UUDEN TYÖNTEKIJÄN PEREHDYTTÄMINEN

Transkriptio

1 UUDEN TYÖNTEKIJÄN PEREHDYTTÄMINEN Case Vierumäki Golf LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden laitos Taloushallinto Opinnäytetyö Kevät 2007 Laura Mesiäinen

2 Lahden ammattikorkeakoulu Liiketalouden koulutusohjelma MESIÄINEN LAURA: Uuden työntekijän perehdyttäminen, Case Vierumäki Golf Taloushallinnon opinnäytetyö, 52 sivua, 11 liitesivua Kevät 2007 TIIVISTELMÄ Tämä opinnäytetyö käsittelee uuden työntekijän perehdyttämistä. Opinnäytetyössä on tarkoituksena selvittää mitä perehdyttäminen on, miten perehdyttämisprosessi tulee suorittaa ja mitä seikkoja prosessissa on huomioitava, jotta se onnistuisi. Case- yrityksinä ovat Vierumäki Golf Oy ja Vierumäki Golf Club Oy. Opinnäytetyön teoriaan perehdytään kirjallisuuden ja lehtiartikkelien avulla. Caseyritysten perehdyttämisprosessiin tutustutaan haastattelemalla neljää vanhaa työntekijää. Haastatteluissa selvitetään, miten perehdyttäminen on aiemmin hoidettu Vierumäki Golfissa ja mitä ongelmia prosessissa on esiintynyt. Lisäksi tekijän omaa työkokemusta kohdeyrityksessä on hyödynnetty. Perehdyttäminen on yksi tärkeimmistä työpaikalla toteutettavista kehittämistoimista. Perehdyttämisellä tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joiden avulla henkilö saa mahdollisuuden oppia uuden työtehtävänsä ja kykenee sopeutumaan uuteen työympäristöönsä. Perehdyttämisprosessissa pyritään antamaan tietoa koko organisaatiosta, sen toiminta-ajatuksesta, liike-ideoista, normeista, työhön liittyvistä tavoitteista sekä henkilöstöstrategiasta ja politiikasta. Vierumäki Golf Oy:ssä ja Vierumäki Golf Club Oy:ssä ei ole aiemmin ollut varsinaista perehdyttämisohjelmaa. Työ on todella hektistä ja haastattelemani työntekijät olivat sitä mieltä, että perehdyttämisohjelma helpottaisi töiden aloittamista. Opinnäytetyössä laadittiin kohdeyrityksille perehdyttämissuunnitelma. Perehdyttämissuunnitelma otetaan käyttöön keväällä 2007 ja se on tarkoitettu Vierumäki Golfin caddiemastereille. Avainsanat: Perehdyttäminen, perehdyttämisprosessi, työnopastus, uusi työntekijä

3 Lahti University of Applied Sciences Faculty of Business Studies MESIÄINEN LAURA: New employee orientation at Vierumäki Golf Bachelor s thesis in Financial Management, 52 pages, 11 appendices Spring 2007 ABSTRACT This thesis deals with new employee orientation. The key questations of this study are how to conduct an orientation and what regulations should be taken into consideration in the orientation process. The case companies of this study are Vierumäki Golf Oy and Vierumäki Golf Club Oy. The theoretical part of this study is carried out by styding literature and articles. In the empirical part of the orientation process was studied by interviewing old employees of the case company and using the author s own working experience of the case company. The purpose of the interview was to clarify how the orientation process has been organized in the past and what problems have there been. The orientation is one of the most important trainings at the companies. Orientation means all of those measures, which help the person to learn his new duties and help him to integrate into the new work community. The orientation process attempts to give information about the whole organization, its business idea, norms, the goals of the work, personnel strategy and policy. Vierumäki Golf Oy and Vierumäki Golf Club Oy have not previously had any orientation process. The work is very hectic and the employees who I interviewed said that an orientation process would be a big help when starting a new job. An orientation process was prepared for the case companies as part of this thesis. The orientation process is meant to be taken into use in the spring of 2007 and it is meant for the caddie masters of Vierumäki Golf. Keywords: Orientation, orientation process, work guidance, new employee

4 SISÄLLYS 1 JOHDANTO Opinnäytetyön tutkimusongelmat, tavoitteet ja rajaukset Tutkimusmenetelmät Opinnäytetyön rakenne 5 2 PEREHDYTTÄMINEN Perehdyttämisen käsite Perehdyttämisen tavoitteet Perehdyttämisen tuottamat hyödyt Perehdyttämisestä syntyvät haitat 17 3 PEREHDYTTÄMISPROSESSI Perehdyttämisprosessi ja sen suunnittelu Perehdyttämisprosessin ongelmakohdat Perehdyttämismateriaali Työnopastus osana perehdyttämistä Perehdyttämisen seuranta 31 4 CASE VIERUMÄKI GOLF Vierumäki Golf Oy ja Vierumäki Golf Club Oy Caddiemasterin työnkuvaus Perehdyttämisen nykytilanne Perehdyttämissuunnitelman laatiminen Vierumäki Golfille 42 5 YHTEENVETO 47 LÄHTEET 50 LIITTEET 53

5 1 JOHDANTO Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara ja yrityksen toiminnan taloudellisuus sekä kannattavuus ovat riippuvaisia henkilöstöstä. Yrityksen valitsemaa kilpailustrategiaa voidaan toteuttaa vain, jos käytössä on osaava ja motivoitunut henkilöstö. Henkilöstön osaamisen puutteet ja huono työnlaatu näkyy välittömästi ulospäin, vaikuttaen yrityskuvaan negatiivisesti. Vaikka tuote tai palvelukonsepti olisi kunnossa, voi työntekijä omalla toiminnallaan tuottaa pettymyksen asiakkaalle. (Viitala 2004, ) Uuden työntekijän ja organisaation välinen suhde alkaa työhönotosta. Työntekijän kannalta on tärkeää, että hän saa itselleen sopivan työn ja organisaatiolle on tärkeää, että työhön saadaan siihen sopivin henkilö. On tärkeää, että työhönoton jälkeen tulokas perehdytetään huolellisesti työhön ja työyhteisöön. Näin voidaan vaikuttaa myöhempään menestykseen ja työpaikan ihmissuhteiden syntyyn. (Vesterinen 2006, 85.) Uuden työntekijän palkkaaminen yritykseen on yksi merkittävimmistä päätöksistä organisaatiossa. Uudesta työntekijästä syntyy yritykselle kustannuksia, jotka koostuvat lähinnä rekrytointiprosessista, perehdyttämisestä ja työntekijän harjoitteluaikana tekemistä mahdollisista virheistä. (Viitala 2004, ) Perehdyttämisellä tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joiden avulla työntekijä sopeutuu uuteen työhön, muuttuneeseen tehtäväalueeseen ja työympäristöön (Heinonen & Järvinen 1997, 143). Jokainen yrityksessä työskentelevä edistää omalla toiminnallaan yrityskuvaa ja viestittää kuvaa työnantajastaan. Ei siis riitä, että työntekijä tuntee oman työtehtävänsä, vaan hänen on tiedettävä yrityksestä ja yrityksen toiminnasta paljon enemmän. Perusteellisesti toteutettu perehdyttäminen auttaa työntekijöitä näkemään oman työnsä osana organisaation tehtäväkokonaisuutta. (Heinonen & Järvinen, 1997, 143.) Hyvin hoidettu perehdyttäminen vaikuttaa positiivisesti perehdytettävän henkilön

