EAKR-TOIMENPIDEOHJELMIEN JA KAN- SALLISEN RAKENNERAHASTOSTRATEGI- AN ARVIOINTI

Transkriptio

1 Asiakirjatyyppi Loppuraportti Päivämäärä TEEMA 1. EAKR-TOIMENPIDEOHJELMIEN HALLINTOJÄRJESTELMÄN TOIMIVUUS EAKR-TOIMENPIDEOHJELMIEN JA KAN- SALLISEN RAKENNERAHASTOSTRATEGI- AN ARVIOINTI

2 1 SISÄLTÖ English Summary 1. Johdanto 8 2. Arvioinnin aineistot ja arvioinnin toteutustavan kuvaus Minitapausanalyysit Sähköinen kysely Työpaja Kansainvälinen vertailu Arvioinnin havainnot Alueellisten, kansallisten ja EU-viranomaisten välisen yhteistyön sujuvuus Hankevalinta Tietojärjestelmien toimivuus Maksatusten sujuvuus Paikanpäällä tehtävät tarkastukset Hallinnollisten käytäntöjen ja menettelytapojen yhdenmukaisuus Sääntelyn tarkoituksenmukaisuus ja tulkinnan yhdenmukaisuus Hallinnoinnin taloudellisuuden arviointi (hallinnoinnin kustannukset suhteessa rakennerahastovaroihin) Johtopäätökset ja kehittämissuositukset Johtopäätökset ja operatiiviset suositukset Yhteenveto 46

3 2 Summary: Theme 1. Effectiveness of the management system of ERDF operational programmes/assessment of ERDF Operational Programmes and the national structural fund strategy Implementation of the assessment As part of the broader assessment of ERDF Operational Programmes and the national structural fund strategy , the assessment covered the effectiveness of the management system of ERDF Operational Programmes. It provided an analysis of the management of programmes and the effectiveness of management according to programme area and at the regional level. Differences in the effectiveness of the management system were also assessed according to project type by dividing projects into business subsidy projects and R&D aid projects. In addition, the theme assessed was discussed through three levels of actors: customers, stakeholders/regional authorities and managing authorities. The assessment was performed in accordance with the principles of sustainable assessment and a participatory multi-actor approach. As the success of management is primarily measured in terms of how effective the involved parties consider management, its assessment cannot be impartial in relation to its object. In a sustainable, participatory assessment, the authors and objects of the assessment interact with each other in order to allow for shared learning and a joint interpretation of the research material collected during the assessment. 1 One of the most important cornerstones of the assessment is customer orientation. The viewpoints of different actors were nevertheless also taken into consideration broadly, which in practice means assessing effectiveness at all the above actor levels. The assessment proceeded from one management level to another, making use of the BIKVA assessment method, which emphasises customer orientation 2. Data collection proceeded from the lowest management level upwards. This ensured that the assessment topics of relevance to the management system were not dictated by the opinions of the assessor or the guiding official body but effectiveness could be assessed as much as possible from the customer s viewpoint and addressing the needs and opinions of project implementers, beneficiaries and partners. Collection of material The assessment work was based on a summary of previous assessments and accounts. Previous assessments, programme documents and guidelines concerning the management and implementation of structural fund programmes, for example, were investigated at the assessment stage. Attention was paid to both national and EU documents, on the basis of which assessment questions were specified based on criteria for good management and effective implementation, such as compliance, efficiency, transparency and productivity. An electronic survey, which was sent to all project participants having received ERDF funding, played an important role in the collection of material. With the survey, it was possible to find out what the key problems in the management system are from the customers point of view. The survey was sent to a total of persons, of whom 940 replied, so the response rate was 19%. The error margin was +/- 2.25% and the response confidence level 95%. The material collected by means of the electronic survey matched the target population superbly in terms of the size and regional location of the projects represented by the respondents. Twenty projects were selected for a mini-case analysis on the basis of the results of the survey. The mini-case analyses were conducted on a sample, which was selected by including in the analysis projects of different content and size that had been implemented and financed by differ- 1 See e.g. Uusikylä, P., Virtanen, P Evaluators as Information Brokers Enhancing Social Capital and Policy Coherence. Evaluation Connections Vol 1/2009 (April), pp See e.g. Krogstrup, H. K Asiakaslähtöinen arviointi - BIKVA-malli (Customer-Oriented Assessment BIKVA Model). Hyvät käytännöt (Good Practises) methodological guide. Assessment reports 1/2004. Helsinki, National Institute for Welfare and Health.

4 3 ent organisations. Geographical coverage and different policies were also taken into consideration in project selection. Project participants and financing authorities were interviewed at this stage. Customers opinions about the effectiveness of the management system were tested and forwarded in a workshop arranged for regional and managing authorities. The problems identified were elaborated in a workshop, discussing their relevance in groups and looking for solutions to them. The workshop was implemented as part of the BIKVA data collection method used in the assessment, in which the data collected from a lower level were processed and complemented together with authorities. The assessment also set out to look for international examples and solutions in order to remove the most evident bottlenecks in the Finnish management system that were identified in the assessment. The benchmarking method is also used widely in structural fund assessments. The method is based on the principle of goal-oriented, knowledge-based comparison. The question is usually of both an internal view to the assessment and the use of external data sources. The experts of Ramboll Management Consulting and European Policy Research Centre were consulted in benchmarking. 3 They were provided with a summary of the preliminary analysis and of the workshop conclusions. In addition, discussions were held with them about the sources and countries from which solutions could be found to address the challenges. In addition to the second-hand opinions of the experts, two interviews were conducted directly with Tillväxtverket in Sweden and WEFO in Wales, which are authorities engaged in national programme work in the relevant countries. Findings of the assessment Fluency of cooperation between regional, national and EU authorities From the point of view of preparation, the programme practices employed in Finland are in line with the ideal of good management. In terms of management culture, the Finnish model is a mixture of a centralised and decentralised management model, in which ministries have major responsibility and importance as the managing authority, while programme implementation is largely decentralised to local and regional authorities. All the various actors are engaged in preparatory work, and a large group of actors is also involved in the work of monitoring committees. As required by the Regional Development Act, programme preparation work is combined with the compilation of the regional plan, which outlines the long-term regional strategy, and of regional programmes in which regional plans are turned into concrete actions to be implemented in the next few years. It was observed in the workshop arranged during the assessment process that cooperation between regional and managing authorities is fluent. As a rule, the project implementers interviewed were satisfied with cooperation between different authorities. Most of the project participants stated that they did not actually even know what type of cooperation the authorities are engaged in or how this cooperation is implemented, as they only deal with their own financing authorities. They are also felt that cooperation between the European Commission, the Ministry of Employment and the Economy and the intermediary actors is fluent. Project selection Companies, educational institutions, research institutes, municipalities, sub-regions and other eligible corporations or combinations thereof can apply for financial assistance from structural funds. The call for proposals usually takes the form of an open call, in which project applications are accepted throughout the year. Open calls are employed particularly in financing connected with business subsidies and business subsidy projects. However, many regions are using calls for proposals in which a specific deadline is set 1-3 times per year and all applications received by the deadline are evaluated in the same process. 3 Special thanks are due to Frederike Gross and Rona Michie from EPRC, University of Glasgow, Annegret Bötel from Ramboll Management Consulting s division in Germany, and interviewees Göran Brulin and Paul Casey.

