palvelukulttuurista Käskykulttuurissa vallankäyttö ja informaatio

Transkriptio

1 9 Everstiluutnantti, ST Jari Rantapelkonen on Viestikoulun johtaja. TEKSTI: JARI RANTAPELKONEN KUVAT: JARI RANTAPELKONEN, JUHA LEPPÄNEN, VIESTIKOULU, PUOLUSTUSVOIMIEN KUVA-ARKISTO Viestimiehet marssilla kohti uutta palvelukulttuuria - Verkoston hallintakyvystä sotilasorganisaation tehokkuuden mittari Sotilasjohtamisen palvelukulttuuria ovat ravistelleet operatiivisten vaatimuksien kasvu ja johtamisjärjestelmätoimialan syntyminen. Vanhaa kulttuuria shokeeraa se, että muutoksen nopeuden sijaan onkin kritisoitu muutoksen hitautta. Uudesta palvelukulttuurista syntyy lisäarvoa johtamiselle, kun riittävästä osaamisesta huolehditaan. Ratkaisuja johtamisen monimutkaistumisen hallintaan on etsitty uusista teknologioista. Se on synnyttämässä uudenlaista johtamisjärjestelmätoimialan palvelukulttuuria, jonne viestiaselajin vakiintunut palveluasenne matkaa. Samalla on kysytty kuinka sotilasjohtamiselle kyetään tuottamaan lisäarvoa, kun vanhoja viestiverkkoja ja - järjestelmiä korvataan uusilla johtamisjärjestelmillä. Käskykulttuurista tehtävätaktiikkaan Johtamisjärjestelmämuutoksen taustalla vaikuttaa läntisten sotilaskulttuurien muutos. Se on muuttumassa selkeästä käskykulttuurista ajattelulähtöisempään tehtäväkulttuuriin. Sotilasjohtamiseen liittyvä keskeinen muutos lähtee liikkeelle siitä, että päätökset taistelukentällä on aiemmin tehty sotilasorganisaation ylärimoilla. Nykyisin verkostopuolustuksen teoreettisena lähtökohtana pidetään sitä, että jokainen sotilas on strateginen korpraali, kykenevä ajatteluun ja sotilaalliseen päätöksentekoon. Käskyn sijaan verkostosotilaille riittää toiminnan perusajatus, joka antaa niin sotilaille kuin koko organisaatioille riittävän toimintavapauden. Käskykulttuurissa vallankäyttö ja informaatio olivat keskusjohtoisia ja hierarkkisesti järjestäytyneitä. Alainen sai kaiken hierarkiasta, esimieheltään; tiedot ja käskyt. Alaisen rooliksi ja vastuuksi jäi käskyjen noudattaminen, ei niinkään ajattelu tai oma-aloitteisuus. Mikäli alainen ei totellut käskyä kirjaimellisesti, häntä rangaistiin. Keskittynyt johtaminen ei edellyttänyt henkilöstöltä suurta osaamista. Informaation johtaminen perustui ajatukseen mitä keskitetympää johtaminen on, sitä enemmän informaatiota tarvitaan ylemmässä johtoportaassa. Siksi viestimiehet rakensivat yhteyksiä esikuntia varten, joissa päätökset tehtiin, ja joissa päätökset teki ainoastaan ja vain komentaja. Komentajakeskeisyyden suurin ongelma on siinä, että se ei mahdollista taistelutilassa avautuvien tilaisuuksien hyödyntämistä. Viestitoiminnan kannalta se ei toiminut myöskään kovin hyvin viestiyhteyksien häiriötilanteissa. Käskytyskeskeinen johtajuus tukahdutti sotilasjoukossa vellovan luovuuden ja aloitteellisuuden, jota verkostopuolustuksessa nimenomaan peräänkuulutetaan. Verkostopuolustukseen johtavalla tiellä halutaan korostaa tehtävälähtöistä johtajuutta. Se perustuu esimiehen ja alaisen väliseen molemminpuoliseen luottamukseen. Tehtävälähtöisessä kulttuurissa valta ja informaatio jaetaan. Tilannetietoisuutta pidetään suuressa arvossa. Hyvä alainen on vastuullisesti oma-aloitteinen ja kykenee nopeaan toimeenpanoon, mutta myös yksilöllinen. Jos alainen epäonnistuu, ei se ole tuomittavaa, koska epäonnistuminen kuuluu luonnolliseksi osaksi sodankäyntiä. Tehtävälähtöisessä verkostopuolustuksessa johtamisjärjestelmien toiminta perustuu tilanteen epävarmuuden hyväksymiseen. Sotilasorganisaation kaipaama toimintojen yhteneväisyys ja kontrolli muodostetaan komentajan aikomuksen sekä tehtävätaktiikan keinoin. Johtaminen on hajautettu ja se perustuu informaatioympäristössä paremminkin itsekuriin kuin pakotettuun kuriin. Alaisen toimintavapauden lisääntyminen edellyttää - ei niinkään aina keskiössä olevilta alaisilta vaan - varsinkin korkeassa asemassa olevilta ja komentajilta huomattavaa kasvamista uudenlaiseen johtamiseen.