6 2 mielialaan, lisäksi se tukee ja nopeuttaa perehdytettävän henkilön sitoutumista organisaatioon (Österberg 2005, 90). 1.1 Opinnäytetyön tutkimusongelmat, tavoitteet ja rajaukset Organisaatioiden henkilöstörakenteissa tapahtuu jatkuvasti uusiutumista. Rekrytoinnin jälkeen pyritään saattamaan uusi työntekijä mahdollisimman pian organisaation sisään perehdyttämisen avulla. Perehdyttäminen on keino saada uusi työntekijä omaksumaan organisaation toimintatavat, kulttuuri sekä uudet työtehtävät. Puutteellisesta perehdyttämisestä johtuvat virheet voivat johtaa reklamaatioihin ja pahimmillaan asiakkaiden menettämiseen ja yrityskuvan vahingoittumiseen. Jotta näin ei tapahtuisi, on perehdyttämisprosessi suunniteltava huolellisesti ja toteutettava uusien työntekijöiden aloittaessa työt. Tämän opinnäytetyön pääongelmana on: Miten perehdyttäminen tulee suorittaa onnistuneesti? Opinnäytetyön alaongelmina on: Mitä perehdyttäminen on? Mitä onnistuneeseen perehdyttämisprosessiin kuuluu? Opinnäytetyön tavoitteena on muodostaa kokonaisnäkemys perehdyttämisestä ja selvittää perehdyttämisen merkitystä uuden työntekijän sopeutumisessa uuteen työpaikkaansa. Lisäksi tässä opinnäytetyössä selvitetään mitä hyötyä yritys saavuttaa hyvin suunnitellulla perehdyttämisellä. Työssä käsitellään myös perehdyttämisprosessin suunnittelua, työnjakoa ja perehdyttämisestä syntyviä mahdollisia haittoja. Työssä selvitetään myös, kuinka perehdyttämisprosessin onnistumista tulee seurata, jotta sitä voidaan jatkossa kehittää.

7 3 Perehdyttämisen tarve voi tulla organisaatioissa esille monissa erilaisissa tapauksissa. Kuviossa 1 on yleisimpiä perehdyttämistä vaativia tilanteita. UUSI TYÖNTEKIJÄ YRITYKSESSÄ UUDEN KONEEN/ MENETELMÄN KÄYTTÖÖNOTTO UUSI TYÖTEHTÄVÄ MUUTOKSET YRITYKSEN TILANTEESSA, ESIM. FUUSIO PITKÄLTÄ VAPAALTA (ESIM. VUOROTTELUVAPAA, ÄITIYSLOMA) TÖIHIN PALUU TYÖNTEKIJÄ SIIRTYY TYÖSKENTELEMÄÄN SAMASSA KONSERISSA TOISEEN MAAHAN KUVIO 1. Yleisimmät perehdyttämistilanteet (Kjelin & Kuusisto 2003, 166, 235) Tässä opinnäytetyössä käsitellään ainoastaan uuden työntekijän perehdyttämistä, muut perehdyttämistilanteet on rajattu pois. Uuden työntekijän kohdalla perehdyttäminen ja perehdyttämisprosessi on laajin mahdollinen, koska koko organisaatio, työyhteisö, organisaatiokulttuuri ja työtehtävät ovat kaikki tulokkaalle entuudestaan vieraita asioita. Uuden työntekijän perehdyttäminen alkaa jo rekrytointitilanteessa, mutta tässä opinnäytetyössä käsitellään vasta rekrytoinnin jälkeistä aikaa, eli sitä kun uusi työntekijä aloittaa työt uudessa työpaikassaan. Usein perehdyttämisen katsotaan kuuluvan henkilöstön kehittämiseen. Tässä opinnäytetyössä kaikki muu henkilöstön kehittäminen jätetään rajauksen ulkopuolelle.

8 4 1.2 Tutkimusmenetelmät Tutkimukset voidaan jakaa kvalitatiiviseen eli laadulliseen ja kvantitatiiviseen eli määrälliseen tutkimustyyppiin. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa hankitaan suuri määrä havaintoja, joiden pohjalta tulokset pyritään yleistämään koskemaan tutkittavaa ryhmää. Tuloksena saadaan usein taulukoita ja tunnuslukuja, joiden pohjalta tehdään johtopäätökset. (Hirsjärvi yms. 2004, ) Kvalitatiivisessa tutkimuksessa on tavoitteena ymmärtää tutkimuskohdetta. Siinä pyritään kuvaamaan jotakin tapahtumaa, ymmärtämään tiettyä toimintaa tai antamaan teoreettisesti mielekäs tulkinta jostakin ilmiöstä. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa havaintomäärä on pieni. Tutkimalla yksittäistä tapausta tarkasti, saadaan näkyviin myös ilmiössä merkittävät ja toistuvat piirteet yleisemmällä tasolla. (Hirsjärvi yms. 2004, 155.) Tämä opinnäytetyö on luonteeltaan kvalitatiivinen. Tämä opinnäytetyö koostuu kahdesta osasta. Tämän opinnäytetyön teoriaosuudessa selvitetään mitä perehdyttäminen on, mitä sillä tavoitellaan, mitä hyötyjä ja mahdollisia haittoja siitä syntyy ja ketkä perehdyttämisen toteutukseen osallistuu. Lisäksi käsitellään perehdyttämisprosessia, sen suunnittelua, laatimista, käytettävää materiaalia, työnopastusta ja kuinka perehdyttämistä tulee seurata, jotta sitä voidaan jatkossa kehittää. Aineistona tässä opinnäytetyössä käytetään henkilöstöä ja perehdyttämistä koskevaa kirjallisuutta ja lehtiartikkeleita. Opinnäytetyön empiirinen osuus perustuu case- eli tapaustutkimukseen. Casetutkimuksessa ominainen piirre on yksityiskohtaisen tiedon hankkiminen yksittäisestä tapauksesta. Aineistoa kerätään useilla metodeilla, kuten havainnoimalla, haastatteluilla ja dokumentteja tutkimalla. Case-tutkimuksessa tavoitteena on tyypillisesti ilmiöiden kuvailu. (Hirsjärvi yms. 2004, ) Opinnäytetyön empiirisessä osuudessa kartoitetaan case-yritysten, Vierumäki Golf Oy:n ja Vierumäki Golf Club Oy:n, perehdyttämisen nykytilaa haastattelemalla yrityksen neljää vanhaa työntekijää. Jatkossa tulen käyttämään tässä opinnäytetyössä case-yrityksistä selvyyden kannalta nimitystä Vierumäki Golf. Haastattelut teh-

9 5 dään teemahaastatteluna, jonka pohjaksi laaditaan muutamia kysymyksiä. Teemahaastattelu on valittu sen takia, koska sen avulla saadaan laadukkaampaa ja syvällisempää tietoa kuin lomakehaastattelulla. Lisäksi haastattelun etuna on sen joustavuus tutkimusmenetelmänä. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004, 197.) Lisäksi käytän tämän opinnäytetyön empiirisessä osuudessa pohjana omaa kokemustani Vierumäki Golfissa työskentelystä. Olen työskennellyt kohdeyrityksessä kesästä 2001 lähtien. Tavoitteena on myös laatia perehdyttämissuunnitelma Vierumäki Golfin caddiemastereiden käyttöön. 1.3 Opinnäytetyön rakenne Opinnäytetyö rakentuu deduktiivisesti, jolloin perehdyttämistä lähdetään ensin tutkimaan teoreettisesta näkökulmasta. Kun teoriapohja perehdyttämiselle on koossa, siirrytään case-yrityksen tietojen selvittämiseen ja perehdyttämiseen kohdeyrityksessä. Kuvio 2 selvittää opinnäytetyön rakennetta. Perehdyttäminen tavoitteet hyödyt haitat työnjako Perehdyttämisprosessi suunnittelu menetelmät työnopastus ongelmat seuranta Case-yritys Perehdyttämis-suunnitelma Uusien työntekijöiden töiden aloittamisen helpottaminen ja työtapojen yhtenäistäminen perehdyttämisen avulla KUVIO 2. Opinnäytetyön rakenne

10 6 Tämä opinnäytetyö koostuu viidestä luvusta. Ensimmäisessä luvussa lukija johdatellaan aiheeseen ja määritellään opinnäytetyön tavoitteet, rajaukset ja rakenne. Toisessa luvussa käsitellään perehdyttämistä ja sen tavoitteita. Lisäksi siinä käsitellään perehdyttämisen yritykselle tuottamia hyötyjä ja mahdollisia haittoja sekä perehdyttämisen työnjakoa ja siihen osallistuvia henkilöitä. Kolmannessa luvussa tutustutaan perehdyttämisprosessin suunnitteluun, ongelmiin ja seurantaan. Opinnäytetyön neljännessä luvussa käsitellään case-yrityksiä, jotka ovat Vierumäki Golf Oy ja Vierumäki Golf Club Oy. Siinä tutustutaan case-yritysten liikeideaan, organisaatioon ja siihen, kuinka perehdyttäminen on aiemmin hoidettu Vierumäki Golfissa. Tarkoituksena on selvittää prosessin ongelmakohdat ja löytää niihin ratkaisut, joiden pohjalta laaditaan perehdyttämissuunnitelma Vierumäki Golfin käyttöön. Viimeisessä eli viidennessä luvussa esitetään koko opinnäytetyötä koskeva yhteenveto.