5 4 There are distinct differences between the various regions in terms of their project decisions. The number of cancelled or postponed projects is considerably higher in some regions, and the same is also true for negative project decisions. Regional differences in the number of negative decisions are in part due to the fact that authorities use different project selection guidelines and applications are often submitted to the wrong authority so they have to be cancelled. In some cases applicants rather choose to withdraw their application than wait for a negative decision if it is evident at a very early stage that the application will be rejected. According to the results of the electronic survey, customers consider the project selection process good. It turned out on the basis of the mini-case analyses that the project actors, or customers, consider the project selection practises quite fluent. The project actors considered the assistance given by authorities in drawing up project applications useful and almost all the actors interviewed had consulted them when preparing their project applications. The project actors also appreciated the practise in which the authorities already tell at an early stage if it is unlikely that project funding will be granted and it is therefore no use continuing the project preparation process. Based on the electronic survey and the mini-case analyses, the project participants still considered the preparation of project applications on the average quite demanding. There are both positive and negative aspects in the project application forms. As a positive aspect, the applicants mentioned that the application form helped them clarify their thoughts and at the same time the whole project, with regard to overall project funding, for instance. A negative aspect was that the same information had to be filled in repeatedly, and the applicants considered it particularly difficult to estimate figures connected with the company s future business. According to the results of the assessment, project applicants in fact pursue close cooperation with the financier and consider the assistance received on the average good. The project participants felt that they benefitted most from cooperation with the financing authorities in view of the possibility to receive aid before the start of the official application procedure. Effectiveness of information systems The management of projects funded out of ERDF programmes is supported by means of two information systems: EURA2007 and Tuki2000. Introduced in 2007, EURA2007 is a browser-based information system, which is intended for the management of ESF and ERDF projects during the current programming period Tuki2000 system, which has already been in use since 2000, is used to manage ERDF co-financed and purely national business subsidy projects. Since the beginning of 2010, the system has also been used to manage national employment-based investment aid. There are some technical problems with both the information systems, such as interruptions and uncertainty with data saving. There were major defects in the deployment of the EURA2007 system, which according to the interviews even hampered the launching of projects. However, the effectiveness of the system has improved considerably and according to the assessment material most of its users are now satisfied with it. The material suggests that most of the project participants consider the EURA2007 system sufficiently easy to use and believe that the data entered in it will benefit them and the programme as a whole. The Tuki2000 system is only being used by authorities for the time being. Fluency of payments and on-the-spot verifications Fixed-form payment forms are in use for making payments. For business aid projects, the relevant authority records the arrival of the payment application upon receiving it, after which the financial draftsman enters the application in the Tuki2000 system. For other projects (excluding Tekes and Finnvera Plc s projects), the project implementer submits the payment application to the authority, and the application becomes pending at the time when the document is submitted to the relevant authority through the EURA2007 system.

6 5 From the customers point of view, the payment application process and its annexes involve quite a lot of administrative burden. According to the assessment, the key problems are complex payment forms, long instalment intervals, long payment times and financier-specific differences in the processing of payments, payment practices and guidelines. In Finland, on-the-spot verifications are carried out by intermediary authorities. According to the managing authority s guidelines 4, intermediary bodies verify projects based on the sample of the Structural Fund Management Group (RAHA) as follows 5 : all projects receiving more than 500,000 of public funding are verified, projects estimated at the high-risk category 6 are verified at least once during the project period and at least 50% of the remaining projects must be subjected to an on-the-spot verification based on a representative sample. In addition, a 10% sample is taken of ongoing projects that were already subjected to an on-the-spot verification. According to the electronic survey and the mini-case studies, the applicants consider on-the-spot verification a good practice. Verifications carried out at an early stage in the project were especially considered a good way of correcting possible errors and misunderstandings mainly connected with project management and accounting. On-the-spot verifications were considered fluent and offering a chance for mutual learning. Even though the applicants mainly considered onthe-spot verifications a good, effective practice, the verifications require a lot of resources from the intermediary authority in geographically large regions, such as Lapland or Northern Ostrobothnia. In addition, the respondents interviewed in the assessment stated that on-the-spot verifications in part overlap. Consistency of management practices and procedures A fully decentralised model is currently in use in ERDF projects in Finland, in which each intermediary body interprets the law and instructs applicants independently. In the interviews and the open comments received in the electronic survey, the project participants stated that there are major differences between regions and authorities in terms of payment criteria and practices. According to project implementers, the problem is not so much the lack of guidelines but rather their room for interpretation and regional interpretation differences. Practicability of regulation and consistency of interpretation One of the assessment questions was whether the customers consider the message of the actions required by management and of eligibility consistent and how this is reflected in the operation of stakeholders and authorities. For customers and stakeholders, the most challenging points with regard to the consistency of authorities interpretations are connected with payments and the terms governing eligibility. There are differences between the systems in this respect, as indicated by the interviews and analysis of the various management systems. Some of the eligibility rules are clear, whereas some things based on the EU s Eligibility Regulation lack specific limit values. Assessing management economy Attention was paid to the time spent by the project participants on the project management process and the direct costs incurred by authorities from management work. According to the project participants, the most time-consuming stages are the preparation of the application and its annexes, interim project reporting, project negotiations and the filling of payment applications. The heaviest administrative burden came from the utilisation of the electronic process, the applications process (especially the submitting of attachments), payment application details and interim reporting. In practice, project size matters the most, i.e. the bigger the project is, the more time the applicant has to spend on it. 4 Managing Authority s guidelines on the on-the-spot verifications required by Article 13 of Commission Regulation (EC) No. 1828/ Does not concern Finnvera Plc s non-grant projects. 6 Classification of risks based on the Managing Authority s guidelines.

