Tulevaisuuden kuntakuvat

Transkriptio

1 Tulevaisuuden kuntakuvat

2 Tässä kehittämisaloitteessa kuvataan mahdollisia tulevaisuuden suuntia pienille kunnille, keskikokoisille kunnille ja kaupungeille. Tulevaisuuden kuntakuvat ovat syntyneet osana USO Uuden sukupolven organisaatiot ja johtaminen verkostoprojektia. Projektin yhtenä keskeisenä teemana on erilaisten kuntien rooli tulevaisuudessa. Tulevaisuuden kuntakuvat toteutettiin 30 osallistujakunnan ja -kaupungin poliittisen- ja ammatillisen johdon luovana prosessina. Kuntakuvien aineisto syntyi seminaari- ja työpajatyöskentelyprosessina, jota on ohjannut Suomen Kuntaliiton ja FCG:n asiantuntijat sekä Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun tutkijat. Analyysityön johtajana ovat toimineet Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun professori Arto Haveri ja yliopistonlehtori Jenni Airaksinen. Tulevaisuuden kuntakuvat julkaistiin piirrosvideoina kesäkuussa Prosessiin aikana syntynyt laaja aineisto tiivistettiin kolmeen noin kahden minuutin mittaiseen piirrosvideoon. Piirrosvideoilla haluttiin kokeilla uudenlaista, tiivistä ja nopeaa esitystapaa. Tämä julkaisun tavoitteena on syventää ja kuvata tarkemmin tulevaisuuden kuntakuvia. Tulevaisuuden kuntakuvia olivat luomassa USO-verkostokunnat: Forssa, Hausjärvi, Hollola, Juva, Jyväskylä, Järvenpää, Kannus, Kemijärvi, Kerava, Kokkola, Kouvola, Kuopio, Kuusamo, Lahti, Laitila, Lapua, Loppi, Loviisa, Nurmijärvi, Pudasjärvi, Rauma, Rautavaara, Riihimäki, Rovaniemi, Salo, Somero, Taivassalo, Utajärvi, Vantaa ja Ylöjärvi. Tulevaisuuden kuntakuvien piirrosvideot ovat katsottavissa osoitteessa Lisätietoa USO-verkostoprojektin toiminnasta osoitteessa Kirjoittaja: Anni Vainionpää Kuvat: Tussitaikurit Oy ISBN (pdf) Suomen Kuntaliitto Helsinki 2015 Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14, Helsinki Puh

3 Sisältö 1 Johdanto 4 2 Miten tulevaisuuden kuntakuvat syntyivät? Lähtökohdat tulevaisuuden kuntakuvatyölle Työskentely ja aineisto 6 3 Millainen on pieni kunta tulevaisuudessa? Reunakunta Verkostokunta Ohut kunta Erikoistunut kunta 13 4 Miltä keskikokoisen kunnan tulevaisuus näyttää? Kuntakeskus ja reuna-alueet Pulska palvelukunta Ohut kunta Uusi juureva kunta 19 5 Millainen on tulevaisuuden kaupunki? Vahvuuksiinsa nojautuva elinkeinokaupunki Kokeileva kaupunki Perinteinen palvelukaupunki Asiakaslähtöinen kaupunki 25 6 Lopuksi 27 7 Lähteet ja muuta materiaalia 27

4 1 Johdanto Kuntien tulevaisuus on monin tavoin avoin ja sen roolit ovat muuttumassa. Kuntien tulevaisuuteen vaikuttavat yhä nopeammin nousevat globaalit trendit, jotka muuttavat kuntalaisten ja yhteisöjen tarpeita ja käyttäytymistä. Samalla on huomioitava, että kunta myös luo itse tulevaisuuttaan: se muokkaa itse toiminnoillaan ja valinnoillaan toimintaympäristöään ja sen kehitystä. Tulevaisuuden tutkimuksen yksi peruslähtökohta onkin se, että tulevaisuus ei ole ennalta määrätty. Vaikka muutoksesta ja turbulenssista puhuminen on muodostunut jo melkein kliseeksi, on huomioitava myös, että kaikki asiat eivät muutu ajan kulusta huolimatta. Esimerkiksi ihmisten perustarpeet ovat monilta perustavanlaatuisilta osiltaan pysyneet aikojemme alusta samoina. Suomalaisten hyvinvointi on lisääntynyt, mutta hyvinvointi- ja terveyserot ovat kasvaneet. Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistuksen tarkoituksena on turvata ihmisille koko maassa yhdenvertaiset palvelut. Vaativaa erityisosaamista ja suuria investointeja edellyttävät palvelut halutaan keskittää kokoamalla palvelujen järjestämisvastuu kuntia laajemmille alueille. Hallitusohjelmassa linjattu malli sosiaali- ja terveyspalvelujen itsehallintoalueista tulee toteutuessaan muuttamaan perustavanlaatuisesti kunnan roolia ja tehtäviä yhteiskunnassamme. Kuntien rooli tulee kuitenkin säilymään sote-uudistuksen jälkeenkin vahvana. Esimerkiksi kuntien rooli elinvoimapolitiikassa tulee todennäköisesti voimistumaan merkittävästi. Tärkeää on käydä keskustelua ja valmistelua uudesta kuntakäsityksestä yhteistyössä kuntien ja valtion kanssa keskustelua. Rakenteellisilla muutoksilla, kuten kunta- ja palvelurakenteella, on merkittävää vaikutusta pidemmällä aikavälillä, mutta kuntatalouden lähitulevaisuuden kohtalon ratkaisee talous- ja työllisyyskehitys. Talouskehitys on jatkunut Suomessa heikkona jo useiden vuosien ajan, eikä odotetusta talouskäänteestä ole vielä merkkejä. Kauppa- ja vaihtotaseemme ovat yhä negatiivisia ja työttömyys on lisääntynyt. Heikko talouskehitys on hidastanut kuntien verotulojen kasvua ja lisännyt kuntien menopaineita. Kuntatalous on suurien haasteiden edessä. Hallituksen sitoutuminen kuntien tehtävien ja velvoitteiden keventämiseen ja valtion pidättäytyminen valtionosuusleikkauksista antavat kunnille mahdollisuuden tasapainottaa vaikeaa taloudellista tilannettaan tulevina vuosina. Samalla hallitusohjelmassa linjattu kokeilukulttuurin edistäminen mahdollistaa paikallisesti yhä tuottavampien ja vaikuttavampien ratkaisujen tekemistä. Kuntien roolia ja tulevaisuutta on perinteisesti tarkasteltu ylhäältä alaspäin tutkijoiden ja erilaisten työryhmien toimesta. Itsehallinnollisena yksikkönä kunnat ovat kuitenkin merkittäviä toimijoita suomalaisessa yhteiskunnassa ja on tärkeää, että kuntien tulevaisuutta jäsennetään myös kunnista käsin. Tähän tarpeeseen vastaamaan käynnistettiin tulevaisuuden kuntakuva -työ. Tässä raportissa esiteltäviä Tulevaisuuden kuntakuvia voidaan hyödyntää kuntien tulevaisuudesta käytävän yleisen keskustelun herätteenä paikallisesti, alueellisesti ja valtakunnallisesti. Ne toimivat työkaluna kuntien tulevaisuustyölle sekä epävarmaan ja ei-ennustettavaan tulevaisuuteen varautumisessa. Tulevaisuuden kuntakuvia voidaan käyttää myös kuntien strategisten keskustelujen pohjana. Tulevaisuuden kuntakuvissa kuvataan kolmen eri kuntaryhmän, pienten kuntien, keskikokoisten kuntien ja kaupunkien mahdollisia tulevaisuuksia kunnan ja sen johtamisen sekä kuntalaisten muuttuvista rooleista käsin. 4

5 kuukautta kuntaa kuntakokoluokkaa osallistavaa osallistujaa skenaariolakanaa työpajaa keskeistä teemaa pääluokkaa tulevaisuuden kuntakuvaa Kuva 1 Tulevaisuuden kuntakuvien tunnusluvut 5

