Haastattelusta on katseltavissa video osoitteessa

Transkriptio

1 Fortumin hallituksen puheenjohtaja Sari Baldauf ja Nordean varatoimitusjohtaja, Finanssialan Keskusliiton hallituksen puheenjohtaja Ari Kaperi keskustelivat Helsingissä 31. lokakuuta Haastattelusta on katseltavissa video osoitteessa 8 Boardview 4/2013

2 Hallitusammattilaiset baldauf ja kaperi: Vastuu riskipolitiikasta kuuluu hallitukselle Osaava hallitus on jatkuvasti perillä yrityksen riskitilanteesta ja valmiina reagoimaan, sanovat Fortumin hallituksen puheenjohtaja Sari Baldauf ja Nordean varatoimitusjohtaja sekä Finanssialan Keskusliiton hallituksen puheenjohtaja Ari Kaperi. Teksti: Hanna Rusila Kuva: Vesa Tyni Kun yritysten toimintaympäristö ja maailma muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, riskienhallinnan merkitys kasvaa. Riskit vaihtelevat paljon erikokoisissa yrityksissä ja eri toimialoilla. Nyrkkisääntö on silti helppo määrittää: osa riskienhallinnasta on operatiivisen johdon ja asiantuntijayksiköiden työkenttää, osa hallituksen. Ylimmän vastuun kantaa aina hallitus, toteavat Sari Baldauf ja Ari Kaperi yksimielisesti. Mikä on hallituksen rooli yrityksen riskienhallinnassa? Sari Baldauf: Hallituksen pitää ennen kaikkea huolehtia siitä, että yrityksellä on käytössään riskienhallintasystematiikka. Se on sulautettava osaksi yrityksen jokapäiväistä operatiivista toimintaa, ja toimivan johdon pitää käydä sitä jatkuvasti läpi. Hallituksen kokouksissa seurataan koko yrityksen kannalta relevantteja riskejä. Ari Kaperi: Juuri näin. Toimiva johto omistaa riskit, ja hallituksen on huolehdittava siitä, että johto on tehtäviensä tasalla ja raportoi riskihavainnoistaan. Tämä koskee erityisesti operatiivisia riskejä sekä vahinkoja rahoitusriskejä. Strategisissa riskeissä hallituksella voi olla itsenäisempi rooli. Kun hallitus vahvistaa strategian ja keskustelee siitä johdon kanssa, on syytä käydä läpi keskei- Boardview 4/2013 9

3 set riskit ja muodostaa käsitys siitä, onko strategia tehty korkean vai matalan riskitason mukaan. Hallituksen pitää viestiä johdolle, millaisen riskiprofiilin se haluaa. Sari Baldauf: Aivan, riski profiili ja siihen liittyvät tuotto-oletukset ovat tärkeitä. Hallituksen täytyy myös antaa strategiaa luodessaan ja sitä vuosittain punnitessaan johdolle tietty lähtökohtaoletus: riskejä pitäisi tasapainottaa näin ja asioita miettiä tältä pohjalta. Näin johto ei tee turhaa työtä. Ari Kaperi: Johdon ja hallituksen pitäisi olla yhtä mieltä siitä, vaatiiko strategia korkeaa vai matalaa riskinottoa, ja lisäksi yrityksen riskin ottohalukkuuden ja -kyvyn on oltava tasapainossa. On tärkeää, että viesti välittyy myös organisaatiolle. Se tuo selkänojaa yrityksen riskikulttuuriin. Miten hyvät hallitukset käsittelevät kokouksissaan riskejä? Sari Baldauf: Strategisissa riskeissä oleellista on, että hallitus on käynyt läpi toimintaympäristöön liittyvät oletukset ja identifioinut, millaiset muutokset voivat aiheuttaa riskejä strategian toteutumiselle ja koko yritystoiminnalle. Maailma muuttuu nykyisin niin nopeasti, että isoja muutoksia on meneillään Riski on mahdollisuus, jos yritys kykenee hoitamaan sen hallitusti Usein ajatellaan, että riskit syntyvät jo päätetyistä asioista, mutta maailman muuttuessa myös päättämättä jättäminen voi muodostaa valtavan riskin koko ajan. Siksi melkein jokaisessa hallituksen kokouksessa on käytävä jonkinlainen riskikeskustelu. Hyvin asiansa hoitavassa yrityksessä on systemaattinen riskienhallintajärjestelmä, riskit käydään läpi perusteellisesti ainakin kerran vuodessa ja oleellisten riskien laukeamisen varalle on laadittu suunnitelma. Usein ajatellaan, että riskit syntyvät jo päätetyistä asioista, mutta maailman muuttuessa