2 10 Viestimies 4/2009 Parikaapeliyhteyksistä verkostopuolustukseen Palvelukulttuurin muutos viestiaselajissa on toimintaympäristön monimutkaistumisen ohella ennen kaikkea näkynyt ihmisten puheissa ja teksteissä, kielen muutoksena. Rauhan aika ja sodan aika ovat sekoittuneet toisiinsa. Ihanteellisena tavoitteena on pidetty sitä, että SAtilanteessa johdetaan samoilla termeillä, välineillä ja toimintatavoilla kuin RA-tilanteessa. Operatiiviset vaatimukset ovat kuitenkin vain kasvaneet taistelukentän yhä dynaamisemman kompleksisuuden myötä. Joukkojen määrän vähentyminen, niiden hajautuminen sekä jatkuva nopea liike kertovat uusista haasteista paljon. Viestimiehille muutos on merkinnyt sitä, että kasvojen eteen ja käsien ulottuville on tullut yksittäisten parikaapeliyhteyksien rakentamisen sijaan rivi näyttöruutuja ja tietokoneita. Ne ovat ottaneet valtaa yhä enemmän alueista, joilla viestimiehet aiemmin puuhailivat. Sotilaallisen toiminnan muutos näkyy käytännössä taistelutilan virtualisoitumisena. Fyysisen tilan hallinnan rinnalle on tuotu samainen ajatus virtuaalisen tilan kontrollista. Selkeät ja täsmälliset sotilaalliset termit, usein armeijan ulkopuolisille vieraat lyhenteet ja sanat, ovat muuttuneet monimutkaisiksi, usein siviilimäisiksi käsitteiksi. Hyvänä esimerkkinä on 40-luvulla vallinnut viestimiehen käsite kun sitä vertaa 2000-luvun johtamisjärjestelmän käsitteeseen. Viestimiehet rakensivat yhteyksiä yhtymille ja yhtymissä, kun taas johtamisjärjestelmäala syntyi tarpeesta yhdistää puolustushaarojen johtamisjärjestelmiä toisiinsa. Yhteisoperaatioita varten asetettiin tavoitteeksi yhteiskäyttöiset tiedot ja tietoverkot. Myöhemmin syntyi ajatus verkostopuolustuksesta, joka kuvaa Puolustusvoimien tulevaisuuden verkostoitunutta johtamis- ja toimintatapaa. Kun käytännön sotilaallinen viestitoiminta on laajentunut verkostopuolustuksen vaateiksi teknologisoitumisen myötä, ei organisaatioiden osaaminen ole vielä ehtinyt mukaan. Tästä voidaan käyttää järjestelmätason esimerkkinä sitä, että nykyisin johtamisjärjestelmien Informaation johtaminen on perustunut ajatukseen mitä keskitetympää johtaminen on, sitä enemmän informaatiota tarvitaan ylemmässä johtoportaassa. Siksi viestimiehet rakensivat yhteyksiä esikuntia varten, joissa päätökset tehtiin, ja joissa päätökset teki ainoastaan ja vain komentaja. Palvelukulttuurin muutos on toimintaympäristön monimutkaistumisen ohella näkynyt kielen muutoksena. Taistelutila on virtualisoitunut ja fyysisen tilan hallinnan rinnalle on tuotu ajatus virtuaalisen tilan kontrollista. Viestimiehille muutos on merkinnyt näyttöruutuja ja tietokoneita. suorituskyvystä käytetään vain 5 % niiden ominaisuuksista. Aiemmin viestiyhteyksien ja verkkojen suorituskyvystä käytettiin jos ei 100 %, niin usein 95 % niiden ominaisuuksista. Ajattelu muuttuu kielen myötä Seuraava käytännöllinen esimerkki käsitteiden muutoksesta juontaa tykistön ampumaleiriltä 80-luvun lopulta. Kenttäpuhelimella oli ennen vanhaan mahdollista vain soittaa. YVI-järjestelmän tulon myötä puhelimiin ilmestyi mukaan uusia palveluita. Yliluutnantti Juhani Kuuselan tarkka muisti pelaa edelleen. Nykyinen majuri muistaa yhä kuinka hän tuolla tykistön ampumaleirillä toi jalkaväkimajurin pöydälle YVI-palveluita. Sotilasjohtaja oli harmissaan, koska hän halusi vain puhelinyhteyden tuliportaaseen