6 2 Miten tulevaisuuden kuntakuvat syntyivät? 2.1 Lähtökohdat tulevaisuuden kuntakuvatyölle Tulevaisuuden kuntakuvissa kuntaa tarkastellaan kaksisuuntaisena toimijana suhteessa toimintaympäristöön, sen muihin toimijoihin ja ilmiöihin. Yhtäältä kunta sopeuttaa toimintaansa suhteessa ympäristönsä muutoksiin, mutta toisaalta kunta myös muokkaa omalla toiminnallaan ja valinnoillaan toimintaympäristöään ja sen kehitystä. Perinteisessä skenaariotyössä pohditaan laajojen megatrendien muutossuuntia ja niiden yhtäaikaisia vaikutuksia suhteessa käsiteltävään toimijaan tai aiheeseen. Skenaariot saattavat monesti olla deterministisiä ja jäädä liian abstraktille tasolle. Tulevaisuuden kuntakuvissa haluttiin luoda kiinteä yhteys arjen muutosilmiöihin sekä siihen, mitä vaikutuksia ilmiöillä voi olla kunnan organisointiin ja johtamiseen. Skenaariotyössä ei sitouduta vain yhteen tiettyyn tulevaisuuden suuntaan, vaan luodaan useampi mahdollinen tulevaisuus. Tulevaisuuden kuntakuvissa jokaiselle kuntaryhmälle luotiin neljä mahdollista tulevaisuuden suuntaa. Kuntakuvia tehtäessä ei lukkiuduttu tiettyyn aikajänteeseen, vaan puhuttiin yleisesti tulevaisuudesta. Tämä valinta näkyy kuntakuvissa siinä, että jotkut niistä näyttäytyvät hyvin jo tätä hetkeä ja lähitulevaisuutta kuvaavina tulevaisuuksina ja jotkut taas selkeästi pidemmälle tulevaisuuteen katsovina. Kuntakuvia ei ole myöskään tehty tiukasti asukaslukuperusteisesti, vaan rajaus on pidetty yleisemmällä tasolla pienissä kunnissa, keskikokoisissa kunnissa sekä kaupungeissa. Kuntakuvien aineistot ovat syntyneet kuntaryhmien omana työskentelynä, mutta ne sisältävät keskenään myös yhtäläisyyksiä kunnan kokoluokkaan katsomatta. Keskeisin rikasta aineistoa yhdistävä tekijä eri kuntaryhmien aineistossa oli selvästi esille noussut kuntien ja kuntalaisten omaehtoinen kehittämispotentiaali. 2.2 Työskentely ja aineisto Kuntakuvien pohjana toimivaa aineistoa on työstetty USO-verkostoprojektin seminaareissa ja työpajoissa keväällä 2015, yhdessä osallistujakuntien luottamushenkilö- ja viranhaltijajohdon edustajien kanssa. USOverkostoprojektissa osallistujakunnat on jaettu kolmeen vertaisryhmään, eli KuntaVertaiset -ryhmiin. Kuntakuvat syntyivät näiden vertaisryhmien pohjalta, pienille kunnille, keskikokoisille kunnille ja kaupungeille. Työ alkoi yhteisessä seminaarissa maaliskuussa 2015, jolloin seminaariosallistujat pohtivat kuntien tulevaisuuteen liittyviä keskeisimpiä muutosilmiöitä ja niiden mahdollisia kehityssuuntia. Muutosilmiöt oli jaoteltu kolmeen yläluokkaan: resurssit, uuden luominen ja vuorovaikutus. Jokainen ryhmä käsitteli kolme keskeisimmäksi näkemäänsä muutosilmiötä. Lopputuloksena syntyi yli 60 skenaariolakanaa, eli yli 60 käsiteltyä muutosilmiötä. Aineisto koostui skenaariolakanoista, joiden sisältämää tekstiaineistoa täydennettiin ryhmien mukana työskennelleiden fasilitaattoreiden muistioilla keskusteluista. Tämä aineistokokonaisuus käsiteltiin kuntaryhmittäin sisällönanalyysin periaatteita noudattaen. Aineistosta luotiin pelkistetyt ilmaukset, joista etsittiin eroja ja yhtäläisyyksiä. Samaan teemaan liittyviä sisältöjä tiivistettiin ja nimettiin uudelleen sekä tulkittiin yhteydessä toisiinsa. Analyysin avulla aineisto pilkottiin teemoiksi, jotka tiivistettiin käsitteiksi ja järjestettiin uudenlaisiksi kokonaisuuksiksi. Tällä tavoin kuntatoimijoiden tuottamasta rikkaasta materiaalista rakennettiin tiivistetty kuvaus, jonka sisältämät elementit muodostavat tulevaisuuden kuntakuvien keskeiset sisällöt. KuntaVertaiset-seminaareissa esiteltiin kolmelle eri kuntakokoryhmälle tehdyt nelikentät ja tekstimuotoiset tulevaisuuden kuntakuvat. Aineiston työstämistä jatkettiin, kun osallistujat pohtivat oman kuntaryhmänsä kuntakuvien hallintasuhteita, johtamista ja rakenteita. 6

7 1. Kuntien työpajatyöskentely yhteisessä seminaarissa Näkemykset keskeisimmistä muutosilmiöistä Analyysi Tampereen yliopisto Kuntaliiton ja FCG:n projektiryhmä 3/ KuntaVertaiset-ryhmien työpajat: Hallintasuhteet, johtaminen ja rakenteet Analyysi Tampereen yliopisto Kuntaliiton ja FCG:n projektiryhmä 4-5/ Kuntakuvien viimeistely ja raportointi Piirrosvideot (6/2015) ja raportti (9/2015) Kuva 2 Kuntakuvatyöskentely Resurssit Uudenluominen Vuorovaikutus Väestö (rakenne, määrä ja muuttoliike) Työllisyys Ympäristö Yhdyskuntarakenne Elinkeinot Kuntarakenne Aluepolitiikka Talous Kunnan tehtävät Paikalliset erityispiirteet Uudistumiskyky Sääntely Osaaminen Toimintakulttuuri Yrittäjyys Innovatiivisuus Kuntalaisten aktiivisuus Muutosvauhti Teknologia ja keksinnöt Menetelmät ja kanavat Osallisuus Pirstoutuminen Liikenne ja liikkuminen Suhteet sidosryhmiin Kansalaisyhteiskunta Yhteisöllisyys ja vastuu muista Kuva 3 Muutosilmiöt 7

8 Talouskehitys Sääntely Työllisyys Teknologia Elinvoimapohja / Elinkelpoisuus Liikenne ja liikkuminen Ympäristö ja yhdyskuntarakenne Aktiivisuus Yhdyskuntaja aluerakenne Väestö Erityispiirteiden hyödyntäminen Demokratian uusi käyttöliittymä Yhteisöllisyys Toiminnan uudet muodot Uudistumisen orientaatio ja resurssit Uudistumiskyky Skenaariot Pelkistetyt ilmaukset Pääluokat Kuva 4 Aineiston analyysi Salon kaupungin tulevaisuus rakentuu yhteistyöllä Vuonna 2009 kymmenen kunnan kuntaliitoksesta syntynyt uusi Salo tunnettiin valtakunnallisesti erityisesti menestyneenä ja hyvinvoivana kännykkäkaupunkina. Kaupungin elinkeinorakenne nojasi vahvasti suomalaisen huipputuotteen, Nokia-brändin ympärille. Kaupungin palvelurakenne oli mitoitettu vastaamaan kasvaviin tarpeisiin ja palvelutaso oli valtakunnallisestikin tarkasteltuna korkea. Saloa kuluneiden vuosien aikana ravistellut aggressiivinen rakennemuutos, menetetyt työpaikat ja vähentyneet veroeurot ovat haastaneet kaupungin toden teolla miettimään olemassaolon oikeutustaan ja toisaalta olemassaolonsa raameja. Salossa ei ole jääty tuleen makaamaan, vaan kaupungin uutta suuntaa on rakennettu yhteistyössä eri toimijoiden kesken salolaisiin ja salolaisten vahvuuksiin uskoen. Tulevaisuuden salolaiset menestystarinat luodaan, kun toimintaympäristö on kokeileva ja mahdollistava olemassa olevan osaamisen profiloiminen ja valjastaminen uusien innovaatioiden synnyttämiseen on koko kaupungille uusi mahdollisuus. Elinkeinorakenteen monipuolisuus ja vahva työllisyys turvaavat koko kaupungin hyvinvoinnin. Teknologia- ja teollisuusosaamisen lisäksi Salo on merkittävä maatalouskaupunki. Laaja palveluyritysten kirjo tuo oman merkittävän lisänsä matkailukaupungin imagoon. Kaupungin omalta organisaatiolta edellytetään tulevaisuudessakin joustavuutta ja ketteryyttä. Perinteisen palvelutehtävän rinnalle on yhä vahvemmin nostettava kaupungin elinvoimasta huolehtiminen. Palvelurakenteen monipuolisuuden turvaamiseksi kaupungin on vahvistettava kumppanuutta yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoiden kanssa. Asukkaiden valinnanvapaus edistää myös kaupungin imagoa. Talouden kestävyydestä huolehtimisen ohella ja palvelurakenteen tarkoituksenmukaistamisen rinnalla meillä on oltava rohkeutta kehittää toimintaympäristöämme satsata kaupunkimme vetovoimatekijöihin. Johtamiselta edellytetään tulevina vuosina visionäärisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. Muutoksen tekeminen vaatii innostamista, sitouttamista ja osallisuuden vahvistamista. Kun kaupunkilaisten osallisuutta vahvistetaan uusin toimintatavoin ja vaikuttamiskanavin, on sitoutuminen omaan kotipaikkakuntaan yhä vahvempaa. Asukkaidensa näköinen Salo on kilpailukykyinen ja dynaaminen kaupunki myös tulevaisuudessa. Annika Viitanen kaupunginhallituksen puheenjohtaja Salon kaupunki 8

