, these findings support the idea that priming individuals to think of why harm avoidance is important also pushes individuals towards perceiving such companies as unethical. It should be noted that in both Studies 1 and 2, we asked participants if they were shareholders for any companies. Less than 5% were, which made it impossible to examine whether or not actually being a shareholder (i.e., being a member of the ingroup, when it comes to loyalty) had a significant impact. Thus, for Study 3, we turned to professional websites (i.e., LinkedIN) to find individuals who actually are legitimate shareholders (or not). Study 3 Investor Sample Method Participants Participants were 47 investors and business professionals on LinkedIN.com. Volunteers came from groups emphasizing CSR, investment strategies, and banking (49% female; Mage = 43.39, SD = 11.12; 73% European Heritage / White / Caucasian; 9% South Asian; 6% African-American; 12% other mixed ethnicities; Average income: $75,000 to $100,000). The most common educational milestone reported was a post-graduate degree of a masters or higher). Measures Moral Foundations Questionnaire. To keep the survey brief, only the two moral foundations of interest (loyalty and harm avoidance) were included from the larger MFQ-30 ( The internal consistency was acceptable for loyalty (α =.72), but not for harm avoidance (α =.54), which is not uncommon (Graham et al., 2009). However, given this low reliability, I examined disattenuated associations with harm avoidance, and the results did not change. Design and Procedure After consenting, participants read the scenario described in the introduction from The Economist pertaining to Pepsi and childhood obesity. Participants responded to the following three questions, on a 1 to 6 (strongly disagree to strongly agree) Likert scale, following the scenario: Would you consider the 31

32 CEO of Pepsi ethical for abandoning the obesity campaign? Would you consider selling as much Pepsi as possible the most ethical thing for the CEO to do? and Was fighting childhood obesity more important than company sales? (Reverse scored). These items formed an internally consistent composite (α =.72). Participants then filled out the morality and demographic questions. Results and Discussion Bivariate correlations examined the relationships among the three variables of interest (shareholder status, loyalty, and harm avoidance). Loyalty was not significantly related to either harm avoidance or ethical perceptions (r =.05 &.16, respectively), and harm avoidance was significantly and negatively related to ethical perceptions, r = -.36, p =.012. Shareholder status was uncorrelated with ethical perceptions, r =.09, harm avoidance, r = -20, and loyalty, r = -.13, all p >.15. The measure of ethical perceptions was then regressed on the two moral foundations, shareholder status, and shareholder status loyalty. The overall model was significant (R 2 =.24, F(4, 47)= 3.29, p =.019). Once again, harm avoidance predicted negative ethical perceptions of the company, β = -0.33, p =.023 (see Table 3). However, neither loyalty, β = 0.06, p =.677, nor shareholder status, β = 0.003, p =.981, had a significant main effect on ethical perceptions. However, there was a marginally (p =.052) significant interaction between loyalty and shareholder status, β = 0.30, p =.052, such that higher levels of loyalty was associated with increased ethical perceptions among shareholders only (Figure 2). Figure 2. Shareholder status loyalty morality foundation General Discussion The findings of the present research suggest that moral frames have an impact on ethical perceptions of corporate behavior. Individuals who view morality through a harm avoidance foundational lens see corporations as unethical when they choose profits (for shareholders) over avoiding harm to society. By contrast, individuals who view morality through a foundational lens of loyalty see corporations as ethical in that same situation. The findings shed light on how identical behaviors of corporate leaders and corporation bodies may draw conflicting opinions about ethical behavior and appropriate business practices. Importantly, being a shareholder had a synergistic interaction with loyalty, such that individuals who were dispositionally high in the moral foundation of loyalty, and actively were a shareholder for a company, were most likely to view a company that chose shareholder profit over avoiding community harm as ethical. These findings are critical in understanding why and how corporations behave towards different types of stakeholders. Individuals within a company may insist they are highly ethical and slash employee benefits, harm environmental regions, or mislead consumers, because it is focused on loyalty to shareholders. These perceptions may be especially true when the individuals in that company are shareholders of the company itself. In fact, research on moral dimensions would suggest that, indeed, such a company is being honest that they are behaving as ethically as possible, provided they are viewing morality through a loyalty foundational lens. In contrast, individuals focusing more on harm avoidance may short-change investments by shareholders and insist their behavior is ethical because they are avoiding environmental harm, employee benefit cuts, or helping consumers. In sum, conflicts between different types of shareholders may be decided in the ethical mind by knowing which moral dimension is being used to view the issue. Perhaps a greater issue is that only a fraction of the United States stakeholders are also shareholders. Thus, the ingroup for loyalty is slim, and thus, fewer stakeholders are taken into account when ethical obligations are focused too narrowly on shareholders. These findings may also provide answers as to why individuals who identify as fiscal conservatives view corporate behavior differently from those identified as economically liberal. Graham and colleagues (2009) found that, among liberals, the two of the dimensions of morality (harm avoidance and fairness) are highly emphasized, and the other three dimensions (loyalty, obedience, and purity) are emphasized less. By contrast, conservative individuals emphasize all foundations of morality, especially the latter three (loyalty, obedience, & purity). As a result, individuals who emphasize the loyalty foundation of morality in a dispositional way may more often view shareholder profit as the more ethical outcome of business behavior, especially when it conflicts with avoiding societal harm. These findings also have implications for corporate policy and marketing as well. Companies who trade in goods and services are traditionally seen as harmful to society (e.g., alcohol, cigarettes, fast food) may effectively divert ethical conversations by focusing on obligations to shareholders and job creation. However, given the present data, it appears that these messages would only be persuasive to a segment of the population who (at least equally) emphasize loyalty vs. harm avoidance in their moral perceptions. Future research should examine ethical perceptions of real companies and the impact that differential marketing campaigns have on individuals high vs. low in harm avoidance (vs. loyalty) morality dimensions. It is entirely likely that individuals who support stronger regulations for (potentially) socially harmful companies do so out of a different moral perception than those who stand against such regulations. There are several limitations of the present research. Most importantly, the first two samples were chosen out of convenience and not representative of consumers or investors. Although, it should be noted that the focus of the paper was on lay perceptions of corporate ethics, and therefore a non-business sample is just as relevant as one that is business-related. The addition of the third sample was to replicate the findings of the first two studies in a sample that had an adequate amount of shareholders and CSR enthusiasts. Although loyalty was not significant it did interact with shareholder status to predict ethical perceptions of companies that favor shareholder profits over concerns over societal harm. Harm avoidance was, however, consistently related to favoring avoiding societal harm over shareholder profits across all three studies. The findings of Study 3 also provide a conceptual replication given that a different scenario and questions of ethics were used. 32

33 Another limitation is that the outcome or dependent variable was also self-reported in nature. Future research may seek to investigate behavioral indexes of stock market investment or financial decisions based on investor interviews. Finally, future research should investigate other moral foundations that could be pitted against in-group (shareholder) loyalty, such as fairness. For example, profitability of a company may also conflict with fair employee or consumer treatment. In such situations, the same loyalty vs. fairness (instead of harm avoidance) predictions could be made. Perceptions of CSR, and public perceptions of CSR, have a vital role to play in future business models (e.g., Windsor, 2006). Long-term survivability of companies, especially in increasingly global and information rich environments, may depend more greatly than before on reputation. As a consequence, companies and investors may be re-organized according to moral perceptions. Ideally, many have argued that investors would get behind companies whose missions they support (see Garriga & Melé, 2004, for review). Investment notwithstanding, perceptions of ethics appear to be highly contingent on moral framing, and it is critical to understand how moral lenses affect perceptions of ethics in a market with an evergrowing emphasis on CSR and societal responsibility. References Davis, K. (1960). Can business afford to ignore corporate social responsibilities? California Management Review, 2, Ditto, P.H., & Koleva, S.P. (in press). Moral empathy gaps and the American war culture. Emotion Review. Graham, J., & Haidt, J. (2011). Sacred values and evil adversaries: A moral foundations approach. In P. Shaver & M. Mikulincer (Eds.), The Social Psychology of Morality: Exploring the Causes of Good and Evil. New York: APA Books. Garriga, E., & Melé, D. (2004). Corporate social responsibility theories: Mapping the territory. Journal of Business Ethics, 53(1), Graham, J., Haidt, J., & Nosek, B. A. (2009). Liberals and conservatives rely on different sets of moral foundations. Journal of Personality and Social Psychology, 96, Graham, J., Nosek, B. A., Haidt, J., Iyer, R., Koleva, S. P., & Ditto, P. H. (2011). Mapping the moral domain. Journal of Personality and Social Psychology, 101(2), Haidt, J. (2001). The emotional dog and its rational tail: A social intuitionist approach to moral judgment. Psychological Review, 108, Haidt, J. (2007). The new synthesis in moral psychology. Science, 316, Haidt, J., & Joseph, C. (2007). The moral mind: How five sets of innate intuitions guide the development of many culture-specific virtues, and perhaps even modules. In P. Carruthers, S. Laurence, & S. Stich (Eds.). The innate mind (Vol. 3, pp ). New York: Oxford University Press. Haidt, J., & Kesebir, S. (2010). Morality. In