11 7 2 PEREHDYTTÄMINEN Perehdyttämisen tausta on teollisuuden työntekijöiden perehdyttämisessä ja työnopastuksessa. Teollisuuden nopea lisääntyminen toisen maailmansodan jälkeen käynnisti myös Suomessa järjestelmällisen työnopastuskoulutuksen. Noihin aikoihin perehdyttämisen keskeisin tavoite oli taitava työsuoritus. (Vartiainen, Teikari & Pulkkis 1989, 59.) Työnopastuksen ja perehdyttämisen malleihin on pitkään vaikuttanut käsitys, jonka mukaan on löydettävissä yksi, paras malli toteuttaa työ ja jossa kouluttajalla on keskeinen rooli, perehdytettävä nähdään tiedon vastaanottajana. Nykyään perehdyttämisajattelu on laajentunut koskemaan työn lisäksi työympäristöä. (Kjelin & Kuusisto 2003, 36.) 2.1 Perehdyttämisen käsite Perehdyttämisellä tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joiden avulla henkilö saa mahdollisuuden oppia uuden työtehtävänsä ja kykenee sopeutumaan uuteen työympäristöönsä. Perehdyttämisprosessissa pyritään antamaan tietoa koko organisaatiosta, sen toiminta-ajatuksesta, liike-ideoista, normeista, työhön liittyvistä tavoitteista sekä henkilöstöstrategiasta ja politiikasta. (Heinonen & Järvinen 1997, ) Mitä nopeammin perehdytettävä pystyy työskentelemään ilman muiden jatkuvaa ohjausta, sitä nopeammin kaikki hyötyvät siitä (Österberg 2005, 90). Työsopimuslaissa työnantajan velvollisuudeksi katsotaan työntekijän riittävä opastus ja ohjaus. Työnantajan on huolehdittava siitä, että työntekijä voi suoriutua työstään myös yrityksen toimintaa, tehtävää työtä tai työmenetelmiä muutettaessa tai kehitettäessä. (TSL 55/2001: 2 luku, 1.)

12 8 Lisäksi työturvallisuuslaki velvoittaa työnantajaa järjestämään työntekijälle riittävän perehdyttämisen. Työntekijä perehdytetään riittävästi työhön, työpaikan työolosuhteisiin, työ- ja tuotantomenetelmiin, työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oikeaan käyttöön sekä turvallisiin työtapoihin erityisesti ennen uuden työn tai työtehtävän aloittamista tai työtehtävien muuttuessa sekä ennen uusien työvälineiden ja työ- ja tuotantomenetelmien käyttöön ottamista. (TTL 738/2002: 14, 1 mom.) Perehdyttäminen on yksi tärkeimmistä työpaikalla toteutettavista koulutuksista. Sen merkitys työmotivaatioon, työn tuloksiin, työturvallisuuteen ja työyhteisön hyvinvointiin on kiistaton. Perehdyttäminen on monivaiheinen oppimistapahtuma ja sen toteuttamiseen osallistuvat usein monet henkilöt työpaikalla. Perehdyttämiseen osallistuvien henkilöiden keskinäinen yhteistyö on välttämätöntä. (Lepistö 2004, 56.) Suurin osa työnantajista ja työntekijöistä pitää perehdyttämistä tärkeänä. Silti se on eräs laiminlyödyimpiä prosesseja työorganisaatioissa. Suurin syy lienee se, ettei sen merkitystä huomata tai ymmärretä. Kun asiat ovat itselle tuttuja, ei huomata, että ne ovat toiselle kenties aivan uusia ja outoja. Viitala (2004, 259) mainitsee, että koska perehdyttämiskoulutus on yksi tärkeimpiä työpaikalla toteutettavia koulutusmuotoja sen onnistuminen edellyttää oikeiden tietojen antamista perehdytettävälle sekä hänen motivoimistaan tiedon hankintaan. Perehdyttäminen on palvelus uudelle tulokkaalle, organisaation toiminnan laadun säilyttämiselle ja yrityskuvalle. 2.2 Perehdyttämisen tavoitteet Perehdyttäminen tähtää siihen, että uusi työntekijä omaksuu organisaation toimintatavat ja kulttuurin. Pyrkimyksenä on säilyttää organisaation yhtenäiset käytännöt ja toimintojen selkeys henkilöstörakenteen uusiutuessa. Organisaation kulttuuri ja toimintatavat ovat muotoutuneet pitkän ajan kuluessa ja uusi työntekijä halutaan

13 9 osaksi tätä käytäntöä. (Kjelin & Kuusisto 2003, 15.) Lisäksi perehdyttämisellä pyritään luomaan myönteistä asennoitumista työyhteisöä ja työtä kohtaan, sekä sitouttamaan perehdytettävä työyhteisöön (Kangas 2004a, 5). Työyhteisön jäseneksi ei ole aina helppo päästä. Monet jännittävätkin uudessa työpaikassa aloittamista juuri sen takia, etteivät he voi etukäteen tietää kuinka työyhteisö ottaa tulokkaan vastaan. Kauan yhdessä työskennelleistä on muodostunut tiivis ryhmä, jonka rakenteen uusi jäsen rikkoo. Työyhteisöön sopeutuminen helpottuu, jos uuden jäsenen tuloon on valmistauduttu ja yhteisössä vallitsee hyväksymisen ja auttamisen henki. Uuden työntekijän pitäisi voida tuntea olevansa hyväksytty ja arvostettu. On kuitenkin syytä muistaa, että myös yhteisön on saatava aikaa sopeutumiseen. (Lepistö 2004, ) Lepistön (2004, 57) mukaan perehdyttämisen tavoitteena on aikaansaada kattava sisäinen malli työstä. Sisäinen malli on ihmisen ulkoisesta ympäristöstä rakentama sisäinen vastine, joka sisältää muun muassa käsityksiä eri asioiden keskinäisistä suhteista ja niiden kehityksestä, ennusteita ja toimintatapoja. Sisäinen malli syntyy ympäristöä koskevista havainnoista ja niiden tulkinnasta. Siihen vaikuttavat kokemuksen myötä karttuvat tiedot sekä tunteet ja arvot. Sisäinen malli muodostuu osaksi ihmisen kokemusvarastoa, jonka pohjalta hän toimii tulevaisuudessa vastaavissa tilanteissa. Onnistuminen ja tyytyväisyys työsuoritukseen synnyttävät erilaisen sisäisen mallin kuin jatkuvat epäonnistumiset ja pettymykset. Sisäiseen malliin perustuvat taidot säilyvät ja palautuvat helposti mieleen vaikkei niitä aktiivisesti käyttäisikään. Sisäistä mallia joudutaan muuttamaan usein, esimerkiksi siirryttäessä yksinkertaisesta tehtävästä monimutkaisempiin tai vaativampiin tehtäviin. Kun perusmalli on hyvä, sen muuttaminen ja uusien tehtävien oppiminen tapahtuu usein ongelmitta. (Penttinen & Mäntynen 2006, 5.) Työtä koskevaan sisäiseen malliin kuuluvat koko työyhteisön ja oman työn tavoitteita koskeva tieto ja näkemys siitä, mitä työssä tulee saada aikaan