3 11 eikä palveluita - puhumattakaan että hän tilaisi palvelut itse. Kenttäviestitoiminnan näkymätön kulku kohti johtamisjärjestelmätoimialaa oli alkanut. Seuraava esimerkki kenttäviestitoiminnan monimutkaistumisesta on valaiseva luvulla puhelinkeskuksen kenttäpääte edusti osaamisen huippua. Kenttäpääte edusti monimutkaisinta paikkaa hallita viestikeskuksen yhteyksiä. Parikaapeliyhteys, kenttäpääte, puhelinkeskus ja viestikeskus olivat paikkoja, joissa osoitettiin todellista ammattitaitoa. Maavoimien tiedonsiirron tason nykymeno hirvittää vanhaa viestimiestä. On ajateltu, että tietoliikenteen kehittämisen tasolla maavoimat tulee tarvitsemaan lähivuosina taistelijalle oman reitittimen. Sovellustasolla käyttäjälle mahdollisesti tarjotaan ainakin VOIP-puhepalveluja sekä tilannekuvapalveluna jotain BMS-palvelua (Battle Management System). Järjestelmätasolla taas kaivataan järjestelmäsovelluksia kuten MICS:iä (Multi Interface Communication Software). MICS tiedonsiirto-ohjelmisto taas voisi käyttää sellaisia tiedonsiirtoyhteyksiä kuten WLAN, CNR, TETRA, IRIDIUM, GSM SMS, 3G ja ET- HERNET. Mitä tähän sanoo loppukäyttäjä, sotilasjohtaja tai taistelija, joka marssii kaupungeissamme tai Kainuun korvissa? Lopullisia ratkaisuja ei enää ole Sotilaskulttuurissa on eletty aikaa jolloin viestiverkkojen hankinnoissa on päädytty lopullisiin ratkaisuihin. Prikaati 80 on osoitus pysyvistä viestiverkoista, joissa kehitys on päättynyt ja joka päätyi selvään hallittavaan lopputulokseen. Johtamisjärjestelmämuutos tarkoittaa myös ohjelmistoja, joihin liitetään eri protokollia hyväksikäyttäen kaikki mahdolliset siirtotiet. Erilliset viestijärjestelmät sulautuvat yhdeksi monimutkaiseksi johtamisjärjestelmäkokonaisuudeksi, joka elää ad hoc -periaatteella. Informaatioajan yhtymien johtamisjärjestelmien kehittämistyössä on sen sijaan päädytty ohjelmistomaailmaa mukailevaan ajatukseen, jossa mikään ei ole koskaan lopullisesti valmis vaan kehitystyö jatkuu aina. Ohjelmistoversioiden numerot vain vaihtuvat, jos taistelija ei muutosta muutoin huomaisi. Kritiikkiä on esitetty ennen kaikkea tätä ajattelumallia kohtaan. On totta, että lopullisesti valmiita sotavarusteita ei tuosta vaan synny vaan toimimme osin raakileilla johtamisjärjestelmillä. Kritiikissä kuitenkin helposti unohdetaan miten toimintaympäristö on muuttunut ja mitä ympäristön luonteesta johtuvat seuraukset merkitsevät. Kysymys johtamisjärjestelmämuutoksesta ei ole enää sama kuin kysymys yhdestä puhelinkeskuksesta, jonne liitetään parikaapeleita. Muutos on tuonut viestimiesten arkeen ohjelmistot, joihin liitetään eri protokollia hyväksikäyttäen kaikki mahdolliset siirtotiet. Erilliset viestijärjestelmät sulautuvat näin yhdeksi monimutkaiseksi johtamisjärjestelmäkokonaisuudeksi, joka elää ad hoc - periaatteella. Toisaalta johtamisjärjestelmien kehittämisen hallitsemiseksi on syntynyt ajatus johtamisjärjestelmien