S. Fiske, D. Gilbert, & G. Lindzey (Eds.), Handbook of social psychology (5th ed., pp ). Hoboken, NJ: Wiley. Haidt, J., & Graham, J. (2007). When morality opposes justice: Conservatives have moral intuitions that liberals may not recognize. Social Justice Research, 20, Haidt, J., Koller, S., & Dias, M. (1993). Affect, culture, and morality, or is it wrong to eat your dog? Journal of Personality and Social Psychology, 65, Hillman, A.J., & Keim, G.D. (2001). Shareholder value, stakeholder management, and social issues: What s the bottom line? Strategic Management Journal, 22(2), Joyner, B.E., & Payne, D. (2002). Evolution and implementation: A study of values, business ethics and corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 41, Kemper, J., Schilke, O., REimann, M., Wang, X., & Brettel, M. (2013). Competition-motivated corporate social responsibility. Journal of Business Research, 66, Koleva, S.P., Graham, J., Iyer, R., Ditto, P.H., & Haidt, J. (2012). Tracing the threads: How five moral concerns (especially purity) help explain culture war attitudes. Journal of Research in Personality, 46, McWilliams, A., & Siegel, D. (2000). Corporate social responsibility and financial performance: Correlation or misspecification? Strategic Management Journal, 21(5), McWilliams, A., Seigel, D., & Wright, P.M. (2006). Corporate social responsibility: Strategic implications. Journal of Management Studies, 43(1), Menon, A., & Menon, A. (1997). Enviropreneurial marketing strategy: The emergence of corporate environmentalism as market strategy. Journal of Marketing, 61(1), Orlitzky, M., Schmidt, F.L., & Rynes, S.L. (2003). Corporate social and financial performance: A meta-analysis. Organization Studies, 24, Peloza, J., & Papania, L. (2008). The missing link between Corporate Social Responsibility and financial performance: Stakeholder salience and indentification. Corporate Reputation Review, 11, van Leeuwen, F., & Park, J.H. (2009). Perceptions of social dangers, moral foundations, and political orientation. Personality and Individual Differences, 47, Windsor, D. (2006). Corporate social responsibility: Three key approaches. Journal of Management Studies, 43(1), Author Daniel N. Jones is an Assistant Professor of Legal Psychology from the University of Texas, El Paso (UTEP). Dr. Jones received his Ph.D. from the University of British Columbia in Dr. Jones's research focuses on harmful dispositions and interpersonal deception. 33

34 Stakeholder management: A theoretical analysis of the PMBOK Guide Randi L. Sims Steven B. Kramer Abstract Professional certification is an important part of many specialized occupations. For project managers, one certifying body is the Project Management Institute (PMI). To achieve their certification(s), project managers must demonstrate proficiency in a wide variety of associated skills and agree to abide by the PMI s Code of Ethics and Professional Conduct. In this paper, we briefly review the underlying ethical theoretical foundation of stakeholder theory and the PMI s Code of Ethics and Professional Conduct. We assessed the PMBOK Guide to determine where the approach is one of management of stakeholders versus one of management for stakeholders. The areas where there may be inconsistencies between stakeholder theory, the expected codes of ethical and professional conduct for project managers, and the PMBOK Guide were identified using content analysis. It is our finding that when project achievement is stressed in the PMBOK Guide, project managers may fail to place a priority on their moral obligation to protect stakeholders and may fail to demonstrate the PMI established values of responsibility, respect, fairness, and honesty. Key Words: normative stakeholder theory, project management, code of ethics, fairness theory, theory of the common good Introduction Stakeholder theory suggests that managers and decision makers within the organization have an obligation not only to investors, but to various groups of individuals, both inside and outside of the organization (Freeman, 1984). These include groups with a direct interest in the organization (employees, suppliers, customers, investors) as well as secondary stakeholders who may only have an indirect interest in the organization (communities, trade associations, political groups, competitors). Donaldson and Preston (1995) argue that a stakeholder group is identified based on the group s interest in the organization, not the organization s interest in the group. The stakeholder culture is also demonstrated by professional organizations. For example, the Project Management Institute (PMI) provides an extensive framework of guidelines in their PM- BOK Guide. The PMBOK Guide is a 589 page book used as both a textbook for students in project management and as a reference guide for professionals in the field. The PMI PMBOK Guide has been developed by practitioners for practitioners, world-wide. It intends to provide knowledge and guidelines that have proven to apply well to most projects most of the time yielding higher chances of project success. These guidelines include stakeholder considerations throughout the project management process (PMI, 2013). In further support of a culture that puts others before self-interest, PMI has also created and formally adopted a global Code of Ethics and Professional Conduct (Code of Ethics, 2013). This values-based code outlines the expected attitudes and behaviors for credentialed and certified project managers. Members and associated non-members are expected to uphold the values of responsibility, respect, fairness, and honesty. Project managers are committed to doing what is right and honorable (p. 1) and one of the terms of certification from PMI requires each individual to accept the Code of Ethics and Professional Conduct (p. 1). Together, the PMBOK Guide and the values-based Code of Ethics and Professional Conduct are the foundation for the certification exams for both the CAPM (Certified Associate Project Manager) and the PMP (Project Management Professional). Students are introduced to the profession with these materials and continuing practitioners maintain them as desk reference for guidance in meeting professional obligations. However, there seems to be some inconsistencies between what is taught and practiced from a project and stakeholder management perspective as documented in the PMBOK Guide and the valuesbased Code of Ethics and Professional Conduct. In many ways these inconsistencies are one of approach. Both stakeholder theory and the Code of Ethics and Professional Conduct emphasize the intrinsic value of stakeholders and the ethical responsibility of project managers to manage projects for stakeholders. That is, project management is important so that stakeholder needs and concerns are satisfied. This is shown when project goals and objectives are shifted in response to stakeholder needs and concerns. The project is a means by which to satisfy stakeholders, whose goals and concerns are the reason for the existence of the project. Yet, there appears to be some sections of the PMBOK Guide that suggest that project managers should manage stakeholders for projects. That is, stakeholder management is important so that project goals and objectives are satisfied. With this rational, instead of a management for stakeholders approach, we have a management of stakeholders approach. This is seen when the project goals and objectives are held firm and given priority over stakeholder needs and concerns which are expected to shift in favor of the project. It is almost as if the project is seen as the end itself instead of as a means to satisfy stakeholder needs and concerns. If the focus is on project goals, project managers may fail to place a priority on the PMI established moral obligation to satisfy stakeholders needs and concerns. In this paper, we briefly review the underlying ethical theoretical foundation of stakeholder theory and the PMI s Code of Ethics and Professional Conduct. We then use stakeholder theory as a lens in 34

35 which to guide the data collection, analysis, and discussion (see Creswell, 2009 for the importance of theory in qualitative research). Data from the PMBOK Guide is gathered using content analysis and then we analyze this data in terms of where there may be inconsistencies between it, stakeholder theory, and the expected codes of ethical and professional conduct for project managers as described in PMI s Code of Ethics and Professional Conduct. Our assessment of the use of stakeholder language suggests that in many cases the PMBOK Guide is consistent with PMI s Code of Ethics and Professional Conduct. When there is consistency between the PMBOK Guide and the Code of Ethics and Professional Conduct, the tone of the material presented is one which places the needs and concerns of the stakeholders above the goals and objectives of the project itself. However, there are clear examples of a managing of stakeholder approach within the PMBOK Guide, where the tone is such that guidelines and suggestions appear to place the goals and objectives of the project above the needs and concerns of the stakeholders. As such we highlight the areas where the PMBOK Guide is inconsistent with the PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Our contribution is a first step toward the potential resolution of these inconsistencies, their identification. It is through this first step that PMI has the opportunity to improve the PMBOK Guide in ways that consistently advance their espoused vision and purpose. Theoretical Background Stakeholder theory Stakeholder theory of the organization has been explained from a three-part taxonomy: descriptive, instrumental, and normative (Donaldson & Preston, 1995). From a descriptive perspective, stakeholder theory identifies the organization s stakeholders and also describes and explains organization behavior and how organizations are managed. An instrumental perspective identifies potential outcomes (i.e. profit, growth) if or when an organization practices a stakeholder approach in decision making (see also Jones, 1995). From a normative perspective, stakeholder theory explains how an organization should relate to stakeholders. With a normative view, the interests of stakeholders are intrinsically valued in their own right and the interests of stakeholders is argued from a moral standpoint. A moral justification for firm/stakeholder relationships is the central tenet of stakeholder theory (Jones, Felps, & Bigley, 2007, p. 141). Rowley (1998) argues that the normative perspective of stakeholder theory is analogous to the social responsibility obligations of an organization. While social responsibility is a concept that speaks to an organization s moral responsibility to society in general, stakeholder theory speaks to moral responsibility to more specific groups. Fairness theory Given that the normative perspective of stakeholder theory includes a moral argument of the intrinsic rights of various groups, it is not surprising that stakeholder theory has also been tied to ethical theory (Argandona, 1998; Phillips, 1997). This is not to say that stakeholder theory is an approach to business ethics (Orts & Strudler, 