7 6 The costs incurred by applicants from management were assessed based on average hourly pay in Statistics Finland s index of wage and salary earnings and the time reported by the applicants, related to the number of projects at the time of the assessment 7. For technical assistance, the point of departure in the financial framework was 85%. It is estimated that 85% of this percentage is used in some way or another to implement management tasks and to cover personnel wages and salaries, and the remaining 15% to other tasks related to the implementation of the programme. Applicants spent an average of 242 hours/project on management tasks related to project application and implementation. The share of tasks that the project would not implement in an otherwise similar development project ( Administrative burden ) of this is approx. 30%. In view of the total costs incurred by the various actors from the management (time spent by applicants, technical assistance, other time spent by stakeholders and other actors), the share of total management costs of structural funds can be roughly estimated to be approximately 8-10% of the entire structural fund package. Conclusions and development proposals Customers consider cooperation between regional, national and EU authorities fluent. As for stakeholders and regional actors, problems mainly have to do with the number of intermediary actors, cost reductions resulting from national saving targets or single cases. None of these is actually visible to customers in the management system. Project selection, the preceding process and communication between the applicant and authorities make up a consultative process in the management system, on account of which applicants are quite satisfied with the selection process without major differences between authorities. Application processing times vary according to actor. There were nevertheless no appreciable differences between customers in terms of how satisfied they were with the project selection stage or the time that they spent on this stage in spite of different processing times. There was quite a lot of general and specific criticism about the effectiveness of information systems in view of materials submitted electronically and in printed form and the reliability or availability of the systems. It should be noted that unlike in other countries, the systems used in Finland cover the entire project stock (there is no centralised information system in Germany, for instance). Some system problems can be solved by developing them further, while some may also require process changes, such as introducing electronic signature in the EURA2007 system and other corresponding solutions. The customers feel that the payment process is not reasonable. There are major differences between financiers in the making of payments. About one quarter of the financiers process payment applications within a period that customers consider reasonable (15-60 days). There are also major differences between the actors, caused by different reasons and not traceable to any particular factor. From the customers point of view, other specific problems in addition to time are the complexity of the payment forms (financier-specific forms), the number of instalments and employing shorter payment intervals in large-scale projects, and financier-specific differences in the processing of payments, payment practices and guidelines. On-the-spot verifications are time-consuming for the authorities, especially in large geographical areas. Many customers, in turn, consider on-the-spot verifications good if based on a comprehensive approach in which several elements are verified at the same time in a constructive manner. This means that customers consider on-the-spot verifications a chance to learn things and to avoid possible errors. Management practices and procedures are not consistent in different ERDF programmes. Different practices are used at least in project selection (different criteria and scoring practices) and payments (negotiability of instalments, required vouchers, eligibility interpretations). Customers also consider regional differences in application periods and routines an inconsistency. Some authorities have made a special effort to offer guidance and to provide guidelines in plain language, 7 Index of Wage and Salary Earnings 2011, 4th quarter. Statistics Finland. Updated 3 February 2012 Number of projects: 6811 (1 November 2011 initial situation in the assessment).

8 7 which customers consider as an inconsistency in services. It is also worth considering the approach employed in some Member States, where communication is based on target group (e.g. companies or organisations) and sets out from contents and themes rather than financial instruments. According to customers, there is inconsistency in communication concerning the actions required by the management at the various project stages. In addition, the stakeholders and authorities feel in particular that there have been differences in communication between the ERDF programme content functions and verification activities with regard to detail. Based on their long experience of ERDF project management and related adaptation, the project applicants were of the opinion that the time required by the management tasks connected with project application and implementation is relatively short as compared with other countries or national financing instruments. In view of the total costs incurred by the various actors from the management (time spent by applicants, technical assistance, other time spent by stakeholders and other actors), the share of total management costs of structural funds can be roughly estimated to be approximately 8-10% of the entire structural fund package. The contributions of stakeholders and authorities have a major impact on the assessment.

9 8 1. JOHDANTO Käsillä oleva raportti on EAKR-ohjelmien toimeenpanon arviointiraportti. Arviointi koskee ensimmäisen teeman, EAKR-toimenpideohjelmien hallintojärjestelmän toimivuuden arviointia. Arviointi on toteutettu ajalla marraskuu 2011 helmikuu Arvioinnissa on ollut seitsemän teemaa, jota kutakin on käsitelty BIKVA-menetelmän mukaisesti asiakaslähtöisesti. Asiakkaalla on tässä arvioinnissa tarkoitettu hankkeiden hakijoita. Pääpainotus on ollut hankkeen saaneilla, jotka voivat arvioida hallintojärjestelmän toimivuutta sen kaikissa vaiheissa. Asiakkaiden palautetta on käsitelty sidosryhmien ja viranomaisten kanssa arvioinnin kuluessa. Raportin havainto- ja johtopäätösluvut rakentuvat näiden seitsemän teeman varaan. Johtopäätösluvussa on esitetty kaksi lukua, joista toinen vetää yhteen arvioitsijan johtopäätöksiä kunkin arviointiteeman näkökulmasta ja toinen vetää lyhyesti yhteen arvioinnin keskeisiä havaintoja. Arvioinnin tehtävä ja kysymykset ovat työ- ja elinkeinoministeriön asettamia sekä RMC:n tarjouksessaan täsmentämiä. Tämän arvioinnin lähtökohtana on ollut EAKR-hallintojärjestelmän tarkastelu asiakkaiden eli hanketoteuttajien näkökulmasta.