modulaarisesta kehittämisestä sekä eri moduulien integraatiosta. Moduuliajattelun etuna on vaiheittaisen kehittämisen mahdollisuus, jossa myös vanhoja järjestelmiä kyetään hyödyntämään sillä mikään vanha ei tunnu häviävän. Meillä on sekä uudet että vanhat viestijärjestelmät yhtä aikaa käytössä, myös huomenna. Viestimiehiä ja johtamisjärjestelmätoimialaa yhdistää ajatus palvelusta. Viestimiesten palveluvastuut oli ennen selkeästi jaoteltu, esimerkiksi linkkimiehiin ja radiomiehiin. Nyt tällainen vastuuttaminen uudessa palvelukulttuurissa ei ole mahdollista vaikka alalle onkin syntynyt myös uusia ammattinimikkeitä kuten järjestelmäarkkitehti. Viestimiehet ovat oikeastaan astuneet samaan veneeseen ennen niin erillään majailleiden kiinteän verkon viestiyhteysmiesten kanssa. Tämä on etu, sillä näin viestitoiminta yhdistyy johtamisjärjestelmätoimiin. Verkostoituminen sotataidollinen haaste Viestimiehet rakensivat 20-luvulla viestiyhteyksiä, 40-luvulla viestiverkkoja ja 90-luvulla viestijärjestelmiä, joka ajatus syntyi keskussanomalaitekokeilujen yhteydessä. Ajatusta verkkojen operaatiokeskuksista ja valvomoista ei tätä ennen juuri ilmennyt. Verkoissa ja järjestelmissä tapahtui niin paljon muutoksia ja lennossa, että syntyi tarve yhdistää keskussanomalaite- ja ova-ryhmä yhteiseksi valvomoryhmäksi. Tämä ajattelu levisi myöhemmin syntyneelle johtamisjärjestelmäalalle. Yksittäisten yhteyksien suunnittelusta on kuljettu pitkä polku ihmisten, välineiden, verkkojen, järjestelmien, prosessien ja tiedon vaikutuksen huomioimisen yhdistämiseksi. Tek-

4 12 Viestimies 4/2009 nologia on pakottanut viestimiehet muuntumaan. Ihmisten välinen kommunikaatio on myös rauhan aikana muuttunut. Järjestelmät ja koneet ovat ottaneet valtaa vuorovaikutussuhteista. Ihmisläheisestä toiminnasta on siirrytty kohti virtuaalista asiointia. Kuvitellaan, että päivittäinen työkalu, tietokone ei toimi. Aiemmin soitin paikalle joukko-osaston atk-tuen, tutun ihmisen, joka ilmestyi paikalle kymmenessä minuutissa. Hajautetusta tukimallista siirryttiin keskitettyyn malliin. Siksi lähetän tietokoneellani jonnekin järjestelmään nk. CISSI-tukipyynnön. Sen käsittelee minulle kasvoton etätuki. Saattaa olla, että robotti vastaa minulle, että asia on hoidossa ja siis vika korjataan. Ennen sain asettaa selkeitä määräaikoja korjaukselle, en enää, sillä määräajat on asettanut joku muu. Uusi järjestelmä sai tietokoneeni kuntoon kolmen vuorokauden sisällä, aikana jolloin lähes kaikki toiminta on kiinni tietokoneista. Kun samainen vika ilmestyi koneelleni uudelleen, ei kukaan tunnu tietävän, missä vika on. Ja vika saattaa kadota aivan kuin itsestään. Vian määritys mielletäänkin usein aivan liian vaikeaksi: onko kyse laitteesta, ohjelmistobugista, palvelimesta, minun tekemästä virheestä vai jostain muusta. Vian paikantaminen valtavasta ameebasta tai pilvestä vaatii aivan erilaista ammattitaitoa kuin parikaapelien vikapartiointi. Kysymys vastuista avoin Edellinen esimerkki nostaa esille kysymyksen vastuusta, joista ei ole muutoksessa tarpeeksi keskusteltu. Kenellä on oikeastaan vastuu siitä, että pilvi