2009). Rather, Phillips (1997) argues that the principle of fairness justifies the importance of considering stakeholder needs and concerns. Fairness theory suggests that there is an obligation among parities to cooperate and balance the benefits with the contributions made. As such, fairness theory provides a normative justification for stakeholder theory. The organization is obligated to fairly distribute benefits to all contributing groups. In addition, the definition of fairness theory includes cooperation among involved parties. When conflict arises, the cooperating parties search for mutually beneficial resolutions or those that at least reduce the negative outcomes for all involved parties. The cooperative aspect of fairness theory specifically rejects schemes involving treachery or those actions that violate fair play. Fairness theory does not specify the content of obligations, only that the obligation of fairness to stakeholders exists. The Code of Ethics and Professional Conduct does specify the specific moral obligations to stakeholders. One of these specific moral obligations is the importance of fairness. Fairness is our duty to make decisions and act impartially and objectively. Our [project managers] conduct must be free from competing self-interest, prejudice, and favoritism (Code of Ethics, 2013, p. 3). As such, the underlying ethical theory of fairness for justifying the importance of considering stakeholder needs and concerns corresponds well with the ethical expectations and obligations of project managers as outlined by the Code of Ethics and Professional Conduct. Theory of the common good Arganadona (1998) argues that stakeholder theory is supported by the concept of the common good. As members of a society, individuals are naturally bonded in a society that both fulfills their needs and goals and enables them to develop as human beings. The common good includes the conditions of society that allow all members to fulfill their needs and goals, not one more than any other. From an organizational perspective, internal stakeholders are members of an organizational society and are bonded to fulfill the common good of the company while fulfilling their own needs and goals. For example, employees fulfill their job duties in exchange for salary, security, and intrinsic satisfaction; customers exchange their business and good will for safe products and services; suppliers exchange their goods and raw materials for revenue and prospective trade; and investors exchange their capital for future profits. However, the organization is also part of a larger society and has obligations for the common good of secondary stakeholders (i.e. community, trade associations, political groups, competitors). For example, a community may trade its limited geography for a grocery store which will generate tax revenue, employ and provide foodstuffs for its citizens, and contribute to the social aspects of community with philanthropy. Arganadona (1998) further argues that while the theory of the common good may not dictate a list of duties the organization owes stakeholders nor the duties stakeholders owe the organization, it does morally justify why such duties are obligated. The Code of Ethics and Professional Conduct also stresses the importance of responsibility. We [Project managers] make decisions and take actions based on the best interests of society, public safety, and the environment (Code of Ethics, 2013, p. 2). The best interest of society, public safety, and the environment are all aspects of the common good and do not place the needs or desires of one above the needs or desires of all. As such, the underlying ethical theory of the common good for justifying the importance of considering stakeholder needs and concerns also corresponds well with the ethical expectations of project managers as outlined by the Code of Ethics and Professional Conduct. Fairness theory and the theory of the common good both offer convincing ethical theoretical justification for considering stakeholder needs and concerns in project manager decision making. While they come from differing ethical perspectives, 35

36 they are not actually contradictory. Ethical theory provides arguments from many differing moral perspectives, and while these arguments may be different, they nonetheless have merit in helping us understand normative aspects of human interaction. In addition, they both correspond with the values-based PMI Code of Ethics and Professional Conduct. However, neither fairness theory nor the theory of the common good provides specific guidance for considering stakeholder obligations. Instead, project managers must rely on the training and professional obligations as outlined by PMI, both through the PMI Code of Ethics and Professional Conduct and through The PMBOK Guide. The PMBOK Guide includes a description of the stakeholder approach to decision making and offers suggestions for identifying and considering the needs and concerns of various stakeholder groups (PMI, 2013). However, Eskerod and Huemann (2013) claim that the practices of project managers routinely misapply stakeholder theory. They argue that instead of managing for stakeholders, current practices are more aligned with a managing of stakeholders approach, i.e. making stakeholders comply [with] project needs (p. 36). This approach seems to be espoused by Sutterfield, Friday-Stroud, and Shivers-Blackwell (2006) in their analysis of the DOD LAMP-H project (see also Beringer, Jonas, & Georg Gemunden, 2012). In their analysis, Sutterfield et al. discuss the competing goals of various stakeholder groups. By not effectively identifying and managing the hidden and oftentimes conflicting agendas of project stakeholders early in the project management process, many projects are doomed to experience costly failures (Sutterfield et al., 2006, p. 33). Examples of conflicting agendas include stakeholders from above the project manager s position who may wish to extract project funds for their own departments; stakeholders below the project manager s position who may desire to protect vested interests; or stakeholders who may consider the project manager as a threat to their functional authority. Recommendations are made that include following an outlined Project Stakeholder Management Strategy Framework that will aid project managers in managing project stakeholders and their various agendas (Sutterfield et al., 2006, p. 33). These recommendations fall within a managing of stakeholder approach and may contradict the PMI Code of Ethics and Professional Conduct to place stakeholder needs and concerns above those of the project. Stakeholder theory and the Code of Ethics and Professional Conduct emphasize the intrinsic value of stakeholders and the ethical responsibility of project managers to manage projects for stakeholders. Both theory (Eskerod & Huemann, 2013) and practice (Sutterfield et al., 2006) offer evidence that there may be inconsistencies between the values and mission of the PMI Code of Ethics and Professional Conduct and standard practices of project managers. With a focus on project needs, project managers may fail to place a priority on their moral obligation to protect stakeholders. With this rational, instead of a project management for stakeholders approach, we have a management of stakeholders approach. In order to determine if the inconsistencies in approach is one that is systemic and established within the educational processes of project managers, we offer an analysis to compare the suggestions for stakeholders management in the PMBOK Guide, to the values and mission of the Code of Ethics and Professional Conduct and normative stakeholder theory. Methodology We used content analysis of the PMBOK Guide and the Code of Ethics and Professional Conduct to gather and evaluate the data for the study. Content analysis is a qualitative method for describing the content of communications in an objective and systematic manner. It involves defining the content to be studied, the concepts to be measured, the unit of analysis, the sampling plan, and the scheme for categorizing the content (Kennan, Cecez-Kecmanovic, Willard, & Wilson, 2009; Polit & Hungler, 1997; Waltz, Strickland, & Lenz, 1991; Weber, 1990). The project management literature has included content analyses as a valid technique (Bjørn, Karlsen, & Grønhaug, 2007). We identified the PMBOK as our content to be studied, an industry-wide document to guide project management activities. Using an electronic search process, we searched a PDF version of the PMBOK Guide (PMI, 2013) for the word stakeholder(s). For our sampling plan, all instances of the use of stakeholder(s) were recorded. We validated the context of each occurrence of the term stakeholder consistent with Krippendorff s (2004) standards of contextual validity. After recording every occurrence of the term stakeholder(s), we then evaluated the context in which the word was used in order to classify the occurrence as one of either a management for or managing of stakeholder using the definitions below. Context provides the reader the meaning of the word in use and can be verified using multiple coders (Manning & Cullum-Swam, 1994). Full agreement between the two authors was reached for every classification, an indication of coder reliability (Manning & Cullum-Swam, 1994). Definitions Management for stakeholders. Project management is important so that stakeholder needs and concerns are satisfied (Eskerod, & Huemann, 2013). Management of stakeholders. Stakeholder management is important so that project needs and concerns are satisfied (Eskerod, & Huemann, 2013). Results: Stakeholder Management in the PMBOK Guide The PMBOK Guide (PMI, 2013) introduces itself in its purpose section (section 1.1, p. 2) aspiring to be generally recognized as good practice or guidelines wherein good practice enhances the probability of project success when replicated many times. They then specify that project success is measured by project quality, timeliness, budget compliance, and degree of customer satisfaction (p 8). PMI has created a separate document for its code of ethics, the Code of Ethics and Professional Conduct (Code of Ethics, 2013) that applies to PMI-affiliated practitioners when interacting with any stakeholder, must be accepted to achieve PMI certification, and is tested as part of the PMI certification exams. Below is an analysis of the PM- BOK Guide by its sections that explicitly reference stakeholders. Our analysis is further organized by four subsections: Introduction, Organizational Influences and the Project Life Cycle, Project Management Processes, and Project Management Knowledge Areas and mimics the organization found in the PMBOK Guide. We provide subsection summaries and examples from the PMBOK Guide that support either a management for stakeholders approach or a management of stakeholders approach. In addition, we also compare the PMBOK Guide to the Code of Ethics and Professional Conduct. Table 1 (p. 37) displays the results of the management of stakeholders approach. A complete appendix of results is available from the 36