9 3 Millainen on pieni kunta tulevaisuudessa? Pienten kuntien tulevaisuuden kuntakuvat rakentuvat nelikentän ympärille, jonka kaksi ulottuvuutta nousi keskeisesti kuntien tuottamasta aineistosta. Ensimmäinen ulottuvuuksista tarkastelee kehittämisaspektia. Vasemmalla kehittäminen on ulkoapäin ohjattua ja oikealla omaehtoista, jolloin kunta ammentaa omista vahvuuksistaan ja voimavaroistaan. Toinen ulottuvuuksista tarkastelee kuntalaista. Ylhäällä nelikentässä kuntalainen nähdään rakenteellisena hallintakysymyksenä, esimerkiksi tietyn ikäisenä tai tiettyyn paikkaan sijoittuvana väestönä. Alhaalla kuntalainen nähdään aktiivisena toimijana ja voimavarana kunnalle. Kuntalainen nähdään rakenteellisena hallintakysymyksenä Kuntakuva 1 Reunakunta Kuntakuva 2 Verkostokunta Ulkoaohjattu kehitys Omaehtoinen kehitys Kuntakuva 3 Ohut kunta Kuntakuva 4 Erikoistunut kunta Kuntalainen nähdään voimavarana Kuva 5 Pienten kuntien nelikenttä 9

10 3.1 Reunakunta Reunakunta kuvaa tulevaisuutta, jossa kaupungistuminen megatrendinä on hyväksytty ja kehittämisessä sopeudutaan väestön keskittymiseen. Yhä suurempi osa väestöstä asuu kuntakeskuksissa ja kaupunkiseuduilla. Reunakunnat näivettyvät, kun koulutuksen ja työn perässä muutetaan pois paikkakunnalta. Reunakunnan väestö on vanhusvoittoista ja väkiluku laskeva. Julkiset palvelut ovat pääsääntöisesti suurempien toimijoiden kuten valtion ja suurien kaupunkiseutujen harteilla. Palvelujen sisältöä ja niiden laatua säännellään, muttei niiden saavutettavuutta. Tämä tarkoittaa sitä, että julkisia palveluja on tarjolla, mutta niitä ei enää tarvitse järjestää tasaisesti koko maassa, vaan tiettyjen palvelujen osalta keskittyminen vauhdittuu. Laadukkaita palveluita saadakseen kuntalaisen on haettava palvelut suuremmilta kaupunkiseuduilta. Reunakunnan alueella järjestetään vielä osa peruspalveluista, mutta palvelujen järjestämistapoina korostuvat entistä enemmän mobiili-, etä- ja itsepalvelut. Kunnan tehtävänä on pyrkiä säilyttämään julkiset ja yksityiset palvelut sekä työpaikat supistuvan kehityksen tilanteessa. Kunta pyrkii pysymään itsenäisenä kuntana, mutta enenevässä määrin toiminnot ovat siirtyneet kaupunkiseuduille, joille on keskittynyt myös vastuu työllisyydestä ja taloudesta. Kunnassa pyritään pitämään kiinni alueella säilyneistä palveluista ja työpaikoista ja varmistamaan niiden toimintaedellytykset jatkossakin. Kunta ei toiminnallaan kuitenkaan erityisesti pyri houkuttelemaan tai edistämään uusien yritysten tai palvelujen syntymistä alueelleen. Kuntakuvassa riskinä tunnistetaan se, että yksinäisyys kasvaa ja yhteisöllisyys vähenee. Palvelujen keskityttyä kaupunkiseuduille kuntalaisten arkiset kohtaamispaikat ovat radikaalisti vähentyneet. Asiat hoidetaan entistä enemmän kaupunkiseuduilla tai kotoa käsin itse. Yhteisöllisyys korostuu enää lähinnä paikallisyhteisön elinolojen suojelussa, jonka puolesta kuntalaiset aktivoituvat toimimaan yhdessä. Kunnan johtaminen on managerialistista ja ammattimaista. Rönsyt on leikattu pois, lautakuntien määrää on supistettu ja kunnan oma organisaatio on pyritty pitämään mahdollisimman ketteränä. Päätöksenteko on osittain hajautunut myös ylikunnallisiin organisaatioihin. Ammatillinen johtaminen keskittyy pitkälti kunnanjohtajalle, jonka työssä korostuu toiminnoista kiinnipitäminen ja kumppanuuksien hoitaminen. Reunakunnan keskeisiä kumppaneita ovat julkisia palveluita järjestävät ylikunnalliset organisaatiot sekä yksityiset yritykset etenkin teknologian ja logistiikan osalta. Pitkien etäisyyksien sekä mobiili-, etä- ja itsepalvelujen suuren määrän vuoksi yhteistyö teknologia- ja logistiikkayritysten kanssa on olennaista. 10

11 3.2 Verkostokunta Verkostokunnassa kuntasektori vastaa edelleen laajasti palveluista. Selvitäkseen lakisääteisten tehtävien järjestämisestä, palvelut kunnissa järjestetään ylikunnallisin palvelurakentein tai kuntien yhteisten viranhaltijoiden voimin. Palvelujen järjestämisessä tehdään yhteistyötä myös yritysten ja kolmannen sektorin toimijoiden kanssa. Verkostokunnan strateginen johtaminen ja koordinointi voi olla haastavaa erilaisiin yhteistyörakenteisiin hajaantuneiden tehtävien vuoksi. Kunnan perustehtävänä korostuu verkostoissa toimiminen ja sitä kautta kunnan toimintojen ohjaaminen. Erilaiset hallintatavat kunnissa ovat mahdollisia ja kunnat erilaistuvat keskenään käytäntöjen osalta riippuen siitä, millaisiin verkostoihin kunta osallistuu. Kunta säilyy edelleen hallintoyksikkönä, mutta sen johtaminen on pirstoutunut yhä laajemmalle erilaisiin verkostoihin ja hallintasuhteisiin. Johtamisen tärkein tehtävä on luoda verkostoja ja ylläpitää niitä. Johtamisessa korostuvat omistajaohjaus, vuorovaikutussuhteisiin panostaminen ja luottamuksen rakentaminen. Kunnan toiminta on yhä enemmän vuorovaikuttamista myös oman organisaation ulkopuolella, verkostoissa, toimielimissä ja myös yritysten ja kolmannen sektorin toimijoiden kanssa. Verkostokunta vaatii sekä kunnanjohtajalta että luottamushenkilöiltä laaja-alaista kykyä hallita kunnan toimintoja verkostomaisena kokonaisuutena. Verkostokunnan johtamisessa pormestarimalli ja valiokuntamalli ovat mahdollisia. Mallit tukevat verkostokunnan ominaispiirteitä, jossa verkostoissa vaikuttaminen on olennaisinta ja kunnan tehtävistä suuri osa järjestetään ylikunnallisissa organisaatioissa. Hajaantunut palvelukenttä vaatii kunnan organisaatiossa avointa tiedonkulkua ja viestintää. Sekä luottamushenkilöiden että viranhaltijoiden tulee olla tietoisia eri verkostoissa käydystä keskustelusta ja päätöksistä. Onnistunut verkostokunnan johtaminen vaatii poliittisen ja ammatillisen johdon saumatonta yhteistyötä ja avointa tiedolla operoimista. Riskinä kuntakuvassa tunnistetaan se, että verkostoihin hajaantuneet tehtävät ja verkostojen suuri määrä johtavat vaikeuksiin toiminnan ohjaamisessa ja johtamisessa. Koska palvelut järjestetään ylikunnallisesti tai niiden tuottamisesta vastaavat muut toimijat, kunnan tulee kyetä ohjaamaan erilaisia palveluntuottajia. Kun palvelujen tuottaminen tapahtuu etäällä kunnan omasta organisaatiosta, kunnan tehtävissä omistajaohjaus, tilaamisosaaminen ja tulosten ja vaikutusten arviointi korostuvat. Selkeiden tavoitteiden asettaminen sekä erilaisten mittareiden ja moninaisten arviointimenettelyjen käyttäminen auttavat kuntaa tässä työssä. Mahdollinen kuntien yhteisten viranhaltijoiden työpanoksen käyttäminen edellyttää luottamusta, selkeää työnjakoa ja sopimuksista kiinnipitämistä kuntien välillä. 11