14 10 koko työprosessia koskeva tieto ja käsitys omasta tehtävästä prosessin osana sekä prosessin häiriöitä ja muuttumista koskeva tieto työmenetelmiä, materiaaleja ja työvälineitä koskeva tieto työnjakoa, omaa asemaa ja yhteistyösuhteita koskeva tieto. Sisäisen mallin kehittymiseen työpaikalla vaaditaan perusteellista ja yksityiskohtaista perehdyttämistä työhön sekä työpaikan sosiaaliseen ja fyysiseen ympäristöön. Lisäksi se edellyttää myös tietoa yrityksen tavoitteista, tiedotusta muutoksista, palautteen antamista sekä mahdollisuutta osallistua suunnitteluun ja päätöksentekoon. (Lepistö 2004, 58.) Sisäisen mallin kannalta on tärkeää, että uudelle työntekijälle pystytään luomaan työstä perusteellinen kokonaiskuva, jonka varassa hän voi tehdä työtään. Kun työntekijä tuntee koko työyhteisön ja työprosessin toimintatavat, ei hänen tarvitse joka kerta muistella helposti unohtuvia yksityiskohtia. Hyvin opitun sisäisen mallin avulla ihminen pystyy toimimaan myös epätavallisissa ja yllättävissä tilanteissa. (Räsänen 1994, 86.) Yksi merkittävimmistä perehdyttämisen tavoitteista on saada yksilö sitoutumaan organisaatioon. Työsuhteisiin ei enää suhtauduta elinikäisinä suhteina ja tässä tilanteessa yritykset joutuvat kilpailemaan osaavasta henkilöstöstä. Yritysten tulee tiedostaa se, että työnhakija päättää siitä, mihin organisaatioon hän haluaa tulla. Mitä ammattitaitoisempi työnhakija on, sitä enemmän hänellä on valinnanvaraa siitä, missä hän haluaa työskennellä. Työntekijöistään kiinnostunut työnantaja tuntee työntekijänsä: heidän osaamisensa, aiemmat aikaansaannoksensa ja tavoitteensa. Hyvin hoidettu perehdyttäminen luo pohjan kestävälle työsuhteelle ja vähentää vaihtuvuutta. (Kjelin & Kuusisto 2003, ) Jos työtahti koetaan epäinhimilliseksi ja työntekijöistä ei piitata, edes korkea palkka ei saa työntekijöitä pysymään työssään (Otala & Ahonen 2005, 268).

15 11 Kankaan (2004a, 6) mukaan tulokas tekee muutamassa sekunnissa alitajuisen päätöksen siitä, jääkö hän kyseiseen työpaikkaan vai ei. Myönteinen ensivaikutelma kannustaa ja rohkaisee. Jos tulokas kokee olevansa häiriötekijä muiden työskentelylle, vaikuttaa tämä mielikuva häneen pitkän aikaa ja se voi johtaa jopa nopeaan työpaikan vaihtamiseen. Työntekijän sitoutuminen organisaatioon, työn tavoitteisiin ja työyhteisöön edesauttaa hyvään työtulokseen pääsemistä. Sitoutumista on kuitenkin monenlaista. Kuviossa 3 on esitetty sitoutumisen eri lajit. Hyötyyn perustuva sitoutuminen Velvollisuuteen perustuva sitoutuminen Tunteisiin perustuva sitoutuminen KUVIO 3: Sitoutumisen lajit (Kjelin & Kuusisto 2003, 27) Työntekijä voi olla sitoutunut yritykseen ainoastaan sen takia, että hän ei usko saavansa muualla samanlaisia etuja kuin nykyisessä työpaikassaan. Nämä edut voivat olla mitä tahansa hänelle tärkeitä tekijöitä, esimerkiksi työsuhdeturva, palkkaus ja työtoverit. Myös velvollisuudentunto voi pitää henkilön organisaatiossa. Työntekijä kokee, että hänen lähtönsä haittaa työyhteisön toimintaa ja että on liian aikaista lähteä. (Kjelin & Kuusisto 2003, ) Kun työntekijä kokee organisaation tarkoituksen, arvot ja tavoitteen itselleen läheisiksi on työntekijä sitoutunut organisaatioon tunteillaan ja haluaa olla osallisena organisaation tulevaisuudessa. Työntekijä kantaa henkilökohtaista vastuuta omasta työstään ja haluaa panostaa omaan osaamiseensa. Usein tunteisiin perustuvaan sitoutumiseen liittyy arvostus esimiestä ja organisaation johtoa kohtaan. (Kjelin & Kuusisto 2003, 27.)

16 12 Työhön perehdyttämisen tavoitteena tulee olla taitava työ ja laadukas tuote tai palvelu. Perehdyttämistä ei tule rajoittaa ainoastaan työtehtävien opettamiseen vaan sitä tulee pitää monivaiheisena opetus- ja oppimistapahtumana. Perehdyttämisen kokonaisuutta on kuvattu kuviossa 4. Työturvallisuus ja ergonomia Oman itsensä johtaminen Työtehtävien opettaminen Työhön perehdyttäminen Turvallinen ja terveellinen työsuoritus Taitava työ, laadukas tuote tai palvelu Laadun aikaansaaminen Sisäinen yrittäjyys KUVIO 4: Työn perehdyttämisen kokonaisuus (Lepistö 1998, 2) Kuten kuviosta 4 nähdään, perinteinen työhön perehdyttäminen keskittyy työturvallisuuden ja työtehtävien opettamiseen sekä laadun aikaansaamiseen. Kun näiden lisäksi otetaan huomioon työntekijän omatoimisuuteen kannustaminen ja sisäiseen yrittäjähengen omaksuminen, saavutetaan tavoite, taitava työ, laadukas tuote tai palvelu parhaiten. (Lepistö 1998, 2.) Perehdyttäminen on tärkeää monestakin syystä. Sen avulla tulokas oppii työtehtävänsä nopeammin kuin ilman huolellista perehdyttämistä ja kaiken lisäksi oikein. Näin ollen virheet ja virheiden korjaamiseen käytetty aika vähenevät. Lisäksi voidaan saavuttaa turvallisuusriskien vähenemistä, kun perehdytettävälle kerrotaan työpaikan vaaralliset kohteet. Hyvin hoidettu perehdyttäminen sitouttaa tulokkaan nopeammin yrityksen ja työyhteisön tulosta tekeväksi jäseneksi. (Österberg 2005, 90.)

17 Perehdyttämisen tuottamat hyödyt Lepistön (2004, 56) mukaan perehdyttämisen hyötyjä voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta, joskin niiden jakaminen eri osapuolten kesken on osittain keinotekoista saavutetut hyödythän ovat yhteisiä. Tarkoitus on ennemminkin korostaa perehdyttämisestä saatavien hyötyjen monipuolisuutta. Työntekijä hyötyy perehdyttämisestä, koska epävarmuus ja sen aiheuttama jännitys vähenevät, sopeutuminen työyhteisöön helpottuu, työntekijän mielenkiinto ja vastuuntunto työtä kohtaan kasvavat, laatutavoitteet saavutetaan nopeammin sekä perehdytettävän kyvyt ja osaaminen tulevat paremmin esille. Lisäksi Lepistö (2004, 57) toteaa, että esimies hyötyy perehdyttämisestä, koska tulokas opitaan tuntemaan nopeammin ja paremmin, muodostuu perusta hyvälle yhteistyöhengelle, työongelmien ratkaiseminen helpottuu ja esimiehen aikaa säästyy vastaisuudessa. Samalla työpaikka hyötyy perehdyttämisestä, koska työn tulos ja laatu paranevat, hävikin ja hukan määrä on vähäisempi, asenne työpaikkaa ja työtä kohtaan muodostuu myönteisemmäksi ja tapaturmat ja onnettomuudet vähenevät. Hyvin hoidetusta perehdyttämisestä hyötyvät siis sekä yritys että työntekijä. Sen avulla perehdytettävä oppii työnsä nopeasti ja heti oikein. Kysymys on siitä, että perehdyttämisellä pyritään vähentämään virheitä. Kun virheet vähenevät, vähenee myös niiden korjaamiseen käytetty aika. Mitä nopeammin uusi työntekijä kykenee suoriutumaan työtehtävistään itsenäisesti, sitä vähemmän hän joutuu pyytämään muiden apua ja neuvoja. Tämä kaikki vaikuttaa myönteistesti tulokkaan mielialaan, motivaatioon ja jaksamiseen. (Kangas 2004a, 5.) Hyvin hoidetulla perehdyttämisellä yritys voi saavuttaa kilpailuetua. Huonosti perehdytetty työntekijä heikentää prosessin sujuvuutta eikä ole toiminnassaan yhtä nopea kuin rutinoituneemmat työntekijät, nämä asiat voivat aiheuttaa viivästymistä aikatauluissa. Virheet voivat johtaa reklamaatioihin ja pahimmillaan jopa asiakkaiden menetyksiin ja yrityksen maineen vahingoittumiseen. (Kjelin & Kuusisto 2003, )