10 9 2. ARVIOINNIN AINEISTOT JA ARVIOINNIN TOTEU- TUSTAVAN KUVAUS Nyt toteutettu arviointi koski EAKR-toimenpideohjelmien ja kansallisen rakennerahasto-strategian vuosien arvioinnin teemaa 1, eli EAKR-toimenpideohjelmien hallintojärjestelmän toimivuuden arviointia. Arvioinnissa analysoitiin ohjelmien hallinnointia ja sen toimivuutta sekä ohjelma-alueittain että maakuntatasolla. Arvioinnissa tarkasteltiin eroja hallintojärjestelmän toimivuudessa myös hanketyypeittäin, hankejaolla yritystukea saaneet hankkeet sekä tutkimus- ja kehitystukea saaneet hankkeet. Näiden lisäksi arviointiteemaa käsiteltiin kolmen eri toimijaryhmän kautta: asiakkaat, sidosryhmät/ alueviranomaiset sekä hallintoviranomaiset. Asiakkailla tarkoitetaan hankkeiden toteuttajia ja edunsaajia, sidosryhmillä/ alueviranomaisilla tarkoitetaan ELY-keskusten, maakuntaliittojen viranomaisia sekä muista aluekehittämistoimijoita. Hallintoviranomaisilla tarkoitetaan hallinto- ja todentamisviranomaisia sekä tarkastusviranomaisia. Arviointi jakaantui kuuteen eri työvaiheeseen: yhteenveto aikaisemmista arvioinneista, sähköinen kysely, mini-tapausanalyysit, hallinnollisen taakan arviointi, kansainvälinen kartoitus hyvistä käytännöistä sekä työpaja. Arvioinnissa tarkasteltiin seuraavia arviointiteemoja: 1) Alueellisten, kansallisten ja EU-viranomaisten välisen yhteistyön sujuvuus 2) Hankevalinnan käytännöt, ml. ohjelmien ympäristö- ja kestävyyskriteerit ja - tavoitteet 3) Tietojärjestelmien toimivuus, ml. ympäristövaikutusten arviointi 4) Maksatusten sujuvuus 5) Hallinnollisten käytäntöjen ja menettelytapojen yhdenmukaisuus eri viranomaistahojen välillä 6) Hallinnollisten toimien sääntelyn tarkoituksenmukaisuus ja tulkinnan yhdenmukaisuus 7) Hallinnoinnin taloudellisuuden arviointi (hallinnoinnin kustannukset suhteessa rakennerahastovaroihin) Arviointi toteutettiin kehittävän arvioinnin ja monitoimijaisen osallistavan lähestymistavan periaatteita noudattaen. Koska hallinnon onnistuneisuutta mittaa ensi kädessä se, miten asianosaiset hallinnon toimivuuden kokevat, ei hallintojärjestelmän arviointi voi olla riippumatonta suhteessa kohteeseensa. Kehittävässä ja osallistavassa arvioinnissa arvioinnin tekijät ja kohteet toimivat vuorovaikutuksessa, jonka tavoitteena on yhteinen oppiminen ja yhteisesti tehty tulkinta arvioinnin aikana kerätystä tutkimusaineistosta. 8 Arvioinnin yksi tärkeimmistä kulmakivistä oli asiakaslähtöisyys. Kehittämisohjelman hallinnon näkökulmasta tärkein asiakas on kehittämisrahoituksen saaja (kuva 1). 8 Ks. esim. Uusikylä, P., Virtanen, P Evaluators as Information Brokers Enhancing Social Capital and Policy Coherence. Evaluation Connections Vol 1/2009 (April), pp. 3-8.

11 10 Kuva 1. Asiakas eli rahoituksen saaja on arvioinnin keskiössä suhteessa arviointitehtäviin. Arvioinnin toteuttamisessa huomioitiin kuitenkin laajasti eri toimijoiden näkökulmat, mikä käytännössä tarkoittaa toimivuuden arviointia kaikilla edellä mainituilla eri toimijatasoilla. Arviointi eteni eri hallintotasoilta toiselle asiakaslähtöisyyttä korostavaa BIKVA-arviointimenetelmää 9 soveltaen. Tiedonkeruu aloitettiin alimmalta hallintotasolta edeten alhaalta ylös, jolloin arvioitsijan tai ohjaavan virkamiestahon näkemykset eivät määritelleet hallintojärjestelmälle olennaisia arviointikysymyksiä, vaan hallinnon toimivuutta pystyttiin arvioimaan mahdollisimman asiakaslähtöisesti kentän ääntä kuunnellen, tässä tapauksessa hankkeiden toteuttajien, edunsaajien ja kumppanien näkemykset ja tarpeet huomioiden. Pohjan arviointityölle antoi yhteenveto aiemmista arvioinneista sekä selvityksistä. Työvaiheen aikana käytiin läpi mm. aikaisemmat arvioinnit, ohjelma-asiakirjat sekä rakennerahasto-ohjelmien hallinnointia ja toimeenpanoa koskevia ohjeistuksia. Kansallisten asiakirjojen lisäksi tarkasteltiin myös EU-tason asiakirjoja. Näiden pohjalta tarkennettiin arvioinnin kysymyksiä huomioiden hyvän hallinnon ja toimeenpanon toimivuuden kriteerit, kuten tavoitteenmukaisuus, tehokkuus, läpinäkyvyys ja tuloksellisuus. 2.1 Minitapausanalyysit Arvioinnin aikana toteutetut minitapausanalyysit toteutettiin otoksella, joka valittiin siten, että analyysi sisälsi erisisältöisiä ja kokoisia, erilaisten organisaatioiden toteuttamia ja rahoittamia hankkeita. Myös maantieteellinen kattavuus sekä eri toimintalinjat huomioitiin hankevalinnassa (ks. kuvio 1). Rajallisen tapaustutkimusten määrän (yhteensä 20 hanketta) vuoksi täydellisesti tilastollisesti edustavan otoksen laatiminen ei käytännössä kuitenkaan ollut mahdollista. Hankevalinnassa kiinnitettiin erityistä huomiota siihen, että mukaan valikoitui mahdollisimman erilaisia hankkeita, ja näin haluttiin taata mahdollisimman kattava kuva erilaisten hanketoimijoiden näkemyksistä. Työvaiheen aikana haastateltiin hanketoimijoita sekä rahoittajaviranomaisia. Lisäksi valittiin yksi isompi hanketoimija, jossa hanketoteuttajien lisäksi haastateltiin myös alueellisia viranomaisia, näin oli mahdollista ottaa lähitarkasteluun hankeprosessissa olevat molemmat osapuolet. Lähitarkasteluun valikoitui Itä-Suomen yliopisto. 9 Ks. esim. Krogstrup, H. K Asiakaslähtöinen arviointi - BIKVA-malli. Hyvät käytännöt menetelmäkäsikirja. Arviointiraportteja 1/2004. Helsinki, Stakes.