12 3.3 Ohut kunta Ohuessa kunnassa julkinen valta pyrkii ratkaisemaan julkisen talouden ongelmat vetäytymällä vähintään osittain hyvinvoinnin ylläpitämisestä. Tällaisessa tilanteessa kunta ei enää totutulla tavalla kykene vastaamaan kuntalaisten kasvavaan palvelutarpeeseen, koska hyvinvointiin käytettävissä olevat resurssit on määritelty olennaisesti pienemmiksi. Tällöin yhteisöjen vastuu yksilöiden ja yhteisöjen hyvinvoinnista ja huolenpidosta kasvaa. Kunnan tehtävänä on toimia yhteisöjen alustana sekä tukea ja mahdollistaa yhteisöjen edellytyksiä toimia. Ohuen kunnan organisaatio pidetään mahdollisimman kevyenä. Johtamisjärjestelmässä kunnanjohtajan korvaa pormestari ja perinteisen valtuuston tilalla valitaan vaaleilla kuntaneuvosto. Kuntaneuvosto ei ole kokoonpanoltaan täysin poliittisesti valittu, vaan myös muut kuin poliittiiset ryhmät asettavat kuntaneuvoston vaaleihin ehdokkaita. Esimerkiksi harrastusjärjestöt, ikäryhmät tai kylät voivat asettaa omia ehdokkaitaan. Kunnan olennaisimpiin kumppaneihin kuuluvat järjestöt, yritykset, kyläyhteisöt ja kuntalaiset. Vapaaehtoistoiminta on tärkeässä roolissa kunnan asukkaiden hyvinvoinnin ylläpitämisessä. Mm. urheiluseurat ja kulttuurijärjestöt järjestävät hyvinvointia tukevia palveluita kunnassa. Johtamisen keskeisenä tehtävänä on on luoda yhteisöllisyydelle ja yhdistyksille mahdollisuuksia toimia. Johtamisessa korostuu yritysten, kuntalaisten ja järjestöjen aktivointi toimimaan yhteisön hyväksi. Johtaminen on luonteeltaan koordinoivaa ja kannustavaa. Yksilön oman vastuun ja yhteiskunnan vastuun raja on siirtynyt enemmän kohti yksilöä ja yksilöitä ympäröiviä yhteisöjä. Kunta luo edellytykset oman vastuun ottamiseen ja kuntalaisen roolissa asukkaan ja yhteisön osana toimijan roolit vahvistuvat palvelujen tarvitsijan roolin sijasta. Myös yhteisön merkitys korostuu. Huolenpito laajenee oman perhepiirin ulkopuolelle kattamaan myös naapuruston ja asuinalueen. Eriarvoisuus alueiden ja kuntalaisten välillä lisääntyy. Alueiden välillä saattaa olla suuriakin eroja yhteisöllisyydessä. Tietyssä kunnanosassa tai kylässä saattaa olla paljon aktiivisia toimijoita, kun taas toisaalla vastuunottajia ei löydy tai heitä on vain vähän. Parhaimmillaan kunnissa yhteisöllisyys lisääntyy ja kuntalaiset ovat aktiivisia osallistujia ja toimijoita, jotka kykenevät yhdessä pitämään huolta niistä, jotka sitä tarvitsevat. Yhteisöjen toiminta on joustavaa ja nopeasti palvelutarpeisiin mukautuvaa. Huonoimmassa tapauksessa aktiiviset yksilöt väsyvät ja avuntarvitsijat jäävät heitteille. 12

13 3.4 Erikoistunut kunta Erikoistunut kunta on kuntakuva, jonka syntyä edeltää tilanne, jossa valtion sääntelyä on merkittävin osin purettu ja yhdenvertaisuuden tavoitteesta osittain luovuttu, jotta kunnat voivat aidosti erilaistua. Kun ylhäältä tulevaa sääntelyä vähennetään, kunnan oma tekeminen lisääntyy. Syntuu uudenlaisia, erikoistuneita ja hyvinkin erilaisia kuntia. Erikoistunut kunta voi löytää vahvuutensa esimerkiksi paikallisista erityispiirteistään. Kunta voi profiloitua tietyn kulttuurinalan kunnaksi tai sen leimallisuus voi juontua kunnan historiasta tai perinteisistä elinkeinoista. Erikoistumisalan lisäksi kunnat erilaistuvat myös talouden, palvelujen ja osallisuuden osalta. Tietyissä palveluissa kunnalla säilyy edelleen lakisääteinen velvollisuus toimia palvelun järjestäjänä, mutta enenevässä määrin kunnan itsensä päätettäväksi jää mitä palveluita se kuntalaisilleen järjestää ja miten. Kunnalla on vapaammat kädet kohdistaa varoja sinne missä se kokee niistä eniten olevan hyötyä. Erikoistunut kunta on aidosti kuntalaislähtöinen. Se vaatii kuntalaisilta osallistumista, mutta kunnan päätettäväksi jää miten se järjestää kuntalaisten osallistumisen ja saa parhaiten kuntalaisten äänen kuuluviin. Erikoistunut kunta tarvitsee taakseen vahvan tuen kuntalaisilta, joten osallistumismahdollisuuksien täytyy olla monipuolisia ja laajasti kuntalaisia tavoittavia. Parhaimmillaan kuntalaiset ideoivat ja luovat uutta omassa kotikunnassaan. Johtaminen ja kunnan organisaatio perustuvat paikallisiin erityispiirteisiin. Toimitusjohtajan tyyppinen kunnanjohtaja tuntee kunnan erikoistumisalan hyvin. Johtamisessa korostuu professiojohtaminen ja kunnan erikoistumisalan tuntemus. Johtamisessa kunta on ikäänkuin keksittävä uudelleen. Perinteinen tapa johtaa kuntaa ei enää päde, kun kunnat erilaistuvat usealla osa-alueella. Tällaisessa tilanteessa, kunnat joutuvat myös ratkaisemaan paikallisesti isoja yhteiskunnallisia kysymyksiä. Paikallinen strategia, päätöksenteko ja harkinta nousevat tärkeään asemaan erikoistuneessa kunnassa. Ajassa muuttuminen on erikoistuneen kunnan yksi keskeinen piirre. Luottamushenkilöiden rooli on tärkeä, sillä he tekevät päätökset kunnan toiminnan suunnasta. Luottamushenkilöiltä edellytetään sitoutumista ja valmiutta tehdä strategisia valintoja. Suuren vastuun myötä johtavat luottamushenkilöt toimivat vähintään osa-aikaisesti. Kunta ei kuitenkaan toimi vain luottamushenkilöiden päätösten varassa, vaan paikallisyhteisön tuki valitulle strategialle on olennaista. Myös kunnan kumppanuussuhteet määrittyvät sen erikoistumisalan ja perustehtävän kautta. Kunta voi järjestää palvelujaan yhdessä toisten kuntien kanssa. Yhteistyötä palvelujen järjestämisessä tehdään vahvasti myös kunnan erikoistumisalaa tukevan yritystoiminnan kanssa. 13