toimii? Kuka vastaa siitä, että loppukäyttäjä, sotilasjohtaja XX osaa liittyä johtamisjärjestelmiin oikein? Uusi palvelukulttuuri yhteiskunnallisena ilmiönä on merkinnyt tietä kohti itsepalvelua. Toisaalta olemme siirtyneet yhtä aikaa pelkistetysti yksilövastuusta järjestelmävastuuseen ja päinvastoin. Paradoksaalisesti vastuu järjestelmistä on samaan aikaan usealla ihmisellä, mutta kokonaisuudessaan ei oikeastaan enää kenelläkään. Uudesta palvelukulttuurista löytyy Taistelutilan dynaaminen kompleksisuus on sotataidollinen perusongelma, jota ei kyetä koskaan ratkaisemaan. Siihen voidaan valmistautua kehittämällä uusia teknologioita, integroituja järjestelmiä ja toimintatapoja sekä ennen kaikkea oikealla asenteella ja käsitteellisellä ajattelulla. uudenlaista vastuuttomuutta. Kun järjestelmät tarjoavat meille uusia palveluita, esimerkiksi SameTime-virtuaalitapaamisia, on kysyttävä eikö ole vastuuttomuutta jättää uusia mahdollisuuksia käyttämättä. Entä onko vastuuttomuutta olla niistä tietämätön. Jos tosiaan järjestelmän ominaisuuksista käytetään vain 5 %, niin kuka vastaa noista 95 %:n mahdollisuuksista ja niiden käytöstä. Miksi ne ylipäätään on edes hankittu ja miten se liittyy vastuuseen. Vastuullista ainakin on se, että loppukäyttäjä on vähintään tietoinen uusista palveluista. Miten tällaista osaamista voidaan edistää? Kun uutta palvelukulttuuria synnytetään, on keskeinen ratkaistava asia se, miten palvelun kokonaisuudesta osataan ottaa vastuu. Toisaalta uudessa palvelukulttuurissa voi olla kyse uudenlaisesta asenteesta sillä moniulotteinen ajattelu hyväksyy kaaoksen ja ei-lineaarisuuden taistelutilassa. Se merkitsee sotilasorganisaatiossa pyrkimystä kaaoksenhallintaan, jossa ei-lineaariset tapahtumat pyritään ennakoimaan ja niiden ilmaannuttua niiden kanssa vain sopeudutaan elämään. Esimerkiksi kieltämällä sosiaaliset mediat voi sisältää organisaatiolle suuremman riskin kuin sallimalla ne, sillä ihmiset löytävät kiertoteitä. Verkostoitumisen todellista merkitystä ollaankin puolustusvoimien johtamisjärjestelmäalalla vasta hahmottamassa, sitä mitä se oikeasti merkitsee sotilasjohtamiselle. Verkostopuolustuksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että ymmärrämme miten perinteinen sotilaskulttuuri muuntuu joksikin toiseksi kulttuuriksi. Historian saatossa sotilasorganisaatiot ovat pyrkineet löytämään ratkaisuja taistelutilassa esiintyvään dynaamisen kompleksisuuden ongelmaan. Vaikka asevoimat ovat taistelutilassa esiintyvän epävarmuuden poistamiseksi pyrkineet kehittämään toinen toistaan täydellisimpiä integroituja tiedustelun, valvonnan ja johtamisen järjestelmiä sekä menetelmiä valvoakseen ja kontrolloidakseen alaisiaan ja joukkojaan, on huomattava, että taistelutilan dynaaminen kompleksisuus on perustavaa laatua oleva ongelma sodan kaaoksen haastamille asevoimille ja muille organisaatioille. Tätä sotataidollista perusongelmaa ei siis kyetä koskaan ratkaisemaan. Siihen voidaan toki valmistautua ottamalla uusia teknologioita käyttöön ja kehittämällä toimintatapoja, mutta ennen kaikkea oikealla asenteella ja kehittämällä käsitteellistä ajattelua.