12 11 Kuvio 1: Minitapausanalyysi 2.2 Sähköinen kysely Arvioinnin sähköinen kysely lähetettiin kaikille EAKR-rahoitusta saaneille hanketoimijoille. Kyselyn avulla tunnistettiin hallintojärjestelmän keskeisimmät ongelmakohdat asiakkaiden näkökulmasta. Kyselyn vastaanotti yhteensä henkilöä, joista 940 vastasi kyselyyn, näin ollen kyselyn vastausprosentiksi muodostui 19 %. Kyselyn virhemarginaali on +/- 2,25 % ja näin ollen vastausten luottamustaso on 95 %. Kysely toteutettiin Surveypal-kyselyjärjestelmän avulla, ja kyselystä lähetettiin yksi muistutusviesti kyselyyn vastaamatta jättäneille. Muistutusviestin jälkeen kyselyn vastaajamäärä kaksinkertaistui, vastaajat edustivat sekä yritystuki että muuta kehittämistukea saaneita hanketoimijoita tasaisesti kaikilta ohjelma-aluilta. EURA ja TUKI2000 järjestelmistä saatujen hankkeiden taustatietojen pohjalta sähköisen kyselyn tuloksia on voitu analysoida kyselyn taustamuuttujat huomioiden, kuten ohjelma-alue, maakunta ja hankkeen toteuttajataho. Sähköisen kyselyn avulla kerätty aineisto vastasi sekä vastaajien edustamien hankkeiden koon että alueellisen sijainnin osalta erinomaisesti kohdepopulaatiota. Vastauksia saatiin kattavasti sekä TUKI2000 -järjestelmässä olevilta hankkeilta, että EURA2007 järjestelmässä olevilta hankkeilta. Vastaajajoukon vastaavuus kohdepopulaation hankekoon sekä myöntämismaakunnan mukaan on esitetty alla (Kuvio 2 ja 3).

13 Etelä-Karjala Etelä-Pohjanmaa Etelä-Savo Kainuu Kanta-Häme Keski-Pohjanmaa Keski-Suomi Kymenlaakso Lappi Pirkanmaa Pohjanmaa Pohjois-Karjala Pohjois-Pohjanmaa Pohjois-Savo Päijät-Häme Satakunta Uusimaa Valtakunnallinen Varsinais-Suomi Etelä-Karjala Etelä-Pohjanmaa Etelä-Savo Kainuu Kanta-Häme Keski-Pohjanmaa Keski-Suomi Kymenlaakso Lappi Pirkanmaa Pohjanmaa Pohjois-Karjala Pohjois-Pohjanmaa Pohjois-Savo Päijät-Häme Satakunta Uusimaa Valtakunnallinen Varsinais-Suomi EURA2007- järjestelmän hankkeet Tuki2000- järjestelmän hankkeet EAKR-TOIMENPIDEOHJELMIEN JA KANSALLISEN RAKENNERAHASTOSTRATEGIAN ARVIOINTI 12 Vastaajajoukon vastaavuus kohdepopulaatioon hankekoon mukaan Yli Yli % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Kyselyyn vastanneet hankkeet (% vastaajista) Kaikki hyväksytyt hankkeet (% hyväksytyistä) Kuvio 2: Vastaajajoukon vastaavuus kohdepopulaatioon hankekoon mukaan Tuen keskiarvo N Myönnetyn tuen mediaani EURA (kyselyvastaajat) EURA (kohdepopulaatio) TUKI (kyselyvastaajat) TUKI (kohdepopulaatio) % Vastaajajoukon vastaavuus kohdepopulaatioon maakunnan mukaan 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % EURA2007-järjestelmän hankkeet Prosenttia kaikista hyväksytystä hankkeista Tuki2000-järjestelmän hankkeet Prosenttia kyselyyn vastanneista hankkeista Kuvio 3: Vastaajajoukon vastaavuus kohdepopulaatioon maakunnan mukaan

14 13 Suurimmalla osalla vastaajista oli myös aikaisempaa kokemusta EU-rahoitteisten hankkeiden toteutuksesta, minkä pohjalta sähköiseen kyselyyn vastanneiden voidaankin olettaa tuntevan EUrahoitteisten hankkeiden prosessit ja hallinnan. Erityisesti EURA2007 -järjestelmässä olevien hankkeiden vastaajat olivat rutinoituneita EU-rahoitteisten hankkeiden toteuttajia, sillä vastaajista yli kolmannes oli osallistunut vähintään viiden EU-rahoitteisen hankkeen käytännön toteutukseen tai ollut mukana tuensaajan edustajana (Kuvio 4). Kuinka monen EU-rahoitteisen hankkeen käytännön toteutuksessa olet ollut mukana / Kuinka monta kertaa olet ollut tuensaajan edustajana? (n=936) 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 37 % 25 % 10 % 21 % 47 % Yli 5 kertaa 3-5 kertaa 1-2 kertaa 30 % 20 % 25 % Ei aiempaa kokemusta 10 % 0 % 13 % EURA 21 % TUKI2000 Kuvio 4: Sähköiseen kyselyyn vastanneiden kokemus EU-rahoitteisten hankkeiden toteutuksesta Kyselyn vastaajien joukossa oli runsaasti erilaisten hakijaorganisaatioiden edustajia. Noin puolet kaikista vastaajista oli TUKI2000 järjestelmässä olevien yrityshankkeiden edustajia. EURA2007 järjestelmän hankkeiden (vastedes EURA hanke) toteuttajista valtaosa oli kuntia, kuntayhtymiä ja maakuntaliittoja tai oppilaitoksia ja tutkimuslaitoksia. 300 Kyselyyn vastanneet hankkeet (kpl) hankekoon, tietojärjestelmän ja toteuttajatyypin mukaan EURA TUKI EURA TUKI EURA TUKI EURA TUKI EURA TUKI EURA TUKI Yli Oppilaitos tai tutkimuslaitos Kunta, kuntayhtymä, maakuntaliitto Järjestö, yhdistys, säätiö tai muuyhteisö Yritys Valtion liikelaitos tai viranomainen Yritys/Tuki 2000 Kuvio 5: Kyselyyn vastanneiden hankkeiden jakaumat hankekoon, tietojärjestelmän ja toteuttajatyypin mukaan