18 14 Työtapaturmia ja onnettomuuksia sattuu yleensä eniten uutta tehtävää aloitteleville. Ammattitaitoisella työntekijällä on paljon tietoa ja taitoa, mutta hän ei vielä tunne uuden työpaikan vaarallisia kohteita. Moni työtapaturma voidaankin estää hyvin hoidetulla perehdyttämisellä. (Kangas 2004a, 6.) Huolellisella perehdyttämisellä voidaan vaikuttaa henkilöstön pysyvyyteen ja siten vähentää uusrekrytoinnista aiheutuvia kustannuksia. Heinosen ja Järvisen (1997, 146) mukaan henkilöstön vaihtuvuus on huomattavasti keskimääräistä pienempi juuri niissä organisaatioissa, joissa perehdyttämiseen on investoitu ja perehdyttäminen on suoritettu suunnitelmallisesti. Perehdyttäminen vaikuttaa myös yrityskulttuuriin. Yrityskulttuuri on se näkymätön voima, joka saa ihmiset toimimaan työpaikalla tietyllä tavalla. Kulttuuri on sama kuin persoonallisuus yksilölle: yhdistävä tekijä, joka antaa toiminnoille suunnan ja merkityksen. Yrityskulttuuri ilmenee muun muassa kielenkäyttönä ja suhtautumisena työntekijöihin. Myös se tapa, jolla uudet työntekijät perehdytetään, kertoo yrityskulttuurista. Se kertoo siitä, arvostetaanko työntekijöitä käytännössä. (Lepistö 2005, 68.) Yrityskulttuuri ei synny sattumalta eikä muutu vahingossa, se on organisaation historian luomus (Hokkanen & Strömberg 2003, 95). Suorituskykyä edistävään kulttuuriin päästään vain palkkaamalla oikeita ihmisiä ja ohjaamalla heitä toimimaan yrityksen arvojen perusteella. Ei siis riitä, että yritys palkitsee työntekijöitään ja perustaa toimintansa henkilöstön hyvinvointiin, vaan työntekijöillä tulee olla selvillä yrityksen arvot ja tavoitteet. Yrityksissä, joissa vallitsee terve kulttuuri, työntekijöitä ei pidetä pimennossa, vaan heille viestitään avoimesti yrityksen asioista ja osoitetaan, että he ovat mukana rakentamassa yrityksen tulevaisuutta. Menestyksekkäät yritykset ovat paikkoja, joihin ihmiset haluavat tulla töihin ja saamaan jotain aikaan, eivät pelkästään hoivattaviksi ja hemmoteltaviksi. (Hamm 2006, 114.)

19 15 Työmotivaatiolla on tärkeä merkitys sekä koko organisaatiolle, että yksittäiselle työntekijälle. Organisaation kannalta työmotivaatiolla on tärkeä osa työn tuottavuudessa. Kuviossa 5 on havainnollistettu työmotivaation merkitystä tuloksen tekijänä. TULOKSET = Motivaatio x Kyvyt x Mahdollisuudet KUVIO 5: Motivaatio tuloksen tekijänä (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 96) Kuviossa 5 tuloksilla tarkoitetaan kaikkia niitä asioita, joita työntekijän toiminnasta syntyy. Motivaatio on työntekijän halu kohdistaa toimintaansa ja tarmoaan tiettyyn kohteeseen. Kyvyt sisältävät tietoja ja taitoja, joita vaaditaan tulosten aikaansaamisessa, ja mahdollisuudet ovat niitä puitteita, joissa työntekijä toimii. Hyvä tulos on mahdollista saavuttaa vain, jos kaikki kaavan osat ovat kunnossa. Jos jokin näistä tuloksen tekijöistä puuttuu, on koko tulos nollan arvoinen. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 96.) Varsinkin palveluyrityksissä työmotivaatiolla on tärkeä rooli, onhan työntekijä jatkuvasti vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Motivoitunut työntekijä voi tuoda palvelutapahtumaan pienen, mutta merkittävän eron, joka erottaa yrityksen palvelun edukseen muista yrityksistä. Huono työmotivaatio heijastuu nopeasti asiakaspalveluun ja se voi näkyä muun muassa yrityksen myyntiluvuissa. Työmotivaatiolla on myös oleellinen rooli työntekijän hyvinvoinnille ja se heijastuu myös työntekijän vapaa-aikaan ja perhe-elämään. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, )

20 16 Vaikka yrityksissä jokainen työntekijä on vastuussa omasta työmotivaatiostaan, on esimiehellä oma roolinsa ja vastuunsa työntekijöidensä työmotivaation säilyttämisessä. Esimiehellä on valtaa tehdä työntekijöiden motivaatioon vaikuttavia päätöksiä ja luoda edellytyksiä työntekijöidensä motivaation säilyttämiselle ja keittämiselle. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, 97.) Työntekijöiden motivoimista helpottaa se, jos esimies on itse innostunut työstään, oma esimerkki on usein paras motivaattori. Pienillä toimenpiteillä voidaan saavuttaa myönteisiä tuloksia. Esimerkiksi työntekijän työtehtävien selkeyttäminen luovat työntekijälle paremmat mahdollisuudet hyvään asiakaspalveluun. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996, ) Perehdyttäminen vaikuttaa myös yrityskuvaan. Yrityskuva tarkoittaa sitä mielikuvaa, mikä ihmisillä on yrityksestä. Tähän mielikuvaan vaikuttavat muun muassa ihmisten omat kokemukset ja heidän toisiltaan kuulemat asiat yrityksestä. Yrityskuvaan vaikuttavia tekijöitä on paljon, mutta perehdyttämisellä on siinä oma tärkeä roolinsa. (Kangas 2004a, 6.) Perehdyttämistilanteissa myös yritys saa tietoa omista tehtävistään ja toimintatavoistaan. Uusi, motivoitunut henkilö haluaa peilata uusia asioita aiemmin kokemiinsa, jolloin yritys saa arvokasta palautetta oman toiminnan kehittämiseksi. Jos tulokas pakotetaan heti työsuhteen alussa luopumaan kehittämisajatuksistaan ja aikaisemman osaamisensa hyödyntämisestä, ei uuden työntekijän rekrytointi ole yrityksenkään kannalta onnistunut. (Helsilä 2002, 53.) Kauhasen (2006, 147) mukaan työhön perehdyttämisen kokonaishyötyjen tarkka laskeminen on todella vaativaa. Hyvästä työmotivaatiosta, työssä viihtymisestä ja asioiden nopeasta oppimisesta ja omaksumisesta syntyy säästöjä. Näitä säästöjä voidaan ja pitää pystyä arvioimaan.

21 Perehdyttämisestä syntyvät haitat Vaikka perehdyttäminen tuottaa paljon hyötyjä, siitä aiheutuu myös haittoja yritykselle. Useimmiten nämä haitat ovat perehdyttämisestä syntyviä kustannuksia. Perehdyttämisjaksot voivat kestää jopa viikkoja ja perehdyttämiseen sitoutuvat sekä uusi työntekijä että perehdyttäjä. Uusi työntekijä toimii pitkään vajaatehoisesti ja lisäksi perehdyttäjän tehokas työaika vähenee perehdyttämisprosessin aikana. Työntekijän perehdyttäminen maksaa usein tuhansia euroja. Uusien työtehtävien harjoittelu saattaa kestää pitkään, ennen kuin työtehtävä sujuu ongelmitta. Harjoitteluaikana virheiden mahdollisuus on suuri. Virheet voivat johtaa virheellisiin tuotteisiin tai palveluihin, joiden seurauksena voi olla menetetty myynti. Alkuvaiheen vajaatehoinen työsuoritus voidaan nähdä kustannuseränä. (Viitala 2004, 244.) Uusi työntekijä rikkoo organisaation rakenteen ja varsinkin silloin jos perehdyttämistä ei hoideta kunnolla, voi syntyä ristiriitoja työntekijöiden välillä. Uusi työntekijä voidaan kokea myös uhaksi omalle työpaikalle. Useimmat työpaikan erimieleisyydet syntyvät epäselvyyksistä työjärjestelyjä, työoloja tai työn tekemistä kohtaan. Taustalta löytyy usein epäselvä tehtävänkuva, puutteellinen tiedonkulku, odotusten epärealistisuus tai riittämätön perehdyttäminen. (Jabe 2006, ) Suomessa työntekijöiden vaihtuvuus kiivastuu lähivuosina suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle. Kun vanhoja työntekijöitä korvataan uusilla, työn tuottavuus laskee selvästi. Uusilta työntekijöiltä voi mennä jopa viisi vuotta ennen kuin heidän työntuottavuustasonsa nousee kokeneiden työntekijöiden tasolle. Ensimmäiset vuodet menevät tuottavuuden nostamiseen. Seuraavat viisi vuotta tuottavuus on huipussaan ja alkaa sen jälkeen laskea. (Ojansivu 2007.)