14 Kunnan visio ohjaa tulevaisuuteen Utajärvellä Kun pohdin Utajärven tulevaisuutta, lähden liikkeelle kunnan visiosta: Utajärvi luo edellytyksiä onnelliselle elämälle. Kun neljää kuntakuvaa katsellaan visio-näkökulmasta lähtien, voidaan tulla siihen tulokseen, että Reunakunta-vaihtoehto on uhkakuva Utajärven kunnan kannalta katsottuna. Voidaan kyllä myös todeta, että kehitystrendi vuosien varrella on kulkenut kohti tätä vaihtoehtoa. Mikä on sitten mahdollisuus-vaihtoehto, mielestäni se on meidän tapauksessamme Verkostokunta. Verkostomaisesti toimivassa kunnassa korostuu johtaminen ja johtajuus. Johtamisen lähtökohtana ovat kunnan arvot, jotka Utajärven tapauksessa ovat luottamus, kehittämismyönteisyys, asiakaslähtöisyys, laatu ja tehokkuus, kestävä kehitys. Luottamus on edellytys tuloksekkaalle yhteistyölle ja verkostoissa toimimiselle. Johtaminen on Utajärvellä jo nyt määritelty osana kunnan laatujärjestelmää yhtenä ydinprosesseista. Johtamisprosessissa on määritelty kunnan hallinto (lautakuntien tilalle ovat tulleet valmistelevat toimikunnat), tarkistaminen, valvonta ja asiakaspalautteen huomioiminen (vuotuiset johdonkatselmukset). Jatkossa tulee kehittää yhä enemmän vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden arviointia. Kunnan tulevassa tehtäväkentässä korostuu yhä enemmän kunnan rooli alueen elinvoiman kehittäjänä sekä kuntalaisten hyvinvoinnin edistäjänä. Utajärven kunnanvaltuusto teki 150-vuotisjuhlaistunnossaan päätökset, joista toinen koskee pk-yrittäjyyden kehittämistä ja toinen kuntalaisten hyvinvoinnin ja onnellisuuden edistämistä. Ensin mainitussa valtuusto antoi palvelulupauksen yrittäjille, nykyisille ja tuleville, joka pitää sisällään kuvaukset mm. kunnan päätöksenteosta (joustava ja nopea), kehittäjäverkostosta (kolmitasoinen, fyysinen ja digitaalinen) sekä yrittäjäystävällisestä ilmapiiristä (avoin ja vuorovaikutteinen). Jälkimmäisessä palvelulupauksessa, joka annettiin kuntalaisille, kiinnitetään ydinhuomio kuntalaisten osallisuuteen ja yhteisöllisyyteen. Kuntalaiset ja vapaa-ajan asukkaat nähdään vahvana resurssina ja kunta ihmisten yhteisönä. Kyösti Juujärvi kunnanjohtaja Utajärven kunta 14

15 4 Miltä keskikokoisen kunnan tulevaisuus näyttää? Keskikokoisten kuntien tulevaisuuden kuntakuvat rakentuvat nelikentän ympärille, jonka kaksi ulottuvuutta nousi keskeisesti kuntien tuottamasta aineistosta. Ensimmäinen ulottuvuuksista tarkastelee kehitystä aluepoliittisesti. Vasemmalla kehitystä tapahtuu vain kasvuseuduilla ja oikealla kehitystä tapahtuu koko maassa. Toinen ulottuvuuksista tarkastelee kuntalaista. Ylhäällä nelikentässä kuntalainen nähdään rakenteellisena hallintakysymyksenä, esimerkiksi tietyn ikäisenä tai tiettyyn paikkaan sijoittuvana väestönä. Alhaalla kuntalainen nähdään voimavarana, aktiivisena toimijana. Kuntalainen nähdään rakenteellisena hallintakysymyksenä Kuntakuva 1 Kuntakeskus ja reuna alueet Kuntakuva 2 Pulska palvelukunta Kehitystä tapahtuu vain kasvuseuduilla Kehitystä tapahtuu koko maassa Kuntakuva 3 Ohut kunta Kuntakuva 4 Uusi juureva kunta Kuntalainen nähdään voimavarana Kuva 6 Keskikokoisten kuntien nelikenttä 15

16 4.1 Kuntakeskus ja reuna-alueet Kuntakeskus ja reuna-alueet on tulevaisuuden kuntakuva, jossa väestön keskittymiselle on antauduttu ja kaupungistuminen hyväksytään. Valtion aluepolitiikka tukee kehitystä, jossa maan väestö keskittyy yhä enemmän kuntakeskuksiin ja kasvuseuduille, kun taas kuntien reuna-alueet ja syrjäseudut näivettyvät. Elinvoiman ylläpitäminen korostuu kunnan perustehtävänä. Elinvoimaisuus on alueellisesti rajoittunut tarkoittamaan kuitenkin lähinnä kuntakeskusta ja sen välittömiä kehysalueita. Toiminnot on keskitetty kuntakeskukseen, jolla on vastuu myös seudun työllisyydestä ja taloudesta. Reuna-alueilla on jonkin verran työpaikkoja, mutta suurin osa reuna-alueiden asukkaista matkustaa työn perässä kuntakeskukseen. Kunta pyrkii houkuttelemaan kuntakeskukseen uusia yrityksiä ja toimijoita tarjoamalla näille toimitiloja ja tontteja. Palvelujen sisältöä ja niiden laatua säännellään, mutta ei palvelujen saavutettavuutta. Tämä tarkoittaa sitä, että laadukkaita palveluja on saatavilla kuntakeskuksessa, mutta reuna-alueilla niiden tarjoaminen ei ole pakollista. Ero kuntakeskuksessa ja reuna-alueilla asuvien palvelujen välillä kasvaa. Kuntakeskuksessa julkiset palvelut on pyritty kokoamaan saman katon alle. Laaja-alaiset palvelut on tuotu kuntalaisten luonnollisiin asiointipaikkoihin, joissa samassa tilassa yhdistyvät niin julkiset kuin kaupalliset palvelut. Reuna-alueille pyritään edelleen järjestämään osa palveluista, mutta järjestämisessä korostuvat mobiili-, etä- ja itsepalvelut. Ihmisten yksinäisyys kasvaa kuntakeskuksen reunaalueilla ja yhteisöllisyys on vähäistä. Väestöä asuu vain harvassa ja palvelujen keskityttyä kuntakeskukseen ei reuna-alueilla enää ole luontaisia kohtaamispaikkoja. Kunnan haasteena onkin kuntakeskuksen ja reunaalueiden asukkaiden välisen kuilun kasvaminen sekä elinvoiman ylläpitäminen. Kunnan johtamisessa korostuu toiminnan koordinointi ja ohjaus sekä kuntakeskuksen ja reuna-alueiden välisen vastakkainasettelun vähentäminen. Luottamushenkilöitä edellytetään vahvaa poliittista johtajuutta ja yhteistyösuhteiden hallintaa. Kunnan suhteissa etenkin alueen muut kunnat ovat tärkeässä roolissa. Myös palvelujen tuottajat, kehitysyhtiöt ja koulutusorganisaatiot ovat kunnan keskeisiä kumppaneita. Kehittämisessä etenkin teknologian ja logistiikan innovaatiot ovat kunnalle tärkeitä pitkien etäisyyksien sekä mobiili- ja etäpalvelujen vuoksi. 16

17 4.2 Pulska palvelukunta Pulskan palvelukunnan tärkein tehtävä määrittyy palvelujen kautta. Kuntasektori vastaa edelleen palveluista ja kunnan palvelurooli on korostunut yli muiden. Palvelujen järjestämisessä kunnat tekevät yhteistyötä toisten kuntien kanssa tai synnyttävät palveluille suurempia väestöpohjia kuntaliitoksin. Pulskan palvelukunnan voidaan sanoa olevan tuttu ja turvallinen, sillä sen rooli palvelun järjestäjänä ja monesti myös tuottajana on hyvin perinteinen. Suhtautuminen väestökehitykseen on reaktiivista. Kaupungistuminen jatkuu ja sen lieveilmiöitä yritetään hallita ja kehitystä yritetään hidastaa. Elämän edellytykset koko maassa ovat kuitenkin mahdollisia ja ne halutaan tarjota jatkossakin. Sääntely rajoittaa kuntien itsehallintoa ja kunnat järjestävät palvelut edelleen hyvin organisaatiolähtöisesti. Kuntalainen nähdään ensisijaisesti palvelujen käyttäjänä ja hallinnon kohteena. Kuntalaisella ei ole aktiivista osallistujan roolia kunnassa, vaan rooli palvelujen tarvitsijana korostuu. Kuntalaiset käyttävät ahkerasti kunnallisia palveluja ja ovat tottuneet runsaisiin palveluihin. Tämä luo kunnalle paineen säilyttää jo olemassa olevat palvelut ja tuoda niiden rinnalle myös uusia. Pelkona onkin palvelutarpeiden ja kustannusten hallitsematon kasvu sekä saneerauskyvyttömyys. Pulska palvelukunta edellyttää talouskasvua. Kunnan tarjoama runsas palvelupaletti vaatii vastaparikseen myös runsaan rahallisen panostuksen. Taantuvan talouden tilassa myös pulska palvelukunta joutuisi karsimaan palveluistaan tai nostamaan verotustaan. Kunnan organisaatio on perinteinen, jakautuen sektoreihin ja lautakuntiin. Kunnan johtamisessa henkilöstöjohtaminen ja asiantuntijuus painottuvat. Ylikunnallisesti järjestettävät palvelut vaativat johtajalta yhteistyökykyä verkostoissa toimimiseen. Luottamushenkilöiden tehtävänä on määritellä palvelujen strategiset suuntaviivat, joiden mukaan palvelut kuntalaisille järjestetään. 17