5 13 Osaamisesta lisäarvoa johtamiselle Kulttuurin muutos on vaativin muutoksen taso. Juha Mattilan mukaan sellainen rakenne, joka on modulaarinen, kykenee parhaiten mukautumaan muutokseen. Kun yhtymän voimavarat rakennetaan modulaarisiksi, antaa se mahdollisuuden uusien osaamisien rakentamiseen, esimerkiksi yhdistelemällä joukoissa, niiden vahvennuksissa ja aselajeissa olevia osaamiskokonaisuuksia uudella tavalla. Sotataidolliset ongelmat palaavat aina ihmiseen, ei teknologiaan. Siksi uusi palvelukulttuuri syntyy panostamalla osaamiseen. Muutoksen ennakoinut Viestikoulu vastaa osaltaan myös Tshadin yhteyksien testauksesta ja ylläpitotuesta. Sellainen tuote kuin tuli tai palvelu lamauttaminen voivat muodostaa yhtymässä moduulirakenteen. Se edellyttää operatiivis-taktiselta ajattelulta kykyä hyvin määriteltyyn ja hallittuun tuote- ja palveluarkkitehtuurin muodostamiseen. Lähtökohtana voi olla esimerkiksi usean erilaisen tulenkäytön keskittäminen puolustusvoimien yhteiseksi tuotealustaksi, YHTU:ksi (yhteinen tulenkäyttö). Se taas vaatii modulaarista ajattelua, joka ylittää omat organisaatiorajat kumppaniverkostoon, olipa tuo verkosto toinen aselaji, puolustushaara tai viranomainen. Näin ollen verkoston hallintakyvystä tulee sotilasorganisaationkin tehokkuuden mittari. Uuden palvelukulttuurin ajatus verkostopuolustuksessa tarkoittaisi käytännössä siis sitä, että Sun Tzun väittämän vastustajan ja itsensä tuntemisen lisäksi on tunnettava myös kumppani. Uusi palvelukulttuuri ei saa olla itseisarvo vaan lisäarvo sotilasjohtajille ja joukoille. Sen tulee olla väline ratkoa monimutkaisia taistelutilan ongelmia. Ratkaisevassa asemassa ei olekaan viestimiehet, vaan operatiivisten sotilasjohtajien kyvyt tuntea taistelutilan dynaamista kompleksisuutta ja taito johtaa monisäikeistä johtamisjärjestelmäkult- tuuria. Uuden palvelukulttuurin teho mitataan organisaation kyvyllä tuottaa kokonaispalveluja. Henkilökohtainen osaaminen ei enää riitä vaan organisaatiolla (olipa kyseessä sotakoulu, joukko-osasto tai SAjoukko) tulee olla taitoa muuttua uudenlaiseksi osaajaksi. Joka tätä ei ymmärrä, painii jatkuvien vastatuulien kanssa. Paradoksi on siinä, että monimutkaisuus ja osaamisen kehittäminen vaativat entistä enemmän aikaa, jota ihmisillä tuntuu olevan yhä vähemmän. Sotataidolliset ongelmat palaavat aina ihmiseen, ei teknologiaan. Siksi uusi palvelukulttuuri syntyy panostamalla osaamiseen. Novacom Oy Sophisticated Defence Electronics since