37 Management of stakeholders Code of Ethics values conflict by PMBOK Chapter PMBOK section (reference) Statement that reflect Of stakeholders Code of Ethics possible values conflict What is Project Management (1.3) Interpersonal Skills of the Project Manager (1.7.2) Project Stakeholders (2.2.1) Initiating Process Group (3.3) Executing Process Group (3.5) Managing stakeholders towards meeting project requirements and creating project deliverables Important interpersonal skills of a project manager include influencing Project manager should manage the influences of these various stakeholders in relation to the project requirements to ensure a successful outcome purpose is to align the stakeholders expectations with the project s purpose This Process Group involves coordinating people and resources, managing stakeholder expectations, as well as integrating and performing the activities of the project in accordance with the project management plan Respect Respect Respect Honesty; Respect Respect Direct and Manage Project Work (4.3) Manage stakeholders and their engagement Responsibility Project Human Resource Management (9) The project manager needs to be aware of and influence, when possible, human resource factors that may impact the project include[ing] communications among stakeholders Project Manager Interpersonal Skills ( ) Key influencing skills include: ability to be persuasive Respect Communication Requirements Analysis ( ) Stakeholder Management (13) Identify Stakeholders (13.1) Identify Stakeholders: Tools and Techniques Stakeholder Analysis ( ) Identify Stakeholders: Stakeholder Register ( ) Plan Stakeholder Management (13.2) Plan Stakeholder Management: Stakeholder Management Plan ( ) Manage Stakeholder Engagement (13.3) Management Skills ( ) Table 1: Management of stakeholders Determine and limit who will communicate with whom and who will receive what information The Project Stakeholder Management processes include control stakeholder engagement [and] manage stakeholders Identify not only stakeholder level of interest and expectations, but also their importance and influence. This allows the project manager to identify the appropriate focus for each stakeholder It helps to identify stakeholder relationships that can be leveraged to build coalitions and potential partnerships to enhance the project s chance of success, along with stakeholder relationships that need to be influenced differently at different stages of the project Assess how key stakeholders are likely to react or respond to various situations, in order to plan how to influence them to enhance their support and mitigate negative impacts Classify stakeholders: power vs interest or power vs influence or influence vs impact or salience Including potential influence in the project, classification[:] supporter/neutral/resistor Based on [stakeholder] potential impact on project success. Key benefit is that it provides a clear, actionable plan to interact with project stakeholders to support the project s interests The engagement level of the stakeholder can be classified as follows: unaware: unaware of project and impacts; resistant: aware, but resistant to change; neutral: aware, yet neither supportive or resistant; supportive: aware and supports change; leading: aware and actively engaged Desired and current engagement levels of key stakeholders Allows the project manager to increase support and minimize resistance from stakeholders, significantly increasing the chances to achieve project success The project manager applies management skills to coordinate and harmonize the group toward accomplishing the project objectives. For example: facilitate consensus toward objectives, influence people to support the project, negotiate agreements to satisfy the project needs, and modify organizational behavior to accept the project outcomes Honesty; Respect Fairness; Honesty Fairness; Honesty Fairness Fairness; Honesty; Respect Fairness; Honesty; Respect Fairness; Honesty; Respect Fairness Fairness; Honesty Fairness; Honesty Fairness Respect Respect

38 authors. Section 1: Introduction The first section of the PMBOK Guide covers how PMI defines a project, discusses where it sees project management in the organization, explains its relationship with non-project processes, considers the impact of projects in business, defines the role of the project manager, and introduces the project management body of knowledge. It is this section that explicitly places all of the project s interaction with stakeholders under the purview of the Code of Ethics and Professional Conduct. The purpose of project management, as defined by the PMBOK Guide, clearly supports the management for stakeholders approach of the ethics code (Code of Ethics, 2013). The PMBOK Guide describes typical management activities as addressing the various needs, concerns, and expectations of stakeholders in planning and executing the project; and setting up, maintaining and carrying out communications among stakeholders that are active, effective and collaborative in nature (p. 6); and consider and appropriately include operational stakeholders in all phases of projects (p. 13). Each of these sections of the PM- BOK Guide focuses on the importance of using a managing of stakeholder approach. However, the PMBOK Guide tenors the approach toward a management of stakeholders approach when considering specific outcomes as those of project deliverables. Here the PMBOK Guide suggests managing stakeholders towards meeting project requirements and creating project deliverables (p. 6) when describing typical project activities and includes influencing as an important interpersonal skill of a project manager (p. 18). If unduly influencing others, the value of respect as outlined in the ethics code may be violated. In addition, the stakeholder s level of influence is also called out to be documented and managed, suggesting that special consideration should be given to decision makers and influencers. By treating some stakeholders differently than others, the value of fairness as outlined in the ethics code may be violated. Section 2: Organizational Influences and the Project Life Cycle The PMBOK Guide discusses the organizational interactions of the project with its environment as well as its life cycle. It specifies that project managers should be aware of the diversity of organizations and the diversity of project environments. A project manager should therefore understand the different organizational styles and cultures that may affect a project (p. 20). These diversity guidelines support the spirit of the respect value as outlined in the ethics code. The project manager is encouraged to document all stakeholders, both internal and external to the organization, along with their needs and expectations. Stakeholder identification is a continuous process throughout the entire project life cycle. Identifying stakeholders, understanding their relative degree of influence on a project, and balancing their demands, needs, and expectations are critical to the success of the project (p. 31). The project manager is encouraged to establish formal and informal two-way communication vehicles to enable communication from and to the project manager. The formal communication vehicles include established organizational communication channels to more effectively communicate with all relevant stakeholders within the organizational structure to facilitate decision making (p. 21) The Guide also notes that stakeholders and project team members can also use electronic communications to communicate with the project manager formally or informally (p. 21). Project managers should consider conditions not under the control of the project team, that influence, constrain, or direct the project and explicitly stakeholder risk tolerances (p. 29). Project governance is defined by PMI in the Guide as the alignment of the project with stakeholders needs or objectives and the project governance provides a framework in which the project manager and sponsors can make decisions that satisfy both stakeholder needs and expectations and organizational strategic objectives or address circumstances where these may not be in alignment (p. 30). Project success is to be approved by the authorized stakeholders and not just the project team or project manager. Project success should be referred to the last baselines approved by the authorized stakeholders (p. 35). Continual communication matches the expectations of transparency under the fairness value of the ethics code. All of these activities support the for stakeholders approach. However, this section also has a focus on managing stakeholders influence and the management of stakeholder expectations. Examples include: listing influencing as an important interpersonal skill of a project manager (p. 18), the project manager should manage the influences of these various stakeholders in relation to the project requirements (p. 31), and an important part of a project manager s responsibility is to manage stakeholder expectations (p. 32). These statements reflect a possible violation of the value of respect as outlined in the ethics code by unduly influencing others. Section 3: Project Management Processes The PMBOK Guide acknowledges that the project processes are performed by the project [manager] with stakeholder interaction (p. 47). This starts within the Initiating Process Group where internal and external stakeholders who will interact and influence the overall outcome of the project are identified (p. 54). Key purposes of the Initiating Process Group are to give stakeholders visibility about the scope and objectives, [and] show how their participation in the project and it[s] associated phases can ensure that their expectations are achieved (p. 54). As the project proceeds, status should be communicated to stakeholders. Continued communication matches the expectations of transparency under the fairness value of the ethics code. However, the managing of stakeholder language of this section may challenge the motives of the activities. For example, the PMBOK Guide also states that the key purpose of this [Initiating] Process Group is to align the stakeholders expectations with the project s purpose (p. 54). In this thinking, the project is not changed to match the stakeholders expectations, but rather the stakeholders expectations are changed so that they match the project. Better that terminology should be such that the purpose of the Initiating Process Group is to align the project s purpose with the stakeholders expectations. Similarly, the Executing Process Group includes language such as coordinating people and resources, managing stakeholder expectations (p. 56). This language implies that the project needs and concerns take priority over the needs and concerns of the stakeholder, a possible violation of the moral obligations outlined by normative stakeholder theory and a possible violation of respect as outlined in the ethics code. Section 4: Project Management Knowledge Areas There are ten Knowledge Areas within the PMBOK Guide and they represent PMI s project management body of knowledge. These include the management of: project integration, project scope, project schedule, project cost, project quality, human resources, project communications, project risk, project procurement, and project stakeholders. Only those Manage- 38