15 Työpaja Asiakkailta kerättyjä näkemyksiä hallintojärjestelmän toimivuudesta testattiin ja vietiin eteenpäin viranomaisille, sekä alueellisille että hallintoviranomaisille, järjestetyssä työpajassa. Työpajassa käytiin läpi tunnistettuja kipupisteitä, keskusteltiin ryhmissä niiden relevanttiudesta sekä etsittiin ratkaisuja tunnistettujen kipupisteiden selvittämiseksi. Työpajan toteutus oli osa arvioinnissa hyödynnettyä BIKVA-tiedonkeruumenetelmää, jossa alimmalta tasolta kerättyä tietoa käsiteltiin ja täydennettiin yhdessä viranomaisten kanssa. Työpajan lisäksi arvioinnin aineistoa täydennettiin toteuttamalla välittävien viranomaisten haastatteluita. Haastatellut henkilöt on listattu tämän raportin liitteissä. 2.4 Kansainvälinen vertailu Tarjouksen mukaisesti arvioinnissa etsittiin kansainvälisiä esimerkkejä ja ratkaisuja arvioinnissa tunnistettujen suomalaiseen hallintojärjestelmään liittyvien keskeisimpien hallinnollisten pullonkaulojen ratkaisemiseksi. Alkuperäisessä suunnitelmassa ehdotuksena oli valita viisi maata, joista kussakin haastateltaisiin yksi keskeinen hallinnosta vastaava viranomaistaho. Käytännön haasteiden ja pullonkaulojen tunnistamisen ja kansainvälisten asiantuntijoiden konsultoinnin jälkeen todettiin, ettei mikään jäsenmaista kykene vastaamaan näihin haasteisiin suoraan. Tämä johtuu sekä hallintojärjestelmien eroista että kansallisten järjestelmien ja organisaatioiden ominaispiirteistä. Tästä syystä päädyttiinkin yhdistettyyn tutkimusstrategiaan, jossa sekä konsultoitiin kansainvälisiä asiantuntijoita ja arvioitsijoita ja heidän avullaan koottiin kirjallinen aineisto ja tunnistettiin muutamia haastateltavia. Benchmarking-vertailuoppimismenetelmää käytetään laajasti rakennerahastoarviointienkin kentällä. Menetelmä perustuu periaatteelle tavoitteellisesta ja tietopohjaisesta vertailusta. Kyse on useimmiten sekä arvioinnin sisäisestä näkemyksestä että ulkoisten tietolähteiden käytöstä. Tarkoitus on synnyttää kokonaan uutta tietoa ja näkemystä ulkoisten ja sisäisten tietolähteiden käytön pohjalta arvioinnissa valittujen vertailu-ulottuvuuksien osalta. Vertailuanalyysissa valitaan useimmiten rajattu määrä saavutuksia, suorituksia tai onnistumista kuvaavia mittareita, joita voidaan verrata. Tietojen vertailu voi parhaimmillaan toimia katalyyttina tai organisatorisen uudistamisen välineenä, jolla organisaation (tai ohjelman / instrumentin) koettua lisäarvoa sidosryhmien ja edunsaajien keskuudessa lisätään ja/tai laadullisesti edistetään. 10 Monissa tapauksissa benchmarkingilla on haettu lisäarvoa julkisen sektorin kehittämisen pullonkauloihin sen sijaan että keskityttäisiin liiaksi sisäänpäin katsovaan, mittareille, indikaattoreille ja sisäiselle tulosvertailulle perustuvaan suoritusten arviointiin. Tässä raportoidussa arvioinnissa hyödynnettiin vertailuanalyysissa sekä Ramboll Management Consultingin että Europen Policy Research Centren asiantuntijoiden osaamista. 11 Heitä lähestyttiin koosteella arvioinnin alustavasta analyysista ja työpajajohtopäätöksistä ja heidän kanssaan käytiin keskusteluja siitä, mistä lähteistä ja maista voisi löytyä ratkaisuja ko. haasteisiin. Asiantuntijoiden toisen käden näkemysten lisäksi kaksi haastattelua tehtiin suoraan maiden ohjelmatyössä mukava olevien viranomaisten kanssa, Göran Brulin Ruotsin Tillväxtverketistä ja Paul Casey Walesin WEFO:sta. 10 Ks. Leibfried and McNair Erityiskiitokset kuuluvat Frederike Grossille ja Rona Michielle Glasgow n yliopiston EPRC:stä ja Annegret Bötelille Ramboll Management Consultingin Saksan yksiköstä, sekä haastateltaville Göran Brulin ja Paul Casey.

16 15 3. ARVIOINNIN HAVAINNOT 3.1 Alueellisten, kansallisten ja EU-viranomaisten välisen yhteistyön sujuvuus Valmistelun näkökulmasta suomalainen ohjelmakäytäntö on hyvän hallinnon ideaalin mukainen. Kuten mm. Euroopan parlamentin selvityksessä 12 on todettu, Suomen hallintokäytännölle on tyypillistä laajojen konsultaatioiden hyödyntäminen ohjelma- ja lainsäädäntötyön tukena. Hallintokulttuurin näkökulmasta suomalainen malli on sekoitus keskitettyä ja hajautettua hallintomallia, jossa ministeriöillä on hallintoviranomaisena suuri vastuu ja merkitys, mutta samalla ohjelmatoteutus on pitkälti hajautettu alueellisille ja paikallisille viranomaisille. Kaikki eri toimijat ovat mukana valmistelutyössä ja myös seurantakomiteoiden työskentelyssä on mukana laaja joukko toimijoita. Hankkeiden valmistelussa ja valinnassa toteutetaan hyvän hallinnon periaatteita, kuten muun muassa: - läpinäkyvyys - avoimuus - tasapuolisuus - kustannustehokkuus ja laatu - dokumentointi. 13 EAKR-toimenpideohjelmien seurantakomiteat ovat hyväksyneet ohjelmien valintaperusteet. Näitä valintaperusteita noudatetaan sellaisinaan hankerahoituksen myöntämiseksi järjestettävissä julkisissa avoimissa hauissa. EAKR-toimenpideohjelmissa valintakriteerit jakautuvat yleisiin, välttämättömiin valintakriteereihin, jotka kaikkien hankkeiden on täytettävä, hankevalintaa ohjaaviin vallintakriteereihin sekä toimintalinjakohtaisiin valintakriteereihin. Jos hakemus ei täytä yhtä tai useampaa välttämätöntä ehtoa, ei sen osalta arvioida enää muita valintaperusteita, vaan hakemus hylätään tässä vaiheessa. Yleisillä arviointiperusteilla arvioidaan hankesuunnitelman toteuttamiskelpoisuutta. Välittävä toimielin voi halutessaan lisätä erityisiä arviointiperusteita, jotka asettavat rahoitettavalle toiminnalle tarkentavia kriteerejä esimerkiksi toiminnan sisällöstä. Seurantakomiteoiden hyväksymien valintakriteerien lisäksi voi maakunnan yhteistyöryhmä tarkentaa kriteereitä. Lisäksi välittävät toimielimet voivat edelleen täsmentää maakunnan yhteistyöryhmän linjausta. MYR:n ja rahoittajaviranomaisten tarkennetut valintakriteerit eivät kuitenkaan voi olla ristiriidassa seurantakomitean hyväksymien ohjelmatason valintakriteerien kanssa. Valmistelun laajapohjaisuuden rinnalla hallinnon sujuvuus edellyttää selkeää tehtävien ja vastuiden määrittelyä ja erittämistä toteutuksen aikana. Kullekin viranomaiselle, hallintoviranomaiselle, todentamisviranomaiselle ja maksatusviranomaiselle, on määritelty omat roolit hankevalinnan ja toteutuksen suhteen. Roolien ja tehtävien selkeys, sujuvuus ja läpinäkyvyys ovat hyvän hallintokäytännön osatekijöitä. Ohjelmavalmistelu sovitetaan yhteen aluekehityslain mukaisesti maakuntien pitkän aikavälin strategiaa linjaavan maakuntasuunnitelman laadinnan kanssa, sekä maakuntasuunnitelmia lähivuosien konkreettisiksi toimenpiteiksi konkretisoivien maakuntaohjelmien laadinnan kanssa. Esimerkiksi Itä-Suomessa ohjelmavalmistelun tukena on ollut organisoituna laaja yhteistyö, johon on kytketty kaikki keskeiset toimijatahot, mukaan lukien valtion aluehallintoviranomaiset, kuntakenttä, elinkeinoelämän järjestöt ja tutkimus- ja koulutusorganisaatiot jne. Kansalaisten sekä mm. ympäristö- ja naisjärjestöjen osallistuminen valmisteluvaiheessa on mahdollistettu lausuntoja palautemenettelyin. Kaikissa maakunnissa ohjelmaluonnokset on käsitelty maakuntien yhteistyöryhmissä ja hyväksytty maakuntavaltuustoissa tai valtuuston delegoinnin perusteella maakuntahallituksissa. Näin on haluttu varmistaa viranomaisten yhteinen näkemys ja yhteistyön toimivuus ohjelmien varsinaisessa toteutuksessa. 12 European parliament (2011): Directorate General for Internal Policies, Policy Department B: Structural And Cohesion Policies, Regional Development: Moving Towards A More Result/Performance-Based Delivery System In Cohesion Policy. Study coordinated by the Centre for Industrial Studies. 13 TEM (2010) Hallintoviranomaisen Ohje 2/