22 Perehdyttämisen toteutukseen osallistujat ja työnjako Perehdyttämiseen osallistuu yleensä useita henkilöitä. Esimiehellä, perehdyttäjällä, työnopastajalla ja työyhteisöllä on jokaisella oma tärkeä tehtävänsä ja roolinsa perehdyttämisessä. Esimies vastaa työnopastuksen suunnittelusta, toteutuksesta ja seurannasta. Lisäksi esimies kertoo työyhteisölle uudesta tulokkaasta. Esimies ei aina edes osaa opastettavia töitä, joten hän voi delegoida tehtävän kokeneelle työntekijälle. Jos työpaikalla järjestetään yhteinen koulutuspäivä tai päiviä useille tulokkaille, ilmoittaa esimies tulokkaan osallistujaksi ja varmistaa että hän osallistuu tilaisuuteen. (Lepistö 2004, 59.) Vaikka perehdyttämiseen osallistuu useita henkilöitä, päävastuu on kuitenkin aina työntekijän esimiehellä tai henkilöstöasiantuntijalla. Apuna hänellä on usein erikseen valittuja ja koulutettuja perehdyttäjiä. Varsinaiset perehdyttäjät tulee valita huolellisesti, sillä heillä on suuri merkitys siihen, miten uusi työntekijä kokee uuden työpaikkansa sekä oman merkityksensä ja roolinsa uudessa työyhteisössä. Myös muulla henkilöstöllä on oltava käsitys perehdyttämisestä, sillä on tärkeää, että uusi työntekijä tutustuu jo heti töiden alkaessa eri töiden osaajiin ja päinvastoin. (Viitala 2004, ) Perehdyttäjän omalla mielenkiinnolla ja halulla tehtävää kohtaan on suuri merkitys perehdyttämisen onnistumiseen. Tehtävään on hyvä valita tehtävään halukkaita, ammattitaitoisia työntekijöitä. Usein varsin hyvä valinta perehdyttäjäksi on sellainen henkilö, joka ei ole itsekään ollut vielä kovin kauaa yrityksessä ja jolla on vielä oma perehdyttäminen hyvässä muistissa. (Österberg 2005, 93.) Perehdyttäjän on tunnettava työnopastustilanteissa kohteena oleva työ riittävän hyvin. Opastajan ei tarvitse kuitenkaan olla huippusuoriutuja tässä työssä, se saattaa jopa hankaloittaa työn opastamista. Työstä erinomaisesti suoriutuva työntekijä saattaa olla liian rutinoitunut kyseiseen työtehtävään, eikä näin ollen pysty selostamaan työnopastuksen kannalta tärkeitä asioita tarpeeksi selkeästi tulokkaalle. (Kjelin & Kuusisto 2003, 196.)

23 19 Hyvä perehdyttäjä luo suhteen perehdytettävään ja hänellä on käsitys perehdytettävän oppimisen tarpeesta. Tämän edellytyksenä on avoin vuorovaikutus. On tärkeää, että perehdyttäjä kykenee kertomaan asiat yksinkertaisesti ja kuuntelemaan tulokasta. Hyvä perehdyttäjä luo tilanteita, jotka mahdollistavat tulokkaan oman toiminnan ja omien käsitysten arvioinnin eri näkökulmista. Taitava perehdyttäjä tiedostaa siirtymisen pois perehdyttäjän roolista ja viestittää perehdyttämisen loppumisesta myös tulokkaalla. (Kjelin & Kuusisto 2003, 197.) Vaikka perehdyttäminen vaatii ammattitaitoa, niin suuremmat edut saavutetaan jos osana organisaation kulttuuria on, että koko työyhteisö osallistuu vuorollaan perehdyttämiseen. Ei siis kannata nimetä vain muutamaa henkilöä perehdyttämisen suorittajaksi, vaihtoehtoja on yleensä paljon. Lisäksi työ jakaantuu tasaisemmin, kun perehdyttäjärengas on laaja. Perehdyttäjän valinnassa tulee ottaa huomioon perehdyttäjän tehtävä ja suhde uuteen työntekijään. (Kjelin & Kuusisto 2003, 195.) Esimiehen ei kannata delegoida perehdyttämistä kokonaan itseltään pois. Se on ainutlaatuinen tilaisuus suunnata työntekijän työskentelyä kohti organisaation tavoitteita. Ainutlaatuinen sen vuoksi, että myöhemmin sama työntekijä ei ole välttämättä niin vastaanottavainen kuin hän on perehdyttämisvaiheessa. Jättämällä perehdyttämisen hoitamatta tai siirtämällä siitä vastuun muille, esimies saattaa aiheuttaa myös vahinkoa työntekijän ja itsensä keskinäiselle suhteelle; työntekijä voi kokea, ettei esimies ole kiinnostunut uudesta työntekijästä. (Kjelin & Kuusisto 2003, 188.) Perehdyttämisessä on hyvä panostaa siihen, että organisaation johto ja esimies viestivät ja luovat tilanteita, joissa uuden työntekijän on helppoa ja mahdollista kysyä omaa osaamistaan ja sen täydentämistä. Alkuvaiheen tiiviimmän perehdyttämisjakson jälkeen on hyvä muistaa, että tulokas on edelleen perehtymässä organisaatioon. Säännölliset arviointi- ja palautekeskustelut tukevat tulokasta. (Kjelin & Kuusisto 2003, )

24 20 3 PEREHDYTTÄMISPROSESSI Perehdyttämisen etukäteissuunnitelma luo rungon, aikataulun ja työnjaon perehdyttämiselle. Kun perehdyttämissuunnitelma on kerran mietitty ja suunniteltu huolellisesti, sen käyttöönotto on helpompaa ja siitä muodostuu yleinen toimintatapa. Perehdyttämisohjelma ei ole nykyään nopeasti muuttuvissa tilanteissa samanlaisena käyttökelpoinen kovin pitkään, vaan sitä täytyy pystyä päivittämään helposti ajantasaiseksi. (Österberg 2005, 93.) 3.1 Perehdyttämisprosessi ja sen suunnittelu Perehdyttämisen alussa on tärkeää käydä perehdyttämissuunnitelma yhdessä perehdytettävän kanssa läpi ja muokata se hänen tietoja ja taitoja vastaavaksi. Osa suunnitelman sisällöstä voi olla tulokkaalle tuttua jo ennestään ja toisaalta hänellä voi olla sellaisia oppimistarpeita, joita ei ole perehdyttämissuunnitelmassa huomioitu. Yhteisesti hyväksytyn perehdyttämissuunnitelman teko on järkevintä tehdä heti ensimmäisen työhön liittyvän orientointikeskustelun jälkeen. (Kjelin & Kuusisto 2003, 198.) Perehdyttämissuunnitelmassa määritellään tavoitteet. Perehdyttämisessä ne kohdistuvat oppimiseen; mitä tietoja, taitoja, asenteita ja valmiuksia on tarkoitus oppia ja miten hyvin. Myös yllättäviin ja poikkeuksellisiin tilanteisiin on syytä varautua etukäteen. Esimerkiksi jos esimies ei pääse vastaanottamaan tulokasta, kuka hoitaa tehtävän. Kuka on perehdyttäjän sijainen mahdollisissa sairaustapauksissa? Kun kaikki on suunniteltu ja mietitty etukäteen pystytään poikkeuksellisissakin tilanteissa toimimaan joustavasti. (Kangas 2004a 2004, 8.) Lepistön (2004, 61) mukaan perehdyttämissuunnitelmassa tulee käydä ilmi mitä asioita on valmisteltava ennen tulokkaan saapumista, mitä asioita on esiteltävä tulokkaalle saapumispäivänä, mitä asioita on käytävä läpi alkuaikoina ja miten ja mis-