myös päättämättä jättäminen voi muodostaa valtavan riskin. Ari Kaperi: Riski on mahdollisuus, jos yritys kykenee hoitamaan sen hallitusti, mutta jos ei, siitä tulee uhka. Hallituksen tehtävänä on siis myös pohtia, onko kaikki kannattaviksi arvioidut riskit otettu. Näin se haastaa operatiivista johtoa. Hallitus esittää johdolle kysymyksiä, jotka ovat usein toimintaympäristön muutoksiin liittyviä mitä jos -kysymyksiä. Koska yritystoiminta on riskinottoa, riskejä on lukemattomia. Hallituksen pitää keskittyä niistä muutamaan olennaiseen. Sari Baldauf: Etenkin isoissa yrityksissä riskejä tunnistetaan usein valtava määrä. Niistä identifioidaan viisi tai kuusi sellaista, jotka voivat vakavasti vaikuttaa yrityksen toimintaan. Hallituksen tehtävä on seurata erityisesti näitä. Ari Kaperi: Tärkeä periaate on, että hallitus ja johto sopivat yhdessä toimet riskien hallitsemiseksi. Kaikkia riskejä ei pystytä hallitsemaan, eikä ole syytäkään. Myös nämä pitää tunnistaa. Lisäksi hallituksen on ehdottomasti puututtava asioihin, jotka ovat menossa huonoon suuntaan. Kyse on usein toimivalle johdolle rakkaista asioista, ja voi mennä kauan, ennen kuin se itse tajuaa tilanteen. Hallituksen on silloin pystyttävä viheltämään johdon puolesta peli poikki. Mitä haasteita strategiset riskit tuovat hallitustyöskentelyyn? Ari Kaperi: Ensin täytyy tietysti määritellä strateginen riski. Itse käsitän sen riskiksi, joka voi toteutuessaan olla fataali ja joka liittyy yrityksen perustoimintaan: markkinoihin, asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin, teknologioihin tai tuotteisiin sekä näissä tapahtuviin muutoksiin. Hallitukselta edellytetäänkin yrityksen toimialan vahvaa osaamista, jotta nämä riskit tunnistetaan. Sari Baldauf: Kyllä vain. Kun toimiva johto työskentelee päivittäisten kiireiden paineessa, on hallituksen tehtävä miettiä, mitä maailman muuttuessa pitää ottaa huomioon. Yksi esimerkki riskistä, joka voi olla myös strateginen, liittyy inhimilliseen osaamiseen ja yrityksen organisaatioon. Riskienhallintaa on myös se, että johdossa on laadittu seuraajasuunnitelmia ja patteriston vahvuus on riittävä yllättävien tilanteiden varalle. Suuryritykset maailmalla ja Suomessakin kompastelevat yllättävän usein avainhenkilöriskin kanssa. 10 Boardview 4/2013

4 Millaista on hallituksen näkökulmasta hyvä politiikka operatiivisten, rahoitus- ja vahinkoriskien hallinnassa? Ari Kaperi: Ensinnäkin näille riskeille pitää laatia selkeät, olennaiseen keskittyvät politiikat. Operatiivisen johdon ja asiantuntijayksiköiden rooli on näiden hallinnassa keskeinen. Hallituksen pitää pystyä luottamaan organisaation osaamiseen ja siihen, että poikkeamat sovitusta tuodaan sen tietoon. Laajojen, seikkaperäisten standardiraporttien sijaan hallitus tarvitsee tiedon olennaisista tapahtumista. Toisaalta hallituksella pitäisi olla tuntuma yrityksen riskikulttuuriin käytännössä. Jos jotain ei tehdä määritellyn riskipolitiikan mukaan, hallituksen pitää puuttua asiaan. Sari Baldauf: Nämä riskit tosiaan tulevat hallituksen käsittelyyn vasta, jos havaitaan poikkeamia. Suuryrityksissä sisäinen tarkastus tarjoaa hallitukselle yhden keinon riskikulttuurin aistimiseksi. Hyvä keino on myös seurata strategisia investointeja: sitä, miten hanke todellisuudessa etenee. Yksi nykymaailmassa korostuva ilmiö on maineeseen liittyvät riskit. Näissä on oltava monella tavalla paljon aiempaa herkempi ja ajateltava useampia intressiryhmiä. Toisena voi mainita säännösten noudattamiseen liittyvät compliance-riskit. Yksi nykymaailmassa korostuva ilmiö ovat maineeseen liittyvät riskit Ari Kaperi: Maine- ja compliance-riskit ovat todellakin nousseet huimasti tärkeyslistalla. Jos ne materialisoituvat, niistä tulee