Sanomalehtiyliopisto syksy 2011 JOHTAMISEN ETIIKKA. JULKAISU No 35. Avoin yliopisto

Transkriptio

1 Sanomalehtiyliopisto syksy 2011 JOHTAMISEN ETIIKKA 1 JULKAISU No 35 Avoin yliopisto

2 2

3 JOHTAMISEN ETIIKKA 3 Sanomalehtiyliopisto syksy 2011

4 4 Julkaisija Vaasan yliopisto, Levón-instituutti, Avoin yliopisto, PL 700, Vaasa. Toimittaja Katja Sirviö. Kannen kuva Rauno Kaikkonen. Taitto Merja Kokko. ISBN: ISSN:

5 SISÄLTÖ Raha ei enää yksin sanele... 7 JOHTAMISEN ETIIKKA: KÄSITTEITÄ JA SOVELLUKSIA...10 Kulttuuri spesifioi ongelmat...13 ETIIKAN UNIVERSAALIT JA SPESIFIT PIIRTEET...15 Luottamus työyhteisössä merkitsee Työyhteisö vaikuttaa jopa työntekijän terveydentilaan...18 HYVÄN TAHDON TAIDETTA...20 Tehokkuuskin voi olla eettistä - Rahattomuus ei estä tekemästä kuntaeettisiä päätöksiä...23 HAASTEITA SATELEE MONELTA SUUNNALTA Artikkelissa tarkastellaan kunnallishallinnon erityispiirteitä eettisen toiminnan ja johtamisen näkökulmasta...25 Julkinen palvelu on erityinen Palvelujen yksityistäminen ei tarkoita bisnesmaailmallista toimintaa...28 JULKISEN PALVELUN EETOS: TOIMINTAA YHTEISESTI HYVÄKSYTTYJEN ARVOJEN MUKAAN Johtamisen etiikan osaamiselle kova kysyntä Johtajan rooli on esimerkki myös henkilöstölle...33 EETTISILLÄ ARVOILLA JOHTAMINEN: OSA MENESTYMISTÄ JA ONNISTUMISTA...35

6 6

7 RAHA EI ENÄÄ YKSIN SANELE Katja Sirviö Kun eettisyys ei katoa ihmisestä mihinkään, ja hyvä johtajuuskin on viime vuosina vain korostunut, on Vaasan avoimen yliopiston sanomalehtiyliopiston tämän syksyinen aihe eettinen johtaminen oikeastaan hyvinkin ajankohtainen. Julkisella puolella sekä yrityksissä korostetaan eettisiä arvoja. Kun seurataan politiikkaa, esiin nousevat vaalirahasotkut ja niihin liittyviä eettisiä ongelmia. Voimme miettiä, onko meille pysyvästi syntynyt joitakin huonoja käytäntöjä, julkisjohtamisen professori Ari Salminen pohtii. Raha on arvona sanellut paljon, nyt esiin ovat nousseet myös muut arvot ja moraalikysymykset. Uskon, että kaikki haluamme eettisesti toimivan johtajan, avoimen yliopiston opintopäällikkö Sonja Hakala komppaa. Vaasassa tiedetään, mistä puhutaan, kun puhutaan eettisestä johtamisesta. Johtamisen etiikan tutkimus on kestänyt jo kymmenisen vuotta, ja julkisjohtamisen tutkimusryhmä on aktiivisesti osallistunut kansainvälisen Ethics and Integrity of Governance tutkimuskonsortion konferensseihin jo vuodesta Salminen pitääkin tutkimusta eräänlaisena menestystarinana, muualla Suomessa kun ei yhtä kattavasti ole aiheeseen pureuduttu. Johtamisen etiikasta puhuttaessa puhutaan esimerkiksi organisaatioiden arvoista, yksilön omasta eettisestä käyttäytymisestä tai eettisestä johtamiskulttuurista. Näkökulmakin voi vaihdella yksilöstä laajaan työyhteisöön, Salminen valaisee aihetta. Eettinen johtaminen ei kuitenkaan etene etsimällä syyllisiä esimerkiksi lahjontaan. Paljon tärkeämpää on kehittää parhaita käytäntöjä eettisen toiminnan edistämiseksi. Etiikka tulee esiin, kun jotain arveluttavaa tapahtuu. Meidän tutkijoiden ei pidä lähteä osoittelemaan henkilöitä, mutta voimme etiikan näkökulmasta kysyä, mitä on tapahtunut, miksi, ja mitä joistain tapahtumista seuraa, Salminen kertoo. Kansainvälisissä mittauksissa osoitetaan vuosittain, kuinka hyvä tilanne Suomessa on, mitä tulee korruption vähäisyyteen ja epäsuorasti myös eettiseen johtamiseen. Haasteena on pitää tämä sama eettinen taso ja parantaa sitä. Meidän on säilytettävä tietoisuus tilanteestamme ja käytännöt hyvinä: se on meidän voimavara, joka vahvistaa Suomen ulkoista kuvaa, vientiä ja muuta kansainvälistä yhteistyötä, Salminen huomauttaa. Salminen vakuuttaa myös, että eettinen johtaminen ei tarkoita tehokkuudesta luopumista. Eettisyys ja tehokkuus voivat ilman muuta kulkea käsi kädessä. Julkisella sektorilla pitäisi välttää kohtuutonta ahneutta ja voimakasta oman edun tavoittelua. Avoimen yliopiston sanomalehtiyliopisto vie luentosalin ihmisen kotiin. Sonja Hakala huomauttaa, että kynnys opiskeluun on tehty varsin matalaksi. 7