25 21 sä vaiheessa omaksuminen kontrolloidaan. Perehdyttämissuunnitelma sisältää Lepistön mukaan kuviossa 6 esitetyt tehtävät: 1. Valmistelut työyksikössä ennen tulokkaan saapumista - tiedottaminen tulokkaasta - työprosessin esittelystä sopiminen - ensimmäiset työtehtävät - tehtävien esittelystä huolehtivan nimeäminen 2. Tehtävät saapumispäivänä - uuden työntekijän vastaanottaminen ja alkukeskustelu - tiedottaminen työehdoista - perehdyttämissuunnitelman tarkistaminen tulokkaan kanssa - lähimpien työtovereiden ja työtilojen esittely - yksikön toiminnan ja organisaation esittely - luottamushenkilön ja työsuojeluvaltuutetun esittely - työnopastajan esittely 3. Tehtävät välittömästi työhöntulon jälkeen - henkilöstön oikeudet - työsuhteen ehdot - turvallisuusmääräykset, kulkutiet - työnopastuksen käynnistäminen 4. Tehtävät kahden viikon kuluttua saapumisesta - henkilöstön kehittäminen - yhteistoimintajärjestelmät - työympäristöasiat - henkilöstöpalvelut - tiedotustoiminta 5. Tehtävät kuukauden kuluttua saapumisesta - perehdyttämiseen sisältyneiden asioiden omaksumisen tarkistaminen - palautekeskustelu tulokkaan kanssa perehdytyksen onnistuneisuudesta KUVIO 6: Perehdyttämissuunnitelman sisältö (Lepistö 2004, 62)

26 22 Kun uuden työntekijän kanssa on solmittu työsuhde, on perehdyttäminen hyvä aloittaa mahdollisimman pian. Tulokkaan kanssa voidaan keskustella organisaatiosta, asiakkaista, työtehtäviin liittyvistä asioista, työsuhdeasioista ja talon tavoista. Ennen töiden aloittamista kierros tulevalla työpaikalla konkretisoi uuden työntekijän mielikuvaa työpaikasta ja työstä. Asioiden sisäistämistä helpottaa se, jos tulokas saa ennen töiden aloittamista kirjallista materiaalia yrityksestä itselleen luettavaksi. (Kangas 2004a, 9.) Esimiehen on sovittava etukäteen kuka on vastaanottamassa tulokasta hänen ensimmäisenä työpäivänään. Vastaanottaja varaa kaiken tarvittavan jo valmiiksi, kuten perehdyttämisaineiston, työohjeet, työasun ja avaimet. Ja mikä tärkeintä, vastaanottajan on varattava tarpeeksi aikaa uutta työntekijää varten. (Kangas 2004a, 9.) Ensimmäinen työpäivä uudessa työpaikassa säilyy mielessä pitkään, erityisesti jos vastaanotto on koettu välinpitämättömäksi. Yrityskuvan kannalta on tärkeää, että uuden työntekijän töihin tuloon on valmistauduttu huolella. (Viitala 2004, 261.) Aivan aluksi esimiehen tulee esitellä uusi työntekijä hänen lähemmille työtovereilleen ja laatia tulokkaan tausta huomioon ottaen hänelle perehdyttämisohjelma. On myös mahdollista laatia niin sanottu perehdyttämiskortti, jonka kanssa perehdytettävä voi tutustua melko itsenäisesti eri ihmisten avulla talon asioihin. Tämä edellyttää perusteellista valmistautumista, jotta jokainen voi valmistautua etukäteen omaan tapaamiseensa tulokkaan kanssa. Tällainen perehdyttäminen vahvistaa uuden työntekijän itsenäistä työskentelyä ja oma-aloitteellisuutta heti alusta lähtien. On kuitenkin tärkeää, että esimies tai joku muu tukihenkilö on tarpeen tullen tavoitettavissa. (Viitala 2004, 261.) Perehdyttämisen laajuuteen ja syvyyteen vaikuttavat oleellisesti henkilön tuleva rooli organisaatiossa, ammatillinen osaaminen, aiempi työkokemus ja ikä. Nuoret työntekijät tarvitsevat usein tietoa aivan perusasioista, koska heillä ei ole läheskään yhtä paljon kokemusta erilaisissa työtehtävissä ja työyhteisöissä toimimisesta, kuin kokeneimmilla työtekijöillä. Jos työntekijä tulee samansisältöisistä työtehtävistä tai samalta alalta, hänellä on parempi yleiskäsitys tulevista työtehtävistä, kuin koko-

27 23 naan toiselta alalta töihin tulevalla. On kuitenkin muistettava, että organisaatio tavoitteineen, työskentelytapoineen ja ihmisineen on aina tulokkaalle uusi. (Österberg 2005, ) Perehdyttämisen jaksotus on tärkeää. Työsuhteen alussa työntekijä joutuu sisäistämään valtavan määrän informaatiota, siksi tiedon jakamista on hyvä säännellä. Ei myöskään voida olettaa, että se, mikä on kerran opastettu, on heti ymmärretty. Yleisimmät ja mahdollisesti ennalta tutut asiat käydään läpi aluksi ja uuden opettelua vaativat asiat taas hieman myöhemmin. Perehdyttämisprosessi on hyvä jaksottaa varsin pitkälle ajalle. Ensimmäisten päivien aikana tarkoituksena on orientoida uutta työntekijää ja toivottaa hänet tervetulleeksi työyhteisöön sekä vahvistaa hänen motivaatiotaan uuteen työtehtävään. (Kjelin & Kuusisto2003, 196.) Perehdyttämisprosessi voidaan jakaa neljään eri osaan, jotka ovat nähtävissä kuviossa 7. Työnopastus Työhön perehdyttäminen Organisaatioon perehdyttäminen Organisaatioympäristöön perehdyttäminen KUVIO 7: Perehdyttämisen osa-alueet (Heinonen & Järvinen 1997, 142) Organisaatioympäristöön perehdyttäminen tarkoittaa esimerkiksi paikkakunnan ja sen harrastus- sekä vapaa-ajan viettomahdollisuuksien esittelemistä. Tämä on tarpeen silloin, kun työntekijä muuttaa työntekokaupunkiin toisesta kaupungista.