strategisia riskejä, jotka saattavat muodostua kriittisiksi yrityksen olemassaolon kannalta. Hallituksen pitää tunnistaa nämä ja tiedostaa, miten niitä hallitaan. Mitä käytännön esimerkkejä voisi mainita riskienhallinnasta ja riskien toteutumisesta? Sari Baldauf: Esimerkkinä riskien toteutumisesta voisin mainita toimitusjohtajien valinta- ja vaihtotilanteet. Ne ovat haastavia erityisesti suurissa kansainvälisissä yrityksissä. Lisäksi olen nähnyt yritysostoja ja investointeja, jotka eivät ole menneet suunnitelmien mukaan. Kaikkia riskejä ei pystytä hallitsemaan, eikä ole syytäkään Säännösten noudattamiseen liittyvien ja imagoriskien seuraukset voivat puolestaan olla todella dramaattiset, jos joku syyllistyy vääränlaiseen toimintaan kauppaa tehdessään tai viranomaisten kanssa toimiessaan. Tällaisiakin tilanteita on tullut vastaan maailmalla. Ari Kaperi: Hyvä esimerkki maineriskin realisoitumisesta lienee Telia-Sonera, jossa hallitus ryhtyi päättäväisiin toimiin Keski-Aasiassa paljastuneiden epäselvyyksien vuoksi. Periaatteessa riskien hallinta on helppoa: mietitään strategiaan sisältyvät riskit, tunnistetaan ne ja keskustellaan toimenpiteistä. Helppous kuitenkin jatkuu vain niin kauan kuin maailma noudattaa ennusteita. Riskin realisoituessa ratkaisee se, miten tilanteeseen reagoidaan. Kun tausta työ on tehty ja mitä jos -kysymykset riskiskenaarioineen käyty ennalta läpi, reagoiminen on huomattavasti helpompaa. Tunnettuna tapauk sena voisi mainita Nokian, jossa suuri strategiamuutos tehtiin hyvin nopeasti toimintaympäristön muututtua. Vielä on ennenaikaista arvioida uuden strategian onnistumista, mutta päätös oli hyvin perusteltu ja se toteutettiin tehokkaasti. Sari Baldauf: Aivan. Ja vaikka riskejä ei voi aina hallita, skenaariotyötä voi tehdä. Yrityksellä saattaa olla suunnitelma B ja suunnitelma C hahmoteltuina kaikilla tasoilla jos tämä malli ei toimi, niin sitten otetaan käyttöön tämä. Mikä on maariskien merkitys? Millainen investointikohde on esimerkiksi Venäjä? Sari Baldauf: Maariskejä on monen laisia: poliittisia, taloudellisia sekä teknisiä ja toiminnallisia. Yrityksellä pitää olla erinomainen henkilöstö, joka ymmärtää markkinan. Fortumin kokemus Venäjästä on, että investointipäätöksiä tehtäessä annetut lupaukset ja lähtökohdat ovat pitäneet. Poliittisia riskejä tai yllätyksiä ei siis ole tullut. Taloudellinen toimintaympäristö näyttää haastavammalta, mutta ei toki pelkästään Venäjällä. Toiminnallinen ja tekninen näkökulma ei ole puhtaasti maariski, mutta sekin on mietittävä. Fortumilla nämä seikat on osattu arvioida melko hyvin. Kaikkiin kehittyviin markkinoihin pätee yleissääntö, että joukoissa täytyy olla vahvoja osaajia, joilla on erinomainen paikallinen kontaktiverkosto ja markkinatuntemus ja jotka jakavat yrityksen arvomaailman. Oleellista on, kenen kanssa yhteistyötä tehdään. Toimintatavat ja toimijat voivat olla monenkirjavia, joten on tärkeää selvittää huolellisesti kumppaneiden taustat. Boardview 4/

5 Ari Kaperi: Nordea on toiminut Venäjällä jo 1980-luvun lopulta. Omistamme siellä keskisuuren pankin, jossa työskentelee ihmistä. Liiketoiminta on vakaata ja kannattavaa, ja kokemukset ovat varsin myönteisiä. Venäjälle ei kuitenkaan kannata mennä etsimään nopeita voittoja, koska luottamuksen saavuttaminen vaatii pitkäjänteisyyttä ja oikeiden yhteistyökumppaneiden löytämistä. Jokainen Venäjällä toimiva yritys kohtaa melko varmasti ennemmin tai myöhemmin yllätyksiä, ja silloin tarvitaan taloudellista ja henkistä kykyä päästä niistä yli. Miltä yrityksen strategiset riskit näyttävät ulkopuolisen rahoittajan silmissä? Syntyykö niistä rahoitusriskejä? Ari Kaperi: Rahoittajat varmistavat nykyisin hanakasti, että niillä on mahdollisuus