39 ment Knowledge Areas which specifically mention stakeholder issues are discussed below. Project integration management. This first Knowledge Area describes how the project management processes are coordinated within the Project Management Process Groups. There are six processes identified within the PMBOK Guide for the Knowledge Area Project Integration Management (sections 4.1 to 4.6) and each has stakeholder issues discussed. The charter (section 4.1) is a document that formally authorizes the existence of a project and provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. The guidelines for constructing the business case for the project are explained in this section. Here stakeholders are sought to provide inputs. The business need and cost-benefit analysis are contained in the business case to justify and establish boundaries for the project, and such analysis is usually completed by a business analyst using various stakeholder inputs (p. 69). The project manager is responsible for ensuring that the project effectively and efficiently meets the goals of the organization and those requirements of a broad set of stakeholders (p. 69). This first process is consistent with a management for stakeholders approach and demonstrates the value of respect as outlined in the ethics code. The Project Management Plan (section 4.2) may also include requirements and techniques for communication among stakeholders (p. 77) and is fully supportive of the management for stakeholders approach by demonstrating the value of fairness through transparency as outlined in the ethics code. The Direct and Manage Project Work (section 4.3) process includes how the project manager will define and perform the work as well as implement approved changes. The focus here is completing work per the plan and the project manager is urged to manage stakeholders and their engagement (p. 81) to accomplish the approved scope of work. At this point the tone exhibits a management of stakeholders approach and the focus on success of the project may reduce the emphasis on stakeholder needs and concerns. This process may violate the value of responsibility as outlined in the ethics code through not taking actions that are in the best interest of society. The last two processes (Monitor and Control Project Work and Perform Integrated Change Control, sections , respectively) are generally supportive of the management for stakeholders approach in their inclusive outreach to stakeholder participation or at least in the communication of the project status. The key benefit of this [Monitor and Control Work] process is that it allows stakeholders to understand the current state of the project, the steps taken, and budget, schedule, and scope forecasts (p. 88). Stakeholders are also encouraged to support feedback processes at the end of a project or project phase. A Control Change Board (CCB) is typically formed and the roles and responsibilities of these boards are clearly defined and agreed on by appropriate stakeholders (p. 99). Stakeholders may be asked to provide their expertise and may be asked to sit on the change control board (p. 98). In addition, CCB decisions are communicated to the stakeholders for information and follow-up actions (p. 99). More generally, the project team is to apply expert judgment to all technical and management details here and throughout all knowledge areas and details can be provided by any group, including stakeholders (p. 99). The project team uses meetings to discuss and address topics of the project and stakeholders involved or affected by the topics may be asked to attend. These processes demonstrate the values of responsibility, fairness, and respect as outlined in the ethics code. Project scope management. Stakeholders may be included in scope planning, but there is an interest in active stakeholder involvement in the discovery and decomposition of needs into requirements (p. 112) of the project. Requirements can then be tagged as needs of a specific stakeholder or stakeholder group. The engagement may include direct interviews, focus groups, and/or facilitated workshops, each designed to ferret out expectations, attitudes, and needs of stakeholders. Requirements are made accountable to stakeholders via documentation of acceptance criteria for meeting their satisfaction. Additional attributes to ensure that the requirement has met stakeholders satisfaction may include stability, complexity, and acceptance criteria (p. 119). The project management is then encouraged to analyze impacts of this requirements data to other organizational areas and stakeholders. The scope statement is the result of the requirements collection and communicates project scope to stakeholders. The scope statement may contain explicit scope exclusions that can assist in managing stakeholder expectations (p.123). When the project manager clearly outlines what is not only in scope but also what is not included in the project scope, stakeholder information is transparent. This knowledge area generally supports a management for stakeholders approach by being inclusive and proactive in the gathering of requirement and expectations from stakeholders and demonstrates the value of respect as outlined in the ethics code. Project schedule, cost, and quality management. The next three Knowledge Areas cover the project performance parameters of schedule, cost and quality. The focus here is on establishing feasibility, setting up communication and control processes for execution, and managing changes. Throughout these, stakeholders are considered with regard to approval of plans, communication effectiveness and efficiency and with transparency, and attainment of objectives for stakeholder satisfaction (pp. 148, 181, 195, 216, 229, 248). These three areas generally take a management for stakeholders approach and demonstrate the value of fairness (through transparency) as outlined in the ethics code. Human resources management. This Knowledge Area is focused on the management of the project team. Some management for stakeholder considerations are made, notably the consideration of proximity of the team to stakeholders (p. 277) and demonstrates the value of respect as outlined in the ethics code. The list of suggested project manager interpersonal skills includes strong leadership skills (p. 284) to communicate the vision and inspire the project team to achieve high performance (p. 284). This interpersonal skill supports the management for stakeholders approach and demonstrates the value of respect as outlined in the ethics code. The skills also include the ability to influence stakeholders on a timely basis espousing the ability to be persuasive (p. 284), which may lead to a management of stakeholder approach and a possible violation of the value of respect as outlined in the ethics code by unduly influencing others. It is interesting to note that within the detail of the skills required to be effective at influencing we find high levels of active and effective listening skills, awareness of, and consideration for, the various perspectives in any situation; and gathering relevant and critical information to address important issues and reach agreements while maintaining mutual trust (p. 284), which are interpersonal skills targeted at a management for stakeholder approach and supportive of the values outlined in the ethics code. Project communications management. The project manager is expected to spend most of his/her time communicating with team members and other stakeholders, whether internal or external. The intent is to build a bridge between diverse 39

40 stakeholders. To do this, the program manager should explicitly determine and use the most effective and efficient modes of communication based on stakeholder needs and organizational assets. The communication strategy for each stakeholder should develop an appropriate approach and plan for project communications based on [their] information needs and requirements (p. 287). Communication goes beyond distribution of relevant information and seeks to ensure information has been received and understood and that the shareholders are provided opportunities to request further information, clarification, and discussion. Inadequate communications planning may lead to problems such as delay in message delivery, communication of information to the wrong audience, or insufficient communication to the stakeholders and misunderstanding or misinterpretation of the message communicated (p. 290). Communication strategies and operations cited up to this point all support a management for stakeholders approach and demonstrate the value of respect as outlined in the ethics code. There is also discussion about using a communication requirements analysis when considering stakeholder information needs its purpose is to communicate information that contributes to the success of the project. However, perhaps even more indicative of a management of stakeholders approach, the communication processes determine and limit who will communicate with whom and who will receive what information. For example, The PM- BOK Guide states a key component of planning the project s actual communications is to determine and limit who will communicate with whom and who will receive what information (p. 292). Limiting open communication may violate the value of fairness as outlined in the ethics code by not providing equal access to information as would be expected by a management for stakeholder approach supported by the PMI ethics code. Project risk management. The focus of project risk management is to increase the likelihood and impact of positive events, and decrease the likelihood and impact of negative events in the project. Project risk includes exposure of stakeholders to implications of variations in project outcome, both negative and positive. The PMBOK Guide also acknowledges the diversity in stakeholder risk acceptance as a function of their risk attitude. It is vital to communicate the risk management plan and obtain agreement and support from all stakeholders to ensure the risk management process is supported and performed effectively over the project life cycle (p. 313). Stakeholders may be asked to participate in risk identification activities (p. 321) due to the diversity in the perception of risks and their outcomes. The approach to uncertainty (risk) generally supports a management for stakeholders approach and demonstrates the value of respect and fairness as outlined in the ethics code. Project procurement management. This deals with the management of the acquisition of products, services, or results from outside the project team. The mechanisms of procurement generally favor a management for stakeholder approach in their transparency within purchase order agreements which includes terms and conditions, and may incorporate other items that the buyer specifies as to what the seller is to perform or provide (p. 357). This tone demonstrates the value of fairness as outlined in the ethics code by demonstrating transparency in decision making. These contracts provide alignment of internal and external stakeholder expectations through established agreements. Project stakeholder management. Special