8 Tällä tavalla tavoitamme ne ihmiset, jotka eivät avoimen yliopiston tarjoamia mahdollisuuksia ehkä muuten huomaisi. Kasvatamme osaamista, mutta samalla toivomme lisäävämme opiskelijoiden kiinnostusta paitsi julkisjohtamiseen myös muihin yliopistomme oppiaineisiin, Hakala sanoo ja painottaa, että opiskelulle avoimessa ei ole minkäänlaisia taustakoulutusvaatimuksia. Eettisen johtamisen kurssista saa viisi opintopistettä, ja se käy mihin tahansa yliopistotutkinnon vapaavalintaisiin opintoihin. Jakso suoritetaan etätehtävällä, opiskelumateriaalina käytetään asiantuntija-artikkelien lisäksi tentaattorin nimeämää ohjekirjallisuutta. Toivottavasti tämä innostaa suorittamaan yliopisto-opintoja, kenties tutkintoon saakka, Hakala ja Salminen toivovat. Viisi sääntöä: Johtajan pitää toimia kuten itse saarnaa 8 Vaikka ideaalia johtajaa ei reaalimaailmasta löydy, voi jokainen verrata ideaalityypin piirteitä todellisuuteen ja arvioida, mihin suuntaan eettiset käytännöt kehittyvät. Esimerkki: Johtajan tulee näyttää hyvää esimerkkiä: Toimi itse niin kuin saarnaat. Ei enempää muilta: Ollakseen uskottava, johtaja ei voi edellyttää muilta enempää kuin itseltään. Muutoin vaarana on tekopyhä asenne. Lain mukaan: Johtajalla kuuluu olla vahva ammatillinen eetos, yhteistä etua edistetään ja toimitaan lain mukaan. Nollatoleranssi: Johtajuuteen kuuluu korruption nollatoleranssi. Vastuunkanto: Palkitessaan henkilöstöä hyvistä tuloksista, esimiehen on tiedostettava puolueettomuutensa ja kannettava vastuunsa epäsuotuisistakin päätöksistä.

9 9

10 JOHTAMISEN ETIIKKA: KÄSITTEITÄ JA SOVELLUKSIA 10 Etiikka on tutkimusta siitä, mikä on hyvää... Mikä on arvokasta tai todella merkityksellistä... Etiikka on tutkimusta elämän merkityksestä tai siitä, mikä tekee elämästä elämisen arvoista, tai se on tutkimusta oikeasta elämäntavasta. Filosofi Ludwig Wittgenstein, Kirjoituksia Suomi on yksi maailman vähiten korruptoituneita maita saavutus, josta voi olla ylpeä. Silti eettisten loukkausten suhteen pitää olla aina varuillaan. Viimeaikaiset vaalirahasotkut, harmaan talouden epäselvyydet, esiinnousseet yksityisen edun tavoittelut julkisissa tehtävissä ja kansalaisten epäluulo päättäjiä kohtaan eivät ole hyviä merkkejä. Johtajat joutuvat helposti suurennuslasin alle. Kysytään, turmeleeko valta, ja onko moraali rappeutunut. Mihin johtamisen etiikka perustuu? Alan kirjallisuuden mukaan etiikka määrittelee moraalin luonnetta, toisin sanoen sitä, miten oikea erotetaan väärästä. Moraalinen tajunta on kyky erottaa hyvä ja paha. On huomattava, ettei etiikka anna niinkään valmiita vastauksia, vaan tarjoaa kaikille ajattelun ja pohtimisen välineitä. Moraaliteoreettisesta näkökulmasta velvollisuusetiikka korostaa velvollisuuksien noudattamista. Voimakas velvollisuudentunto määrittelee, miten tehtävät suoritetaan, ja millainen eetos ohjaa johtamistyötä käytännössä. Vastaavasti hyötyetiikassa seuraukset muodostavat moraaliopin perustan: mitä hyvää saadaan aikaan, miten asioita voidaan parantaa? Lisäksi hyve-etiikassa korostuvat hyveet ja eettiset arvot. Hyveellinen johtaja tarvitsee monia ominaisuuksia, kuten oikeamielisyyttä, harkintakykyä ja sovittelutaitoa. Johtamisen etiikka ylläpitää työyhteisöjen eettistä kulttuuria. Eettisesti kestävä johtamiskulttuuri perustuu toisaalta siihen, miten vahvistetaan hyviä käytäntöjä, ja toisaalta siihen, miten torjutaan eettisiä loukkauksia. Mielestäni eettinen kehitystyö on tärkeintä. Eettisellä johtamisella edistetään yhteisiä arvoja ja yhteistä hyvää kohti laajempaa eettisyyttä ja tuloksellisuutta. Eettiset arvot perustuvat ajatukseen siitä, mitä pidetään arvokkaana ja hyvänä. Politiikan, julkisen hallinnon, elinkeinoelämän sekä monien ammattien alueilla on omat eettiset arvojärjestelmät. Onko erityisiä arvoja, jotka antaisivat oikeaa suuntaa johtamiselle? Julkisyhteisöissä arvojen kärkiryhmään kuuluvat oikeudenmukaisuus, luottamus ja integriteetti. Kun noudatetaan oikeudentuntoa ja yleistä oikeuskäsitystä ollaan oikeudenmukaisia. Demokratian kehittäminen, kansalaisten oikeudet palveluihin ja yhteiskunnallinen vaikuttaminen ovat aina perimmiltään oikeudenmukaisuuskysymyksiä. Oikeudenmukaisuuden loukkaukset herättävät ihmisissä kaikkein voimakkaimmat reaktiot. Johtajilla on tässä omat haasteensa. Heidän tulee kohdella alaisiaan tasa-arvoisesti ja pitää kiinni sovituista säännöistä. Luottamuksessa on kyse siitä, että järjestelmään tai yksilöön joko luotetaan tai ei luoteta. Tästä on esimerkkejä. Poliittinen järjestelmä, johon kansa ei luota, ei ole uskottava eikä legitiimi, hyväksyttävä. Kun kansa menettää luottamuksensa hallitsijoihin ja valtaapitäviin piireihin, valtio