reagoida tilanteisiin. Jos merkittäviä strategisia riskejä realisoituu, tuloksena voi nopeasti olla rahoitusriski. Vaikutus näkyy ensin rahoituksen hinnassa ja tilanteen eskaloiduttua myös saatavuudessa. Silloin kun näin pitkälle joudutaan, hallitus on luultavasti epäonnistunut työssään. Jos operatiivinen johto ei havaitse ongelmia ajoissa, hallituksen pitää reagoida. Kaikille osapuolille huonoin vaihtoehto on se, että reagoiva taho on ulkopuolinen rahoittaja. Rahoittajalle on tärkeää myös se, että yrityksen riskinottohalu ja -kyky ovat tasapainossa. Toisinaan kasvu- ja riskinottohalut ovat korkealla, mutta riskinottokyky ennen kaikkea tase ei ole riittävän vahva. Hallitustyöskentelyssä keskitytään tyypillisesti tuloslaskelmaan, mutta riskienotossa merkitsee enemmän se, paljonko yrityksellä on omaa ja vierasta pääomaa ja mikä on sen likviditeetti. Näistä hallituksella olisi syytä olla hyvä kuva. Rahoittaja suhtautuu myönteisesti riskinotto- ja kasvuhaluiseen yritykseen, jos sen Globalisaatio on tehnyt muutoksista erittäin isoja ja nopeita tase on vahva. Ja päinvastoin: taseen vahvuutta ei pidetä yhtä tärkeänä, jos toiminta on vähäriskistä ja kassavirrat ennustettavia ja jos yritys toimii kypsillä markkinoilla. Sari Baldauf: Aivan. Hallituksessa pitäisi koko ajan miettiä myös tältä kantilta, mihin panostetaan ja mihin ei. Yrityksellä saattaa olla lähtökohtaisesti vahva tase, mutta sitten tulee liiketoimintaan voimakkaasti vaikuttava muutos, joka alkaa nopeasti syödä strategisia vaihtoehtoja. Globalisaatio on tehnyt muutoksista erittäin isoja ja nopeita. Siksi taseen vahvuuteen on syytä kiinnittää hallituksissa huomiota. Asettaako ennustettavuus riskienhallinnalle haasteita? Ari Kaperi: Toimintaympäristön kehitystä kannattaa toki miettiä ja tehdä makroennusteita, mutta niihin ei pidä uppoutua liikaa. Enemmän peräänkuulutan yrityksen reagointiherkkyyttä ja reagointivalmiuden luomista. Ennustuksia syvällisemmin kannattaa pohtia skenaarioita: jos maailma menee tähän suuntaan, mitä me teemme? Sari Baldauf: Esimerkiksi energiateollisuuden investoinneissa tehdään päätöksiä hyvin pitkällä aikajänteellä. Näissä täytyy visioida kauas, makroympäristön kehitystä unohtamatta. Kovin tarkkoihin ennustuksiin on silti hyödytöntä pyrkiä, koska ne eivät luultavasti toteudu kuitenkaan. Mieluummin kannattaa panostaa isojen trendien ja niiden ajureiden tunnistamiseen, kirkastaa nämä strategisiksi oletuksiksi, joiden toteutumista seurataan systemaattisesti, sekä tarpeen vaatiessa arvioida strategiaa uudelleen. Hallituksen ja johdon kannattaisi tahoillaan huolehtia siitä, että yrityksellä on omakohtainen tuntosarvisto ympäri maailman. Katsomme usein asioita turhan paljon omasta perspektiivistämme. Euroopan korkotason arvellaan pysyvän pitkään alhaalla. Onko se yrityksille riski? Ari Kaperi: Matalat korot ovat yleisesti ottaen kielteinen asia, sillä silloin taloudellinen aktiviteetti on maissa ja omaisuusarvot alhaalla. Myönteistä on vieraan pääoman historiallisen halpa hinta. Yrityksillä on euroalueella jotakuinkin kymmenen biljoonaa euroa vierasta pääomaa, joten jo prosentin koronnousu merkitsisi niille isoa summaa korkokustannusten kasvuna. Toisaalta jos niin käy, on toimintaympäristössä tapahtunut paljon muitakin, positiivisia asioita. Siksi en osaa nähdä korkotason nousua kovin suurena riskinä. Tietysti yritysten pitää varautua niin, ettei niille aiheudu noususta välittömiä ongelmia. Korkoriskiltä suojautuminen on nykyisin hyvin vaivatonta. Tämä on yritysten riskienhallinnassa yksi huomioon otettava asia. Sari Baldauf: Aivan. Tuosta näkökulmasta katsottuna valuuttojen volatiliteetti huolestuttaa tällä hetkellä melkeinpä korkotasoa enemmän. 12 Boardview 4/2013