attention is provided by this section to include processes to identify stakeholders, and analyze their needs, expectations, and impacts on the project. It also focuses on effectively engaging stakeholders and systematically gathering and analyzing quantitative and qualitative information to determine whose interests should be taken into account throughout the project. It identifies the interests, expectations and influence of the stakeholders and relates them to the purpose of the project (p. 395). The identification and documentation of stakeholders is a management for stakeholders approach and demonstrates the value of responsibility and respect as outlined in the ethics code. Not only are stakeholders identified, they are engaged throughout the project life cycle. The PMBOK Guide also suggests that this information be used to control stakeholder engagement and manage stakeholders. The PMBOK Guide states to identify stakeholder relationships that can be leveraged to build coalitions and potential partnerships to enhance the project s chance of success, along with stakeholder relationships that need to be influenced differently at different stages of the project or phase (p. 395). This statement is one of a management of stakeholder tone and may violate the value of honesty as outlined in the ethics code. The guide suggests considering the influence level of stakeholders (using a stakeholder analysis) for active stakeholder management and focusing on the relationships necessary to ensure the success of the project. By treating some stakeholders differently than others, the value of fairness as outlined in the ethics code may be violated. Discussion Using content analysis, this study analyzed the potential inconsistencies between stakeholder theory, the Code of Ethics and Professional Conduct, and the PMBOK Guide. Overall, the PMBOK Guide has many places where the guidelines and suggestions for project management behavior clearly matches and supports both stakeholder theory and the established PMI code of ethics. However, there are places where the guidelines and suggestions for project management behavior do not correspond well. The findings from our analysis can be summarized into two general categories of inconsistencies: 1) those that give priority to the needs and concerns of the project above those of completing stakeholders and 2) those that give preferential treatment to some stakeholders over others. First, in some places, the tone of the PMBOK Guide suggests that project managers should exert influence over stakeholders in an attempt to change their views. This is especially seen when stakeholders do not share the same objectives and/ or values as the project itself. This attempt to place the project needs and concerns above the needs and concerns of the stakeholder is a possible violation of the moral obligations organizations have to stakeholders whose needs and concerns are intrinsically valued (Jones et al., 2007). In addition, exerting influence may violate the respect value of the ethics code. Section states "we do not exercise the power of our expertise or position to influence the decisions or actions of others in order to benefit personally at their expense" (Code of Ethics, 2013, p. 3). Projects often have built-in rewards for project managers who meet or exceed deadlines and overcome stakeholder obstacles. Organizational reward systems along these lines may generate potential conflict of interest (see Bell, Friedman, & Friedman, 2005, for a review on the influence of conflict of interest on unethical decision making) where the project managers place their own financial advantage over those of the stakeholders in violation of the PMI code of conduct. In addition, an organization s management may not adhere to the same value standards as the project manager and may put added pressure on the project manager to achieve project goals at any cost. As such, the project manager may slip into unethical actions in order to achieve the 40

41 plan objectives. This may also lead to possible violations of honesty (Section 5.3.1) by telling half-truths or exaggerations in an attempt to convince stakeholders to view things as the project manager does (Code of Ethics, 2013). In addition, stakeholder theory would argue that projects are a means to satisfy stakeholder needs and concerns and not an end in themselves (Jones et al., 2007). While project managers have a moral obligation to stakeholders, projects are not stakeholders, but rather an assortment of activities managed by a project manager and designed to meet stakeholder needs. Project activities themselves have no moral rights. A project that fails to satisfy stakeholder needs and concerns should not be completed. Morally, there would be no need to convince stakeholders to bend to project views as the project should bend to stakeholder needs and concerns. A second area of possible inconsistency between stakeholder theory, the Code of Ethics and Professional Conduct, and the PMBOK Guide revolves around the treatment of stakeholders. Guidelines in the PMBOK Guide appear to suggest that the needs and concerns of some stakeholders should take priority over others. With some stakeholders having different levels of power, they may expect that their needs and concerns will take precedence over competing, but weaker stakeholders. Section states that the project manager should make decisions based on the best interest of society (Code of Ethics, 2013). Thus, the stakeholder that takes precedence is one of the common good (Arganadona, 1998) with no one person or group benefiting more than any other. The PMBOK guidelines also appear to suggest that some stakeholders are entitled to complete information while others are not. Chapter 4 of the ethics code states that the project manager should treat everyone without bias (Code of Ethics, 2013). As such, the espoused PMI values of responsibility and fairness may be violated if the project manager places the needs and concerns of some stakeholders above others or withholds complete information from some stakeholder groups. Yet fairness theory (Phillips, 1997), as a theoretical basis for stakeholder theory, does support that some stakeholders contribute more and so they should receive more. In this way there is a balance between the benefits and contributions made, quite fair from a fairness theory perspective. Accordingly, treating some stakeholders differently from others may not violate normative stakeholder theory if fairness theory is used as a justification. However, this conflicts with the theory of the common good as a justification for stakeholder theory. The theory of the common good argues that no one should benefit more than another or at least suffering should be equalized (Arganadona, 1998). Under the theory of the common good (Arganadona, 1998), the compromises made by the project manager would have to be equal to the compromises made by society and every other stakeholder if there is a conflict in needs and concerns. Stakeholder theory is useful for identifying possible ethical issues from various stakeholder perspectives (Orts & Strudler, 2009). However, stakeholder theory does not provide the values that managers should espouse (Jones et al., 2007). In the case of the project manager, however, the values are outlined by PMI: responsibility, respect, fairness, and honesty are the expected values. Like all human values, these four are not entirely separate, instead they do overlap somewhat. In addition, ethical values are often in conflict. Many ethical issues develop because we must choose between two competing positive values and not between one good and one bad. Honesty and fairness are considered as positive values by the PMI, but if it is not always possible to be both honest and fair, which should take precedence? Questions like this have been the bane of ethics philosophers for thousands of years and there are no easy answers. To make the questions harder for the project manager, our findings suggest that a fifth value is sometimes stressed in the PMBOK Guide, that of achievement. While project achievement is an important organizational goal, stakeholder theory (Jones et al., 2007) and the PMI Code of Ethics and Professional Conduct would argue that it should never take precedence. Yet it is our finding that when project achievement is stressed in the PMBOK Guide, one of the four values established by PMI may suffer and the underlying approach of project management changes from one of management for stakeholders to management of stakeholders. Together, the PMBOK Guide and the values-based Code of Ethics and Professional Conduct are the foundation for expected behavior in the project management industry. When in agreement, these documents provide a strong basis for guiding the attitudes and behaviors of project managers. However, when these foundational materials are in conflict, there is potential for attitude and behavior which do not meet PMI expectations. Both stakeholder theory and the Code of Ethics and Professional Conduct emphasize the intrinsic value of stakeholders and the ethical responsibility of project managers to manage projects for stakeholders. That is, project management is important so that stakeholder needs and concerns are satisfied. This is shown when project goals and objectives are shifted in response to stakeholder needs and concerns. The project is a means by which to satisfy stakeholders, whose goals and concerns are the reason for the existence of the project. Using stakeholder theory as a guide, the primary focus of this paper has been to evaluate the PMBOK Guide based on the PMI values-based Code of Ethics and Professional Conduct. As such, we made certain assumptions. The largest of which was that the espoused PMI values of responsibility, respect, fairness, and honesty were the most relevant values for the project manager. Although PMI committees have agreed on these values after many years of study, this may or may not be the case and would be an interesting area for future research. In addition, in evaluating the reference to stakeholders in the PMBOK Guide we did not attempt to define contexts that perhaps should have made explicit reference to stakeholders in keeping with the PMI code of conduct but failed to do so. This is also an interesting area for further study. It is our recommendation that the Project Management Institute review the areas of the PMBOK Guide where the tone misses the opportunity to highlight the underlying values they expect for a project manager and make changes as appropriate to ensure consistency with their espoused values of responsibility, respect, fairness, and honesty. In many of these places, the tone of the PMBOK Guide is such that the value of achievement of project goals is placed above the needs and concerns of completing stakeholders. In other sections of the PMBOK Guide, the tone suggests that preferential treatment be given to some stakeholders over others. It is in these areas that the PMI can stress the potential for conflict and provide guidance for project managers. Values without conflict are easy to emulate, it is when there is conflict that individuals are in greatest need of guiding principles like those established by the PMI Code of Ethics. 41