18 4.3 Ohut kunta Ohut kunta toistuu samanlaisena sekä pienten kuntien että keskikokoisten kuntien tulevaisuuden kuntakuvissa. Samanlaiset muutosilmiöt ja sisällöt nousivat esiin molempien ryhmien aineistosta, joten kuntakuvat oli perusteltua tuoda mukaan molempien kuntaryhmien mahdollisiksi tulevaisuuden vaihtoehdoiksi. Lue kuvaus ohuesta kunnasta luvusta

19 4.4 Uusi juureva kunta Kunnat erikoistuvat ja profiloituvat omien erityispiirteidensä, vahvuuksiensa ja sijaintinsa mukaisesti. Sääntelyä on purettu ja yhdenvertaisuuden tavoittelusta on luovuttu, jotta pystytään aidosti luomaan erilaisia kuntia. Kunnat vastaavat paikallisesti ympäristö-, elinkeinoja työllisyyspolitiikastaan sekä erilaistuvat elinkeinojen, talouden, palvelujen ja osallisuuden osalta. Paikallisesti ratkotaan isoja yhteiskunnallisia kysymyksiä. Elinvoima- ja hyvinvointikysymyksiin kiinnitetään huomiota ja niiden eteen tehdään töitä. Pirullisiin ongelmiin pyritään vaikuttamaan yhteistyössä kuntalaisten kanssa ja löytämään niihin yhteisesti hyväksytyt ratkaisukeinot. Uusi juureva kunta pohjautuu paikalliseen strategiaan, päätöksentekoon ja harkintaan. Toisin sanoen, kunnalla on vahvasti omassa päätäntävallassaan millaisen roolin ja toimintatavat se itselleen ottaa ja millaiseksi se määrittelee oman perustehtävänsä. Syntyy uudenlaisia, erikoistuneita kuntia. Kunta voi tulla tunnetuksi esim. kulttuurikuntana, kotiseutukuntana tai palvelumuotoiluun panostavana kuntana. Kunnan johtaminen perustuu paikallisesti valittuun strategiaan. Johtamisessa olennaista on uudistumiskyky, paikallisyhteisön tuki ja legitimiteetin hakeminen valitulle suunnalle. Kunta saa oikeutuksen toiminnalleen kuntalaisiltaan ja siksi kuntalaisten aktivointi ja osallistaminen on tärkeää. Kunnan olennaisimmat kumppanit määrittyvät myös näiden strategisten valintojen myötä. Toiminnan uhkaksi voi muodostua rakenteiden jäykistyminen, sillä erikoistunut kunta edellyttää joustavuutta niin päätöksenteolta kuin johtamiselta. Uusi juureva kunta on aidosti kuntalaislähtöinen. Demokratia ja osallistuminen ovat kunnan toiminnassa tärkeitä. Osallistava budjetointi, asukasdemokratia ja asiakasraadit tukevat perinteisiä osallistumisen muotoja. Yhteisön osaamispotentiaalia hyödynnetään, kun innovaatioita tuotetaan yhdessä kuntalaisten kanssa. Kunta tukee myös kuntalaisten mahdollisuutta kehittää omaehtoisesti innovaatioita ja ratkaisuja. Erikoistunut kunta on ajassa muuttuva. Paikallisella päätöksenteolla on runsaasti painoarvoa kunnan kehityssuunnassa. Luottamushenkilöiden ja poliittisen päätöksenteon rooli korostuu. Muuttuvat valtasuhteet kuntapolitiikassa voivat muokata kunnan tulevaisuuden suuntaa, joskus radikaalistikin. 19

20 Ylöjärven tulevaisuus kuntakuviin peilaten Ylöjärven kaupungin osalta Pulska palvelukunta ja Kuntakeskus ja reuna-alueet ovat ne kuntakuvat, jotka toteutuisivat, mikäli kuntasektoriin ei kohdistuisi suuria rakenteellisia muutoksia. Pulska palvelukunta on monella tavalla lähellä hyvät palvelut tarjoavan Ylöjärven nykyistä toimintaa. Mikäli taloustilanne sallisi, kaupunki kehittyisi tähän suuntaan. Kuntalaisille tarjottaisiin vielä laadukkaammat ja kattavat lakisääteiset palvelut ja niiden päälle ei-lakisääteisiä, mutta tarkoituksenmukaisia palveluita. Ylöjärvi pinta-alaltaan laajana, kaksi kuntaliitostaajamaa sisältävänä kaupunkina, omaa rakenteelliset edellytykset Kuntakeskus- ja reuna-alueet -kuntakuvan toteutumiselle vallitsevassa taloustilanteessa. Keskustaajaman rakentuminen yhteen Tampereen kanssa tulevina vuosina tukee tätä kehitystä. Palvelujen kehittämisessä tulisi panostaa etä- ja mobiilipalveluihin reuna-alueiden palvelukysyntään vastaamiseksi. Tämä kehitystyö hyödyntäisi myös muuta palvelutuotantoa. Poliittisessa päätöksenteossa tulisi löytää yleisesti hyväksytty linja tilanteen hallintaan, jotta ristiriitaa keskuksen ja reuna-alueiden välillä ei syntyisi. Ohut kunta edellyttäisi Ylöjärvellä luonnollisesti suuria muutoksia, ulkoista painetta ja poliittisia linjauksia. Aktiivinen järjestö- ja muu vapaaehtoistoiminta kuitenkin toimisivat pohjaedellytyksinä ohuen kunnan menestymiselle, samoin jo nyt toiminnassa olevat ei-lakisääteiset toimielimet ja yhteistyökokoonpanot kuten asukaslautakunta ja neuvostot. Ylöjärven laaja pinta-ala ja selkeä jako keskukseen ja reuna-alueisiin muodostavat kuitenkin suuren eriarvoistumisriskin, jos joillakin alueilla ei löydy riittävästi aktiivisia toimijoita. Juureva kunta olisi ideaalimalli Ylöjärven osalta. Kehitys kohti Juurevaa kuntaa ei tapahdu yksittäisillä suurilla päätöksillä, vaan strategisilla linjauksilla ja määrätietoisella toiminnalla. Askeleita tähän suuntaan on menneinä vuosina Ylöjärvellä otettu, mm. elinvoima-, elinkeino- ja kaupunkisuunnitteluprosesseja kehittämällä. Ylöjärvi ei kuitenkaan ole erityisen erikoistunut kunta vaan pikemminkin aktiivinen ja yhteistyöhakuinen toimija kaikilla osa-alueilla valtakunnan kakkoskasvuseudulla. Riku Siren kehitysjohtaja Ylöjärven kaupunki 20

21 5 Millainen on tulevaisuuden kaupunki? Kaupunkien tulevaisuuden kuntakuvat rakentuvat nelikentän ympärille, jonka kaksi ulottuvuutta nousi keskeisesti kuntien tuottamasta aineistosta. Ensimmäinen ulottuvuuksista tarkastelee uudistumisen kulttuuria. Vasemmalla uudistuminen on reaktiivista, varovaista ja pala palalta tapahtuvaa uudistamista. Oikealla uudistuminen on proaktiivista, otetaan suuriakin harppauksia ja edetään tietoisesti oman toimintamallin mukaisesti. Toinen ulottuvuuksista tarkastelee kaupunkilaista. Ylhäällä nelikentässä kaupunkilaiset nähdään kasvun ja kehityksen moottoreina, voimavarana kaupungille. Alhaalla kaupunkilaiset nähdään puhtaasti julkisten palvelujen tarvitsijoina ja käyttäjinä. Kaupunkilaiset kasvun ja kehityksen moottoreina Reaktiivinen uudistumisen kulttuuri Kuntakuva 1 Vahvuuksiinsa nojautuva elinkeinokaupunki Kuntakuva 2 Kokeileva kaupunki Proaktiivinen uudistumisen kulttuuri Kuntakuva 3 Kuntakuva 4 Perinteinen palvelukaupunki Asiakaslähtöinen kaupunki Kaupunkilaiset palvelun tarvitsijoina Kuva 7 Kaupunkien nelikenttä 21