11 ja sen järjestelmät kaatuvat. Jos yrityksen tai viraston johtaja saa potkut, luottamus on horjunut tai loppunut kokonaan. Varsinainen eettinen pulma tulee vasta siitä, mikäli potkut annetaan ilman kunnollista syytä, tai syyt potkuihin ovat niin vakavat, että ne aiheuttavat oikeudellisia seuraamuksia ja rangaistusvaatimuksia. Integriteetti kuvaa rehellisyyttä ja lahjomattomuutta sekä riippumatonta toimintaa omien periaatteiden mukaan. Johtajan integriteettiä arvioidaan suhteessa omaan työyhteisöön ja ympäristöön. Merkittävä osa integriteetin loukkauksista tulee torjutuksi, mikäli kohtuutonta oman edun tavoittelua ja joskus ahneuttakin pystytään hillitsemään sekä pysymään erossa korruptiosta. Eettinen koodi on toimintaohje, joka ohjaa käyttäytymistä. Ohjeistukset koskevat usein sallitun ja kielletyn rajaa. Tarkemmin säännellään esimerkiksi eettisesti mutkikkaista kysymyksistä kuten esteellisyyden toteamisesta, intressiristiriitojen välttämisestä, lahjojen vastaanottamisesta ja hyväksyttävänä pidettävästä kestityksestä. Ainakin julkisen sektorin johtotehtävissä näitä kysymyksiä joudutaan jatkuvasti miettimään ja etsimään niihin ratkaisuja. Yksilön kohdalla kysymys on siitä, että hän sitoutuu noudattamaan organisaation arvoja ja ammattikohtaisia koodeja. Se on helpommin sanottu kuin tehty, koska virastossa tai yrityksessä saattaa olla useita arvojärjestelmiä ja koodistoja, jotka käytännössä ovat joskus ristiriidassa keskenään, eivätkä aina riittävästi ohjaa eettisesti monimutkaisia päätöstilanteita. Huono johtaminen on hyvän johtamisen kääntöpuoli. Huono johtaminen voi viitata joko siihen, että johdetaan väärin tai ei johdeta lainkaan. Kirjallisuudessa nostetaan esiin huonon johtamisen (mismanagement) ongelmia. Tällöin esitetään, että epäoleelliset rutiinisuoritukset peittävät alleen toimintakulttuurin, joka on vieraantunut todellisista haasteista. Tyydytään minimi- tai alisuorituksiin, eikä edes yritetä tehdä parasta. Koko organisaatio ajelehtii, kun johtaja reagoi asioihin ja ongelmiin jälkikäteen ja hitaasti. Huonon johtamisen kauhuskenaario on puolestaan se, että epäterveet toimintamallit ja rakenteet estävät lopulta aloitekyvyn koko henkilöstöltä. Työyhteisöön leviävät uhkailu ja pakottaminen. Räikeimmillään huono johtaminen sisältää väärinkäytöksiä ja muita korruption piirteitä. Eettisen johtajan ideaalityyppi nostetaan usein esiin etsittäessä eettisesti hyvän johtajan mallia. Koska ideaalimalli ei sellaisenaan esiinny reaalimaailmassa, on kysyttävä, mihin sitä tarvitaan? Ainakin siihen, että jokainen voi verrata ideaalityypin piirteitä todellisuuteen ja arvioida, mihin suuntaan eettiset käytännöt kehittyvät omalla kohdalla tai omassa työyhteisössä. Oheiset huomiot soveltuvat julkisen ja yksityisen sektorin esimiehiin ja johtajiin. Ensinnäkin: johtajan tulee näyttää hyvää esimerkkiä: Toimi itse niin kuin saarnaat. Toiseksi: ollakseen uskottava johtaja ei voi edellyttää muilta enempää kuin itseltään. Muutoin vaarana on tekopyhä asenne. Kolmanneksi: johtajalla kuuluuolla vahva ammatillinen eetos, johon sisältyvät ainakin yhteisen edun edistäminen ja toiminta lain mukaan. 11