17 16 Arvioinnin aikana järjestetyssä työpajassa todettiin viranomaisten, sekä alueellisten viranomaisten että hallintoviranomaisten, välisen yhteistyön toimivan hyvin. Myös haastattelut hanketoteuttajat olivat pääosin tyytyväisiä eri viranomaisten väliseen yhteistyöhön. Valtaosa hanketoimijoista totesi, ettei heillä ollut varsinaisesti edes tietoa siitä, miten tai millaista yhteistyötä eri viranomaiset tekevät, sillä he asioivat ainoastaan oman rahoittajaviranomaisensa kanssa. Yksittäisissä tapauksissa eri viranomaiset olivat kuitenkin tehneet toisistaan poikkeavia rahoituspäätöksiä siten, että hakija on kielteisen päätöksen saatuaan lähettänyt hankehakemuksensa toiselle viranomaiselle, joka on myöntänyt rahoitusta toisen viranomaisen jo kertaalleen hylkäämälle hankkeelle. Lisäksi ongelmallisina koettiin laajat ylimaakunnalliset hankkeet, joissa mukana oli useita eri rahoittajatahoja. Tällöin käytännön haasteena mainittiin eri rahoittajaviranomaisten toisistaan poikkeavat maksatusperusteet sekä maksatushakemusten raportointikäytännöt. 100 % Eri viranomaisilta saamani ohjeistukset ovat olleet yhteneviä 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 12 % 16 % 8 % 27 % 22 % 24 % 15 % 35 % 20 % 11 % 6 % 4 % EURA-hankkeet (n=521) Tuki hankkeet (n=371) En osaa sanoa Täysin samaa mieltä Jokseenkin samaa mieltä Siltä väliltä Jokseenkin eri mieltä Täysin eri mieltä Kuvio 6: Hakijoiden näkemyksiä viranomaisilta saaduista ohjeistuksista Täydentävissä välittävien organisaatioiden haastatteluissa yhteistyön sekä Euroopan komission, työ- ja elinkeinoministeriön sekä välittävien toimijoiden kesken koettiin toimivan hyvin. Osa haastatelluista kuitenkin mainitsi, että tilanteissa, joissa välittävä viranomainen on epäselvässä tilanteessa pyytänyt ministeriöltä täsmennystä tai kannanottoa, on vastausta joko jouduttu odottamaan kohtuuttoman pitkään tai sitä ei ole saatu lainkaan. Tällöin yksittäiset välittävät toimielimet ovat joko joutuneet viivyttämään päätöksiään tai tekemään omia tulkintoja. 3.2 Hankevalinta Liiketoimintasuunnitelma täytyi lähettää kahteen kertaan ja joutui lähettämään lisäselvityksiä asioista, jotka oli jo lähettänyt. Ideapaperivaihe oli toimiva. Hakulomakkeessa on sekä hyvää että huonoa, kysellään monia asioita, jotka ovat hankkeen toteutuksen kannalta yhdentekeviä. Tulisi olla enemmän suunnitelmaan ja tuloksiin keskittyvä, tuloksellisuuden arviointiin tulisi keskittyä enemmän. Määrälliset tavoitteet ovat hankala asia arvioida. Heidän hankkeessaan ympäristövaikutukset ovat aivan turhia, näitä tulisi tarkastella kriittisesti, samoin on tasa-arvovaikutuksen