22 5.1 Vahvuuksiinsa nojautuva elinkeinokaupunki Vahvuuksiinsa nojaavan elinkeinokaupungin perustehtävänä on elinkeinojen toimintaedellytysten turvaaminen ja uusien elinkeinojen synnyttäminen. Kaupunki profiloituu elinkeinotoiminnassa tiettyjen toimialojen keskittymien ja sen vetureiden kautta. Kaupungin toiminnan ydin on enemmän tulo- kuin menopuolella. Vahvan elinkeinotoiminnan kautta saadaan varoja myös palvelujen tuottamiseen ja infran kehittämiseen. Kaupunki huolehtii palvelujen järjestämisestä melko perinteisin tavoin, uudistuksia erityisesti tavoittelematta. Palveluillaan kaupunki pyrkii tukemaan myös elinkeinoelämää. Esimerkiksi järjestämällä eri kieliryhmiä kouluihin, kaupunki pyrkii huolehtimaan ammattitaitoisen työvoiman saannista. Elinkeinopainotuksen takia on tärkeää huolehtia myös infrasta ja muista yritysten toimintaympäristöön välittömästi vaikuttavista asioista. Kaupunki panostaa jo olemassa olevien kumppanuuksien vahvistamiseen ja aktiiviseen kumppaneiden hakemiseen. Erityisesti yritysyhteistyö on tärkeää, mutta myös suhteet oppilaitoksiin, tutkimukseen ja valtionhallinnon organisaatioihin ovat merkittäviä. Paikallisten oppilaitosten kanssa tuetaan työvoiman saamista yritysten tarpeisiin. Elinkeinokaupungissa ylläpidetään myös kansainvälisiä suhteita yritystoiminnan kannalta tärkeimpien maiden ja kaupunkien kanssa. Tärkeitä kumppaneita ovat myös ulkopuolista rahoitusta tarjoavat tahot sekä saavutettavuuteen, kuten raideliikenteeseen, valtateihin ja lentoliikenteeseen, liittyvät tahot. Elinkeinokaupunki tarvitsee vahvan johdon ja johtajan, jolla on laajat valtuudet toimia kunnan äänenä ja jolla on luottamus takanaan. Johtajalta edellytetään elinkeinojohtamisen taitoja ja elinkeinopolitiikka onkin tiukasti kaupunginjohtajan vastuulla. Henkilökohtaiset ja luottamukselliset suhteet toimijoihin korostuvat, sillä yritysten toimintaedellytyksiin on kyettävä tarjoamaan vakaa ja ennustettava kunnallinen päätöksenteko. Kaupungissa on perinteinen toimialaorganisaatio ja luottamushenkilöorganisaatio lautakuntineen. Kaupungissa voi toimia myös erillinen toimielin, kuten elinkeinojaosto tai -lautakunta, jolla olisi suuremmat valtuudet toimia elinkeinopolitiikan edistämiseksi. Myös luottamushenkilöjohdolta edellytetään yrityselämän riittävää asiantuntemusta ja osaamista. Kunnan toimintaa tarkastellaan usein yritysten toimintaedellytysten näkökulmasta. Haasteisiin pyritään vastaamaan pienten muutosten kautta, eikä riskialttiita kokeiluja erityisemmin tueta. Perinteisen elinkeinokaupungin keskeinen vahvuus on selkeään ja suoraviivaiseen strategiaan perustuva toimintamalli, joka antaa perustan kehittämiselle ja identiteetille sekä parhaimmillaan tuottaa runsaasti resursseja palvelutuotantoon. Riskinä on elinkeinorakenteen yksipuolistuminen ja haavoittuvuus. 22

23 5.2 Kokeileva kaupunki Kokeilevan kaupungin perustehtävässä korostuu demokratiarooli ja sen myötä kaupunkilaisten osallistumismahdollisuuksien ja osallisuuden edistäminen. Kaupunkilaiset nähdään voimavarana sekä palvelujen että kehittämisen näkökulmasta. Kaupunki tarjoaa kasvualustoja uusille yhteisöllisille aktiviteeteille sekä pyrkii uusiin toimintatapoihin palvelujen järjestämisessä. Kaupungissa on käytössä monia erilaisia osallisuuden muotoja. Alhaalta ylöspäin tapahtuva bottom up -kehittäminen ja teknologia tukevat osallisuuden kehittämistä. Kaupungin visiossa korostuu rohkeus ja kokeilevuus. Kokeileva kaupunki on verkostokaupunki, joka toimii aluekehittäjänä ja paikallisen elinvoiman edistäjänä. Kaupungin rooli palveluissa ja elinkeinokehittämisessä on mahdollistava ja fasilitoiva. Tämä tarkoittaa esimerkiksi uusien avausten ja kokeilujen mahdollistamista työpaikoille, perinteisten toimintatapojen kyseenalaistamista ja murtamista sekä innovatiivisten toimintaympäristöjen rakentamista. Toiminnassaan kaupunki tarjoaa ideoille kasvualustoja ja kurottautuu voimakkaasti kansalaisyhteiskuntaan ja uusiin elinkeinoihin. Kokeileva kaupunki on ihmisten, yhteisöjen ja verkostojen kaupunki. Hallintasuhteissa ja kumppanuuksissa korostuvat oppilaitokset ja korkeakoulut, kokeilukumppanit sekä kolmas sektori ja alueelliset toimijat. Kuntalaisryhmien ja kuntalaisten kautta toteutetaan demokraattista osallisuutta. Tarpeellisia ovat myös kuntien omat ns. trendibongarit, jotka aistivat kuntalaisten toiveita ja tulevaisuuden trendejä. Viranhaltijoiden rooli on fasilitoiva ja koordinoiva. Kaupunki ohjaa yhteisöjään resursseilla ja aktivoimalla, mutta ei käyttämällä suoraa ohjausta. Resursseja pyritään kohdentamaan innovatiivisella ja rohkealla tavalla. Kokeilemisen kautta jokaiselle kunnalle syntyy omanlainen organisaatio sen mukaan mikä toimii paikallisiin tarpeisiin vastaamisessa. Yksi mahdollinen järjestäytymistapa voi olla esimerkiksi, että toimijat jakaantuvat virkoihin valittuihin, vaaleilla valittuihin sekä arvottuihin toimijoihin. Myös kiertävä johtajuus on mahdollinen. Organisaation johtamisen periaate hallinnon ja palvelujen osalta on yhdessä ajattelu, yhdessä tekeminen ja yhdessä luominen. Johtaminen on sallivaa ja ennakkoluulotonta. Johtamisessa ja päätöksenteossa vaaditaan riskiensietokykyä ja ratkaisukeskeisyyttä. Toiminnassa korostuu jatkuva ei-mekaanisiin mittareihin perustuva arviointi, pitkän aikavälin tuloksiin perustuva ja riskejä sietävä palkitsemisjärjestelmä sekä tarvittavien korjausliikkeiden tekeminen. Kokeilevalla kaupungilla on edelläkävijän maine, joka luo perustan vahvalle itsetunnolle ja omaleimaiselle kulttuurille. Uudistumiskyky edesauttaa selviytymistä nopeissa ja vaikeissakin yhteiskunnallisissa muutoksissa. Heikkoutena on kokeilujen ja edelläkävijyyden vaatimat resurssit ja väistämättömät epäonnistumiset, jotka voivat konkretisoitua suurina tappioina. 23