12 Neljänneksi: johtajuuteen kuuluu nollatoleranssi suhteessa korruptioon. Johtajan henkilökohtainen integriteetti vahvistaa koko organisaation luotettavuutta. Viidenneksi: palkitessaan henkilöstöä hyvistä tuloksista, esimiehen on tiedostettava puolueettomuutensa ja kannettava vastuunsa epäsuotuisistakin päätöksistä. Ari Salminen Kirjoittaja on Vaasan yliopiston Julkisjohtamisen laitoksen professori Lähteet 12 Heiskanen, Erika & Jari Salo (2007). Eettinen johtaminen. Talentum. Helsinki. Juujärvi, Soile, Liisa Myyry & Kaija Pesso (2007). Eettinen herkkyys ammatillisessa toiminnassa. Helsinki: Tammi. Menzel, Donald C. (2007). Ethics Management for Public Administrators: Building Organizations of Integrity. London: M.E. Sharpe. Salminen, Ari (ed.) (2010). Ethical Governance : A Citizen Perspective. Publications of the University of Vaasa. Research Papers 294. Salminen Ari & Rinna Ikola-Norrbacka (2010). Trust, Good Governance and Unethical Actions in Finnish Public Administration. International Journal of Public Sector Management 23: 7, Salminen, Ari (2010). Julkisen johtamisen etiikka. Vaasan yliopiston opetusjulkaisuja 60. Salminen, Ari & Rinna Ikola-Norrbacka (2009). Kuullaanko meitä? Eettinen hallinto ja kansalaiset. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 288.

13 KULTTUURI SPESIFIOI ONGELMAT Katja Sirviö Vertailututkijalle universaalit ja spesifit piirteet ovat herkkupala, niissä kun on vertailun suola. Esimiehen toiminta on suurelta osin universaalia eli yleismaailmallista, mutta mitä lähemmäksi kulttuurisia eroja tullaan, sitä spesifimmeiltä myös esimiestyön käytännöt näyttävät. Esimiesten käyttäytymisessä kohdataan kaikkialla samat ongelmat kuten miten alainen kohdataan, miten häntä kunnioitetaan, mitä häneltä vaaditaan, mitä hänelle annetaan, professori Esa Hyyryläinen listaa. Spesifiksi ongelmat tulevat, kun kulttuurierot otetaan huomioon kunnolla. Esimerkiksi japanilaisessa kulttuurissa yksilön asema ei ole samanlainen kuin Amerikassa tai meillä. Siellä yksilö on kollektiivi osa, jota ei ehkä esimiestyössäkään juuri yksilönä mietitä. Korruptio on myös universaali ongelma kaikessa julkisessa toiminnassa, mutta sekin hakee eri kulttuureissa spesifejä muotoja. Eri kulttuurien vertailu kertoo, mitkä ovat korruption syyt. Miksi köyhissä maissa on enemmän korruptiota kuin rikkaissa, miksi se on köyhissä erilaista ja millaisia sävyeroja korruptiolla yleensä kulttuureittain on, Hyyryläinen luettelee. Korruptio kuulostaa kaukaiselta asialta tavallisen tallaajan näkökulmasta. Tutumpi eettinen ongelma voisi olla vaikkapa sukulaisten tai tuttujen suosiminen päätöksissä. Tottahan on se, että Suomessakin moni nuori jää ilman kesätyöpaikkaa, koska vanhemmat eivät tunne oikeita ihmisiä, Hyyryläinen toteaa. Se ei ole nepotismia kaikkien määritelmien mukaan, mutta ongelma on samansuuntainen. Laajaa tuttavapiiriä ja sosiaalista pääomaa pidetään yleisesti hyvänä asiana, mutta käytettäessä sitä hyväksi mennään Hyyryläisen mukaan helposti harmaalle alueelle. Se on monessa asiassa maan tapa, mutta onko se tuomittavaa? hän heittää. Suomalaisessa yhteiskunnassa on viime aikoina noussut esille monia etiikan kannalta ongelmallisia piirteitä. Nämä voivat aikaa myöten murentaa julkisen hallinnon ja viranhaltijoiden luottamusperustaa. Tämä on vaikea kysymys arvioitavaksi, ja todella vaikea toteen näytettäväksi. Siinä missä sosiaalisilla verkostoilla on sekä hyvä että paha puoli, korruptiosta on vaikea sanoa samaa. Ilmiö esiintyy vain negatiivisessa valossa. Toisaalta sillä tavalla korruptoituneen maan järjestelmä pysyy käynnissä. Toimisiko edes muuten, Hyyryläinen miettii. Johtamisen etiikan universaalit ja spesifit piirteet ovat siis pitkälti ympäröivän kulttuurin tuottamia. Näin ollen niillä on pitkä historia. 13

14 14 Täytyy muistaa, että esimerkiksi Afrikan maissa on ollut pitkä historia ennen omaksuttua länsimaisvaikutteista lainsäädäntöä ja moderneja organisaatioita. On ollut oma kulttuuri, heimot, kylät, ja valtavasti perinteitä. Ne ovat edelleen taustalla tuottamassa spesifististi afrikkalaisia piirteitä, Hyyryläinen muistuttaa. Samansuuntainen kulttuuritausta on ollut suomalaisillakin, enää se ei vain vaikuta meillä niin voimakkaana.