28 24 Organisaatioon perehdyttämisen avulla tulokas oppii tuntemaan muun muassa yrityksen toiminta-ajatuksen, liikeidean ja tärkeimmät asiakkaat. Työhön perehdyttäminen tutustuttaa perehdytettävän hänen lähimpiin työtovereihin ja selvittää tulokkaalle hänen asemansa työyhteisössä. Työnopastus on työpaikalla tehtävää välitöntä työhön liittyvien tietojen ja taitojen opettamista. Kun kaikki neljä osa-aluetta on tasapainossa ja otettu huomioon, on tulokkaalla hyvät lähtökohdat uuden työn aloittamiseen. Monissa yrityksissä perehdyttäminen hoidetaan suunnitelmallisesti ja motivoituneiden perehdyttäjien avulla. Suurissa organisaatioissa järjestetään erityisiä perehdyttämisjaksoja, joihin osallistuu samanaikaisesti useita työntekijöitä. Pienissä yrityksissä on usein ongelmana se, ettei kenelläkään ole aikaa perehdyttää tulokasta muuhun kuin hänen uuteen työhönsä. Tällöin kuluu paljon aikaa, ennen kuin työntekijä kokee kuuluvansa joukkoon. (Viitala 2004, 259.) Scandic Hotels ketjulla on perusteellisesti suunniteltu perehdyttämisohjelma. Esimies perehdyttää tarjoilijat, kokit ja vastaanottovirkailijat varsinaisiin työtehtäviin. Lisäksi uusien työntekijöiden tulee suorittaa yhtiötasoinen perehdyttämisohjelma, jonka läpäistyään tulokas pääsee henkilöstöetujen piiriin. Perehdyttämisopas on luettavissa yhtiön intranetissä. Perehdyttämisvaihe päättyy yhtenevää kaavaa noudattavaan kehityskeskusteluun. Erikoisuutena Scandicin perehdyttämisessä on se, että uusi työntekijä saa kutsun hotellivieraaksi omaan hotelliinsa työnantajan hoitaessa kustannukset. Työntekijä pääsee katsomaan tilannetta asiakkaan näkökulmasta. Vierailun päätteeksi tulokas palauttaa arviointi lomakkeen vierailustaan hotellin johtajalle. (Mikkonen 2004, 64.) 3.2. Perehdyttämisprosessin ongelmakohdat Yleisin ongelma perehdyttämisprosessissa on ajan puute. Työyhteisön jäsenet voivat olla niin kiinni omassa työssään, ettei perehdyttämiselle tahdo löytyä aikaa. Jos perehdyttämisen halutaan olevan tärkeällä sijalla, on työyhteisölle osoitettava sen

29 25 hyödyt, sekä organisaation, tulokkaan ja perehdyttäjän näkökulmasta. Työsuhteen aloittamisajankohta kannattaa valita siten, ettei se osu esimerkiksi kiireisempään sesonkiin, koska silloin perehdyttämistä ei ehditä toteuttaa kunnollisesti. (Kjelin & Kuusisto 2003, ) Perehdyttämisen tarve voidaan arvioida liian pieneksi. Väärä käsitys tulokkaan valmiuksista voi johtaa puutteelliseen perehdyttämiseen. Jokaisen uuden työntekijän kanssa tulee selvittää heidän osaaminen ja suunnitella perehdyttämisprosessi sen mukaan. Näin perehdyttäminen perustuu oikeille tarpeille. Lisäksi riittämätön tiedottaminen tulokkaasta ja hänen roolistaan muille työntekijöille heijastuu perehdyttämisen laatuun. (Kjelin & Kuusisto 2003, 242.) Useat organisaatioiden ongelmat johtuvat vastuun määrittelyn tai viestinnän puutteesta. Kun perehdyttämisen vastuunjako ei ole selvä, voi syntyä tilanne, jossa työntekijät olettavat muiden hoitavan perehdyttämisen. Tulokas saa sieltä täältä irrallista tietoa ja kokonaiskuvan muodostaminen on hankalaa. Saamaan tilanteeseen voidaan päätyä myös yksittäisen perehdyttäjän kohdalla: tulokasta kuormitetaan yksittäisillä tiedoilla ja asioista puhutaan irrallaan kokonaisuudesta. (Kjelin & Kuusisto 2003, 243.) Kankaan (2004b, 17) mukaan esimiehiltä ja perehdyttäjiltä kysyttäessä vaikeimpia asioita perehdyttämisessä, esille nousee useimmiten seuraavia asioita. 1. Vuorovaikutukseen liittyvät ongelmat. Kuinka saada vuorovaikutus toimimaan niin, että perehdyttäjä ja perehdytettävä ymmärtävät toisiaan. Esimiehet kokevat välillä vaikeaksi muistaa, ettei mitään asioita saa pitää itsestäänselvyyksinä ja ettei ammattisanoja tule käyttää varmistamatta ymmärtääkö perehdytettävä ne oikein. 2. Opastustapaan liittyvät ongelmat. Löytää keskeisimmät asiat ja pystyä opastamaan selkeästi ja johdonmukaisesti. Lisäksi kysy asennoitua perehdytettävän asemaan auttaa valitsemaan oikean opastustavan.

30 26 3. Ihmisten erilaisuudesta johtuvat ongelmat. Kuinka toimia jos työntekijän motivaatio on heikko ja asenne huono uusien asioiden opetteluun. Myös perehdyttäjän kielteinen asennoituminen ja motivaation puute aiheuttaa ongelmia. 4. Aikapula, ajankäyttö. Miten pystyttäisiin saamaan lisää aikaa perehdyttämiseen ja työnopastukseen. Hyvä ennakkosuunnitelma on tärkeässä osassa. 3.3 Perehdyttämismateriaali Perehdyttämisprosessissa on keskeistä työntekijän oppiminen. Oppimisen tukena voidaan käyttää organisaation olemassa olevia informatiivisia materiaaleja, kuten perehdyttämisopasta, organisaation vuosikertomusta, esitteitä, henkilöstölehtiä, www-sivuja ja työtehtäviin liittyvää materiaalia. (Frisk 2003, 43.) Varsinaisen perehdyttämismateriaalin suunnittelussa kannattaa muistaa käytännöllisyys: materiaalin ja välineiden on oltava helppoja käyttää, ja niiden päivittämisen toteutus on ratkaistava jo suunnitteluvaiheessa (Kjelin & Kuusisto 2003, 206). Organisaatiot laativat nykyään usein tulokkaita varten erityisiä opaskirjoja, kuten Tervetuloa taloon esitteitä, joissa kuvataan ainakin organisaation rakennetta ja toimintoja monipuolisesti. Materiaali pyritään laatimaan sisällöltään sellaiseksi, ettei sitä tarvitse uusia joka vuosi. Jos muutoksia on kuitenkin tehtävä usein, on sen oltava helppoa tai muuttuva tietoaines voidaan antaa erikseen oheisaineistona. (Heinonen & Järvinen 1997, 144.) Intranet on tehokas henkilöstöviestinnän väline ja sen hyödyntäminen perehdyttämisessä on suositeltavaa. Intranetin käyttö perehdyttämisen välineenä ei kuitenkaan saa johtaa siihen, että tulokas joutuu perehtymään työhönsä itsenäisesti intranetin avulla. Intranetin hyödyntämistavat voidaan jakaa ainakin kuuteen toisistaan poikkeavaan, mutta osittain limittäiseen ryhmään;

31 27 1. Tiedottaminen Intranetiä hyödynnetään yleisesti koko henkilöstön tietoarkistona ja käsikirjastona. Intranetiin voidaan sijoittaa muun muassa yritystä koskeva yleistieto ja erilaiset periaatteet, kuten yrityksen visio ja kuvaus yrityksen henkilöstöpolitiikasta. Varsinkin suurissa yrityksissä henkilöstön valokuvat, vastuut ja osaamisalueet on nähtävissä intranetissä. Niistä hyötyvät niin tulokas kuin vanhatkin työntekijät. 2. Viestintä ja vuorovaikutus Työ- ja projektiryhmien yhteistyötä voidaan edistää esimerkiksi intranetissä toimivien ryhmäkeskusteluohjelmien avulla. Varsinkin silloin, kun yrityksen henkilöstö sijaitsee eripuolilla Suomea tai maailmaa, ovat ryhmäkeskusteluohjelmat hyvä kanava tietojen vaihtamiseen. Perehdyttämisessä vuorovaikutteisuutta voidaan hyödyntää esimerkiksi siten, että tulokkaat esittelevät itsensä intranetissä. 3. Oppimisympäristö Osa henkilöstön koulutuksista voidaan järjestää verkko-oppimisen keinoin. Jos yrityksellä on käytössään toimiva intranet, voidaan perehdyttäminen hoitaa osittain intranetissä. Yksinkertaisimmillaan tämä tarkoittaa itsenäistä intranetin materiaaliin tutustumista. 4. Henkilöstöprosessit Tärkeimpiä henkilöstöprosesseja, muun muassa koulutusta, palkitsemista ja perehdyttämistä, voidaan tehostaa intranetin avulla. Perehdyttämisen kohdalla perehdyttämisprosessi koordinoidaan ja seurataan intranetissä. Parhaimmillaan perehdyttäjä, esimies ja henkilöstötoimi saavat tietoa sekä yksittäisen tulokkaan perehdyttämisen etenemisestä ja perehdyttämisen toteutumisesta organisaatiossa.