24 5.3 Perinteinen palvelukaupunki Perinteisen palvelukaupungin perustehtävänä on tuottaa kaupunkilaisille laadukkaita peruspalveluita eri toimialoilla. Kaupungilla on laajat palvelut, jotka se tuottaa pääosin itse. Näihin kuuluu sekä lakisääteisiä että kunnan itselleen ottamia tehtäviä eri toimialoilla. Kaupungin tärkeimpiä kumppaneita ovat palveluita tuottavat kuntayhtymät, naapurikunnat sekä osakkuusyhteisöt. Myös yksityiset palvelun tuottajat, verrokkikunnat ja ulkopuoliset asiantuntijat ovat hallintasuhteiden kannalta tärkeitä. Kehittäminen perustuu professiotietoon, aiempaan kokemukseen, valtakunnallisiin suosituksiin ja normeihin sekä varovaiseen sopeutumiseen palvelukysynnän muutoksiin. Perinteisen palvelukaupungin organisaatio ja johtaminen ovat hierarkiaan ja toimialojen tarkkoihin rajoihin perustuvia. Kaupungin johtamisjärjestelmä on hyvin perinteinen. Siihen kuuluu kaupunginjohtaja esikuntineen ja useita lautakuntia sekä luottamushenkilöedustus kuntayhtymissä. Toiminta on viranhaltijavetoista, joten viranhaltijoiden osaaminen on toiminnan kannalta keskeistä, heidän työtään arvostetaan ja kaupunki panostaa rekrytointeihin. Tilaaja-tuottajamalli on mahdollinen joissakin perinteisissä palvelukaupungeissa. Palvelustrategia on tärkeässä roolissa ja siihen kytkeytyy palvelujen mittarit ja arviointi esimerkiksi tasapainotetulla tuloksellisuusarviointimallilla. Palvelustrategian (tavoitteet, mittarit ja arviointi) hyväksyminen on luottamushenkilöiden tärkein tehtävä. Palvelujen tasalaatuisuuden ja tehokkuuden varmistaminen omassa toiminnassa on tärkeä osa johtamista. Johtaminen palvelukaupungissa on pitkälti organisaation johtamista, se ei niinkään kurotu yhteisön tasolle tai ulkoisiin hallintasuhteisiin. Kuntalainen nähdään ensisijaisesti palvelujen käyttäjänä ja uusi kuntalainen tarkoittaa aina uutta palvelutarvetta. Kuntalaiset osallistuvat lähes yksinomaan vain äänestämällä vaaleissa. Äänestämistä voivat täydentää kuntalaiskyselyt ja asukasneuvostot kuten vanhusneuvosto, vammaisneuvosto sekä nuorisovaltuusto. Perinteinen palvelukaupunki tarjoaa asukkailleen vakaan ja turvallisen elinympäristön ja on erityisen hyvä asuinympäristö niille, jotka näkevät roolinsa ensisijaisesti omistajan ja veronmaksajan, ei niinkään aktiivisen osallistujan roolissa. Yrityksille perinteinen palvelukaupunki voi näyttäytyä vähemmän houkuttelevana toimintaympäristönä. Perustehtävän ylläpitäminen voi lisäksi osoittautua hyvin vaikeaksi julkisen talouden heikentyessä. 24

25 5.4 Asiakaslähtöinen kaupunki Asiakaslähtöinen kaupunki on pohjimmiltaan palvelujärjestelmä. Kaupungin ensisijainen tehtävä on toimia palvelujen järjestäjänä. Palvelujen järjestämisessä pyritään asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaalle halutaan tarjota valinnanvapaus palveluissa. Kaupunki ei tyydy palvelujen järjestämisessä normien edellyttämään minimiin tai keskivertokysynnän tyydyttämiseen vaan se pyrkii huolehtimaan palvelutehtävästään muita kuntia laadukkaammalla tavalla. Tämä tarkoittaa esimerkiksi erityispalvelujen ja yksilöllisten palvelujen räätälöintiä. Asiakastarpeen tunnistaminen, asiakkuuksien hallinta sekä palveluverkon ja monituottajamallin hallinta määrittävät palvelujen järjestämistä. Asiakaslähtöisen kaupungin tärkeimpiä kumppaneita ovat kehittäjäkumppanit, palvelujen tuottajat, palvelumuotoilijat, yritykset, yhteisöt, kolmas sektori ja asiakas. Kaupunkilaista ei nähdä niinkään asukkaan tai kuntalaisen roolissa, vaan asiakkaana, jonka tarpeisiin kaupunki pyrkii palveluitaan kehittämään ja tarjoamaan. Johtamisjärjestelmässä palvelujen asiakaslähtöisyys muodostaa perustan myös organisoitumiselle. Organisaatio on joustava, asiakastarpeita aistiva ja nopeasti muutoksiin reagoiva. Pormestarimalli, elinkaarimalli, asiakasraadit ja aluetoimikunnat sopivat hyvin asiakaslähtöiseen kaupunkiin. Kaupungin kannalta on tärkeää vaalia suhdetta asiakkaan ja kaupungin välillä. Palvelujärjestelmässä suositaan esimerkiksi yhden luukun periaatetta, sähköisiä kanavia ja palveluseteleitä. Johtamisessa näkyy osallistavan budjetoinnin kaltaiset toimintamallit, alueelliset toimielimet ja asiakastiedon kerääminen, analysointi ja hyödyntäminen. Johtaminen on vuorovaikutteista, avointa ja osallistavaa, asiakkuuksien johtamista. Asiakaslähtöinen kaupunki on parhaimmillaan kustannustehokas, dynaaminen, innostava ja asukkaidensa aktiivisuutta tukeva. Sille voi rakentua myös hyvä ulkoinen maine, jolla on merkitystä uudenlaisen yritystoiminnan erityisesti palveluyritysten toiminnan sijoittumisessa ja syntymisessä. Riskinä voi olla palvelutarpeiden loputon lisääntyminen ja ajassa tapahtuva vaihtelu. 25

26 Lahti Katu-uskottavaa kaupunkia rakentamassa? Tulevaisuuden kuntakuvien eri ulottuvuuksissa kuntalaiset nähdään joko passiivisina palvelujen vastaanottajina tai aktiivisena voimavarana. Toisaalta kunnan uudistuminen tapahtuu joko harppauksin tai varovasti tulipaloja sammutellen. Ovatko jotkut kuntakuvat kuitenkin haluttavampia kuin toiset ja miltä tulevaisuus Lahdessa näyttäisi esitetyissä kuntakuvissa? Valtakunnallisten sote-järjestelyjen myötä Lahden kaupunki on kehittynyt vahvuuksiin nojaavaksi elinkeinokaupungiksi, joka turvaa kuntalaisten sivistyspalvelut sekä panostaa vahvasti monipuolisen elinkeinoelämän edistämiseen. Lahti on taas tunnettu yrittäjien kaupunki. Elinkeinotoiminnan ohjaus on vahvasti kaupungin käsissä ja kaupunkilaisten osaamista ja elinkeinotoimintaa kehitetään tiiviissä yhteistyössä. Haasteena Lahdelle on osaamiseen perustuvan yritystoiminnan vaatiman korkeakoulutuksen takaaminen. Kokeilevassa Lahden kaupungissa kuntalaisten, oppilaitosten ja yritysten myönteinen pöhinä täyttää kaupungin ja kaupunki tarjoaa tiloja sekä kohtaamisia. Kaupunki mahdollistaa omaehtoisen toiminnan. Nyt tarvitaan avoimia ja rohkaisevia virkamiehiä, jotka uskaltavat myös epäonnistua. Mutta miten käy niiden jotka eivät jaksa pöhistä ja osallistua? Perinteinen palvelukaupunki muistuttaa ehkä eniten nykyistä Lahden kaupunkia ja mikäli jatkamme entiseen tapaan, se on myös tulevaisuuskuvista todennäköisin. Palvelukaupunki tuottaa kattavat palvelut itse, mutta koska palveluiden tuottamiseen tarvitaan jatkuvasti enemmän verotuloja, on jokainen vuosi taloudellista tasapainoilua. Onko meillä tähän varaa? Asiakaslähtöisessä Lahden kaupungissa asiakas löytää monipuoliset palvelut yhdestä pisteestä, fyysisesti ja virtuaalisesti. Sieltä asiakas löytää apua kaikkiin tietotarpeisiin, kirjallisuuteen, vapaa-aikaan, opintoihin ja saa yhteyden tarvitsemaansa asiantuntijaan kaupungilta. Sähköiset palvelut ovat helppokäyttöisiä ja asiakastietoja yhdistelemällä pystytään kohdistamaan kuntalaisille juuri heidän tarvitsemiaan palveluita. Lahden kaupunki ja Nastola kunta yhdistyvät vuoden 2016 alusta uudeksi Lahden kaupungiksi. Uuden kaupungin strategiatyö on vasta aluillaan, mutta yhdistymissopimuksessa on linjattu yhdistymisen strategisia tavoitteita. Tavoitteet korostavat nykyistä tehokkaamman elinkeinopolitiikan ja edunvalvonnan toteuttamista eli vahvan elinkeinokaupungin statusta. Toisaalta tavoitteissa näkyy vahvana asukkaiden osallistumisen ja vaikuttamisen lisääminen uusien vaikuttamiskanavien kautta. Asukaslähtöistä kaupunkia toteutetaan esimerkiksi Nastolan aluejohtokunnan kautta. Uuden Lahden kaupungin tavoitteena on siis poimia kuvattujen kuntakuvien parhaita ja uuden kaupungin tilanteeseen sopivia puolia. Paljon on vielä avoimia kysymyksiä: Olemmeko valmiita uudessa Lahden kaupungissa ottamaan myös riskejä ja kokeilemaan? Kuinka toteutamme kestävää kehitystä parhaiten? Ja ennen kaikkea mihin meillä on tulevaisuudessa varaa? Sari Alm, tutkimuspäällikkö ja Sirkku Huisko, strategiapäällikkö Lahden kaupunki 26