15 ETIIKAN UNIVERSAALIT JA SPESIFIT PIIRTEET Johtamisen etiikassa on kyse siitä, miten näkemykset hyvästä ja oikeasta ilmenevät tavoissa toimia johtajana. Käytännössä kyse on johtamisessa vältettävistä ja tavoiteltavista asioista. Korruptio kaikissa muodoissaan on vältettävien asioiden joukossa. Oman edun tavoittelu organisaation kustannuksella ei ole koskaan oikein. Esimerkiksi oikeudenmukaisuuden edistäminen on, joten siihen on johtamisessa puolestaan pyrittävä. Etiikka jäsentyy kilpaileviin teoreettisiin tulkintoihin, jotka näkevät etiikan eri tavoin. Usein nousee esille kolme tulkintaa, jotka ovat toimineet juurina näkemyksille etiikasta. Ne pätevät myös johtamisen etiikkaan, vaikkakaan käytännön neuvoiksi ne eivät taivu. Mitä teorioissa sanotaan yksilön etiikan ja moraalin piirteistä, on ajateltu pätevän yleisesti ihmisiin. Siksi ne edustavat universaalia näkemystä. Immanuel Kantin velvollisuusetiikan ytimessä on ihmisen sisältä kumpuava velvollisuudentunto. Etiikka on velvollisuuksien noudattamisen etiikkaa, jossa avainasemassa on ihmisen järki. Pohjalla on kategorisena imperatiivina tunnettu periaate, jossa yksilöitä kehotetaan toimimaan sellaisten periaatteiden mukaan, jotka voi nähdä muitakin koskevina yleisinä periaatteina. Tällöin on epäeettistä tavoitella sellaista, mitä ei muille sallisi. Jeremy Benthamin ja John Stuart Millin utilitarismiin perustuva seurausetiikka poikkeaa velvollisuusetiikasta siinä, että se korostaa toiminnan seurauksia. Utilitarismin tavoitteena on suurin mahdollinen hyöty suurimmalle mahdolliselle joukolle ihmisiä. Eettistä tämän ajatustavan mukaan on sellainen toiminta, jossa tällainen tavoite toteutuu. Aristoteleen kirjoituksiin perustuvassa hyve-etiikassa perustana ovat kasvatuksen myötä syntyvät luonteenpiirteet, hyveet, jotka ilmenevät haluna tehdä hyvää ilman pakkoa. Johtamisen osalta hyveet voivat löytyä esimerkiksi hyvän johtajan ominaisuuksien listauksista. Ongelmallisesti näissä on myös toisilleen vastakkaisia asioita. Harkitsevaisuus on esimerkiksi hyvä ominaisuus johtajalle, jos ei jopa johtajan hyve. Niin on ripeys virkatoimissakin, mikä kuitenkin saattaa syödä ajan, jonka hyvä harkinta edellyttäisi. Etiikan ja moraalin alueella on runsaasti vaihtelua henkilöstä toiseen, kulttuurista toiseen ja myös aikakaudesta toiseen. Se on tässä mielessä periaatteessa hyvä kohde vertailevalle tutkimukselle, joka havainnoi ja selittää eroja ja yhtäläisyyksiä. Vaihtelua etiikan alueella on niin runsaasti, että on perusteltua pohtia sitä, onko etiikassa edes kaikkialla samanlaisena ilmeneviä piirteitä? Vertailu edellyttää tällaisten olemassaoloa. Radikaali moraalinen relativismi olettaa, ettei eettisiä periaatteita ole mielekästä arvioida yli kulttuurirajojen. Jokaisella kulttuurilla on omat kulttuuriset sääntönsä ja norminsa, jotka eivät ole yhteismitallisia muiden kulttuurien kulttuuristen sääntöjen ja normien kanssa. Relativismi jakautuu osasuuntauksiin sen mukaan, miten tähän yhteismitattomuuteen suhtaudutaan. 15