42 References Argandona, A. (1998). The stakeholder theory and the common good. Journal of Business Ethics, 17(9), Bell, R. I., Friedman, H. H., & Friedman, L. W. (2005). Conflict of interest: The common thread underlying ethical lapses. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 10(1), 4-8. Beringer, C., Jonas, D., & Georg Gemunden, H. (2012). Establishing project portfolio management: An exploratory analysis of the influence of internal stakeholders' interactions. Project Management Journal, 43(6), doi: Bjørn, J. K., Karlsen, J. T., & Grønhaug, K. (2007). Perspectives on project management. International Journal of Project Management, 25(1), 3-9. Code of Ethics. (2013). Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct. Available at About-Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_ pmicodeofethics. ashx (accessed 4 April 2013). Creswell, J. W. (2009). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. Los Angeles: Sage. Donaldson, T., & Preston L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence. The Academy of Management Review, 20(1), Eskerod, P., & Huemann, M. (2013). Sustainable development and project stakeholder management: What standards say. International Journal of Managing Projects in Business, 6(1), doi: dx.doi.org/ / Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman. Jones, T. M. (1995). Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics. The Academy of Management Review, 20(2), Jones, T. M., Felps, W., & Bigley, G. A. (2007). Ethical theory and stakeholder-related decisions: The role of stakeholder culture. The Academy of Management Review, 32(1), Kennan, M. A., Cecez-Kecmanovic, D., Willard, P., & Wilson, C. S. (2009). IS knowledge and skills sought by employers: A content analysis of Australian IS early career online job advertisements. Australian Journal of Information Systems, 15(2), Krippendorff, K. (2004). Content Analysis: An Introduction to its Methodology. Thousand Oaks, CA: Sage. Manning, P. K., & Cullum-Swam, B. (1994). Narrative, content, and semiotic analysis in N. K. Denzin and Y. S. Lincoln (Eds.). Handbook of Qualitative Research, (pp ), Thousand Oaks, CA: Sage. Orts, E. W., & Strudler. A. (2009). Putting a stake in stakeholder theory. Journal of Business Ethics, 88, doi: org/ /s y Phillips, R. A. (1997). Stakeholder theory and a principle of fairness. Business Ethics Quarterly, 7(1), Phillips, R., Freeman, R. E., &Wicks, A. C. (2003). What stakeholder theory is not. Business Ethics Quarterly, 13(4), PMI. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5th edition. Newton Square: Project Management Institute. Polit, D., & Hungler, B. (1997). Essentials of Research: Methods, Appraisals, and Utilization, 4th edition. Lippincott-Raven, Philadelphia, Pennsylvania. Rowley, T. (1998). A normative justification for stakeholder theory. Business and Society, 31(1), Sutterfield, J. S., Friday-Stroud, S., Shivers-Blackwell, S. (2006). A case study of project and stakeholder management failures: Lessons learned. Project Management Journal, 37(5), Waltz, C., Strickland, O., & Lenz, E. (1991). Measurement in Nursing Research, 2nd edition. F.A. Davis, Philadelphia, Pennsylvania. Weber, R. (1990). Basic Content Analysis, 2nd edition. Sage Publications, Newbury Park, CA. Authors Randi L. Sims is currently a Professor of Business Ethics for Nova Southeastern University, located in Fort Lauderdale, Florida. She obtained her Ph.D. in Business Administration from Florida Atlantic University. Her teaching and research interests lie in the fields of ethical decision making, business ethics, organizational behavior, and academic dishonesty. She has published in Journal of Business Ethics, Business & Society, Journal of Education for Business, Educational and Psychological Measurement, International Journal of Value Based Management, and Journal of Psychology among others. sims@nova.edu Steven B. Kramer is currently an Associate Professor of Decision Sciences for Nova Southeastern University, located in Fort Lauderdale, Florida. He earned his PhD in Operations Management from University of Maryland. Dr. Kramer worked in industry for 20 years in manufacturing, engineering, procurement and quality focused on process improvement. He is a certified Master Black Belt from ASQ, a senior member and a member leader within the ASQ community. His research is focused on process improvement and operations management. He has published in Operations Research Letters, International Journal of Applied Decision Sciences, International Journal of Production Research and among others. steve.kramer@nova.edu 42

43 Trust in building high-performing teams conceptual approach Mila Hakanen Mia Häkkinen Aki Soudunsaari Abstract Team building is one of the key factors of success in business. This study highlights the key elements of building winning teams, where trust is one essential building block and top-level sports teams serve as instructive examples. This study highlights earlier findings that revealed a strong connection between trust and high-performing teams. High-performing teams need talented people but also constant trust-based cooperation. Trust supports cooperative behaviour. Studies of top-level sports teams also emphasize the role of trust when building high-performing teams. This study is implemented using conceptual research in order to organize information related to the complex phenomenon of highperforming teams. The conceptual approach was chosen instead of empirical research due the lack of prior holistic research into high-performing teams including perspectives on trust and sports teams. A theoretical framework is proposed by analysing key characteristics and defining highperforming teams and related concepts. The framework highlights dimensions such as clear vision, trust and communication. Team member skill, motivation and responsibilities were highlighted, and respect and support were also addressed. Leadership is a critical dimension that includes clear roles, standards and goals. The proposed framework for building highperforming teams offers the basis for subsequent empirical research. Key Words: teams, high-performing teams, trust, sport Introduction Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. (Henry Ford) The growing need for efficiency, the pressure of competition and also the complexity and speed of change has led organizations to change their organizational structure into a team-based model to achieve a high-performing state (Sharp et al. 2000). In a global business, conscious team building is one of the key factors to success. It is better to have a first-rate team with a second-rate plan, than to have a second-rate team with a first-rate plan. The goal of teamwork is to maximise synergy between different parts of the organization. Teams cannot perform without strong social interaction (Erdem & Ozen 2003). Social interaction needs trust. When building high-performing teams, one of the most essential aspects is trust. (Hakanen & Soudunsaari 2012, 1) There have been major changes in the structure of organisations changes in the way of thinking and functioning of organisations during the last two decades of the millennium (Costa 2003). A new strategy and high-performing teams arose in the 1980s. a strategy of total stakeholder involvement was combined with a complete redesign of all aspects of the work being performed, questioning assumptions that had been barriers to improvement. Companies saw the need for improvements in many areas, such as profitability, productivity, customer service and employee morale (Hanlan 2004). Organizations have become team-based organizations in the private and also the public sector. Team-based structures offer many potential benefits, such as increased involvement, empowerment of employees, improved problem solving, and increased creativity, work processes and performance (Holmes 2012). Flatter and more team centred organizations emphasize coordination, sharing responsibilities and shared decision-making (Keen 1990). However, there is lack of knowledge about the transition process to high-performing teams, including personal connections, extensive intervention skills and a solid understanding of the business needs of the organization (Hanlan 2004). Hanlan (2004) has found that a combination of education, training, experience and intuition can provide the most effective preparation for high-performing teams. This conceptual approach to high-performing teams concentrates on finding the key dimensions of the phenomenon when trust and sports teams are included in the study review. The main research questions are: - How have high-performing teams been studied and defined in previous literature? - What is the role of trust when building and maintaining high-performing teams? - What can be learned from top-level sports teams when building high-performing teams? - What are the key dimensions of highperforming teams when literature on trust and sports team is included? Conceptual research was chosen as a method for approaching a complex phenomenon with the aim of organizing information on high-performing teams. Before the phenomenon can be empirically examined, relevant analysis and definitions are required. In this study, the conceptual research aims to provide a theoretical framework by analysing key characteristics and defining high-performing teams and related concepts. This study will focus on finding the dimensions of high-performing teams. Trust is one of the key areas in the function of teams, and therefore, it was chosen for closer analysis. High-performing teams are a well-researched area in the world of sport, which emphasizes the importance of teamwork, and many of the examples of high-performing teams mentioned in the literature are from the sporting world. However, despite the mentioned importance of trust and sports teams in the high-performing team context, the essence of the relationship between these concepts is highly overlooked in empirical research. The proposed framework presented here aims to tackle the problem by offering a basis for further research. The conceptual research here is 43