18 17 Tämä hakemus oli melko helppo. (Hakijoiden arvioita haastatteluissa) Rakennerahastorahoitusta voivat hakea yritykset, oppilaitokset, tutkimuslaitokset, kunnat, seutukunnat ja muut oikeuskelpoiset yhteisöt tai niiden yhdistelmät. Hankehaku tapahtuu pääsääntöisesti avoimena hakuna, eli hankehakemuksia otetaan vastaan vuoden ympäri. Näin on erityisesti yritystukiin liittyvän rahoituksen osalta sekä yritystukihakkeiden osalta. Useissa maakunnissa on kuitenkin käytössä hakukierrokset, jolloin 1-3 kertaa vuodessa annettaan päivämäärä, johon mennessä saapuneet hakemukset käsitellään samassa prosessissa. Joitakin poikkeuksia on olemassa, esimerkiksi Etelä-Suomesta löytyy kaksivaiheinen hakuprosessi, joka pitää sisällään ideahaun ja vasta sen jälkeen varsinaisen haun. Hakemukset saapuvat EURA tietojärjestelmän kautta sekä lisäksi allekirjoitettuna postitse. Yritystukia haetaan pääsääntöisesti paperilomakkeella. Yritystukien sähköinen hakujärjestelmä on otettu käyttöön kaikissa ELYkeskuksissa syyskuussa Maakunnan liittojen osalta hankevalinta menee siten, että hakemuksen saavuttua aluekehityspäällikkö tms. käy hankkeet alustavasti läpi ja valitsee hankkeelle sopivan valmistelijan. Arvioinnin haastattelujen perusteella hanketoimijat käyvät keskusteluja viranomaisten kanssa jo hankkeen hakemusvaiheessa, näin hankehakemusten laatu onkin hyvä ja hyvä valmistelu edesauttaa myös hankkeen onnistunutta toteutusta. Alkuvaiheessa tarkastetaan, että hanke täyttää sille asetetut EAKR-ohjelman välttämättömät ehdot, ja hankevalmistelija varmistaa, ettei kaksoisrahoitusta tapahdu. Suurin osa maakuntien liitoista käyttää seurantakomiteoiden ohjelmatason valintakriteerien lisäksi omia, täsmennettyjä kriteerejä, jotka pohjautuvat maakunnan omiin painopistevalintoihin. Valmistelija viimeistelee projektiselvityksen sekä tekee lopullisen pisteytyksen ja päätösesityksen. Hakemusarvioinnin, hankeryhmän käsittelyn ja lausuntojen perusteella hankkeet asetetaan tärkeysjärjestykseen. Maakuntaliiton kaikki hakkeet käsitellään maakunnan yhteistyöryhmän sihteeristössä, joka esittää hanketta joko rahoitettavaksi tai hylättäväksi. Rahoituskelpoisiksi todetut hankkeet viedään päätettäväksi maakuntahallitukseen. Päätös kirjataan EURA2007- tietojärjestelmään ja päätöksestä ilmoitetaan postitse hakijalle. 15 ELY-keskusten osalta hankevalmistelu menee siten, kun yritystukihankehakemus saapuu ELYkeskukseen TYO-yksikön päällikkö määrää hankkeelle esittelijän, joka tutustuu hankkeeseen asiakirjojen perusteella ja tekee yrityskäynnin hankkeen tukikelpoisuuden arvioimiseksi. Esittelijä laatii Tuki2000-järjestelmässä hankeselvitysraportin ja arvioi hanketta suhteessa kansalliseen yritystukisäädöstöön, EAKR-ohjelmaan ja maakunnan yhteistyöryhmän vahvistamiin alueellisiin valintakriteereihin, ELY-keskuksen rahoituslinjauksiin sekä kustannusten tukikelpoisuuteen. Hankevalinnassa otetaan kantaa myös hankkeen vaikuttavuuteen sekä toimiala- ja markkinatilanteeseen. Yritystukihankkeiden priorisoinnissa ei käytetä pisteytystä vaan hankkeet käydään läpi kyllä/ ei luokittelulla. Saapuneet yritystukihakemukset esitellään säännöllisesti ELY-keskuksen hankeryhmälle, yritystukiryhmälle tai maakunnan rahoitusryhmälle. 16 ELY-keskusten osalta noin puolet keskuksista käyttää omia, maakunnan omiin painopistevalintoihin pohjautuvia täydentäviä kriteereitä seurantakomiteoiden hyväksymien kriteerien lisäksi. Myönteiset yritystukipäätökset kirjataan Tuki2000-järjestelmään ja myönteiset ympäristötukipäätökset joko Tuki2000- tai EURA2007-järjestelmään. Arvioinnin haastatteluista kävi ilmi, että moni yritystukea hakeva käy myös keskusteluja rahoittajaviranomaisen kanssa ennen hankehakemuksen jättämistä. Nämä etukäteen käydyt keskustelut koetaan erittäin hyödyllisenä ja hankeprosessia tukevana. Hankkeen hakemusvaiheessa käydyt keskustelut eivät kuitenkaan juuri näy hylättyjen hakemusten määrässä, sillä yritystukien osalta hylättyjä hankehakemuksia on enemmän kuin muiden hankkeiden osalta (ks. Taulukko 1 ja Taulukko 2). Tämä selittyy osittain sillä, että 14 Valintaprosessiselvitys, TEM Ibid. 16 Ibid.

19 18 yritystukihankkeiden kriteeristö poikkeaa muiden hakkeiden kriteeristöstä eikä valinta näin ollen ole yhtä helposti etukäteen ennustettavissa.

20 19 Taulukko 1: Hankepäätökset EURA2007-järjestelmässä, tilanne Keskiarvon ylittävät osuudet on merkitty punaisella. Välittävä viranomainen Peruttu hakemus Hylätty Hyväksytty Kaikki yhteensä KPL % KPL % KPL % KPL Et.-Karjalan liitto 9 24 % 1 3 % % 38 Et.-Pohjanm. liitto % 4 7 % % 58 Et.-Savon mk.liitto % % % 78 Etelä-Pohjanmaan ELY 7 8 % 6 7 % % 85 Etelä-Savon ELY % 5 10 % % 52 Hämeen ELY 7 37 % 0 % % 19 Hämeen liitto 3 12 % 1 4 % % 25 Itä-Uudenm. liitto 1 25 % 0 % 3 75 % 4 Kaakkois-Suomen ELY % 3 6 % % 52 Kainuun ELY 6 20 % 0 % % 30 Kainuun maak.k-yht % 5 8 % % 65 Keski-Pohjanm.liitto % 0 % % 72 Keski-Suomen ELY 7 30 % 0 % % 23 Keski-Suomen liitto % % % 129 Kymenlaakson liitto % 8 9 % % 89 Lapin ELY % 4 6 % % 72 Lapin liitto % % % 226 Liikennevirasto 3 9 % 0 % % 34 OPM 9 43 % 0 % % 21 Pirkanmaan ELY 2 13 % 0 % % 15 Pirkanmaan liitto % 9 11 % % 83 Pohj.-Karjal. mk.liitto % % % 105 Pohj.-Pohjanm.liitto % 4 1 % % 296 Pohjanmaan ELY 2 50 % 0 % 2 50 % 4 Pohjanmaan liitto 7 12 % 3 5 % % 57 Pohjois-Karjalan ELY % 1 2 % % 48 Pohjois-Pohjanmaan ELY % 1 1 % % 117 Pohjois-Savon ELY % 2 7 % % 29 Pohjois-Savon liitto % 8 5 % % 160 Päijät-Hämeen liitto % % % 155 Satakunnan ELY 3 60 % 0 % 2 40 % 5 Satakuntaliitto % 0 % % 86 STM 0 % % 0 % 1 TEM 2 10 % 0 % % 20 Uudenm. liitto 7 47 % 0 % 8 53 % 15 Uudenmaan ELY 2 20 % 0 % 8 80 % 10 Varsin.-Suom. liitto % 4 6 % % 69 Varsinais-Suomen ELY % 5 12 % % 43 YM 0 % 0 % % 7 (tyhjä) % 0 % 0 % 39 Kaikki yhteensä / keskiarvo % % % 2536