16 16 Usein tämä yhdistyy mutkattomasti vaatimukseen kulttuuristen erityispiirteiden hyväksymisestä ja suvaitsevaisuudesta. Kannatan ilman muuta tällaista, mutta en rajattomasti, enkä taatusti poikkeuksetta pätevänä sääntönä. Relativisti, joka kieltää toisilta kulttuureilta mahdollisuuden toisten arvostelemiseen ja vaatii suvaitsevaisuutta, sortuu ainakin Juha Sihvolan mukaan omaan logiikkaansa. Vaatimus suvaitsevaisuuteen on universaaliksi muotoiltu eettinen suositus, joka sellaisena on moraalisen relativismin perusidean vastainen. Kulttuureille piti siinä sallittaman minkälaiset eettiset periaatteet hyvänsä. Tähän liittyvä ongelma ilmenee selkeimmin pohdittaessa suurimpia länsimaisen ja ei-länsimaisen kulttuurin välisiä näkemyseroja. Esimerkiksi kelpaa naisten asema. Suomalaisesta ja länsimaisesta näkemyksestä käsin on luonnollista ja perusteltua suhtautua eräiden kulttuurien näkemyksiin naisten asemasta erittäin kriittisesti. Mutta onko tällainen kritiikki kuitenkin samalla väistämättä osoitus siitä, että katsomme oman kulttuurimme käsityksen muodostavan yleispätevän kriteerin myös muiden kulttuurien arvioimisessa? Ulospääsytie on se, että omaksuu radikaalin moraalisen relativismin sijaan selvästi maltillisemman relativistisen näkökannan. Siihen kuuluu se, ettei hyväksy minkään kulttuurin eettisiä periaatteita vain siksi, ettei voi periaatteensa nojalla muuta tehdä. Etiikan alueella järjellekin on aina käyttöä, vaikka siihen on vaikea uskoa yhtä lujasti kuin Immanuel Kant. Jos oma järki sanoo, että joku on väärin, niin luultavasti järki on oikeassa. Kulttuurista, yksilöstä ja aikakaudesta riippumatta eettisiä ongelmia syntyy johtamisessa väistämättä. Nimenomaan ihminen näitä ongelmia tuottaa, eivätkä ihmiset ehkä sittenkään ole niin erilaisia kuin kulttuurinäkökulmasta käsin voi olettaa. Jonkinlainen korruptio riivaa kaikkia maailmankolkkia, eikä oikeudenmukaisuuden edistäminen ole taattua koskaan. Osa eettisistä ongelmista syntyy omien valintojemme kautta, osa pitkälti niistä riippumatta. Siteeraan tässä Juha Sihvolaa, joka ilmaisee tämän hyvin: Ihmiselle hyvä ja oikea on osittain elämäänsä hallitsevan, mutta osittain sattuman armoilla elävän olennon hyvää ja oikeaa. Siksi hyvän ja oikean tekeminen on vaikeaa. Mutta silti sitä on yritettävä. Johtamisessa kohdatut eettiset ongelmat ovat suurelta osin samoja kaikkialla, vaikka niissä kulttuurisia sävyeroja onkin. Esimerkiksi johtamisessa olennainen esimiesalais- suhde on kulttuurisesti vaihteleva ilmiö. Ei kokonaan, mutta ainakin osin. Sen puitteissa sorrutaan kaikkialla usein siihen, mistä Kant varottaa. Ihmistä ei kohdella päämääränä vaan välineenä. Tämä on merkittävä ja universaali johtamisen etiikan ongelma. Moni toimii kulttuuritaustastaan riippumatta johtajana tavalla, johon Friedrich Nietzchen suuren ihmisen ( Übermensch) inhorealistinen kuvaus sopii:..hän ei tahdo mitään osaaottavaa sydäntä, vaan palvelijoita, työkaluja; ollessaan tekemisissä ihmisten kanssa hän pyrkii aina saamaan nämä tekemään jotakin hänelle. (sitaatti teoksesta MacIntyre, Hyveiden jäljillä). Johtamisen etiikka ei ole universaalia, mutta siihen liittyy universaaleja piirteitä. Vertailuun on mahdollisuuksia yli kulttuurirajojen. Vertailu paljastaa, että päällisin puolin samanlainen voi silti olla erilaista. Myös päällisin puolin erilaisesta voi löytyä

17 huomattavia samanlaisuuksia. Artikkelin teema on siksi tärkeä maailmassa, jossa kulttuurit kohtaavat toisensa kiihtyvällä tahdilla myös organisaatioissa ja johtamisessa. Esa Hyyryläinen Kirjoittaja on Vaasan yliopiston julkisjohtamisen laitoksen professori Kirjallisuutta Hayman, Ronald (2004). Nietzchen äänet (suom. Hannu Sivenius), teoksessa Suuret filosofit, toim. Ray Monk & Frederic Raphael, s Helsinki, Otava. Salminen, Ari (2009). Julkisen johtamisen etiikka. Vaasa, Vaasan yliopiston julkaisuja, Opetusjulkaisuja 60, Hallintotiede 3. Sihvola, Juha (2004). Maailmankansalaisen etiikka. Helsinki, Otava. MacIntyre, Alasdair (2004). Hyveiden jäljillä (suom. Niko Noponen). Helsinki, Gaudeamus. Walker, Ralph (2004). Kant ja moraalilaki (suom. Heikki Eskelinen), teoksessa Suuret filosofit, toim. Ray Monk & Frederic Raphael, s Helsinki, Otava. 17

18 LUOTTAMUS TYÖYHTEISÖSSÄ MERKITSEE Työyhteisö vaikuttaa jopa työntekijän terveydentilaan Katja Sirviö 18 Nuorisotutkimus paljasti joku aika sitten, että nuoret arvostavat enemmän hyvää esimiestä kuin hyvää palkkaa. Rehellisyys sekä tasapuolisuus ovat ne eettiset aspektit, jotka nousevat säännöllisesti esiin. Omassa nuorisotutkimuksessani lukiolaisilta kysyttiin, millainen julkisjohtajan tulisi olla. Vastaus on rehellinen ja tehokas, yliopistonlehtori Kirsi Lähdesmäki kertoo. Rehellisyys mielletään suomalaiseksi perusarvoksi, on kunnia-asia olla rehellinen. Rehellisyys lähtee ehkä kasvatuksesta, ja toivottavasti se pysyy pinnalla. Tehokkuus puolestaan on nykypäivän toiminnan keskeinen vaatimus ja valtionhallinnon arvoksi nostettu. Esimerkiksi julkiset varat on käytettävä tehokkaasti, Lähdesmäki selittää. Tärkeitä esimiesarvoja ovat myös oikeudenmukaisuus ja luottamus. Lähdesmäki viittaa tutkimuksiin, joissa on todettu, että oikeudenmukaisella kohtelulla on vaikutus työhyvinvointiin sekä työntekijöiden terveyden tilaan. Oikeudenmukaisuus näkyy myös valtionhallinnon nykyisessä palkkausjärjestelmässä, jossa esimiehen rooliksi tuli arvioida työntekijöiden suoritusta ja pisteyttää se. Syntyi pelko siitä, että kohdellaanko alaisia oikeudenmukaisesti, vai vaikuttaako pärstäkerroin. Järjestelmän perusidea ja periaatteet on koettu hyviksi, mutta sillä on vaikea palkita hyvistä suorituksista, jos rahaa ei ole enempää käytettävissä, Lähdesmäki kertoo, ja muistuttaa kannustavan esimiestyön ja kehityskeskustelujen merkityksestä. Luottamus merkitsee työyhteisössä paljon: miten esimies luottaa alaisiin tai alaiset esimieheen, miten luottamus työnantajaa kohtaan rakennetaan, Lähdesmäki luettelee. Eettisestä esimiestyöstä ei ole vastuu vain esimiehellä. Lähdesmäen mukaan myös alaisilla täytyy olla tahto tulla kohdelluksi hyvin. On vaikea sanoa, mitä on alaisten etiikka. Heidän kohdallaan puhutaan alaistaidoista, Lähdesmäki selventää. Hyvän ja eettisenkään johtajan ei ole helppo toimia organisaatiossa, jossa työntekijät ovat mahdottomia. Hyviin alaistaitoihin kuuluu taito antaa kehitysehdotuksia yhteisiin ongelmiin. Lähdesmäki huomauttaa kuitenkin, että mahdollisuuden tähän on esimerkillään luonut esimies. Esimies luo sen ilmapiirin, jossa asiat hoituvat sujuvasti ja ongelmista voidaan keskustella avoimesti, eikä kenenkään tarvitse pelätä leimautuvansa hankalaksi. Eettistä käyttäytymistä ei voi siis odottaa vain esimieheltä, vaan sekä esimiehen että alaisen eettisyys kulkee käsikädessä. Yhteistyössä rehellinen ote onkin paikallaan. Hyväksi eettiseksi esimieheksi voi Lähdesmäen mukaan kuitenkin oppia.