44 appropriate because of the lack of prior holistic research into high-performing teams including the perspectives of trust and sports teams. This article contains four sections. First, the conceptual research is introduced in the methodology section. The second section presents the concepts: high-performing teams, trust and sports teams. This is followed by the findings and discussion, and the article concludes with a summary of findings and suggestions for future research. Methodology Concept analysis is an important part of every research but it can be also an independent approach to research in its own right, as in this paper, which is based on the conceptual approach (Näsi 1980). Conceptual research can be divided into the concept analysis and interpretative study of concepts depending on background assumptions and the meaning of the study (Takala & Lämsä 2001). This study is implemented using concept research, where the method used is more interpretative in nature than traditional concept analysis. Trust, sports teams and high-performing teams as broad research areas are examined from several perspectives and with several methods in the pursuit of abstract concepts. The aim of the research was to understand the meanings and characteristics of the key concepts and to clarify the order and relationship to associated concepts. Concept research was chosen due to its nature as a research method that aims to construct and develop conceptual frameworks, which is the purpose of this paper. Concept research and the resulting framework are necessary to describe the phenomenon and categorize and organize previous related studies. The search for literature sources for the concept research included a total of 500 research articles and other literature sources tracked from the Google Scholar, EBSCOhost and Emerald Insight databases. Google Scholar was the main search database and the others were checked in case there was any additional material for analysis. The keywords for the search were: high-performing teams, high-performing teams + development, high-performing teams + sports, high-performing teams + trust and trust + team building. The first 100 hits by relevancy were selected from five keyword searches. The first stage search with 500 sources and three databases secured enough variety in the literature sources. During the first round of literature collection, all the papers and related sources were scanned, relevant papers for analysis were chosen discretely and great attention was paid to the quality of the papers. Those literature sources which concentrated on subjects other than the keywords were excluded from the analysis. Finally, a total of 50 sources were selected for primary analysis. The articles were first roughly categorized under the themes trust, high-performing team and sports team for further subtheme analysis. The research process involved continuous dialogue between the researchers. This enriched both the literature collection process by securing the right source material and the analysis process by concentrating on the key dimensions presented in previous studies in order to ensure analytical and objective presentation. Literature sources were cross-checked several times during the research process in order to increase the validity and reliability of the findings and conclusions. The findings were categorized under the main concepts, and the framework was built based on the dimension mentioned most. Background and defining concepts Teams are a large part of our culture. Due to the complexity and speed of change, organisations cannot become agile high performers without transforming to team-based structures (Sharp et al. 2000, 1). However, high-performance teams are not so common (Katzenbach 1993). From The Three Musketeers, Doctor House s invincible medical team, SWAT teams all the way through to astronauts, we have read about and watched stories of famous teams accomplishing the improbable. Many of the teams we follow are sports teams. Occasionally, teams arise that deliver a performance well in excess of similar teams, and far greater than could reasonably be expected. In the sports world this happens all the time. Even if you have the best individuals, more resources, extraordinary coaches and high-end facilities, it is not said that you will win the championship title. Team working group effective team High-performing team A team is a basic unit of performance, which combines the skills, experiences and insights of team members. Teamwork offers real organizational benefits by improving productivity, enhancing employee satisfaction and reducing absenteeism (Smith 2001). A team can be defined as a group composed of a small number of people, with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable (Katzenbach & Smith 1999, 45). Team working generates positive synergy through the coordination of effort (Robbins & Judge 2011). The concept of people working collectively to accomplish mutual goals is old and the earliest examples of teamwork can be seen in the Great Pyramid of Giza from 2650 BC. There workers built the Great Pyramid over 20 years. Also early hunters, clans and tribes worked cooperatively as teams for food, safety and the protection of their young. (Galbraith & Webb 2013.) A high level of experience and jobrelated skill are important predictors of team performance but other predictors are also important; for example, role composition issues (Humphrey et al. 2009). Sometimes teams are confused with working groups where the focus is always on individual goals instead of team goals and the responsibility is only for their own results (Katzenbach & Smith 1993.) Hackman (1990, 493) stated: A mixed model, in which people are told they are a team but are treated as individual performers with their own specific jobs to do, sending mixed signals to members is likely to confuse everyone, and in the long run, probably is untenable A team needs performance challenges to really come together as a team with a clear, specific purpose. When members care about the group s success, the group is becoming a team. Teams go through a natural life cycle; first there are separate individuals, after that a coalition and finally a state of high performance that includes caring about one another s growth and success. Team building and forming needs time. To achieve a high level of performance, enthusiasm is needed and clear and frequent communication. Teams can achieve the best results when they can depend on their leaders to set clear standards (Katzenbach 1993). The manager s task should be to insist that the team monitor their own progress and also ensure that they have access to data that enables the process (Michaelsen et al. 1993). Trimble s research (1997) focused on effective teams. Effective teams linked purpose and performance and accomplished their tasks in a superior fashion. Trimble described Members of effective teams exhibit grouporientated behaviours, resulting in cooperation, commitment, and participation of team members. 44

45 The core elements of trust Trust is difficult to define theoretically. Coleman (1990) defines trust as a commitment to cooperation without certainty about the actions of trusted people. Fukuyama (1996) describes trust as the expectations of honest behaviour. Trust includes the kind of risk that is based on expected behaviour. Trust can be perceived in behaviour towards others (Costa 2003); it can also be based on probability calculus, where the advantages and losses of interaction are measured (Tyler & Degoey 1996). Harisalo and Miettinen s (2010) research reveals that the results of actions is at least dependent on trust capital rather than physical capital. Trust is the foundation that enables people to work together, and it is an enabler for social interactions. Trust can be seen as a driver of performance and business results (Nemiro et al. 2008). Trust building is a long process, but it can be broken fast. Trust is dynamic and needs to be consciously monitored (Hay 2002). The key areas for trust building are personal knowledge, regular face-to-face interaction, empathy, respect and genuine listening (Hakanen & Soudunsaari 2012). Past experiences affect trust, and shared trust can decrease through negative experiences. Trustworthy relationships need maintenance. Trust makes it possible to share even negative aspects and criticism more openly (Barnett el al. 2010). Larson and LaFasto (1989) describe the four elements required in trust building: honesty, openness, consistency and respect. Trust can fray if one of these dimensions is missing. Openness builds trust and trust increases communication. Ståhle and Laento (2000) have also defined the building materials of trust: empathy, respect, interest towards the others life and genuine listening. Ruuskanen (2003) believes that trust building requires openness, informing, honesty and arguments. The development of trust progresses from feelings and images to experiences and facts. Trust building also sets demands for communication: the information should contain not only facts but also feelings and emotions. Shared norms and morals help in increasing trust (Ståhle & Laento 2000). In addition, rightness is one of the key elements in trust building. Rightness should be present at every level of cooperation and team work. Resources should be shared fairly (Deutsch 1985). Communication should be honest and respectful and should be based on open dialogue (Bies & Moag 1986). Sports team as an important manifestation and learning example Sports teams are highly relevant subjects when trying to understand the role of trust in high-performing teams. In this study, sports teams are seen as coach organized teams with high-performing team characteristics, a high level of commitment, and usually, clear goals (e.g. Mach et al. 2010). Figure 1 below highlights the relations between the concepts presented in this paper. The literature and viewpoints in this study are anchored in discussions of leadership and especially the team-building context. Here, trust is seen as the background to every team-building dimension, and sports teams as important manifestations and learning examples of trust in successful high-performing teams. Building high-performing teams Every team is not a high-performing team. Holmes (2012) defines the ten characteristics of a high-performing team: 1) develop goals and plans, 2) enhance communication among members, 3) develop and maintain positive relationships among members, 4) solve problems and make decisions on a timely basis, 5) successfully manage conflict, 6) facilitate productive meetings, 7) clarify roles for team members, 8) operate in a productive manner, 9) exhibit effective team leadership, and 10) provide development opportunities for team members. The study by Jones (2002) also highlighted that high-performing teams mean variables other than individual talent and ability, and include motivation, respect, responsibility and communication. Communication and trust are essential for the building of high-performing teams but other building materials are also needed, such as a shared vision, clear roles and responsibilities, willingness for cooperation and supporting and encouraging leadership (Hakanen & Soudunsaari 2012). Jones (2002: 8) has defined high-performing team as having members whose talents and abilities are complementary, and whose effectiveness is underpinned by continuous team building that facilitates high-quality teamwork. Cheruvelil et al. (2014) instead defines high-performing teams as consisting of diverse members who are committed to common outcomes, and characterized high-performing teams as having positive interdependence of team members, effective communication and individual and group accountability. The building of high-performing teams is dependent on a great variety of factors, which include the contribution made by individual members, leadership, communications and internal power relationships (Smith 2001). Task specific team-efficacy and generalized group potency have also been theorized as two important determinants of team performance. Group potency indicates beliefs about the capabilities of the team across tasks and context. Gully et al. (2002) offers an example of how ef- Figure 1. The conceptual map of the study 45