19 Työssä voi kehittyä, ja kannattaakin. Voi nöyrällä asenteella tutkia itseään, etsiä tietoa ja kuunnella palautetta. Lähdesmäki itse vetää jopa yliopistossa kurssia, jossa puututaan hyvään eettiseen esimiestyöhön. Toivottavasti nuoret vievät eettistä toimintaa eteenpäin, Lähdesmäki toteaa. 19

20 HYVÄN TAHDON TAIDETTA 20 Millaista esimiestä työntekijät arvostavat? Ihanne-esimiehen ominaisuuksiksi kuulee useimmiten lueteltavan: reilu, tasapuolinen, oikeudenmukainen, luotettava ja sanojensa mittainen. Yhdellä sanalla tiivistäen: eettinen. Eettinen johtajuus on hyvän tahdon taidetta. Se on ajattelun ja toiminnan tapa, jota tarvitaan johtamistyön sisällöksi. Sitä ei ole tarkoitettu seinälle kehyksiin tai korulauseiksi vuosikertomukseen. Hienoimmatkaan julistukset eivät auta, jos ne eivät johda mihinkään. Esimiestyö on vaativaa ihmissuhdetyötä. Kirjoitukseni otsikkona on esimiestyön etiikka. Esimiestyössä on kyse johtamisesta, jolloin siihen voidaan soveltaa johtamisen etiikkaa. Tarkastelen, mitä on eettinen johtajuus esimiestyössä. Työnantajan edustajana esimiehellä on tiettyjä velvollisuuksia työntekijöitä kohtaan. Esimiehen tehtäviin kuuluu työn johtaminen ja valvominen. Työntekijöiden opastus ja perehdyttäminen, työntekijöiden osaamisen varmistaminen, työyhteisön sosiaalisen toimivuuden ja turvallisten työmenetelmien valvonta ovat esimiehen vastuulla. Eettinen johtaja huolehtii siitä, että työ on mielekästä; organisaation arvot ja perustehtävä ovat kaikkien tiedossa, ja tekemiseen on riittävät resurssit. Työntekijöitä on kohdeltava oikeudenmukaisesti ja tasa-arvoisesti. Eettisyys on välittämistä. Mielestäni ratkaiseva askel eettisessä esimiestyössä on se, että esimiestehtävässä toimiva on kiinnostunut omasta esimiesroolistaan ja toimii siinä vastuullisesti. Mikään työyhteisö ei ole ristiriidaton, eikä esimies voi ummistaa silmiään konfliktitilanteissa. Eettisen johtajuuden periaatteet punnitaan etenkin työyhteisön muutos- ja ristiriitatilanteissa. Eettistä johtajuutta voidaan tarkastella motiivien, seurausten ja keinojen näkökulmista. Ensinnäkin, mitkä ovat esimiehen motiivit tehtäviensä ja vastuidensa hoitamisessa? Motivoiko esimiestehtävässä ihmisten tukeminen ja työyhteisön yhteisen hyvän saavuttaminen, vaiko tehtävän suomat henkilökohtaiset edut? Toiseksi, millaisia seurauksia esimiehen teoilla on? Oikeana pidetään sitä, että seurauksia arvioidaan kaikkien niiden osapuolten kannalta, joihin toiminta kohdistuu. Eettinen esimies tarkastelee päätöstensä ja toimintansa vaikutuksia monesta näkökulmasta. Niille osapuolille, joita seuraukset koskevat, tulee antaa mahdollisuus tuoda esille oma käsitys asiasta. Esimies voi myös pohtia, millaisia jälkiä hän jättää. Kolmanneksi, mitkä ovat hyväksyttäviä vaikuttamisen keinoja johtajuudessa? Johdettavien vapaaehtoista suostumusta pidetään parempana kuin pakottamista, samoin avoimuutta salailun sijasta. Eettinen johtajuus on inhimillistä tulosten tekemistä, muiden kunnioittamista ja palvelemista. Työntekijöiden kokemukset oikeudenmukaisesta kohtelusta ovat yhteydessä hyvinvointiin ja tehokkuuteen. Uskotaan, että eettisesti johdetut työntekijät ovat tyytyväisempiä johtajaansa, sitoutuvat työhön paremmin ja uskaltavat raportoida kokemistaan ongelmista johdolle. Eettiset esimiehet johtavat esimerkillä. He toimivat roolimalleina ja samaistumisen kohteina organisaation jäsenille. Esimiehen oma asenne ja toiminta esimerkiksi muutostilanteessa vaikuttaa siihen, miten työyhteisö hyväksyy muutoksen ja sopeu-

21 tuu uuteen tilanteeseen. Jos esimies itse äänekkäästi vastustaa muutosta, voiko hän silloin uskottavasti vakuuttaa alaisensa muutoksen tarpeellisuudesta? Työyhteisön eettinen uskottavuus nojaa johdon osoittamaan eettisyyteen. Avointa vuorovaikutusta ja rakentavaa keskusteluilmapiiriä sanoissaan alaisilleen korostava, mutta asioita salaileva ja ylhäältä alaspäin tiedottava esimies tuskin herättää luottamusta työyhteisössään. Esimies ei ole uskottava jos hänen puheensa ja tekonsa eivät kohtaa. Hyveellinen esimies rohkenee toimimaan vakaumuksensa mukaan. Eettistä käyttäytymistä voi kehittää käymällä säännöllistä keskustelua arvoista ja pelisäännöistä työyhteisössä. Esimerkillä johtaminen on myös itsensä likoon laittamista. Se edellyttää esimieheltä aitoa kiinnostusta, motivaatiota ja sitoutumista omaan johtamistehtäväänsä ja työyhteisön asioihin. Esimerkillä johtaminen ei tarkoita sitä, että esimiehen pitäisi olla virheetön, kaikkivoipa tai kaikkitietävä. Totuudelle avoin johtaja kykenee näkemään omat puutteensa ja myöntämään virheensä. Virheistä tulee oppia, ja aina on mahdollisuuksia kehittyä. Innostuminen työhön ja sitoutuminen oman ammattitaitonsa kehittämiseen voivat olla esimiehen omalla esimerkillään näyttämä malli alaisilleen. Suoraselkäistä ja rehellistä johtajaa arvostetaan. Esimiehen moraalinen selkäranka ei taivu vaikeidenkaan päätösten äärellä, vaan hän rohkenee pitämään kiinni periaatteistaan ja lupauksistaan. Vastuulliseen esimiestoimintaan kuuluvat myös ne päätökset, jotka eivät ole mieluisia tai kaikkia miellyttäviä. On kuitenkin eettisesti oikeampaa kertoa ikävät asiat rehellisesti kuin antaa toisten ymmärtää jotain, mikä ei ole totta. Rehellinen ihminen voi vaatia muiltakin rehellisyyttä. Rehellisyys tarkoittaa avoimuutta, totuudessa pysymistä ja tosiasioiden huomioonottamista. Esimies voi työyhteisössään edistää vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuutta, mikä viestii työntekijöille, että heistä välitetään, ja että he ovat tärkeitä ja arvokkaita. Oikeudenmukaisuus vuorovaikutuksessa toteutuu, kun työntekijöillä on mahdollisuus tuoda julki omat näkemyksensä, ja heitä kuunnellaan työyhteisönsä kehittämisessä. Esimies pystyy perustelemaan tekemänsä päätökset, ja päätöksenteon periaatteet ovat avoimia, julkisia ja läpinäkyviä. Virheelliset päätökset korjataan. Ihmisiä kohdellaan tasapuolisesti ja johdonmukaisesti, periaatteet ja säännöt pätevät kaikkiin. Työntekijöille oikeudenmukaisen kohtelun osoitin on siinä, miten reilusti ja tasapuolisesti esimies kohtelee heitä esimerkiksi työvuorojen ja lomien järjestämisessä, palkkioiden jaossa ja koulutusmahdollisuuksien tarjoamisessa. Kokemus oikeudenmukaisesta kohtelusta vahvistaa työntekijöiden luottamusta työnantajaansa kohtaan. Eettinen esimies rakentaa luottamusta yhteisössään. Luottamus lisää työntekijöiden halua kehittää työtään ja tahtoa ponnistella yhteisen päämäärän hyväksi. Luottamusta rakennetaan keskustelemalla organisaation arvoista, luomalla yhteistä ymmärrystä, pyrkimällä johdonmukaisuuteen ja lupausten pitämiseen. Äskettäin uutisoitiin nuorten arvostavan hyvää esimiestä enemmän kuin korkeaa palkkaa. Hyvä esimies on reilu, tasapuolinen ja keskusteleva. Omassa nuorisotutkimuksessani julkisen sektorin johtajalta pitää nuorten mielestä löytyä kykyä olla rehellinen ja tehokas. Nuoret odottavat esimieheltä säännöllistä palautetta ja tukea oman uran kehitykseen. Työyhteisön eettisyys ei ole pelkästään esimiehen tekojen varassa. Nykyään puhutaan alaistaidoista 21